Alianzas Multiactor para la Cooperación al Desarrollo Rafael Zamora Riesco

Universidad Politécnica de Madrid
Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales
Dto. de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística
TRABAJO FIN DE MÁSTER
Alianzas Multiactor para la
Cooperación al Desarrollo:
análisis de casos y
del modelo itdUPM.
Autor: Rafael Zamora Riesco
Tutor: Carlos Mataix Aldeanueva
Septiembre de 2017
Madrid

Alianzas Multiactor para la Cooperación al Desarrollo
Rafael Zamora Riesco 3
Índice general
Índice de diagramas, figuras y recursos gráficos .......................................................................... 6
Resumen ejecutivo ........................................................................................................................ 8
Motivación y objetivos................................................................................................................ 13
Metodología, planificación y estructura del trabajo.................................................................... 15
Bloque 1: Contexto ..................................................................................................................... 21
1.1 Objetivos de Desarrollo Sostenible................................................................................... 22
1.1.1 Agenda de Desarrollo: evolución histórica. ............................................................... 22
1.1.2 La Agenda 2030. ................................................................................................. 25
1.1.3 ODS: transparencia y seguimiento...................................................................... 27
1.1.4 Visión Integral............................................................................................................ 27
1.1.5 Críticas a los ODS...................................................................................................... 28
1.1.6 Progreso: una llamada de atención............................................................................. 29
1.2 El papel de la Universidad en la Agenda Post 2015.......................................................... 31
1.2.1 Concepto de Desarrollo y Sostenibilidad................................................................... 31
1.2.2 Universidad como espacio demostrador..................................................................... 32
1.2.3 Participación y colaboración. ..................................................................................... 33
1.2.4 Innovación y Tecnología............................................................................................ 34
1.3 Alianzas multi-actor.......................................................................................................... 36
1.3.1 Qué son las alianzas multi-actor y cuál es su relevancia en la Agenda del Desarrollo.
............................................................................................................................................. 36
1.3.2 Potenciales y riesgos. ................................................................................................. 37
1.3.3 Diseño y gestión de alianzas. ..................................................................................... 38
1.3.4 Problemas enmarañados (wicked problems).............................................................. 40
1.3.5 Ciclo de creación de una alianza. ............................................................................... 41
1.3.6 Papel de broker (intermediario o facilitador) ............................................................. 42
1.3.7 Retos y tendencias...................................................................................................... 43
Bloque 2: El caso del itdUPM..................................................................................................... 44
2.1 Historia y motivación........................................................................................................ 45
2.1.1 Misión y visión........................................................................................................... 45
2.1.2 Historia....................................................................................................................... 46
2.2 Modelo .............................................................................................................................. 49
2.2.1 Concepción formal ..................................................................................................... 49
2.2.2 Contexto ..................................................................................................................... 50
2.2.3 Fundamentos .............................................................................................................. 52

Índice general
4 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM)
2.2.4 El espacio. .................................................................................................................. 55
2.3 El itdUPM como espacio para alianzas............................................................................. 57
Bloque 3: Casos de Alianzas....................................................................................................... 59
3.1 Alianza Shire..................................................................................................................... 60
3.1.1 Contexto y pertinencia. .............................................................................................. 60
3.1.2 Estructura y modelo. .................................................................................................. 62
3.1.3 Modelo de servicios. .................................................................................................. 63
3.1.4 Proyecto piloto. .......................................................................................................... 63
3.1.5 Resultados .................................................................................................................. 64
3.2 Mercados inclusivos de saneamiento en Bolivia............................................................... 65
3.2.1 Contexto ..................................................................................................................... 65
3.2.2 Modelo ....................................................................................................................... 66
3.3.3 Modelo de promoción del BES. ................................................................................. 67
3.3 Adapta Sertão.................................................................................................................... 70
3.3.1 Contexto ..................................................................................................................... 70
3.3.2 Evolución histórica..................................................................................................... 70
3.3.3 MAIS.......................................................................................................................... 71
3.3.4 Resultados .................................................................................................................. 73
Bloque 4: Análisis de los casos................................................................................................... 74
4.1 Aspectos innovadores........................................................................................................ 75
4.1.1 Innovaciones en producto o servicio.......................................................................... 75
4.1.2 Innovaciones en proceso. ........................................................................................... 76
4.1.3 Innovaciones en la posición. ...................................................................................... 77
4.1.4 Innovaciones en paradigma........................................................................................ 77
4.2 Sostenibilidad de los modelos........................................................................................... 80
4.2.1 Sostenibilidad económica y social. ............................................................................ 80
4.2.2 Sostenibilidad medioambiental. ................................................................................. 82
4.3 Escalabilidad de los modelos ............................................................................................ 84
Bloque 5: El caso de Techo......................................................................................................... 86
5.1 Techo: historia y modelo de trabajo.................................................................................. 87
5.1.1 Techo como organización. ......................................................................................... 87
5.1.2 Objetivos .................................................................................................................... 88
5.1.3 Misión, visión, propósitos y valores........................................................................... 89
5.1.2 Modelo de trabajo....................................................................................................... 90
5.2 Transformación del modelo de trabajo.............................................................................. 94
5.2.1 Factores que han permitido la transformación. .......................................................... 94

5.2.2 Resultado: una propuesta de trabajo orientada a la acción......................................... 95
Bloque 6: Conclusiones............................................................................................................... 98
6.1 Conclusiones generales ..................................................................................................... 99
6.2 Recomendaciones para Techo......................................................................................... 103
Bibliografía ............................................................................................................................... 107

Índice general
Índice de diagramas, figuras y recursos
gráficos
Figura 0.1: Recepción miembros NERCITA. 16
Figura 0.2: Realización de entrevistas semiestructuradas en la comunidad de Guarany 18
Figura 0.3: Proceso de construcción de viviendas emergenciales en Gênesis 18
Figura 0.4: Cronograma del trabajo 20
Figura 1.1: ODM. 23
Figura 1.2: Infográfico sobre el resultado obtenido en 2015 para la meta 2ª 24
Figura 1.3: Cuadro resumen de la evolución histórica hasta los ODS. 24
Figura 1.4: ODS. 26
Figura 1.5: Elementos esenciales de los ODS. 26
Figura 1.6: Interrelaciones entre los ODS en base a sus respectivas metas. 28
Figura 1.7: Representación del avance en el logro de los ODS. 29
Figura 1.8: Representación simplificada de la evolución en visiones, retóricas y enfoques
relacionados con el Desarrollo y la Sostenibilidad. 32
Figura 1.9: Cuadro resumen del papel de la universidad en la Agenda Post-2015 35
Figura 1.10: Potenciales y riesgos de las Alianzas Multiactor 38
Figura 1.11: Consideraciones de diseño y gestión de alianzas 39
Figura 1.12: Wicked problems 40
Figura 1.13: Ciclo de la alianza 41
Figura 1.14: Rol de facilitador 42
Figura 2.1: Primera fase: bottom-up 46
Figura 2.2: Segunda fase: top down 47
Figura 2.3: Tercera fase: configuración en red 47
Figura 2.4: Amenazas y oportunidades presentes en el contexto en el que nace el itdUPM 52
Figura 2.5: Organización de la red interna del itdUPM 53
Figura 2.6: Red en torno al itdUPM 53
Figura 2.7: Concepto, modelo y espacio del itdUPM:. De lo conceptual a lo físico 56
Figura 2.8: ItdUPM como espacio para las alianzas 58
Figura 3.1: Creación de la Alianza Shire 61
Figura 3.2: Actores de la Alianza Shire y entidades colaboradoras 62
Figura 3.3: Algunos resultados de la Alianza Shire 64
Figura 3.4: Modelo de WFP para la alianza por el saneamiento 67
Figura 3.5: Algunos resultados de la alianza por el saneamiento en Bolivia 69
Figura 3.6: Modelo Adapta Sertão 72
Figura 4.1: Innovaciones de los casos. 79
Figura 4.2: Factores para la sostenibilidad de los modelos 83
Figura 4.3: Factores para la escalabilidad de los modelos 85

Figura 5.1: Actividad de Techo en el mundo 87
Figura 5.2: Primer objetivo estratégico 88
Figura 5.3: Segundo objetivo estratégico 89
Figura 5.4: Tercer objetivo estratégico 89
Figura 5.5: Modelo de trabajo 91
Figura 5.6: Construcción de casa de emergencia en Itatiaia, SP. 92
Figura 5.7: Cultura, estructura y modelo de Techo. 97
Figura 6.1: Alianza local por la habitabilidad básica. Fuente: Elaboración propia 106

Resumen ejecutivo
Resumen ejecutivo
En el contexto de una realidad cambiante e interconectada, durante los últimos años se
ha comenzando a adoptar una visión más amplia e integral tanto de los desafíos a los
que se enfrenta la humanidad -de índole social, económica y medioambiental- como de
las estrategias para la articulación de las respuestas ante dichos desafíos
Simultáneamente, se ha registrado un notable progreso en el campo del Desarrollo
Humano y la Sostenibilidad, dando lugar a reformas y transformaciones en posiciones,
paradigmas y modelos, al reconocer el carácter complejo y correlacionado de estos
desafíos.
Sin embargo, si bien se conocen, con mucho mayor detalle, tanto la naturaleza de las
problemáticas como las características que definen las respuestas a implementar, aun no
resulta clara la hoja de ruta, es decir, las soluciones concretas que deben componer
dicha respuesta.
Las Alianzas Multiactor se están erigiendo como una de las estrategias clave para la
implementación de estas respuestas.
Este trabajo tiene como objetivo principal el de concretar y sintetizar los elementos y
fundamentos esenciales para el buen funcionamiento y, en definitiva, el éxito, de este
tipo de estructuras en el contexto del Desarrollo.
En concreto, el trabajo se centra en aspectos relacionados con la estrategia, gestión
interna (gobernanza), gestión de relaciones, sostenibilidad financiera, innovación,
gestión del conocimiento y expansión (escalabilidad) de dichas estructuras. Se ha
prestado especial atención a los aspectos anteriormente mencionados, puesto que se
persigue que el enfoque adoptado se corresponda con un análisis estructural y
organizativo de este tipo de alianzas, motivado por la naturaleza del máster que curso:
Máster en Ingeniería de Organización.
Para ello, se han llevado a cabo una serie de subtrabajos que tienen su inicio en
septiembre de 2016 y finalizan en septiembre del presente año, 2017.
En primer lugar se ha realizado una revisión del contexto en el que se enmarcan las
Alianzas Multiactor: estudio del estado del arte a través de artículos, informes,
publicaciones, conferencias y otros materiales documentales.
Esta primera fase, se corresponde con el inicio de mi inmersión en la dinámica de
trabajo del itdUPM84
, el cual me posibilitó una primera introducción al contexto de la
Cooperación al Desarrollo desde la óptica de un centro de investigación e innovación y
me brindó la oportunidad de entrar en contacto con otros miembros de la comunidad
universitaria y diversos profesionales, cuyas ideas, visiones e iniciativas contribuyeron a
que adquiriese una perspectiva amplia, plural e integral del contexto en que se
enmarcaría mi trabajo.
MotivaciónObjetivosPlanificación

En segundo lugar, se combina dicha revisión bibliográfica de carácter exploratorio con
un proceso de índole analítica a través del cual se busca entender y sintetizar los
principios de gobernanza y funcionamiento del itdUPM como un espacio para alianzas a
todos los niveles.
Esta segunda fase se corresponde con una participación activa de los procesos del centro
(participación en talleres, comidas, encuentros, presentaciones, eventos y reuniones,
colaboración en recepción de personas e instituciones, búsqueda de información y
redacción de artículos y publicaciones como miembro activo de una de las comisiones
del centro).
En tercer lugar, se seleccionan y analizan comparativamente una serie de casos que
ejemplifican distintas estrategias de implementación en cuanto a diseño y gestión de
alianzas.
Esta tercera fase se corresponde con mi último periodo en el itdUPM (que me permite
conocer el caso de la Alianza Shire44
y el trabajo realizado desde el itdUPM en el
análisis del caso de negocios inclusivos de Saneamiento en Bolivia60
) y la primera parte
de mi intercambio académico en la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ),
Brasil (que me permite conocer el caso de Adapta Sertão69
, en el que la UFRJ participa
de manera activa).
Finalmente, se extraen una serie de conclusiones de los casos analizados, se estudia un
caso de Cooperación al Desarrollo en el que aún no se han implementado Alianzas
Multiactor y se busca generar ciertas propuestas para la realización de un potencial
proyecto piloto. Esta última fase del trabajo se corresponde con la segunda parte de mi
intercambio académico en la UFRJ. Es en esta etapa que conozco la actividad de la
organización TECHO77
y paso a formar parte de la misma, como voluntario fijo en su
sede de Río de Janeiro participando en varios encuentros, jornadas, eventos y proyectos.
Estas fases han dado lugar al presente documento, dividido en 6 bloques.
El primer bloque es de carácter introductorio. En él se describe el contexto actual del
Desarrollo Sostenible y el papel de la universidad en dicho contexto y se plantea la base
teórica en cuanto a alianzas multiactor, que sirve de referencia para el resto del trabajo.
Los bloques dos, tres y cuatro, son de carácter analítico-descriptivo. En el bloque dos se
analiza el modelo del itdUPM y su posicionamiento como espacio para alianzas.
En los bloques tres y cuatro se describen y analizan tres casos de alianzas en el contexto
del Desarrollo. La primera de ellas, Alianza Shire, se trata de una alianza facilitada por
el itdUPM que se centra en la provisión de energía –un servicio básico- en un contexto
humanitario como es el de los campos de personas refugiadas en Etiopía.
La segunda, es también una alianza para la provisión de un servicio básico en Bolivia, el
saneamiento, con un enfoque de mercado y de cadena de valor. El tercer caso, se trata
de una alianza con foco en la resiliencia de una región del Semiárido de Brasil.
PlanificaciónEstructura

Resumen ejecutivo
Los bloques cinco y seis son de carácter analítico-propositivo. En el bloque cinco se
analiza la organización Techo y se pone de manifiesto la evolución de su modelo de
trabajo.
En el sexto y último bloque se sintetizan las conclusiones extraídas de los casos
analizados y se elabora una serie de propuestas para el desarrollo de una alianza piloto
con Techo como facilitador.
En concreto, en el bloque 1, se analiza en primer lugar, la evolución de la Agenda del
Desarrollo pasando por hitos importantes, como la fundación de la ONU, la declaración
del Derecho al Desarrollo o la adopción de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
hasta llegar a la actual Agenda de Desarrollo Sostenible, caracterizada por una visión
integral y comprehensiva de los desafíos del Desarrollo.
Para ello, se estudian y sintetizan informes y declaraciones oficiales, mecanismos de
transparencia y seguimiento, así como voces críticas y las primeras memorias de
progreso en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
En segundo lugar, se estudia y discute el papel de la Universidad en la Agenda Post
2015, como precursora de una mudanza en la concepción del Desarrollo, por un lado, y
como espacio de encuentro para la participación y colaboración de múltiples actores, la
innovación y la experimentación y demostración de soluciones, por otro.
En tercer y último lugar, se analizan y recopilan los principios sobre los que se sustenta
la configuración de Alianza Multiactor, en cuanto a su diseño, gestión y ciclo de
funcionamiento. Se examina, asimismo, el papel de broker o facilitador, se expone el
concepto de problema enmarañado y se señalan riesgos, potenciales y tendencias en el
campo de las alianzas.
En el bloque 2, se analiza el caso del itdUPM. Para ello, en primer lugar se revisa la
historia hasta la constitución del centro. En segundo lugar se descomponen los factores
del contexto tanto cercano como global en el que se constituye el centro y que
influencian positiva o negativamente en su desarrollo y consolidación.
En tercer lugar, se estudian los componentes principales que configuran el modelo del
centro, tanto a nivel conceptual, como estructural, estratégico y metodológico, hasta
llegar a la dimensión física que se materializa en el propio edificio que hace las veces de
sede del centro y alberga a su equipo técnico.
Es precisamente esa combinación de factores -su carácter abierto, transparente e
interdisciplinar, su estructura horizontal en forma de red y su modelo basado en la co-
creación, la colaboración y la innovación social de base tecnológica- lo que lo
convierten en un espacio idóneo para las alianzas, tal y como se expone en el último
apartado de este bloque.
En el bloque 3, se estudian 3 casos de alianzas atendiendo a su estructura, modelo y las
características de los proyectos piloto desarrollados por las mismas. En primer lugar se
expone el caso de la Alianza Shire, que nace con el objetivo de mejorar el acceso y la
calidad de los servicios energéticos para la población en los campos de refugiados.
EstructuraBloque1:ContextoBloque2:itdUPM

La alianza, conformada por 3 empresas privadas, una agencia gubernamental, una
organización multilateral, una ONG y el itdUPM como facilitador y promotor de la
alianza, pone en práctica un proyecto piloto en la región de Shire, Etiopia, obteniendo
excelentes resultados.
En segundo lugar, se expone el caso de la alianza por el saneamiento en Bolivia,
promovida por la organización no gubernamental WFP58
. En este caso, se introduce el
Baño Ecológico Seco (BES) en las zonas periurbanas de grandes municipios de Bolivia
como alternativa a soluciones de saneamiento convencional a través de la creación de
un concepto integral de higiene doméstica, la promoción de innovaciones tecnológicas,
la promoción de negocios inclusivos, la generación de demanda, la creación de
mecanismos de financiación y la articulación de múltiples actores, asumiendo WFP un
rol de facilitador y promotor en el seno de la red instituida59
Por último, se expone el caso de Adapta Sertão69
: una alianza que actúa en la región del
Semiárido Brasileño buscando viabilizar estrategias y tecnologías sociales para la
adaptación y mejora de la resiliencia de la agricultura familiar.
En el bloque 4, se destilan una serie de factores clave de los casos analizados en la
sección anterior. Para ello se realiza un análisis de aspectos innovadores y de factores
que posibilitan la sostenibilidad y la escalabilidad de los modelos propuestos en cada
caso.
En el análisis de los aspectos innovadores, se realiza una clasificación en base al modelo
4P de la innovación.
Así, se detectan innovaciones referentes a productos y servicios relacionadas con la
introducción de tecnologías, soluciones, herramientas, diseños y oportunidades de
negocio. En cuanto a procesos, se detectan innovaciones en el modelo de gestión y
servicio de las alianzas, el proceso de promoción de la demanda o el de apoyo a
emprendedores, entre otros.
En cuanto a innovaciones en posición, estas se centran principalmente en el
reconocimiento de los miembros de las comunidades como actores activos en el cambio.
Por último, en cada caso se dan innovaciones en paradigmas relacionadas con cada
campo específico (acceso a energía en el contexto humanitario, acceso a saneamiento,
desarrollo agro-ganadero local y resiliencia).
En lo referente a los análisis de los factores que promueven y potencian la
sostenibilidad, estos se centran en factores sociales –relaciones con actores,
aceptabilidad de las soluciones…-, económicos –enfoque de cadena de valor,
sostenibilidad operativa…- y medioambientales.
Por último, en lo referente al análisis de los factores relativos a la expansión y
escalabilidad de los modelos que promueven la replicabilidad de los modelos y/o su
institucionalización, estos varían considerablemente en función del caso, si bien
coinciden en promover una buena relación una gran diversidad de actores.
Bloque3:CasosdealianzasBloque4:Análisisdeloscasos

Resumen ejecutivo
En el bloque 5, se describe el caso de Techo: una organización no gubernamental
internacional que trabaja, por medio de la participación e implicación comunitaria y de
jóvenes voluntarios, en comunidades vulnerables y asentamientos informales de
América Latina, en defensa de los derechos humanos y con el objetivo del Desarrollo
Humano81
Tras introducir el modelo de trabajo de la organización, se señalan los factores que han
permitido la evolución de dicho modelo de trabajo y la propuesta a la que dicha
evolución ha dado lugar.
Dicha propuesta basada en el impacto y que goza de una importante legitimidad y
aceptación social e institucional, se basa en tres elementos que se influencian y
retroalimentan: una estructura orgánica, adaptable, horizontal y descentralizada, una
cultura basada en el propósito y la diversidad, neutral y proactiva, y un modelo basado
en el trabajo en red, la innovación y el liderazgo distribuido que ofrece un creciente
protagonismo a las comunidades en las la organización actúa.
En el bloque 6, se compilan y sintetizan las conclusiones que se extraen de los
apartados anteriores de este trabajo, en referencia al diseño y gestión de Alianzas
Multiactor.
Tanto en el proceso de análisis y generación de conclusiones, como en su formulación,
se aspira a sintetizar aprendizajes que sean aplicables a otras alianzas que operen en
contextos variados, si bien estas recomendaciones estén sujetas a la pertinente
adaptación a las particularidades y especificidades de problema enmarañado y el
escenario que se presente en cada caso.
Estas conclusiones y recomendaciones se emiten siguiendo el ciclo de la alianza. En el
planteamiento, se exponen las situaciones en las que es conveniente la creación de una
alianza, así como sus riesgos y potenciales. En el diseño, se señalan los elementos clave
en cuanto a actores, contexto, procesos y estructura.
En la gestión, se apunta a factores clave como son la innovación y el rol de facilitador.
Además se emiten ciertas recomendaciones en cuanto a la implementación, la gestión
del conocimiento y la expansión.
En la segunda parte de este bloque se emiten ciertas recomendaciones para la creación
de una alianza de carácter experimental y con proyección local, para la operación de
Techo. Esta alianza tratará de involucrar a todos los actores clave en terreno, adoptando
un enfoque de cadena de valor en la provisión de la habitabilidad básica. Para ello, se
promoverán y apoyarán emprendimientos y negocios inclusivos. También se trabajará
en los mecanismos de financiación y en la promoción de la demanda y la aceptabilidad
de las soluciones. Se reconocerá a los miembros de la comunidad como usuarios,
consumidores, emprendedores y productores.
Bloque5:TechoBloque6:Conclusiones

Motivación y objetivos
El panorama sobre el que se ha erigido el pasado concepto de Desarrollo, las teorías que
lo sustentan y las anteriores estrategias trazadas para hacer frente a los desafíos que
conlleva, se corresponden en muy poco con la realidad actual.
En los últimos años se ha registrado un notable progreso en el campo del Desarrollo
Humano y la Sostenibilidad, dando lugar a reformas y transformaciones en posiciones,
paradigmas y modelos.
Primero en las esferas académicas y sociales y más tarde a nivel institucional, público y
privado, se adoptan visiones más amplias e integrales tanto de los desafíos a los que se
enfrenta la humanidad, de índole social, económica y medioambiental, como de las
estrategias en la articulación de las respuestas ante dichos desafíos.
Sin embargo, tal y como apunta José Antonio Alonso, catedrático de Economía
Aplicada de la UCM con una reconocida trayectoria en el ámbito de la Cooperación al
Desarrollo, “tenemos la palabra que define la respuesta que tenemos que dar. Sin
embargo, no tenemos nada detrás de esa palabra. Esa palabra es la sostenibilidad.”20
Entonces, la situación es la siguiente: se ha reconocido la complejidad de los problemas
que asolan al mundo y las personas que lo habitan, así como su interconexión y la
corresponsabilidad que todos tenemos en su resolución.
Sabemos que la respuesta es la Sostenibilidad pero, ¿de qué forma se aterrizará dicho
concepto?, o, dicho de otra forma, ¿cómo hemos de actuar y qué forma van a adquirir
esas soluciones?
José Antonio Alonso, en su discurso de “Perspectivas ante la aprobación de la Agenda
Post-2015” citado anteriormente20
, afirma que “no tenemos nada detrás de esa
palabra”, apuntando a que hemos de trabajar en mecanismos para viabilizar, poner en
práctica y pasar a la acción.
En este sentido, están apareciendo algunas respuestas que están probando ser realmente
prometedoras.
Tanto a nivel académico, como por parte de distintas instituciones y organismos
internacionales, se está comenzando a reconocer el potencial del trabajo en colaboración
entre actores muy diversos. En concreto, las Alianzas Multiactor o Public-Private-
People Partnerships están demostrando funcionar realmente bien ante ciertas
problemáticas complejas (problemas enmarañados).
Si bien la propuesta es realmente prometedora, por ser relativamente reciente, el estudio
y difusión, tanto de conclusiones a nivel teórico como de casos concretos de
implementación –especialmente-, es aún difuso.

Resumen ejecutivo
Especialmente en el ámbito del diseño y gestión de Alianzas y el rol de facilitador, así
como las estrategias de puesta en marcha, sostenibilidad y escalabilidad, no existe una
base amplia y consolidada de referencias, como sí puede encontrarse en otros ámbitos
de la gestión y la organización más tradicionales.
Sin embargo, esta base científica es creciente, así como también lo es el número de
casos de éxito de implementación de este tipo de estrategias –las alianzas multiactor-.
Atendiendo a lo anterior, este trabajo se plantea los siguientes objetivos:
 Sintetizar de forma clara la evolución en la concepción del Desarrollo a nivel
institucional, que ha dado como resultado la actual Agenda del Desarrollo.
 Señalar las claves del papel de la Universidad en dicha Agenda.
 Recopilar y sintetizar los aspectos clave de las Alianzas Multiactor en cuanto a
su diseño, gestión, y la sostenibilidad y escalabilidad de los proyectos a los que
den lugar.
 Analizar el modelo del itdUPM como espacio para alianzas y como facilitador
de alianzas.
 Analizar tres casos de éxito de Alianzas en contextos y campos diversos.
 Extraer conclusiones de los casos analizados y sintetizar un conjunto de claves
de buena gestión y buenas prácticas de alianzas multiactor.
 Analizar un caso y sugerir potenciales líneas de actuación que lleven a la misma
a trabajar en red y, potencialmente, establecer alianzas.

Metodología, planificación y estructura
del trabajo
En este apartado se sintetiza de forma sucinta el proceso de trabajo que ha dado lugar al
presente documento y los distintos métodos de investigación y análisis aplicados
durante su desarrollo.
En primer lugar se ha realizado una revisión del contexto en el que se enmarcan las
Alianzas Multiactor. Para ello se ha procedido a una revisión del estado del arte de este
tipo de alianzas, aplicando un método de tipo exploratorio, a través de la consulta de
diversos artículos científicos, informes de organismos oficiales, publicaciones recientes,
conferencias y posicionamientos de distintos individuos e instituciones de relevancia en
el ámbito.
Cabe destacar que, si bien en materia de alianzas público-privadas, en lo referente a su
diseño, gestión y factores que promueven su sostenibilidad y eficacia, existe bastante
contenido disponible y el conocimiento está considerablemente consolidado, no es así
en el caso de las Alianzas Multiactor (Public-Private-People Partnerships).
Esta primera fase, que tiene como resultado la primera sección del presente trabajo
(Bloque 1:Contexto), se corresponde con el inicio de mi inmersión en la dinámica de
trabajo del itdUPM. Este periodo me posibilitó una primera introducción al contexto de
la Cooperación al Desarrollo desde la óptica de un centro de investigación e innovación,
permitiéndome obtener información actualizada acerca de los últimos posicionamientos
de organismos e instituciones (desde la esfera local hasta la internacional), recientes
publicaciones en la materia, y el surgimiento y consolidación de nuevas redes y
propuestas.
Al mismo tiempo, el día a día en el centro me brindó la oportunidad de entrar en
contacto con otros estudiantes de diversas titulaciones, doctorandos, investigadores,
profesores y profesionales, cuyas ideas, visiones e iniciativas contribuyeron, sin duda
alguna, a que adquiriese una perspectiva amplia, plural e integral del contexto en que se
enmarcaría mi trabajo.
Estableciendo un paralelismo quizás en exceso simplista, pero aclaratorio e ilustrativo,
al igual que aprender un idioma simplemente a través de libros no proporciona una
experiencia tan completa como una inmersión lingüística, conocer el contexto de la
Innovación para el Desarrollo formando parte del día a día de un centro referente en
Innovación para el Desarrollo, ha sido mucho más enriquecedor que simplemente leer
sobre el asunto.
Esta revisión documental en busca de referentes, marcos conceptuales y casos de éxito
se ha prolongado durante todo el proceso de elaboración del presente trabajo puesto que,
como se apuntaba anteriormente, se trata de un ámbito en el que se está generando gran
cantidad de conocimiento e innovando rápidamente (por ejemplo, en gestión de
alianzas, en el rol de facilitador, en estrategias de financiación, en enfoques basados en
cadenas de valor, en negocios inclusivos, en integración de actores no tradicionales, en
mecanismos de institucionalización, etc).

Metodología, planificación y estructura del trabajo
En segundo lugar, se combina dicha revisión bibliográfica de carácter exploratorio con
un proceso de índole analítica a través del cual se busca entender y sintetizar los
principios de gobernanza y funcionamiento del itdUPM como un espacio para alianzas a
todos los niveles (como espacio físico, como red de apoyo y como facilitador).
Esta segunda fase se sintetiza en la segunda sección del presente trabajo (Bloque 2: El
caso del itdUPM) y se asienta sobre la base documental generada por los propios
miembros del centro por un lado, y sobre la participación en los procesos del centro de
la que pude extraer numerosas conclusiones, por otro. Dicha participación se sintetiza a
continuación:
 Participación en talleres:
o Taller de pintura y conservación del mobiliario exterior de diseño y
construcción colaborativa del edificio del itdUPM. (3-Nov-2016)
 Participación en comidas y encuentros:
o Encuentro del Comité de Dirección (19-Dic-2016)
o Comida-presentación de resultados del viaje a Brasil de algunos
miembros del itdUPM en relación a IABS y el Centro Xingó
 (26-Oct-2016)
o Encuentro con Dwinell Belizaire, director del Observatorio de Medio
Ambiente y Vulnerabilidad de Haití (25-Nov-2016)
 Asistencia a presentaciones y eventos:
o Inauguración del Centro del edificio del itdUPM (7-Nov-2016),
o Presentación sobre la movilidad urbana en São Paulo. (5-Dic-2016)
 Reuniones:
o Reuniones de la Comisión de Gestión de Espacios Experimentales.
o Reuniones de otros proyectos en los que está inmerso el itdUPM con
diversos agentes incluyendo empresas privadas, organismos públicos, ONGs,
empresas sociales y plataformas.
 Búsqueda de información para otros proyectos del itdUPM.
 Recepción de personas e instituciones interesadas en el modelo del itdUPM:
o Recepción de miembros de NERCITA.
Figura 0.1:Recepción miembros NERCITA.
Fuente: 84

 Participación en la redacción de artículos y publicaciones:
o Sustainability in practice: the case of itdUPM41
o Regeneración de campus para la creación de un laboratorio vivo de
sostenibilidad ("living lab") en el Campus de Excelencia Internacional de
Moncloa21
 Miembro Comisión de Gestión de Espacios Experimentales.
La siguiente fase se corresponde con la combinación de la antedicha pesquisa
documental, tanto de referencias teóricas como prácticas, junto con un análisis de
carácter comparativo de distintas estrategias de implementación en cuanto a diseño y
gestión de alianzas.
Es a través de este análisis comparativo que se seleccionan los casos analizados en las
siguientes secciones del presente trabajo (Bloque 3: Casos de Alianzas y Bloque 4:
Análisis de los casos).
Esta tercera fase se corresponde con mi último periodo en el itdUPM (que me permite
conocer el caso de la Alianza Shire44
y el trabajo realizado desde el itdUPM en el
análisis del caso de negocios inclusivos de Saneamiento en Bolivia60
) y la primera parte
de mi intercambio académico en la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ),
Brasil (que me permite conocer el caso de Adapta Sertão69
, en el que la UFRJ participa
de manera activa).
En el análisis de los casos, si bien no se desarrolla un estudio completo (puesto que no
se han realizado visitas en terreno), se persigue hacer uso de la Metodología para el
Desarrollo de estudios de Caso desarrollada por el itdUPM76
como guía y referencia en
cuanto a enfoque y estilo.
La cuarta y última fase del trabajo se corresponde con la segunda parte de mi
intercambio académico en la UFRJ. Es en esta etapa que conozco la actividad de la
organización TECHO77
en el ámbito del Desarrollo Humano y la trasformación interna
que está sufriendo orientada a adoptar una estructura de carácter más horizontal y
orgánico.
Esta transformación se presenta al tiempo que se adoptan (por parte de la organización)
nuevas perspectivas tanto en el análisis de las desafíos del Desarrollo (una visión más
integral-wicked problems-figura 12), como en las estrategias para darles respuesta (una
visión más cooperativa, de trabajo en red y, potencialmente, estableciendo alianzas
multiactor).
Mi participación en TECHO (Teto en Brasil) se sintetiza a continuación:
 Participación en un proyecto de diseño e instalación de Baños Ecológicos
Secos a través del programa Ciclo Verde78
:
o Participación en la instalación piloto de 10 baños secos en la comunidad
Bairro Jardim Gramacho, Rio de Janeiro. (29-Abr-2017)
 Participación como voluntario en un programa de diagnóstico comunitario en
la comunidad de Guarany, Ciudad de Dios, Rio de Janeiro (10,11 y 12-Mar-
2017)

Figura 0.2: Realización de entrevistas semiestructuradas en la comunidad
de Guarany, Ciudad de Dios, RJ. Fuente: 83
 Participación en construcción de viviendas emergenciales en la comunidad de
Portelinha, Rio de Janeiro (8-Abril-2017)
 Participación en evento de denuncia y movilización de recursos en Rio de Janeiro
(6,7-May-2017)
 Participación en construcción de viviendas emergenciales en la comunidad de
Gênesis, São Paulo. (7-13-Jul-2017)
Figura 0.3:Proceso de construcción de viviendas emergenciales en Gênesis,
Campinas, SP. Fuente: 83
 Participación en las Jornadas de Voluntariado Fijo de Rio de Janeiro. (20,21-
May-2017)

 Miembro del equipo de Diagnóstico Comunitario de Techo Rio de Janeiro:
este es el equipo que se encarga de evaluar la situación de las comunidades en
las que se trabaja: condiciones socioeconómicas de las personas que la habitan,
acceso a servicios básicos y condiciones de las moradas.
Estos datos sirven para conocer la realidad en la que se trabaja, adecuar los
programas a las necesidades y problemáticas específicas de cada comunidad,
fundamentar las propuestas que se hacen a autoridades públicas y nutrir las
campañas de concienciación social entre otros. (Mar-Jul-2017)
En concreto mi participación se centra en:
o Alimentación y gestión de las bases de datos generadas a partir de los
procesos consultivos abiertos realizados en las comunidades.
o Elaboración de informes de situación a partir de dichos datos. Estos
informes se utilizan tanto a nivel interno, como para ofrecer una
fotografía general de su comunidad a los moradores, como para ofrecer
dicha información a las administraciones públicas locales, para que
dirijan los recursos públicos en uno u otro sentido.
o Informe de la comunidad Vila Beira Mar, Rio de Janeiro.
o Colaboración en la conversión de sistema de colecta de datos a un
sistema digital y automatizado (Kobo79
)
Esta experiencia me permite conocer en profundidad el modelo de TECHO en la
provisión de servicios básicos (en especial, habitabilidad básica y emergencial). Es a
partir del análisis desarrollado en las fases anteriores que se generan ciertas reflexiones
acerca de la mudanza de paradigma que está sufriendo la organización que, como se
apunta en párrafos anteriores, se está orientando hacia enfoques más interdisciplinares
que contemplan a las comunidades como agentes activos del cambio y a través de los
que se posicionan, poco a poco, más como facilitadores que como interventores
tradicionales.
Estas reflexiones son las que se recogen en las secciones finales del presente
documento.
En el diagrama a continuación, se presenta el cronograma del trabajo, estableciendo una
correspondencia clara entre los momentos de desarrollo del mismo y las distintas
secciones del trabajo así como las metodologías utilizadas en cada caso.

Ocupación
Actividad
Método
Sección del
trabajo
Figura 0.4:Cronograma del trabajo. Elaboración propia
Techo
itdUPM Intercambio académico UFRJ
Revisión bibliográfica, búsqueda de referencias, casos y marcos conceptuales.
Participación activa itdUPM Participación activa Techo
Método investigador-exploratorio
Método observador-analítico
Método analítico-comparativo
M. Propositivo
Bloque 1: Contexto Bloque 2:modelo itdUPM
Bloque finalBloque 3 y 4: Análisis de casos
Septiembre2016
Noviembre2016
Enero2017
Febrero2017
Marzo2017
Septiembre2017

Bloque 1: Contexto
Los Objetivos del
Desarrollo Sostenible y
las Alianzas Multiactor
Bloque 1: Contexto
Los Objetivos del Desarrollo
Sostenible y las Alianzas Multiactor

Contexto: Objetivos de Desarrollo Sostenible
Los objetivos de desarrollo sostenible (SDG por sus siglas en inglés) se agrupan en un
conjunto de 17 puntos propuestos por las Naciones Unidas abarcando diversos aspectos
que se corresponden con las tres dimensiones del desarrollo sostenible: la dimensión
económica, la dimensión social y la dimensión medioambiental.
Los objetivos de desarrollo sostenible (ODS en lo subsiguiente) se descomponen en 169
metas concretas con el fin de comprender cuestiones clave como son la pobreza y el
hambre, la salud y la educación, las diferencias de género, el cambio climático, las
ciudades, los océanos y los bosques, entre otros.
A continuación se muestra, de forma detallada, la naturaleza de estos objetivos, su
alcance y evolución temporal, entendiéndolos como sucesores naturales de los ODM
(Objetivos de Desarrollo del Milenio).
Se señala, asimismo, la relevancia de una visión sistémica a la hora de analizar las
interrelaciones entre los factores que influyen en la consecución de los ODS y se
presenta de manera sucinta una fotografía de la situación actual conforme a los últimos
informes presentados por organismos internacionales.
Posteriormente, se evidencia el estrecho vínculo entre los ODS y la universidad como
actor fundamental promotor de la innovación en el ámbito del desarrollo sostenible. Por
último, se subraya la importancia de las alianzas multi-actor en este modelo de
desarrollo, que se erige como la alternativa1
.
1.1 Objetivos de Desarrollo Sostenible
1.1.1 Agenda de Desarrollo: evolución histórica.
Desde la fundación de las Naciones Unidas en 1945, el grado de integración y
compromiso por parte de los distintos actores del ámbito público y privado, a nivel
individual y especialmente colectivo en lo que a la resolución de los principales
problemas mundiales se refiere, se ha visto fuertemente incrementado, así como los
esfuerzos conjuntos por definir con mayor precisión y de forma cada vez más
exhaustiva dichos desafíos y sus interrelaciones, los objetivos y metas para afrontarlos
y resolverlos, y las métricas e indicadores para valorar el progreso logrado.
Ya en la Carta Fundacional de la organización2
se declara de forma manifiesta el firme
compromiso por la defensa de los derechos humanos, la dignidad, la igualdad (de
género, raza, entre países...), la justicia, el progreso social y la libertad.
En 1986, dichos compromisos se materializaron en la Declaración del Derecho al
Desarrollo3
.
En la misma se reiteran los propósitos y principios enunciados en la Carta Fundacional
relativos a la promoción de la cooperación internacional para la resolución de los
problemas económicos, sociales, culturales y humanitarios globales, y a la defensa de
los derechos humanos y las libertades fundamentales sin distinciones.

En la declaración se define el desarrollo como el "proceso económico, social, cultural y
político que aspira a la constante mejora del bienestar de la población y de todos los
individuos a partir de su participación activa, libre y significativa en el desarrollo y en
la justa distribución resultantes del mismo"3
.
Se observa que la dimensión medioambiental del desarrollo permanece prácticamente
ignorada. No es hasta 1992 que, en el marco de la Cumbre de la Tierra celebrada en Rio
de Janeiro, se adopta una nueva ruta para el logro del bienestar del ser humano (y de las
sociedades futuras): el desarrollo sostenible.
En la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo4
, se concreta el
concepto de desarrollo sostenible como el "desarrollo que cubre las necesidades
presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de cubrir las suyas
propias". Además, se priorizan las necesidades esenciales de los colectivos vulnerables
y empobrecidos (4, principio 6). En la declaración se formulan 27 principios que
perfilan el concepto de desarrollo sostenible y asientan las bases sobre las obligaciones
y compromisos de los Estados en materia de desarrollo sostenible.
En el año 2000, estos principios se concretan en 8 objetivos: los llamados Objetivos de
Desarrollo del Milenio (ODM de ahora en adelante): erradicar el hambre y la pobreza
extrema, universalizar la educación primaria, promover la igualdad entre sexos y la
autonomía de la mujer, reducir la mortalidad infantil, mejorar la salud materna,
combatir el sida, el paludismo y otras enfermedades, garantizar la sostenibilidad del
medio ambiente y fomentar una asociación mundial para el desarrollo.
Figura 1.1: ODM. Fuente: http://www.un.org/es/millenniumgoals/
A pesar de que los 8 objetivos y sus 21 metas asociadas recibieron contables críticas5
,
por recoger aspectos arbitrarios que responden a la voluntad de una porción de los
agentes implicados, por no garantizar una base de indicadores y métricas suficiente y
consistente como para controlar su progreso o por carecer de énfasis suficiente en lo que
a sostenibilidad se refiere; lo cierto es que a pesar de no haberse alcanzado el conjunto
de metas, el impacto ha sido significativo y mensurable6
.

Además del impacto mensurable en cuanto a la consecución de los propios objetivos se
refiere, los ODM lograron por primera vez cierto compromiso conjunto por parte del
sistema internacional, atrajeron la atención y el foco mediático y social hacia la lucha
contra la pobreza, promovieron la movilización de recursos y significaron un importante
esfuerzo de medición y control al establecerse metas cuantitativas y plazos concretos7
.
Figura 1.2: Infográfico sobre el resultado obtenido en 2015 para la meta 2A
. Fuente: http://www.un.org/es/millenniumgoals/
Sin embargo, los ODM, como se apuntaba anteriormente, comportaron ciertas
limitaciones, como la simplificación excesiva de la agenda de desarrollo, una definición
de los propios objetivos poco participativa y que no atendió a las consideraciones de
gobiernos y administraciones a nivel nacional y un alcance ciertamente poco desafiante
para los países desarrollados7
.
La agenda de los ODS ratificada en 2015, se propone superar dichas limitaciones, por
medio de un proceso de generación y creación mucho más participativo tanto a nivel
ciudadano como gubernamental y la inclusión más exhaustiva de aspectos no tenidos en
cuenta por los ODM que movilice a la comunidad internacional a todos los niveles.
Figura 1.3: Cuadro resumen de la evolución histórica hasta los ODS.
. Fuente: elaboración propia.
En la figura anterior se sintetiza la evolución histórica que se ha descrito en los párrafos
anteriores:

Nacimiento de Naciones Unidas y declaración de compromisos en su Carta
Fundacional2
. (1945).
Declaración del Derecho al Desarrollo3
. (1986).
Declaración de Rio sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo4
. (1992).
Formulación de los Objetivos de Desarrollo del Milenio6
. (2000)
Propuesta del Grupo de Trabajo Abierto de la ONU (OWG) para los Objetivos de
Desarrollo Sostenible. (2014)8
.
Como se apuntará en secciones subsiguientes del presente trabajo, resulta de interés
señalar la evolución que sufre el concepto de Desarrollo, a nivel institucional. Primero
al entenderse y declararse formalmente como un derecho3
. Segundo al comprender las
dimensiones del Desarrollo y sus interrelaciones4
.Y tercero, al percibir la naturaleza
global e interconectada de los desafíos del Desarrollo y promover respuestas globales y
cooperativas (tímidamente en los ODM6
-objetivo 8 y firmemente en los ODS8
).
1.1.2 La Agenda 2030.
La Agenda Post-2015 adopta, en consecuencia, un enfoque holístico, universal e
integrado, con base en los derechos humanos y con un claro foco en el desarrollo
sostenible. Se señala la importancia de considerar las especificidades de cada país y
región, y de ampliar la perspectiva y el alcance de los ODM.
Durante el proceso de concepción y negociación, se presta especial atención a los
desafíos a los que se enfrentan los países de menor renta (LDC por sus siglas en inglés),
los países en desarrollo sin litoral (LLDC por sus siglas en inglés) y los pequeños
estados insulares en desarrollo (SIDS)9
.
Se efectuan grandes esfuerzos, asimismo, por integrar las voces de instituciones y
colectivos a todos los niveles con iniciativas como la Global Youth Call o A Million
Voices: The World We Want y atender recomendaciones de grupos como académicos y
expertos (Sustainable Development Solutions Network), empresas (a través de la
iniciativa UN Global Compact) o administraciones regionales (a través de las
comisiones regionales).
Tras un año de deliberación con un firme propósito inclusivo e intensivo, el grupo de
trabajo abierto (Open Working Group) propone los 17 objetivos con sus 169 metas
asociadas8
que gozan de un carácter orientado a la acción y son de naturaleza global y
universalmente aplicables, según el propio grupo.

Figura 1.4: ODS.
. Fuente: http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/.
Estos 17 objetivos se asientan sobre 6 pilares que enmarcan tanto los propósitos como el
desarrollo de la Agenda Post-201510
. Estos pilares son: dignidad (eliminar la pobreza y
luchar contra la desigualdad), personas (garantizar el acceso a la salud y al
conocimiento y la inclusión de mujeres y niños), prosperidad (desarrollar una economía
transformadora, fuerte e inclusiva), planeta (protegerlos ecosistemas), justicia
(promover sociedades pacíficas y seguras e instituciones fuertes) y la
colaboración/solidaridad (a través de alianzas para el desarrollo sostenible).
Figura 1.5: Elementos esenciales de los ODS.
. Fuente: The Road to Dignity by 203010
La dimensión medioambiental se articula a lo largo del conjunto de los objetivos y las
alianzas se apuntan como la estructura por excelencia para la implementación de la
agenda, además de contar con un objetivo específico (el nº 17).

1.1.3 ODS: transparencia y seguimiento.
En el marco de la Agenda Post-2015, se realiza un importante esfuerzo, de igual modo,
por generar un conjunto completo de indicadores y métricas suficiente y consistente, lo
antes posible (para evitar las demoras acontecidas con los ODM) con el fin de monitorar
y controlar el progreso en la consecución de las metas y los objetivos y que garantice el
acceso a información desagregada por grupos de interés (género, edad, raza, etnia,
estado migratorio, discapacidad), localización geográfica y otras características
relevantes al contexto nacional.
En el Informe de indicadores y Marco de Seguimiento para los ODS (Final SDSN
Indicator Report) elaborado por el SDSN11
(Sustainable Development Solutions
Network) se establecen los aspectos clave sobre los que se construye dicho marco.
También, para la creación de este marco de seguimiento, se hace especial énfasis en el
carácter participativo e inclusivo de la Agenda Post 2015, pues se tienen en cuenta las
contribuciones de distintos actores. El foco de estos indicadores se centra en los
indicadores nacionales aunque se presentan indicadores complementarios de carácter
regional, global y temático.
Resulta de especial relevancia apuntar que, debido a que gran cantidad de asuntos
fundamentales son trasversales a varios objetivos y metas, puesto que los propios
objetivos y metas se interrelacionan y influencian entre sí, muchos indicadores de los
propuestos por el informe, monitoran y posibilitan el seguimiento de más de una meta.
1.1.4 Visión Integral
En los global Sustainable Development Report emitidos cada año por Naciones Unidas
(especialmente en las ediciones de 201512
y 201613
) se expone de forma detallada la
naturaleza de dichas interrelaciones a muy distintos niveles. Tal y como se apunta en los
antedichos informes, estos vínculos de correlación y balance se dan tanto entre las tres
dimensiones del desarrollo sostenible, como a nivel de los objetivos y las metas.
En el gráfico de la figura 6, el grosor de las líneas indica la intensidad de la conexión
entre los objetivos (es una proporción del número de metas comunes con respecto del
número de metas totales para cada par de objetivos). El objetivo 17 ha sido suprimido
del análisis puesto que enlaza con todos y cada uno del resto de los objetivos.
En dichos informes también se establecen las medidas necesarias para fortalecer la
interfaz entre ciencia (como dominio poseedor del conocimiento tanto analítico como
resolutivo) y políticas (como dominio ejecutor) teniendo en cuenta los retrasos
intrínsecos entre la identificación y modelado de los desafíos del desarrollo sostenible,
la acción a través de políticas y sus impactos mensurables.

Figura 1.6: Interrelaciones entre los ODS en base a sus respectivas metas.
. Fuente: Sustainable Development Report 201512
1.1.5 Críticas a los ODS.
A pesar de que el proceso de construcción de la Agenda Post-2015 ha sido
incuestionablemente mucho más inclusivo, participativo y exhaustivo, por capturar una
visión mucho más compleja y completa de la pobreza y la desigualdad y un
planteamiento menos vertical y más universal de desarrollo, el conjunto de los 17
objetivos ha cosechado críticas por parte de ciertos sectores.
The Economist declaró en su editorial14
que los ODS eran "irrealizables, en exceso
ambiciosos y que peligran de no ser realizados por parcelar los presupuestos, ya de por
si mermados, entre demasiados frentes."
Desde la fundación Gates y sus socios, también se ha criticado abiertamente15
el nuevo
enfoque de la agenda de desarrollo, mostrándose más partidarios de la estrategia de los
ODM, que "establecía objetivos más simples y enfatizaba en la salud como la mejor
herramienta para el progreso".

Por último, algunos sectores señalan que los ODS podrían ser contradictorios16
,
especialmente entre los que buscan crecimiento económico (concretamente 7% de
crecimiento anual del PIB en LDC en el objetivo 8) y los referidos al calentamiento
global.
1.1.6 Progreso: una llamada de atención.
Tras el intenso proceso de debate y negociación al que se vio expuesta la Agenda de
Desarrollo Post-2015, ya se ha pasado a la acción17
.
En el informe de septiembre de 2015 del ODI Projecting Progress18
se materializan los
primeros esfuerzos por proyectar el progreso a lo largo de la agenda completa de los
ODS para mostrar cual sería la situación en 2030 si se mantienen las tendencias y los
ritmos actuales.
En dicho informe se seleccionan 17 metas (una por objetivo) debido a que, tal y como
expone el propio informe, "muchos de las metas no son cuantificables y para otras no
se dispone de información suficiente como para realizar proyecciones. A pesar de que
las metas seleccionadas no pueden representar de manera exhaustiva todos los
aspectos de cada objetivo, se pretende que sean ampliamente ilustrativas en lo que a su
objetivo se refiere. "
A partir de los resultados obtenidos en las proyecciones para cada una de las 17 metas
seleccionadas, se elabora un cuadro de mando (scorecard) en el que se clasifican las
metas conforme a si necesitan "reforma", "revolución" o "cambio de dirección".
Figura 1.7: Representación del avance en el logro de los ODS.
. Fuente: ODI Projecting Progress18

En el primer grupo, manteniendo las tendencias actuales de progreso, se alcanzarían los
objetivos marcados. Este grupo incluye acabar con la extrema pobreza (meta 1.1),
potenciar el crecimiento económico de los LDC (meta 8.1) y reducir a la mitad la
deforestación (meta 15.2).
En el segundo grupo, los ritmos de progreso tienen que verse acelerados para alcanzar
los objetivos. Nueve metas se encuentran en este grupo: reducir la mortalidad maternal
(3.1), acabar con el hambre (2.1), reducir las muertes violentas (16.1), universalizar el
acceso a la educación secundaria (4.1), movilizar recursos domésticos (17.1),
universalizar el acceso a saneamiento (6.2), universalizar el acceso a energía (7.1),
acabar con el matrimonio infantil (5.3) e industrializar los LDC (9.2).
En el tercer grupo, las tendencias tienen que invertir su dirección por completo. Este
grupo incluye reducir la desigualdad en los ingresos (10.1), reducir las poblaciones en
asentamientos informales (11.1), reducir el desperdicio (12.5), combatir el cambio
climático (13.2) y proteger el medio ambiente marino (14.2).
Aunque el informe y las conclusiones del mismo fueron obtenidas a partir de
proyecciones globales, se señala la necesidad de atender a particularidades y
especificidades regionales y nacionales.
Por último, se indican algunas estrategias para acelerar el progreso hacia la consecución
de los objetivos: aumentar los esfuerzos a nivel nacional, tener en cuenta los puntos de
partida regionales y nacionales, actuar de manera conjunta (leave no one behind19
) y
aprender de los que mayor progreso han registrado.

1.2 El papel de la Universidad en la Agenda Post 2015
La universidad tiene un papel clave en la nueva agenda de desarrollo y en el camino
hacia el logro de los ODS en muchos ámbitos, a muy distintos niveles y por muchas
razones.
1.2.1 Concepto de Desarrollo y Sostenibilidad
En secciones anteriores de este trabajo se ha puesto de manifiesto la evolución que ha
sufrido el propio concepto de desarrollo que se sustenta, cada vez más, sobre una visión
más amplia en la identificación de los desafíos a los que se enfrenta la humanidad y en
la propuesta de soluciones más integrales y más cooperativas.
La universidad ha tenido y tiene un rol determinante en esa evolución de paradigma del
desarrollo por el que transitamos de AOD (un enfoque con rasgos asistenciales) a la
cooperación al desarrollo en todas sus dimensiones.
El concepto de desarrollo que se está construyendo se corresponde con la realidad
actual, mucho más heterogénea, multi-polar, interdependiente y que da cabida a una
población crecientemente urbana y alfabetizada, realidad que dista del panorama sobre
el que se erigió el pretérito concepto de desarrollo20
.
En el mundo actual ya no tienen sentido los principios de diferencia y convergencia
sobre los que se edificaron la anterior visión de desarrollo y las propuestas de respuesta
a los desafíos globales que se ejemplifican en los ODM.
También evoluciona el propio concepto de sostenibilidad, que inicialmente se enfoca
única y exclusivamente en la sostenibilidad ambiental modificándose para abarcar
además, factores económicos y sociales21
. Como consecuencia de esta visión ampliada,
también se ha transitado desde una promoción del conocimiento más monodisciplinar
hacia una visión más interdisciplinar22
, tanto en la investigación como en la docencia21
.
Al verse la perspectiva dilatada y profundizada, partiendo de una visión más integral,
comprehensiva y corresponsable de las problemáticas complejas a las que se enfrenta el
mundo, se da lugar a respuestas más cooperativas, participativas y basadas en la
innovación y la creatividad, viéndose todo ello sintetizado en los ODS.

Contexto: El papel de la Universidad en la Agenda Post-2015
Evolución en visiones, retóricas y enfoques.
Visión de la
realidad
Bipolar, simplificada.
Heterogénea, multipolar,
interdependiente, población
crecientemente urbana y alfabetizada,
wicked problems.
Concepto de
Sostenibilidad
Medio ambiente.
Medio ambiente, sost. social y
económica.
Concepto de
Desarrollo
Principios de diferencia y
convergencia.
Visión amplia, desafíos globales,
respuestas locales.
Enfoque de
resolución de los
problemas del
Desarrollo
Asistencial, vertical,
monodisciplinar,
intervención, proyectos.
Soluciones integrales y cooperativas,
interdisciplinar, participación,
innovación, alianzas
Acuerdos
internacionales
ODM y previos ODS y futuros.
Figura 1.8: Representación simplificada de la evolución en visiones, retóricas y enfoques relacionados
con el Desarrollo y la Sostenibilidad.
. Fuente: Elaboración propia.
1.2.2 Universidad como espacio demostrador
Además de contribuir a la mudanza de paradigma de desarrollo, la universidad goza
también de un papel clave a la hora de mostrar el camino para lograr la consecución de
los propios ODS.
La universidad puede ser entendida como un espacio demostrador de tecnologías y
soluciones innovadoras que respondan a las necesidades sociales y medioambientales
actuales. Mediante la investigación y la generación y trasmisión de conocimiento, la
universidad se convierte en un agente de cambio proponiendo nuevos modelos de
producción y consumo sostenibles que den respuesta a los retos propuestos por los
ODS24
.
En palabras de Jeffrey Sachs25
, "la universidad debe demostrar que los ODS son viables
y que generarán más justicia, oportunidades de empleo, y protegerán a los ecosistemas
más frágiles del planeta. Es a través de nuestro conocimiento y de los avances
tecnológicos que tenemos que enfrentarnos a esta crisis y ayudar a la humanidad."
Por lo tanto, se concibe la universidad como espacio de generación de soluciones que
den respuesta a las necesidades sociales y medioambientales (recogidas ampliamente en
los ODS), espacio de experimentación, visibilizador y demostrador (como apunta
Sachs)25
y también, por qué no, generador de conciencia21
.
El valor de estas soluciones se multiplica cuando se demuestra su potencial trasferible y
escalable y efectos multiplicativos.

1.2.3 Participación y colaboración.
En los ODS se señalan de forma explícita las alianzas como estructura y configuración
por excelencia para la implementación del conjunto de los objetivos, contando con un
objetivo específico, el número 17, que consiste en revitalizar la alianza mundial para el
desarrollo sostenible.
En palabras de Ban Ki Moon “para aplicar con éxito la Agenda 2030 para el
Desarrollo Sostenible, debemos pasar rápidamente de los compromisos a la acción.
Para ello, necesitamos alianzas sólidas, inclusivas e integradas a todos los niveles."
La universidad desempeña un papel destacado en este ámbito, convirtiéndose en el nexo
perfecto entre instituciones públicas, entidades privadas y organizaciones de la sociedad
civil y el tercer sector.
La colaboración interuniversitaria en el ámbito de la sostenibilidad es ya una realidad
tomando forma de plataformas como la Red Internacional de Campus Sostenibles
(ISCN)26
. Esta red agrupa a más de 20 universidades de todo el mundo promoviendo
una concepción de los campus universitarios como espacios abiertos a la
experimentación de modelos de convivencia más sostenibles e inclusivos. Su misión es
proporcionar un foro mundial para apoyar a las universidades en el intercambio de
información, conocimiento, ideas y buenas prácticas para lograr operaciones sostenibles
en el campus universitario, integrando la sostenibilidad en la investigación y la
docencia21
.
La sostenibilidad forma, cada vez más, parte de la agenda de las universidades tanto a
nivel docente (con la aparición de títulos universitarios vinculados a la sostenibilidad y
a la cooperación al desarrollo), en el plano investigador (a través de la dotación de
fondos para la investigación sobre la sostenibilidad en diversos campos) y en las
operaciones en la universidad (campus verdes)21
.
Tal y como apuntan miembros de la comunidad universitaria, "los ODS acabarán
estando en la centralidad de la propia institución universitaria"27
y ya hay voces que
piden que los mismos "influyan sobre los planes de estudio universitarios."28
La universidad, no solo estimula la colaboración público-privada y puede adoptar un
papel facilitador en las denominadas alianzas multi-actor para la sostenibilidad sino que
fomenta la participación de toda la comunidad universitaria (profesores, investigadores
y estudiantes) además de profesionales no académicos y ciudadanos en general.
A través de un relato optimista y dinamizador acerca de la situación actual y las posibles
soluciones (y los ODS), la universidad tiene que "ilusionar a la comunidad
universitaria"29
y la sociedad en general, mostrando alternativas y movilizando
múltiples actores a nivel individual y colectivo con el fin de generar impacto.

Contexto: El papel de la Universidad en la Agenda Post-2015
1.2.4 Innovación y Tecnología
Uno de los propósitos fundamentales de la Agenda Post 2015 es el de incentivar y
facilitar la generación, difusión y puesta en práctica de tecnologías que contribuyan a la
configuración de sistemas energéticos y productivos ambiental y socialmente
sostenibles, con especial énfasis en los países en desarrollo.
La ciencia, la tecnología y la innovación tienen, en efecto, un papel determinante en la
trasformación que persiguen los ODS tal y como se explicita en los objetivos 7,9,12 y
13 y se deja ver a lo largo de todo el informe del OWG8
. Es precisamente en esa
creación, trasferencia y adaptación de tecnologías, a través de la innovación, que la
universidad goza de un rol determinante, en el camino hacia el desarrollo sostenible30
.
Muchos de los grandes desafíos a los que nos enfrentamos, presentados en los ODS,
requieren innovación que resulte en nuevas soluciones tecnológicas. Esta innovación
puede partir de la base que proporciona la ciencia básica, enriquecerse de los principios
de la ciencia aplicada y sufrir etapas de desarrollo tecnológico, producción y
comercialización para llegar al gran público.
La universidad como representante de la investigación con rigor, dentro del sector
público, juega un rol decisivo en ese proceso de innovación, pues puede asumir riesgos
que actores privados no están dispuestos a asumir, corrigiendo y dando forma a las
imperfecciones del mercado y posibilitando la aparición de soluciones tecnológicas que
no surgirían de otra forma, por las elevadas inversiones necesarias en etapas tempranas,
por el elevado riesgo intrínseco de la actividad o por otras barreras y limitaciones30
.
Pero las posibilidades y oportunidades de la universidad en la innovación para el
desarrollo sostenible no se limitan a lo anterior.
Como muchos apuntan, la innovación social es ya una realidad y está demostrando su
capacidad para generar nuevas ideas que simultáneamente resuelvan necesidades socio-
ambientales y fomenten nuevas formas de interrelación social y la aparición de nuevos
espacios.
Adrian Smith define la innovación social (o innovación de base, bottom-up innovation,
grassroot innovation) como "iniciativas que conforman redes de activistas y
organizaciones que lideran soluciones para el desarrollo sostenible que responden a la
situación local y a los intereses y valores de las comunidades implicadas."31
La universidad tiene la capacidad y la legitimidad como para apoyar esas plataformas,
adquiriendo un papel de facilitadores, sin dañar la autonomía, descentralidad y
espontaneidad características del movimiento30
.

Evolución de
paradigma
Espacio
demostrador
Participación y
colaboración
Innovación y
tecnología
 Visión integral
y
comprehensiva
 Alianzas frente
a los wicked
problems.
 Cooperación y
enfoque
interdisciplinar
 Universidad
como agente
de cambio.
 Conexión con las
necesidades
sociales y
medioambientales
 Investigación,
generación y
trasmisión de
conocimiento.
 Experimentación,
generación de
conciencia.
 Espacio de
encuentro entre
distintos actores.
 Redes
interuniversitarias.
 Integración de la
comunidad
universitaria y
actores no
tradicionales.
 Nuevas soluciones
sostenibles y
escalables.
 Vínculo entre ciencia
básica, aplicada y
desarrollo
tecnológico,
producción y
comercialización
 Apoyo a innovación
social.
Figura 1.9: Cuadro resumen del papel de la universidad en la Agenda Post-2015

Contexto: Alianzas Multiactor
1.3 Alianzas multi-actor.
Como se ha apuntado en apartados anteriores del presente trabajo, son cada vez más
numerosas las voces que apuntan a las alianzas como estructuras que gozan de un vasto
potencial en la creación de soluciones innovadoras para la resolución de los desafíos
que se presentan en nuestro siglo y que se sintetizan en los ODS.
Sin embargo, ¿qué son las alianzas?, ¿cómo funcionan?, ¿porqué se insiste tanto desde
la ONU y la Agenda Post-2015 en las alianzas como herramienta implementadora de los
ODS? ¿cuáles son sus ventajas en comparación con otras estrategias de trabajo, y cuáles
sus riesgos?, ¿ante qué situaciones es conveniente trabajar en forma de alianza? ¿qué
relación existe entre las alianzas y la innovación? ¿en qué consiste el rol de facilitador
(broker/enabler) dentro de una alianza y qué capacidades requiere? ¿cuáles son las
tendencias emergentes en el ámbito de las alianzas?
En esta sección del trabajo, se pretende responder a las preguntas anteriores.
1.3.1 Qué son las alianzas multi-actor y cuál es su relevancia en la
Agenda del Desarrollo.
Existen muchas definiciones de alianza.Al igual que el concepto de desarrollo y el
concepto de sostenibilidad han ido evolucionando a lo largo de los últimos años,
conforme se ampliaban las perspectivas y se adoptaba una visión más integral y
comprehensiva tanto de los problemas a los que se enfrenta la humanidad como de las
posibles estrategias para su resolución; el concepto de alianza también ha ido
madurando y perfilándose durante este proceso.
Adoptando la definición de alianza de las Naciones Unidas, en su informe de la
Asamblea General de 200332
, se entiende alianza como "la relación voluntaria y de
colaboración entre varias partes en donde todos sus participantes aceptan trabajar
juntos para alcanzar un objetivo común y compartir riesgos, responsabilidades,
recursos, competencias y beneficios."
Ante la importancia creciente de la información, podríamos añadir a la definición
anterior, tanto dentro de "recursos" como dentro de "beneficios" la información y el
conocimiento (tanto el que posee cada una de las partes antes, como el que se genera a
partir del trabajo de la alianza).
Otras definiciones aportan nuevos aspectos y enriquecen la anterior. Entre otros, señalan
el compromiso de las partes por revisar con regularidad la relación, el
carácter/naturaleza/propósito innovador de las alianzas como estructura o la orientación
hacia la resolución de retos compartidos en desarrollo sostenible.
Esta forma de trabajo en colaboración es cada vez más común y está demostrando
impacto y resultados ante ciertos problemas y en ciertos contextos. Por parte de la
ONU, se ha venido acentuando el interés por las alianzas y así se ha visto reflejado en la
presencia y relevancia crecientes de las mismas tanto en las cumbres internacionales,
como en los objetivos marcados por la nueva agenda.

Ante la creciente complejidad de los problemas de desarrollo en un panorama
interdependiente e interconectado como es el actual, los ODS dirigen el foco sobre las
alianzas como herramienta principal para la combinación de recursos y capacidades y la
generación de soluciones innovadoras que den respuesta a las necesidades sociales y
medioambientales.
Tanto es así que en la propuesta de objetivos de desarrollo sostenible emitida por el
OWG8
se vincula la implementación de todos y cada uno de los 16 primeros objetivos a
la creación de "una alianza global para el desarrollo sostenible" y se crea el objetivo 17
que establece de forma específica la necesidad de que surjan alianzas multi-actor que
engloben al sector público, privado y a la sociedad civil de tal forma que tengan un
impacto efectivo sobre la consecución de los antedichos objetivos.
En la agenda, se pone de relevancia que la participación de todos los actores es
enriquecedora y necesaria porque lo que juntos pueden conseguir no lo pueden
conseguir por separado y por los propios beneficios intrínsecos que la colaboración trae
consigo.
1.3.2 Potenciales y riesgos.
Entre otros factores, el sector público cuenta con el potencial regulador y una mayor
capacidad de asunción de riesgos, el privado cuenta, en ciertos contextos, con mayores
recursos, capacidad para modificar los patrones de producción y consumo y mayor
tradición innovadora y la sociedad civil conoce las necesidades sociales de primera
mano y tiene una creciente capacidad co-creadora (innovación social31
).
En general, por lo tanto, las alianzas gozan de un acceso ampliado a recursos,
información y conocimientos. Asimismo, pueden obtener ventajas en forma de valor
intangible al generar mayor credibilidad o ser capaces de construir una imagen sólida,
confiable y reputada que permita mayor permeabilidad y acceso a nuevos actores y/o
nuevos recursos33
.
Por otra parte, la calidad de las soluciones generadas será, en términos generales, mayor
por una capacidad innovadora y creativa más desarrollada y perfeccionada. Todo ello se
traduce en productos y/o servicios más efectivos, mejor adaptados, de menor coste y
que responden mejor, en general, a las necesidades o problemáticas que motivaron, en
primera instancia la creación de la alianza.
Sin embargo, también existen riesgos en el diseño, operativa y gestión de una alianza.
Como en cualquier estructura multi-actor, pueden presentarse conflictos de intereses o
perspectivas que dificulten el buen funcionamiento de la alianza, así como
desequilibrios en la determinación de responsabilidades, aportación de recursos o
asignación de beneficios.33

Pueden producirse igualmente retos en la implementación, propios de la complejidad
del problema a resolver. Si se dan fallos o imprecisiones a la hora de establecer los roles
de cada uno de los agentes implicados, puede ocurrir que la estructura pierda su carácter
orgánicamente horizontal, y surjan voces que demanden mecanismos de control que
jueguen en detrimento de la autonomía de algunos de los actores. También pueden darse
daños en la imagen o reputación de alguna de las partes, por la actuación independiente
que haya tenido otra33
.
Figura 1.10: Potenciales y riesgos de las Alianzas Multiactor
1.3.3 Diseño y gestión de alianzas.
Con el fin de minimizar estos riesgos es necesario tener en cuenta ciertas
consideraciones a la hora de diseñar una alianza y su modelo operativo y de gobernanza.
Tal y como apunta Ken Kaplan, director del PIP35
, es necesario fijar la influencia que
tienen los distintos actores en la determinación de decisiones estratégicas y operativas y
en la implementación y el proceso de escalado. También resulta necesario establecer
responsabilidades directas e indirectas en cuestiones legales, comerciales,
operacionales, éticas y morales u otros aspectos34
.
Teniendo en cuenta que las alianzas multi-actor deben tender hacia relaciones de
confianza en lugar de acuerdos de tipo contractual más cercanas a estructuras verticales,
resulta conveniente definir el grado y la naturaleza del compromiso entre los socios33
.
También, con el fin de exprimir el potencial creativo e innovador de la alianza, resulta
beneficioso atraer distintos actores (incluyendo los no tradicionales)36
que puedan
aportar distintos puntos de vista fomentando la diversidad en el seno de la estructura,
dar voz a todos los participantes, tratar de derrumbar las barreras a la comunicación
franca, sin rehuir de la confrontación buscando cierta "tensión creativa"34
.
 Conflictos de
intereses o
perspectivas.
 Desequilibrios en
responsabilidades,
aportación de
recursos o asignación
de beneficios.
 Retos de
implementación.
 Daños en la imagen.
 Capacidades y
recursos
complementarios
 Acceso ampliado a
información y
conocimiento.
 Credibilidad,
imagen.
 Capacidad
innovadora y creativa
ampliada↔ mejores
soluciones
RiesgosPotenciales

Por otra parte, también es necesario un alto nivel de cohesión entre los miembros para
alcanzar un funcionamiento eficaz, pues se están asumiendo una serie de riesgos
compartidos que desafiarán el progreso del proyecto y la relación entre las partes33
.
Es recomendable conocer bien el contexto en el que se va a operar y tratar de
involucrar desde un primer momento a las instituciones más importantes en el trabajo de
la alianza mediante la comunicación y la sensibilización. Asimismo, partiendo de la
base de que el intercambio de conocimiento e información en una alianza resulta un
factor clave para el éxito de la misma, es necesario acordar, formalizar e implementar
métodos, herramientas y protocolos para la gestión del conocimiento37
, recopilado de
experiencias y resultados con el objetivo de divulgarlo de un modo abierto y sistemático
y favorecer la reflexión en torno a lo que funciona y lo que no36
.
También resulta de especial trascendencia, definir los términos de la cotitularidad de los
conocimientos generados como fruto del trabajo de la alianza y sistematizar las
innovaciones desarrolladas integrándolas en forma de procedimientos normalizados si
es posible36
.
En el modelo 4P, se entiende que las innovaciones pueden tomar forma de producto o
servicio, procesos (formas de producir esos productos o prestar esos servicios),
posiciones (formas de comunicar o presentar los conceptos sobre los que se conciben
esos productos y servicios) y paradigmas (ideas y formas de interpretar la realidad de las
que surgen los conceptos que dan lugar a dichos productos o servicios).
Figura 1.11: Consideraciones de diseño y gestión de alianzas.
Actores Gestión Resultados
 Fijar influencias,
compromisos y
responsabilidades
 Atraer
instituciones y
actores
relevantes.
 Fomentar
diversidad y
cohesión.
 Cuidar la
comunicación y
dar voz a todos.
 Fomentar cierta
“tensión
creativa”.
 Formalizar la
gestión de
riesgos.
 Definir proceso
de escalado.
 Formalizar
gestión del
conocimiento.
 Recopilar y
trasferir
resultados y
buenas prácticas.

1.3.4 Problemas enmarañados (wicked problems).
Tiene sentido plantearse la creación de una alianza en contextos en los que el problema
a resolver es de difícil solución por contar con datos incompletos, requisitos cambiantes,
requerir colaboración política, sufrir interdependencias o no ser de carácter únicamente
técnico.
Ante problemas retorcidos, las alianzas pueden ser una estrategia a tener en cuenta.
Según apuntan algunos expertos33
, el chequeo en busca de la existencia de ciertos
prerrequisitos es más que pertinente. En lo que se refiere al entorno se recomienda
considerar si es el momento oportuno para la creación de la alianza, si se dan los
conocimientos y las competencias necesarias, y se poseen los recursos adecuados, si el
marco legal y la regulación existente posibilita su creación, si existe concienciación
sobre las alianzas y su potencial, si existen antecedentes de buenas relaciones entre las
partes y si los mediadores están en condiciones de reunir a los actores/sectores de
interés.
En lo que se refiere a aspectos internos, las partes se tienen que preguntar si la alianza
resulta de interés para el personal o si se le puede dedicar el tiempo necesario a la
alianza entre otras cuestiones.
Figura 1.12: Wicked problems
. Fuente: Leda Stott33

1.3.5 Ciclo de creación de una alianza.
Tomando en consideración las situaciones en las que tiene sentido plantearse la creación
de una alianza, sus ventajas y riesgos y los factores que es necesario valorar antes de su
constitución, el ciclo de diseño y operación de una alianza podría recapitularse en los
pasos siguientes:
Figura 1.13: Ciclo de la alianza
. Fuente: Leda Stott33
En la primera fase de preparación es conveniente proceder a una revisión del contexto
en el que se va a operar. Asimismo, se realiza una exploración exhaustiva de los
incentivos que pueden encontrar los miembros de la alianza. Simultáneamente se realiza
una análisis preliminar del entorno y el contexto interno, tal y como se ha detalla en la
sección correspondiente al diseño y gestión de las alianzas.
Esta primera fase da lugar al inicio o puesta en marcha de la alianza en sí. Los pasos
previos han permitido cierta consolidación institucional que se completa durante esta
etapa en la que se establecen acuerdos sobre los roles y las responsabilidades de cada
socio. Se determina la distribución de recursos que precede a la actividad de la red y se
establecen mecanismos para el trabajo conjunto.
En la fase de mantenimiento, la alianza ya se ha puesto en marcha y ha comenzado a
trabajar, comenzando a obtener resultados. En esta fase se pone de especial manifiesto
la necesidad de seguimiento y evaluación tanto del impacto generado como de las
relaciones entre las partes. Se tratará de promover la participación de todos los actores y
garantizar la rendición de cuentas.
Por último, se da la fase de consolidación que lleva a una potencial institucionalización
de la alianza. Esta consolidación supone una evaluación completa de los resultados, que
se sintetizan en lecciones aprendidas, buenas prácticas, innovaciones o conocimiento
generado como resultado de la actividad de la alianza. Resulta clave la transferencia de
dichos resultados.

1.3.6 Papel de broker (intermediario o facilitador)
En la operación de la alianza, tiene un rol relevante el intermediario o facilitador. Este
papel puede representarlo una persona o una organización. En el caso de ser un
individuo, puede o bien formar parte de una de las organizaciones miembro o bien ser
un consultor independiente. En el caso de ser una organización, puede ser una unidad
dentro de una organización que apoye varias alianzas o bien una organización
independiente que opere como mediadora33
.
La función de facilitador es amplia y variada. Por una parte tiene que facilitar el
consenso y la integración de los distintos puntos de vista, haciendo las veces de
intérprete entre los distintos actores, de tal forma que la alianza tenga un buen
funcionamiento.
Tiene que estimular, gestionar y hacer un seguimiento del proceso de trabajo conjunto.
Puede promover o posibilitar el acceso a nuevos recursos. Además, garantiza el uso de
metodologías y herramientas que conduzcan a la flexibilización de los procesos y la
sistematización del conocimiento generado.
Por otra parte, guía el proceso de trasparencia y rendición de cuentas entre los actores.
Por último, posee una serie de habilidades y cualidades tanto humanas, como son la
empatía, el pensamiento sistémico y analítico y la diplomacia, como técnicas e
interdisciplinares y de conocimiento del contexto y el problema que la alianza pretende
resolver o contribuir a resolver36
.
Figura1.14:Rol de facilitador. Fuente: Elaboración propia
FuncionesCapacidades
 Promover consenso e integración de distintos puntos de
vista.
 Realizar seguimiento de los procesos.
 Garantizar uso de metodologías para sistematizar el
conocimiento.
Promover acceso a nuevos recursos.
Fomentar trasparencia y rendición de cuentas Empatía.
 Diplomacia.
 Pensamiento analítico y sistémico
 Capacidades técnicas e
interdisciplinares.
 Conocimiento del contexto y el
problema a resolver.
Sociales y humanas
Técnicas
FACILITADOR

1.3.7 Retos y tendencias
Con ello y con todo, las alianzas se enfrentan a numerosos retos por el tiempo y la
energía que requieren, desequilibrios de poder entre las partes, falta de implicación
institucional, débil rendición de cuentas, alta rotatividad de miembros y/o
representantes, pérdida de interés, falta de transparencia u otros33
.
Estos retos no parecen frenar la aparición de una nutrida población de alianzas que, en
el campo del desarrollo sostenible, están protagonizando casos de éxito en varios
frentes.
Este crecimiento en número por un lado y en impacto por otro, está teniendo lugar en
paralelo a la evolución del concepto de alianzas de la que se trataba al inicio de esta
sección.
Corrientes anteriores señalaban las ventajas de trabajar estableciendo alianzas público
privadas en las que se establecía una relación entre sector público y empresas privadas
para prestación de servicios o construcción de infraestructuras, siendo la naturaleza de
esta relación, de carácter contractual. Las estructuras de dichas alianzas publico
privadas eran de carácter vertical, participando en ellas un número limitado de partes
interesadas y no incluyendo actores no tradicionales.
Más tarde comenzaron a surgir otras corrientes de colaboración más orgánicas y
horizontales y objetivos y plazos más flexibles. Además se permite una participación
más extensa de grupos de interés, incluyendo actores no tradicionales, como pueden ser
ciudadanos o organizaciones de la sociedad civil. Por otra parte, si bien la alianza PPP
(público privada y de personas) opera en un entorno regulado, no se basa en relaciones
contractuales entre las partes21
.
Este tipo de alianzas están demostrando su potencial innovador a la hora de resolver las
problemáticas ante las que se erige el conjunto de los ODS.

Bloque 2: El caso del itdUPM
Historia, modelo y
posicionamiento como
espacio para alianzas.
Bloque 2: El caso
del itdUPM.
Historia, modelo y
posicionamiento como espacio
para Alianzas.

En secciones anteriores del presente trabajo se ha discutido acerca del contexto en el
surge la Agenda post-2015, el papel de la universidad ante los objetivos de desarrollo
sostenible y la relevancia de las alianzas en el ámbito del desarrollo sostenible y en la
consecución de dichos objetivos.
A continuación se presentará el caso del Centro de Innovación en Tecnología para el
Desarrollo Humano de la Universidad Politécnica de Madrid (itdUPM en lo sucesivo).
2.1 Historia y motivación
2.1.1 Misión y visión.
Tal y como se señala en el reglamento de funcionamiento del centro38
, "el itdUPM
canaliza e impulsa la contribución de la UPM a la agenda de desarrollo humano y
sostenibilidad y, en particular, a la consecución de los ODS, aprobados en 2015 por la
Asamblea General de Naciones Unidas".
El itdUPM se instituye como un centro de innovación aplicada a la resolución de
problemas relacionados con la falta de sostenibilidad global, tomando la acepción más
amplia del concepto de sostenibilidad.
El centro se plantea como fines la planificación, promoción, realización y difusión de
actividades de formación, investigación, desarrollo e innovación tecnológica en el
ámbito de la cooperación al desarrollo humano y sostenible38
.
La misión del centro es la de "contribuir a la generación de conciencia, conocimiento y
soluciones innovadoras que contribuyan al cumplimiento de los ODS aprobados por
Naciones Unidas y, con ello, al desarrollo humano y sostenible."38
Esta misión es coherente tanto con los fines de la Universidad Politécnica de Madrid
(artículo 2 de los estatutos) como con la misión de las universidades contemplado en el
compromiso institucional de las universidades españolas con la cooperación al
desarrollo y que se sintetiza en el Código de Conducta de las Universidades en materia
de Cooperación para el Desarrollo.38
Asimismo, en la visión del itdUPM se explicitan algunos de los principios y
fundamentos sobre los que se asienta tanto centro como la actividad que el mismo
promueve.
"El itdUPM será un espacio conocido en el ámbito internacional por su contribución al
pensamiento, la innovación y la difusión de alternativas de producción y consumo
sostenibles social y ambientalmente.
Será un espacio para la “innovación abierta”, en el que participarán investigadores y
alumnos de la UPM junto con otros actores sociales (empresas, sociedad civil o
administración pública), “reenmarcando” imaginativamente problemas sociales
significativos, “cocreando” soluciones innovadoras y “contagiando” su expansión en
la sociedad."38

Caso itdUPM: Historia y motivación
2.1.2 Historia
El proceso que ha experimentado el itdUPM es el de una transición partiendo de un
esquema de red institucional hacia una organización en red24
. Esta red crece y
evoluciona e influencia, durante ese proceso, al conjunto de las estructuras y el
funcionamiento de la universidad como un todo.
La propia Universidad Politécnica de Madrid, que es a día de hoy la mayor universidad
tecnológica del país con 40000 estudiantes, se instituyó oficialmente en los años 70 si
bien algunas de sus facultades se habían establecido con un siglo de antecedencia.
El primer período que tiene sentido considerar en la historia de la red es de carácter
espontáneo. Este periodo tuvo una naturaleza espontánea puesto que fue de esa forma
que surgieron pequeñas unidades de investigación especializadas en áreas como la
electrificación rural por medio de generación fotovoltaica, mercados informales de
microproductores, gestión y acceso a agua o agroforestería.39
La iniciativa de investigación en estos campos íntimamente relacionados con el
desarrollo humano y que indudablemente constituirían la base sobre la cual nacería
posteriormente la red, apareció de forma segregada y desde abajo hacia arriba (bottom
up).24
Figura 2.1: Primera fase: bottom-up
. Fuente: 24
Vinculados a este primer periodo, que tuvo lugar en la década de los noventa, se
presentan una serie de acontecimientos de trascendencia como puede ser la fundación de
Ingenieros Sin Fronteras39
.
Años más tarde, se creó por parte de las autoridades universitarias la Dirección de
Cooperación al Desarrollo como unidad perteneciente al Vicerrectorado de Relaciones
Internacionales39
.
Este periodo, que se corresponde con la primera década de los 2000, es una etapa de
institucionalización de arriba hacia abajo24
, en la que se crean estructuras, se dota de
recursos y se promueve por parte de dichas instituciones la investigación aplicada y la
docencia orientada a la cooperación al desarrollo.

Todo ello, que se enmarca en un contexto en el que el desarrollo humano adquiere
relevancia a nivel nacional e internacional dando lugar a lo que se conoce como Época
Dorada del Desarrollo, culmina en la creación, por parte de la Dirección de
Cooperación, de los llamados Grupos de Cooperación.
Figura 2.2: Segunda fase: top down
. Fuente: 24
Las unidades de investigación que habían surgido de manera espontánea se consolidan
dando lugar a estos grupos, que crecen en número, actividad, recursos y personal.
En concreto se crearon 28 grupos que desarrollarían su actividad en áreas como la
habitabilidad básica, infraestructuras, agua y energía, fomento del desarrollo, educación
para el desarrollo, tecnologías de la información y las comunicaciones para el desarrollo
y la salud, riesgos naturales, deporte y desarrollo o desarrollo rural y agroforestal.
Estos grupos operaron de forma diversa y casi independiente.Sin embargo, su actividad
y evolución supusieron la consolidación de una red informal e interdisciplinar de
investigadores y docentes que compartían intereses y propósitos. Todos ellos entendían
la importancia de crear un entorno cooperativo que posibilitase la co-creación de
soluciones técnicas y organizacionales para abordar los desafíos del desarrollo24
.
Todo ello sentó las bases para el nacimiento del itdUPM.
El itdUPM se crea formalmente en marzo de 2012 como una nueva forma de estructura
organizativa. El itdUPM se instituye como un centro de innovación con la aspiración de
promover la colaboración multi-actor y el trabajo interdisciplinar orientados a la
investigación-acción.
Figura 2.3: Tercera fase: configuración en red
. Fuente: 24

Caso itdUPM: Historia y motivación
La creación del centro responde también a la necesidad de un espacio que agrupase y
articulase el trabajo en torno al diseño y gestión del Máster en Tecnología para el
Desarrollo Humano y la Cooperación (MTHDC). Para la creación de dicho título
oficial, trabajan de manera conjunta varios grupos de cooperación e investigación, junto
con la Dirección de Cooperación.39
Siendo el único máster en tecnología y desarrollo que se oferta en España, las pasadas
ediciones con creciente número de solicitudes y la experiencia de estudiantes y
profesores abalan el enorme valor de este programa que a día de hoy constituye uno de
los pilares centrales de la actividad centro.
La orientación integradora del centro, ha conseguido articular el trabajo de los distintos
grupos, movilizando recursos y capacidades ocultos o infrautilizados hasta el momento
y aumentando el alcance e impacto de la actividad de la red.

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