Abc botin.11092014

PORTADA: JJGK & JA / ABC
.es 11 SEPTIEMBRE 2014 Jueves
MUERE EMILIO BOTÍN,
EL BANQUERO VALIENTE
Su hija Ana Patricia toma el relevo en
la presidencia del Banco Santander
[Tercera, Editorial y páginas 18 a 39]
MADRID | 1,40 euros | Año CXI | Número 36.050

F U N DA D O E N 1 9 0 3 P O R D O N T O R C UAT O L U C A D E T E N A
BANQUERO Y ESPAÑOL
EMILIO Botín ha sido el per-fecto
ejemplo del gregario
que se salió de la manada y,
a partir de entonces, mar-chó
siempre por delante.
Tuvo la suerte de suceder a
su padre al frente del «Banco de Santan-der
» hace 35 años, cuando la entidad cán-tabra
era el séptimo banco del ranking
español –en un tiempo en que se habla-ba
de los «Siete Grandes»–. Es decir, de
los relevantes a escala nacional era el
menor. A lo largo de todos estos años ha
logrado la hazaña empresarial de con-vertir
ese banco en el primero de Espa-ña,
el primero de la eurozona, el undé-cimo
del mundo por capitalización bur-sátil
y una de las instituciones financieras
más importantes del mundo. De ella vi-ven
las familias de sus 190.000 emplea-dos
repartidos por veinte países del mun-do,
además de 3,3 millones de accionis-tas
que han confiado sus ahorros a este
banco y que regularmente han recibido
unos dividendos que hacen al Santan-der
uno de los bancos más rentables del
mundo para el accionista, y que cuenta
hoy con 107 millones de clientes atendi-dos
a través de casi 14.000 oficinas.
Esta tarea la llevó a cabo con un áni-mo
siempre entusiasta, una disposición
valiente y una visión innovadora; con un
instinto innato, despierto y alerta para
el negocio y una sutil intuición para ven-tear
riesgos y oportunidades. Su apuesta in-ternacional,
paradigma del empresariado es-pañol,
es un ejemplo de orientación estraté-gica
y de confianza en la capacidad de nuestro
país. Escuchaba, escuchaba mucho, en mi caso
debo decir que discutíamos con la misma fre-cuencia
y ardor que cordialidad, y al final de-cidía
sobre los fundamentos de una opinión
que sorprendentemente resultaba común. A
ello añadía una exquisita atención al detalle.
Un detalle bastante singular de esta trans-formación
es que Botín consiguió hacer eso
con el Santander sin que nunca jamás diera
un paso para que dejase de ser un banco san-tanderino
y español. Un gran número de las
reuniones del banco, sus comités y consejos
de administración se seguían celebrando en
Santander y allí ha permanecido la sede social
en todo momento. Porque cuando hubo fusio-nes
con otras organizaciones Santander no era
negociable. Y el crecimiento fuera de España
se ha hecho a base de ir comprando, por lo que
la casa matriz estaba siempre clara.
A Santander y a Cantabria orientó Emilio
Botín muchos de sus esfuerzos. Recibió la
Fundación Marcelino Botín y la convirtió, tal
y como había querido su creador, en un mo-tor
de apoyo a todas las iniciativas sociales y
culturales de la región. Gestionó su patrimo-nio
de manera insuperable e hizo notables
aportaciones de su propio bolsillo, hasta el
punto de que se vio obligado a ampliar los ho-rizontes
de la hogaño Fundación Botín para
poder canalizar su enorme capital en otras
partes de España con una intensa actividad
en el ámbito universitario y científico, tanto
español como iberoamericano. Pero eso no
era óbice para que el objetivo primordial si-guiera
siendo ese mismo: Santander. Y en
una atrevida apuesta, con el apoyo de todas
las instituciones locales, hoy se está termi-nando
de construir sobre las aguas de la ba-hía
de Santander el Centro Botín. Un espec-tacular
emporio cultural único en sus carac-terísticas
en nuestro país: creado
exclusivamente por la iniciativa privada y
con un capital suficiente para ser manteni-do
por el esfuerzo particular.
Como banquero y como español quiso en-tenderse
siempre con el Gobierno de la na-ción.
Sabía bien lo difícil que es hacer banca
a la contra. Pero también sabía que era fun-damental
que España fuese bien para que el
banco pudiera ir bien. Y ahí prestó su
consejo e intentó hacer de abandera-do
mundial de la causa española.
Como banquero fue un hombre ca-rismático,
que hacía creer a los de-más
aquello en lo que él creía. Tenía
una gran capacidad de arrastre en sus
equipos. Y sobre la base de esa fuer-za
de seducción consiguió transfor-mar
el sistema bancario español. Dio
pasos atrevidos que solo lo eran por-que
teníamos un sistema que necesi-taba
ser modernizado, que era ajeno
a lo que estaba sucediendo en la rea-lidad
de la banca mundial. Y si él no
hubiera contribuido a modernizar
nuestro sistema bancario como lo
hizo, probablemente lo que hoy lla-mamos
«sistema bancario español»
no sería tan español como lo es. Le-jos
queda el lanzamiento de la «su-percuenta
» hoy introducida en mu-chos
mercados. «Nos criticarán –me
decía–, pero al final nos lo van a agra-decer
».
Emilio Botín apostó siempre
por las siguientes generacio-nes
y la formación. Él había
estudiado en Deusto y era
consciente del valor de la buena for-mación.
Por eso hizo un empeño per-sonal
de la creación de Universia, la
gran red universitaria de Latinoamé-rica.
En ella se ha conseguido inte-grar
a 1.262 universidades de 23 países y los
principales centros de investigación, lo que
representa a más de 16 millones de alumnos.
Es difícil encontrar no ya en la banca mun-dial,
sino en cualquier otra organización em-presarial,
iniciativas como esta debidas a una
inspiración personal y comprometida, que
además enraízan todavía más al Santander
en Hispanoamérica, que fue el primer desti-no
exterior del Santander cuando lo presidía
el padre del presidente ahora fallecido.
Emilio Botín es, y será siempre ya, una re-ferencia
de la banca española y europea. Nos
dejó muchas lecciones sobre el empeño per-sonal,
la constancia, la seguridad en lo que ha-ces
y la capacidad de crear equipos y liderar-los.
Su ausencia genera un reto: el de que Es-paña
sea capaz de crear otros líderes como
Emilio Botín.
RODRIGO ECHENIQUE ES PRESIDENTE
DE VOCENTO Y CONSEJERO DE BANCO SANTANDER,
DEL QUE FUE CONSEJERO DELEGADO
POR RODRIGO ECHENIQUE
«Emilio Botín es, y será siempre ya, una referencia de la banca española y
europea. Nos dejó muchas lecciones sobre el empeño personal, la
constancia, la seguridad en lo que haces y la capacidad de crear equipos y
liderarlos. Su ausencia genera un reto: el de que España sea capaz de crear
otros líderes como Emilio Botín»
NIETO
ABC
JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014 abc.es/opinion LA TERCERA 3

4 EDITORIALES JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014 ABC
EMILIO BOTÍN, UN LIDERAZGO EJEMPLAR
A muchos ciudadanos les resultará difícil
entender, hoy en día, el reconocimiento casi
unánime a la figura de un banquero, pero así debe
ser cuando ha culminado una trayectoria
tan encomiable como la de Botín
EMILIO Botín ha sido la demostración de que las respon-sabilidades
sobre un país no corresponden exclusiva-mente
a los dirigentes políticos, sino a todo aquel que
asume el interés general como un compromiso propio.
El fallecido presidente del Santander no ejerció, porque no era su
cometido, un liderazgo social ni político, pero sí desarrolló algo
igual de necesario o más, como fue un liderazgo de ideas. Supo
ver, definir y ejecutar el plan de transformación de una entidad
bancaria regional en el primer banco europeo y uno de los prin-cipales
del mundo. Con su presencia en todos los continentes, el
Santander testimonia en la actualidad el salto cualitativo y cuan-titativo
de la iniciativa española en la década de los noventa del
siglo pasado. Fue, en definitiva, y junto con otros bancos y em-presas,
EL ÚLTIMO CARTUCHO DE CAMERON
Al que durante
años fue mano
derecha de Chaves en
la Junta lo señala un
informe de la Guardia
Civil como la persona
que daba órdenes a
Juan Lanzas, el
conseguidor de los
ERE fraudulentos. La
trama de engaño no
deja intacto ningún
nivel de aquella
administración
La frase del día
«La lealtad impide el
cambio unilateral de
las reglas del juego»
La víspera de la
Diada se celebró el
acto de apertura del
Año Judicial,
encabezado por el
Rey y en el que el
presidente del
Tribunal Supremo,
Carlos Lesmes, no dejó pasar la
oportunidad de mencionar algo que
parece evidente, pero que el secesio-nismo
catalán se empeña en deformar:
que el Estado de Derecho no permite
un cambio unilateral de las reglas del
juego. Pese a lo sencillo del razona-miento,
no está de más recordarlo.
Protagonistas
Carlos Lesmes
Presidente del Tribunal Supremo
Gaspar Zarrías
Exconsejero andaluz
Ramon Espuny
Sind. Periodistas Cataluña
Ana Mato
Ministra de Sanidad
En pleno aluvión
secesionista, los
periodistas de TV3
han denunciado el uso
propagandístico de los
medios públicos: «Ya
hace tiempo que se
traspasó la línea roja
de nuestro libro de
estilo», dicen. Bien
está la queja, aunque
también es cierto que
podrían haber alzado
la voz antes
Al cumplirse diez
años de la aproba-ción
de la Ley de
Violencia de Género,
Mato cree que es el
momento de revisar el
texto, y quiere hacerlo
con el mismo consenso
de 2004. Para ello ha
pedido al PSOE que
deje de usar de forma
partidista el dolor de
las víctimas y se centre
en lo importante
cabeza visible de la pujanza de lo español.
Liderazgo de ideas, también, el que asumió Botín en su respon-sabilidad
social, especialmente hacia las universidades españo-las
e iberoamericanas, financiadas para proyectos de excelencia
académica y formación profesional de generaciones de jóvenes
de ambos lados del Atlántico. A pesar de tantos prejuicios y tópi-cos
ignorantes sobre la contribución de la empresa privada a la
enseñanza pública, la generosidad de Botín con el mundo univer-sitario
quedará registrada como un hito del mejor mecenazgo.
Por supuesto, Botín también lideró la implicación de la jerarquía
empresarial española en los problemas y las soluciones de Espa-ña,
más allá de lo estrictamente financiero, buscando siempre
lanzar mensajes positivos, en los que las dudas o las críticas que-daban
pulidas por su confianza absoluta en el porvenir de Espa-ña.
Esta actitud la mantuvo con todo gobierno, cualquiera que
fuera su ideología, y, aun cuando fuera interpretada por algunos
como puro oportunismo, realmente mostraba su preocupación
por el bienestar nacional, compatible con el cuidado pragmático
de los intereses del banco que dirigía. No siempre cundió en la
clase empresarial este ejemplo de compromiso con España.
Hombre bien consciente de sus referencias familiares y loca-les,
nunca privó a Cantabria de la marca ni de la sede de su ban-co
ni regateó fondos para dar a su capital, Santander, infraes-tructuras
y servicios. Esta forma de entender sus responsabili-dades
personales se proyectó ayer en la transición rápida para
la designación de sucesor, que recayó en su hija Ana Patricia. La
estabilidad de las instituciones suele ser el legado de los gran-des
personajes. Es posible que a muchos ciudadanos les resulte
difícil entender, hoy en día, el reconocimiento casi unánime a la
figura de un banquero, pero así debe ser cuando ese banquero
ha culminado una trayectoria profesional y pública tan enco-miable
como la de Emilio Botín.
Los dirigentes de los tres principales partidos británicos, in-cluyendo
al primer ministro conservador, David Cameron,
se sumaron ayer a la campaña en contra de la independencia
de Escocia. Esta iniciativa política debería ser celebrada si no
fuera porque llega tarde y, según todos los indicios, en pleno
ataque de pánico por la aparición de encuestas que ponen en
duda la idea de que una mayoría de escoceses están a favor del
mantenimiento del Reino Unido. Lo cierto es que Cameron ha
gestionado con una frivolidad inexplicable un asunto en el que
se juega no solo el futuro de una unión que ha durado más de
tres siglos, sino que podría abrir de par en par un precedente
para una cascada de movimientos secesionistas en otras par-tes
de Europa, por no hablar de la propia ligereza con la que
ha tratado la pertenencia misma del Reino Unido a la Unión
Europea.
Tampoco ha acertado el líder conservador con el argumen-to
de pedirles a los escoceses que «no le rompan el corazón»,
porque no es de sus sentimientos de lo que se trata, sino sen-cillamente
de explicar –desde el principio y sin necesidad de
haber llegado al referéndum– que la propuesta de indepen-dencia
es sencillamente un reflejo de egoísmo insolidario, im-propio
de una sociedad evolucionada, y que la división social
que ha generado el debate sobre el futuro de Escocia es pro-fundamente
perjudicial para cualquier colectivo. De los inde-pendentistas
se pueden esperar decisiones perversas, pero un
primer ministro británico debe actuar en defensa de los inte-reses
de su país: si creía que los escoceses iban a vivir mejor
con una mayor autonomía, lo debería haber propuesto antes
que aceptar la idea de un referéndum que, tenga el resultado
que tenga, no resolverá tampoco el problema a gusto de todos.

La Tercera 3
Editoriales 4
Enfoque 5
Opinión 14
Cartas 16
Primer Plano 18
España 40
Internacional 52
Economía 58
Bolsa 60
Sociedad 61
Cultura 64
Deportes 68
Gentestilo 74
Agenda 77
Cartelera 82
El Tiempo 85
TV 86
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6 ENFOQUE abc.es
En la muerte de Emilio Botín
Ana Patricia Botín, presidenta del Santander
Adiós a un gran español,
gigante de la banca mundial
De manera repentina, Emilio Botín fallecía el
martes por la noche a causa de un infarto en su
domicilio de Madrid. La noticia –dada a conocer
por la familia con las primeras luces del miércoles
en una comunicación a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores– causó una profunda conmo-ción
en todo el país, no solo por lo inesperado del
óbito (tenía 79 años, pero se encontraba bien de
salud), sino por su extraordinara relevancia social
y profesional, forjada en toda una vida de entrega
total al Santander, cuyo timón le fue cedido por su
padre en 1984. Desde entonces, la entidad no ha
dejado de crecer, llegando a liderar no solo el mapa
financiero español, sino el de todo el continente, con
una fulgurante expansión internacional que le ha
llevado a tener casi 14.000 oficinas, 190.000 emplea-dos,
3,3 millones de accionistas y más de cien
millones de clientes en todo el mundo. Esta proyec-ción
exterior no le apartó nunca, en cambio, de
mirar a su país, donde además de su faceta empre-sarial
desplegó una intensa actividad de mecenazgo,
representado por el proyecto Universia (que
potencia la educación universitaria) y la Fundación
Botín (dedicada al desarrollo social y artístico).
Solo unas horas después del fallecimiento de
Botín, el Consejo de Administración elegía por
unanimidad a su hija Ana Patricia, nueva presiden-ta
de la entidad y actual consejara delegada de
Santander UK, con un profuso conocimiento del
grupo donde ha recorrido diversos puestos,
empleos y altas responsabilidades. Hace unos
meses, la BBC la señalaba como una de las mujeres
más influyentes del Reino Unido. Ahora toma el
relevo del legado que comenzara su bisabuelo hace
más de cien años. [PRIMER PLANO]
A la derecha, el patrón del Santander,
en la sede de la Fundación Botín
Ana Patricia Botín, ayer en Madrid
JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014 ABC

ABC JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014 abc.es ENFOQUE 7
ANDRÉS FERNÁNDEZ

14 OPINIÓN abc.es/opinion
RAMÓN
PÉREZ-MAURA
LA BANDERA DE
SANTANDER
Menos mal que no era el más
brillante de los hermanos,
que si llega a serlo se come la
banca mundial
HACÍA mucho frío la noche del 29 de no-viembre
de 2011. Emilio Botín acababa
de asistir a la entrega de los Cavia en la
Casa de ABC y yo acompañaba a mí tío
a buscar su coche. Me elogió el acto y, de repen-te,
dio un salto atrás en el tiempo: «Mi padre siem-pre
nos dijo que había que apoyar a ABC. Pregún-taselo
a tío Jaime. Padre nos dijo que ABC es una
institución y que debíamos estar con las institu-ciones
españolas...». Ésa era una de las muchas
características del banquero fallecido. Lo insti-tucional
y lo español. Él ha hecho del Banco San-tander
una de las grandes instituciones españo-las
en el mundo. Con él ha llevado la bandera de
España a todos los rincones de la Tierra. Y, sien-do
un apasionado de su tierra cántabra, sobre el
arco que corona la sede central del banco en San-tander
no se iza más bandera que la de España.
Ni la de Cantabria ni la de Santander que tuvie-ron
allí su lugar antaño y hace ya años desapa-recieron.
Y cuando en estos últimos tiempos ha-bilitó
como vivienda en Santander el palacete de
El Promontorio, que fue el domicilio de sus pa-dres,
izó sobre el torreón una gran bandera de
España. Pero no había menosprecio alguno a la
ciudad o la comunidad. Era que, para él, Santan-der
era una parte de España y la bandera de Es-paña
lo engloba todo. Para Emilio Botín no ha-bía
mejor bandera para Santander.
[Su padre, al hablar del Banco de Santander,
pronunciaba «Banco Sanander». Emilio supri-mió
la preposición «de» del nombre y se refirió
siempre al banco como «el Santander».]
Decían las lenguas envidiosas de la década de
1970 que el más listo de los hermanos Botín, Emi-lio
y Jaime, era el segundo. Que Emilio sólo sería
presidente por ser el mayor. Pues menos mal que
no era el más brillante, que si llega a serlo se come
la banca mundial. Ha sido siempre un hombre
de un enorme empuje, que ha ido forzando los
pactos sobreentendidos en el sector sin jamás
quebrar ninguno. Y un hombre que creía que su
negocio era la banca. Sólo la banca.
Su mujer, Paloma O’Shea, creó un concurso de
piano que en su primera edición se llamó «Palo-ma
O’Shea de Botín». En la segunda pasó a ser
sólo «Paloma O’Shea», y con el tiempo, igualan-do
la pasión de Emilio por la ciudad, «Concurso
Internacional de Piano de Santander». De la pa-sión
de Paloma por la música él recibió una lec-ción.
A finales de la década de 1980 asistían am-bos
a una reunión del Fondo Monetario Interna-cional.
Durante la cena estaba invitado a tocar
uno de los grandes pianistas del momento. In-terpretó
una primera pieza, y antes de enfrentar-se
a la segunda, tomó la palabra y dijo que lo que
más le alegraba de aquella invitación a tocar era
ver que entre tanta gente tan poderosa estaba
una mujer que tanto hacía por la música: Palo-ma
O’Shea. Muchos banqueros del mundo se en-teraron
ese día de quién era Emilio Botín.
Los dos grandes partidos van
ahora a ser barridos, como
sucedió a los de Italia
en los noventa
UN día, llega un día finalmente en el que
todo se nos desmorona. En eso estamos.
No es nada. Apenas si una ley de la ma-teria,
que dio origen al pensar de los vie-jos
griegos, tan serenos: vivir es la peculiaridad de
aquello que está muriendo, y lo único que no se ex-tingue
es lo que no ha existido; llamar a algo in-mortal
es decir que ha muerto. Los crepúsculos
son bellos. Pero hieren. O dan miedo. Aunque na-die
hay tan lerdo que ignore que es éste el precio
a pagar por la travesía: el esplendor anuncia la ti-niebla,
ese curso nocturno al cual Virgilo entrega
a los héroes que, tras la epopeya, van «oscuros por
las sombras bajo la noche solitaria». No se lamen-ta
eso. Sería lamentar haber vivido. La noche es el
momento idóneo para reflexionar sobre el enga-ño
que encubrió la luz.
Es lo que andamos, estos días, completando: el
catálogo de nuestros escombros. Se ha cerrado un
ciclo. Engañoso en su brillo, como corresponde al
después de una dictadura. Pero las luces se fueron
apagando. Y puede que esta penumbra sirva, al
menos, para, en la desilusión, ser menos ciegos de
cuanto lo hemos sido en años a los cuales nuestra
plácida indolencia enmascaró de admirable as-censo.
Sólo en el vértigo de la nostalgia empeza-mos
a aceptar que fuimos engañados. Por noso-tros
mismos. Que el tiempo es nuestra única esen-cia.
Y que «tiempo» es el nombre impropio de la
muerte. Se puede decir en la intratable dureza con-ceptual
de Heráclito: «Idéntico en nosotros lo vi-viente
y lo muerto… Todas las cosas son y no son».
O se puede en el sencillo lirismo del mejor Springs-teen:
«Todo muere, chica, eso es un hecho». Y nues-tros
mundos caen. Igual que nosotros. Igual que
todo.
Atónitos vemos llegar el día del derrumbe. Las
elecciones autonómicas y municipales pondrán
fecha de caducidad al modelo. No habrá vuelco,
esta vez, entre simétricas derecha e izquierda. Que
hoy ya todos sabemos tan iguales. Habrá desinte-gración.
No regulable. Muy pocas capitales impor-tantes
podrán ser establemente gestionadas. Ni
una sola comunidad autónoma, probablemente.
Un modelo se extingue. Y no sabemos cosa algu-na
del que viene. Nada muy extraordinario, desde
luego. Lo de siempre: esa hora que nada puede
exorcizar, la de desmoronarse.
Un abuso retórico insufrible desdobló el insu-frible
despilfarro de estos decenios. Era parte del
juego, eso de proclamar una modernidad plus-cuamperfecta
que ponía a este país en la cima del
mundo. Sin un duro para respaldar tan prestante
donosura. Era parte del juego. Parte suya, también,
las tonterías autonómicas, los suicidios naciona-listas.
Los juegos son entretenidos y sedantes.
Siempre que uno no se los crea. De otro modo, des-pertará
en lo de ahora. La euforia de los ochenta
y los noventa camufló lo quebradizo de este sue-lo
de vidrio sobre el cual vivíamos. Nadie quiso de-tenerse
y abrir la áspera tarea de refundarlo todo:
economía como instituciones. ¡Todo era tan ale-gre,
todo tan abundante y sin esfuerzo! Quienes
vivían de la política vivían inimaginablemente bien
para ser gentes sin cualificación alguna; los ciu-dadanos
nada percibían de que el edificio entero
fuera a caérseles encima.
Vencieron todas las fechas de pago. Los dos gran-des
partidos van ahora a ser barridos, como suce-dió
a los de Italia en los noventa. Y la descompo-sición
populista que creció entonces en aquel va-cío
anuncia lo más previsible de nuestro propio
futuro. No tiene, desde luego, maldita sea la gra-cia.
Pero lo hemos dejado ser así. Y no tiene ya re-medio
que esto se nos desmorone.
CAMBIO DE GUARDIA
GABRIEL
ALBIAC
CREPÚSCULOS
HORIZONTE PUEBLA

OPINIÓN 15 ABC JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014
EL CONTRAPUNTO UNA RAYA EN EL AGUA
Botín era de esas piezas que
sostienen como arbotantes la
bóveda del sistema. Mandaba, y
mucho, con influencia y con poder
MALOS tiempos son éstos en que mu-cha
gente se alegra de que muera un
banquero. En la España de la crisis se
ha instalado un creciente miserabilis-mo
que funciona con el combustible del resenti-miento.
Los ricos no suelen gozar del fervor de
las masas pero las sociedades que prosperan son
aquellas en que hay muchas personas que dedi-can
más energía a imitarlos que a combatirlos.
Frente a las naciones calvinistas, que hace siglos
despenalizaron moralmente el dinero, aquí to-davía
pensamos que la riqueza es sospechosa y
profesamos un culto social a la mediocridad dis-frazada
de igualitarismo. El estallido de la bur-buja
financiera e hipotecaria, pese a que afectó
sobre todo a unas cajas de ahorros de gestión pú-blica,
ha extendido un encono popular que hace
suyo el anatema brechtiano de que tiene más de-lito
fundar un banco que robarlo.
Emilio Botín no hizo ninguna de las dos cosas.
Heredó una entidad provincial de rango media-no
y en vez de apoltronarse sobre ese conforta-ble
legado la convirtió en el primer banco de la
eurozona y uno de los mayores de Latinoaméri-ca.
Eso no se logra siendo simpático ni angelical
pero sobre todo es imposible sin pujanza ni ta-lento.
Botín tenía una intuición estratégica des-comunal,
una voluntad de trabajo estajanovista
y una visión innovadora de los negocios que uti-lizó
para revolucionar la banca comercial y crear
un estilo de gestión financiera. Dirigía un banco,
no una ONG, pero su contribución al llamado ca-pitalismo
popular y a la prosperidad de la clase
media es irrefutable. El éxito lo convirtió en un
magnate internacional, un tycoon, una de esas
piezas que sostienen como arbotantes la bóveda
del sistema. Mandaba, y mucho, con más influen-cia
que poder; mandaba incluso hasta dar nom-bre
a una doctrina jurídica exculpatoria que no
proporcionará lustre al derecho hispano. Y man-dó
más cuando todo empezó a desplomarse y él
resistía no sólo incólume sino agigantado. En la
hora de pagar los errores del sueño de la razón
salió bien librado porque había cometido menos
que la mayoría de sus colegas.
En el imaginario de una sociedad dolorida por
la quiebra los banqueros son el epítome de la im-piedad,
el tótem expiatorio del sufrimiento. En
ese sentido Botín representa para muchos espa-ñoles
el arquetipo odioso del plutócrata de estir-pe,
estigmatizado hasta en su propio apellido. La
proximidad acrecienta los claroscuros y el nues-tro
es un país aficionado a aprovecharlos para
depredar famas. En el escenario global de las
grandes decisiones, sin embargo, su nombre y su
marca son garantía de fiabilidad, referencia y li-derazgo,
intangibles de valor categórico en el con-texto
del derrumbe reputacional de España. Esa
incontestable vocación de identidad nacional no
resulta en absoluto trivial a la hora de valorar la
obra de un hombre acostumbrado a moverse en
un mundo donde por lo general no existe más pa-tria
que el dinero.
IGNACIO
CAMACHO
EL «TYCOON»
abc.es/opinion
Ha llegado el momento de que
Rajoy cumpla con su deber y
doble de una vez por todas el
brazo separatista
EXISTEN múltiples razones que impiden la
celebración de un referéndum de autode-terminación
(llamemos a las cosas por su
nombre) en Cataluña. Razones de índole
política, jurídica, histórica, económica y cultural,
entre otras, que pueden resumirse en una sola: Ca-taluña
no es propiedad de los catalanes, sino del
conjunto de los españoles, y en democracia la par-te
no decide por el todo. Algo muy sencillo de en-tender
para cualquier persona de buena fe conoce-dora
de lo que significa la palabra «democracia»,
tan alejada conceptualmente del nacionalismo dis-gregador
basado en la insolidaridad excluyente.
Cataluña, lo que significa y lo que contiene, su
territorio, infraestructuras, industria, literatura,
música, lengua, patrimonio artístico y demás ele-mentos
constitutivos de esa denominación, forma
parte de la riqueza común, porque del esfuerzo co-mún
de incontables generaciones de españoles pro-cede.
Lo cual obliga al Gobierno a proteger ese le-gado
a cualquier coste, sea cual sea la magnitud del
desafío al que se enfrente.
No es de sorprender que, a medida que se acer-ca
la fecha prevista para consumar la sedición con
una consulta ilegal, suba el tono de las amenazas
vertidas por los líderes separatistas. El chantaje per-manente
al Estado de Derecho ha resultado ser tan
rentable en términos individuales para quienes se
dedican a ese lucrativo negocio (véase el caso para-digmático
de la familia Pujol) como ruinoso para
JM NIETO Fe de ratas
los ciudadanos víctimas de esa constante tensión.
Por si no tuviéramos suficiente con los datos que
arroja la economía catalana, cuya posición en el
ranking nacional no ha dejado de descender desde
que se inició esta enloquecida aventura, el caso es-cocés
en el Reino Unido es un buen espejo en el que
mirarse. Un ejemplo clarísimo de cómo las decisio-nes
de unos pocos políticos profesionales, movidos
por intereses personales y/o de partido, pueden
arrastrar a todo un país al abismo: caída sustancial
de la divisa, de la bolsa, de la credibilidad y de los
beneficios de sus empresas, con la previsible secue-la
de un incremento del paro. Una extravagancia en
plena era de la globalización que España, simple-mente,
no puede ni soñar con permitirse.
Al Oriol Junqueras le convendría indiscutible-mente
más el papel de cabeza del ratón parido por
esta montaña que el de anónimo profesor univer-sitario.
Artur Mas conseguiría con la independen-cia
el control definitivo de los instrumentos poli-ciales
y judiciales indispensables para arrojar un
tupido manto de olvido sobre toda la corrupción
que acumula su partido y garantizar impunidad a
los múltiples ladrones que han frecuentado el Pa-lau
de la Generalitat. Pero los demás, los ciudada-nos
de Cataluña y los que, desde otras regiones, es-tamos
pagando vía fondo de rescate autonómico la
factura de la formidable máquina propagandística
puesta al servicio de la secesión, ¿qué sacaríamos
de esta locura? Pobreza, injusticia y pérdida de peso
específico en el escenario internacional, en el que
ya ocupamos un lugar muy secundario.
El presidente está por ello obligado a poner pun-to
final a este desvarío cuanto antes, porque la bro-ma
nos está saliendo por un pico. Su fanfarria vic-timista,
sus marchas patrióticas, toda la paraferna-lia
desplegada en defensa de un presunto derecho
a decidir, que ni legal ni democráticamente les asis-te,
no hacen sino incrementar las cifras de un défi-cit
y una deuda que pesan sobre nuestras espaldas
y pagamos a costa de impuestos confiscatorios. La
broma ha ido demasiado lejos. Llevan años echan-do
un pulso a la Constitución, al Estado de Derecho,
a la paciencia de los españoles, a la verdad históri-ca
y a la marcha de los tiempos. Ha llegado el mo-mento
de que Rajoy cumpla con su deber y doble
de una vez por todas el brazo separatista.
ISABEL
SAN SEBASTIÁN
PULSO A LA DEMOCRACIA

18 PRIMER PLANO abc.es
El presidente del Banco Santander,
en un acto de la Fundación Botín
EMILIO NARANJO / EFE

PRIMER PLANO 19 ABC JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014
EMILIO BOTÍN
Muere el banquero que situó a España
en el mapa financiero mundial
LUIS M. ONTOSO
MADRID
El anuncio se produjo a pri-mera
hora de la mañana,
en esa franja del día en la
que él solía acomodarse
en su despacho de la sede
del Banco Santander en
Boadilla del Monte (Madrid) para co-menzar
sus amplias jornadas de tra-bajo.
El reloj marcaba las 8.45 horas
cuando con la sobriedad y rigurosa
concisión de un hecho relevante remi-tido
a las autoridades bursátiles la en-tidad
que presidía informó sobre su
fallecimiento: «Banco Santander la-menta
comunicar el fallecimiento de
su presidente Emilio Botín».
El Santander anunciaba así que se
apagaba la vida del gestor financiero
más importante de España y uno de
los más influyentes en el extranjero,
máximo responsable de la mayor en-tidad
por capitalización de nuestro país
y de la zona euro. Epítetos que, en esen-cia,
han forjado el rostro más recono-cible
del sector financiero de nuestro
país, el banquero por antonomasia.
El presidente del grupo Santander
murió en la noche del martes en So-mosaguas
(Madrid) a causa de un in-farto
de miocardio, a los 79 años de
edad. Nacido el 1 de octubre de 1934,
Botín era heredero de una dinastía
familiar vinculada a las finanzas. Emi-lio
nació el mismo año en que su pa-dre,
Emilio Botín-Sanz de Sautuola
López, se convirtió en director gene-ral
del Santander. En 1950, era nom-brado
consejero delegado y presiden-te
del banco. El padre del ahora ban-quero
fallecido seguía a su vez el
legado de su padre, Emilio Botín Ló-pez,
primer presidente ordinario de
la entidad.
La sucesión
La elección de Ana Patricia Botín como
nueva presidenta garantiza la continui-dad
del indisociable vínculo entre el
apellido y la entidad, después de que la
comisión de nombramientos y retribu-ciones
del consejo de administración
designara ayer a la mayor de sus seis
hijos para relevar a su padre.
Pese a las dimensiones de la enti-dad,
en la historia del Banco Santan-der
se adivina, tal y como sucede en
las grandes sagas, una progresión ge-neracional,
hogareña, una cronología
en la que la frontera entre el avance
institucional y el éxito personal resul-ta
difusa. Emilio Botín-Sanz de Sau-tuola
fue el artífice de la expansión de
la entidad en toda España y, a partir
de los años cincuenta, dispuso los ci-mientos
para la internacionalización
del negocio, con las primeras opera-ciones
en Iberoamérica.
Los primeros pasos
Cuando el tercero de los Botín accedió
a la presidencia de la sociedad en 1986,
la firma había logrado un puesto en-tre
las principales entidades financie-ras,
pero su peso distaba mucho de los
gigantes del sector, como Banco Cen-tral,
Banesto y el Hispano Americano.
Licenciado en Derecho y Economía
por la Universidad de Deusto de Bil-bao,
ciudad donde conoció a su mujer,
Paloma O’Shea, Botín dio sus prime-ros
pasos en Banco Santander a fina-les
de la década de los 50 como apo-derado
de los servicios centrales y de
subdirector general. Poco después, a
partir de 1964, compaginó el puesto de
director general con el de consejero,
hasta que en 1971 se convirtió en vice-presidente
segundo.
Al frente de la entidad, Botín logró
el liderazgo en España, gracias a am-biciosas
operaciones, especialmente
con la compra de Banesto, después de
que fuera intervenida por el Banco de
España en diciembre de 1993, y la fu-sión
en enero de 1999 de Banco San-tander
y Banco Central Hispano, con
la que logró centralizar el control de
los que antaño habían sido sus princi-pales
competidores.
Al mismo tiempo, tomó una de sus
decisiones más simbólicas, un gesto
que revela la transformación que ha-bía
experimentado la entidad. Sim-plemente
se trataba de un matiz lin-güístico,
la eliminación de la preposi-ción
«de» en la denominación oficial
(«Banco Santander») para despojar-la
de esa raigambre local y reflejar la
nueva realidad de una entidad que ya
había emprendido la búsqueda de nue-vos
mercados. Un proceso que se ma-terializó
en la alianza con The Royal
Bank of Scotland (Reino Unido), la
compra de una participación en Ban-co
San Paolo (Italia) y, posteriormen-te,
la adquisición de Abbey (Reino Uni-do),
Sovereing (EE.UU.) y numerosos
activos en México (Serfin), Brasil (Ba-nespa)
y otras entidades de Chile, Co-lombia,
Argentina, Perú y Venezuela.
Botín aprovechó los mimbres de
la incipiente estructura creada por
su antecesor en el cargo para conver-tir
el continente iberoamericano en
una de sus regiones estratégicas. Hoy
Banco Santander, presente en más
de 40 países, es un emporio valora-do
en más de 90.000 millones de eu-ros,
con casi 14.000 oficinas, cerca de
190.000 trabajadores y 3,3 millones
de accionistas.
Sin embargo, durante sus casi 28
años como timonel de Santander, su
gestión también se vio ensombrecida
por varios procesos judiciales de los
que logró salir airoso, como en el caso
de las cesiones de crédito, para el que
la Audiencia Nacional aplicó una inter-pretación
«ad hoc» (la conocida popu-larmente
como «doctrina Botín»), res-paldada
posteriormente por el Tribu-nal
Supremo, e investigaciones por
fraude fiscal, que la familia Botín zan-jó
en 2012 tras entregar 200 millones
de euros a Hacienda.
Noticia inesperada
La noticia de su fallecimiento, que se
convirtió en «trending topic» mun-dial
(noticia más comentada y com-partida
en Twitter), cogió por sorpre-sa
a las autoridades y los medios es-pañoles.
El propio presidente del
Gobierno, Mariano Rajoy, reconoció
tras la sesión de control en el Congre-so
su estupefacción, ya que la sema-na
pasada mantuvo una reunión con
él y «aparentemente estaba muy bien
y en muy buena forma».
En los últimos años, Rajoy había en-contrado
en Botín un firme aliado en la
defensa de su política económica y la
«Marca España». En numerosas ocasio-nes,
como en la comparecencia que ofre-ció
en Nueva York en octubre del año
pasado ante un cónclave de empresa-rios
y medios de comunicación extran-jeros,
el banquero asumió como propia
la tarea de mejorar la visión internacio-nal
de nuestro país. «La confianza en
España está aumentando de forma ini-maginable.
Está llegando dinero a la
Bolsa, a la deuda, a los bancos, para ha-cer
inversiones», explicó.
Sus restos mortales fueron trasla-dados
ayer a su ciudad natal y siguien-do
el paralelismo de su vida, su entie-rro
se celebrará hoy en el panteón fa-miliar
de Puente de San Miguel
(Santander), con un acto que estará
reservado a sus más allegados.
Σ Botín falleció el martes en Madrid tras
un infarto a los 79 años de edad. Al
frente del Santander desde 1986, logró
la internacionalización del grupo
Pésame de Don
Felipe y Rajoy
El telegrama del Rey encabezó
una larga serie de reacciones
oficiales al fallecimiento del
banquero. Fuentes de la Casa
Real informaron de que Don
Felipe y la Reina Letizia han
remitido un escrito de pésame
a la familia de Emilio Botín, al
igual que los padres del Rey,
Don Juan Carlos y Doña Sofía.
Aunque no trascendió el
contenido de dicho texto,
Felipe VI, en una charla
informal con los periodistas
tras presidir el discurso de
apertura del Año Judicial en el
salón de plenos del Tribunal
Supremo, describió al expresi-dente
del Banco Santander
como un «grandísimo hombre»
que «ha hecho mucho por
España» y que ha transformado
la entidad en un «banco
global». El presidente del
Gobierno, Mariano Rajoy,
asimismo, envío otro telegrama
a la esposa de Botín, Paloma
O’Shea, en el que destacó su
papel como «gran embajador
de la Marca España» y subrayó
que «siempre será recordado
por el gran legado que su
ejemplo deja a tantas genera-ciones
de españoles».
abc.es

En la muerte de Emilio Botín El futuro
El reto de sobrevivir a una leyenda
MARÍA JESÚS PÉREZ
MADRID
Siempre al pie del cañón. En la sede
del banco, a las 7,30 de la mañana, como
un clavo, y hasta que el sol desapare-cía
por el horizonte. Así era Emilio Bo-tín
en su quehacer diario. Gustaba de
supervisar todo, de repasar hasta el
último detalle en cualquier reunión
con sus directivos. Exigente con todo,
y con todos, porque lo era consigo mis-mo.
Ahora bien, con la plena confian-za
que le daba el estar rodeado de un
equipo gestor que podía funcionar tam-bién
solo. Con él en la distancia. Lo ha-bía
comprobado ya en ocasiones muy
puntales. Hecho por él mismo. Con los
mejores. Un equipo de profesionales
solventes que sabía que garantizarían
el futuro y la gestión eficaz del banco
cuando él faltara. El mismo equipo que
arropará a partir de ahora a su hija, la
nueva presidenta.
Además de Javier Marín, que lleva
un año al frente del banco, Ana Patri-cia
Botín contará con todo el apoyo de
gran parte de la vieja guardia, desde
el histórico Alfredo Sáenz –que a pe-sar
de haber dejado oficialmente sus
cargos sigue estrechamente ligado a
la entidad–, hasta los actuales prime-ros
espadas con «sillón» en el máxi-mo
órgano de administración del ban-co:
desde los hermanos Rodríguez In-ciarte,
pasando por su valedor Rodrigo
Echenique, sin olvidar personalidades
tan relevantes como Fernando de Asúa,
Guillermo de la Dehesa, Isabel Tocino,
Abel Matutes o Juan Miguel Villar Mir.
Un equipo con la estrategia marcada
desde hace casi ya tres décadas: for-taleza
de balance y liquidez ejercicio
tras ejercicio; diversificación geográ-fica
y de negocio; apuesta contunden-te
por el modelo de filiales; el cada vez
más firme modelo de banca comercial;
una prudente gestión de riesgos; y, efi-ciencia
en costes.
Tras su fallecimiento, Emilio Botín,
convertido en vida en una leyenda, deja
al banco que presidía en lo más alto,
como la primera entidad financiera de
España y de la zona euro. Actualmen-te
es el tercer banco del mundo por be-neficios
y el séptimo por capitaliza-ción
bursátil. Ahora Ana Patricia dará
continuidad a la estela marcada por
su padre, para evitar nervios inncesa-rios
en el mercado y en los accionis-tas.
Ella ya forma parte de la estrate-gia
del banco y no se espera una rup-tura
en el modelo de gestión, sino
continuismo. Por tanto, lo razonable
es que Santander continúe haciéndo-lo
como hasta ahora. Muy bien. A me-dio
plazo, será otro cantar.
A cinco años vista
Y como lo esperado por el mercado
desde hace tiempo era el relevo de Ana
Patricia Botín en la presidencia del
banco, incertidumbre habrá la justa,
porque ella lleva preparándose para
este reto toda su vida. Al for-mar
parte de la estrategia de
la entidad desde que la pi-sara
por primera vez, allá
por 1988, la continuidad
de miras está asegura-da.
Ahora bien, en el
mercado piensan en el
medio plazo. A 3-5
años vista. Será entonces cuando se
planteen nuevos retos, y entonces ha-brá
nueva estrategia. Y quizás, nuevas
incorporaciones al equipo «de su pa-dre
».
La capacidad de liderazgo de Emi-lio
Botín será la que seguramente el
mercado exigirá a su sucesora. Más
allá de la salida de la crisis, reto que el
padre ha dejado encaminado en for-ma
y fondo, está la estrategia que lle-gará
después. Y ahí estará el verdade-ro
reto de la hija. Decisiones como las
tomadas en momentos concretos como
la venta de toda la cartera industrial
para concentrarse en la banca al de-talle,
al por mayor y banca internacio-nal
a finales de los años setenta; la rup-tura
del statu quo con el lanzamiento
de las supercuentas a finales de los
ochenta, pasando por la expansión en
Iberoamérica, la fusión con el históri-co
BCH y finalmente las compras se-lectivas
en Europa. Decisiones que ten-drán
que tener su paralelismo acorde
con los nuevos tiempos.
Consolidación exterior
Y el primer gran reto concreto que se
le plantea, y en el que tiene amplia ex-periencia,
es continuar consolidando
la presencia de la entidad en sus mer-cados
internacionales, sobre todo
en Iberoamérica y Estados Uni-dos.
Reino Unido habrá sido
para ella estos años una gran
escuela. Con masa crítica en
diez mercados (Estados Uni-dos,
México, Brasil, Argenti-na,
Chile, Reino Unido, Espa-ña,
Portugal, Alemania y Polo-nia),
apostará fuerte por el
mercado del otro lado del
Atlántico, donde inten-tará
seguir crecien-do
mediante compras, al mismo tiem-po
que aprovechará las plazas euro-peas,
donde el banco posee amplio
«know how» en banca al consumo que
podría reconvertir en banca tradicio-nal
si el momento lo requiere.
Gobierno corporativo
Como presidenta del grupo, Ana Pa-tricia
tendrá también que hacer fren-te
a las reticencias lógicas que surgi-rán
desde un primer momento entre
accionistas e inversores en lo que a go-bierno
corporativo se refiere. La situa-ción
puede no ser precisamente ideal,
con un presidente nombrado por he-rencia
y en el contexto de una familia
controlando solo un pequeño porcen-taje
del capital del banco. Ana Patri-cia
formará parte junto con otros 14
miembros del mismo Consejo de Ad-ministración
que ha aprobado su nom-bramiento.
De acuerdo con los últimos datos
de la CNMV, Ana Patricia Botín ha pa-sado
a poseer el 0,45% de los derechos
de voto del consejo. Le sigue, de cerca,
su hermano Francisco Javier Botín,
con el 0,4%. En total, la familia Botín
tiene en sus manos el 2% del capital
del banco. El banco cuenta entre su
accionariado con la mayoría de los
principales fondos de inversión del
mundo. El accionista mayoritario, con
el 4,775%, es el fondo norteamericano
Blackrock, seguido de BNP Paribas,
con un 2,65% de las acciones y de Van-guard
Group, que cuenta con un 1,75%.
La participación de Norges Bank, el
fondo soberano de pensiones norue-go,
asciende al 1,61% y la de Capital
Group al 1,2%. Ya por debajo del 1% de
las acciones, según Bloomberg, esta-rían
Deutsche Bank, UBS, Credit Agri-cole
o Credit Suisse entre otros.
Σ La nueva presidenta
dará continuidad al
modelo de su padre que
revisará a medio plazo
Todos sus colaboradores
señalan que Emilio Botín
era un trabajador
infatigable
EFE

ABC JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014 abc.es PRIMER PLANO 21
PERFIL
Mª JESÚS PÉREZ
Era su ojito derecho, y hubiera sido el
izquierdo también de no ser porque
Emilio Botín-Sanz de Sautuola tenía
cinco hijos más con Paloma O’Shea y
Artiñano. Pero era un secreto a voces
que la mayor de los hermanos Botín-
Sanz de Sautuola O’Shea, Ana Patricia,
estaba destinada a ser la heredera na-tural
del imperio desde prácticamente
su llegada al mundo, el 4 de octubre de
1960, en Santander. La continuación en
la saga estaba garantizada con Ana Pa-tricia,
la cuarta generación de la fami-lia
en hacerse cargo de la institución
dirigida por los Botín desde hace 105
años.
Quienes conocen a ambos muy de
cerca, en el día a día, saben distinguir
su manera de dirigir equipos y si bien
Ana Patricia seguía la estela de las en-señanzas
de su padre, se había prepa-rado
concienzudamente para ser en su
momento más que el mejor banquero
del mundo. «Él era todo en el banco; es-taba
en todo, lo supervisaba todo. Tan
pronto le veías en los jardines de la Ciu-dad
Financiera retocando las ramas de
los olivos como en una reunión con los
directivos domingo tras domingo a pri-mera
hora de la mañana. El Santander
era su vida. Mientras que para ella, que
también se dedica en cuerpo y alma a
Sucesión garantizada En la muerte de Emilio Botín
con 105 años de historia
su profesión, no lo hace hasta la exte-nuación.
Es también cercana, gana en
las distancias cortas, pero es bastante
más discreta que su padre, menos cam-pechana,
e incluso en ocasiones puede
parecer algo distante...».
Se ha preparado durante toda su ca-rrera
para ser una profesional de la ban-ca,
pero al más alto nivel. Emilio Botín
era un símbolo de la banca española.
«Ana Patricia lleva camino de ser mu-cho
más. Su padre ha sido su mentor,
y le ha preparado concienzudamente
para ello, como hizo su padre con él
mismo. Primero formarse fuera de Es-paña
y, después, retrasar su entrada en
el banco. Cuando Ana Patricia se incor-poró
al Santander ya estaba rozando
los 40».
Su curriculum avala su perfil como
gestora. Ana Patricia, hasta ahora con-sejera
delegada de Santander UK, se
graduó en economía en el Bryn Mawr
College de Filadelfia y realizó estudios
de posgrado en la Universidad Har-vard.
Concretamente, Maestría en Ad-ministración
de Negocios en la Har-vard
Business School. Tras acabar sus
estudios, trabajó durante siete años en
JP Morgan (1981-1988), en Estados Uni-dos.
En 1988, volvió a España y comenzó
a trabajar para el Grupo Santander, en
el departamento de tesorería y de ban-ca
Ana Patricia Botín
Presidenta de Banco Santander
Heredera de una
tradición bancaria
de inversión. Fue nombrada por pri-mera
vez consejera del banco el 4 de fe-brero
de 1989 y reelegida en las juntas
generales de 1991, 1994, 1997, 2000, 2003,
2006 y 2014. Fue presidenta de Santan-der
Investment y de algunas filiales ibe-roamericanas
hasta la fusión con el
Central Hispano.
En 1992 fue nombrada directora ge-neral
de Banco Santander, y con pos-terioridad
asumió la presidencia eje-cutiva
de Banesto entre 2002 y 2010.
Desde julio de 2013, es, además, entre
otros cargos relevantes, consejera no
ejecutiva de The Coca-
Cola Company y «Busi-ness
Ambassador» para
el gobierno británico.
Recientemente la BBC
publicaba que Ana Patri-cia
Botín es la mujer más
poderosa del Reino Uni-do
después de la Reina
Isabel II y la ministra bri-tánica
de Interior, There-sa
May. Ayer mismo, la
hija del fallecido presiden-te
entraba en la lista de los
50 banqueros más influ-yentes
del mundo que pu-blica
Bloomberg Markets,
la única representación
de España y también una
de las dos mujeres en ese
apartado del selecto club.
No en vano, ha liderado con mano
firme y sin titubeos las operaciones de
Banco Santander en el Reino Unido,
aumentando clientes y disparando los
beneficios, convirtiéndose en uno de
los negocios más rentable para el gru-po.
Y, sobre todo, modelo a seguir. Bajo
su dirección, la filial británica ha au-mentado
un 50% su cuota de negocio
en pymes desde 2012. En las últimas
presentaciones de resultados, incluso
se ensalzaba conscientemente, y más
si cabe, las actuaciones procedentes de
Londres.
Su regreso a España, tras cuatro años
al frente de la filial inglesa, se daba por
hecho desde que hace un año Javier Ma-rín
sustituyese a Alfredo Sáenz como
consejero delegado de la institución.
En junio, el que fuera secretario perso-nal
del presidente, anunciaba una re-organización
en la cúpula directiva en
la que emergieron antiguos colabora-dores
de Ana Patricia en su
etapa de Banesto. La idea de
inminente cambio empeza-ba
a tomar forma. De hecho,
desde principios de año mu-chos
en el sector sabían que
se produciría el anuncio del
relevo. La cita, una inminen-te
reunión de directivos en
Brasil. Su veracidad o no se
quedará para los anales de
la historia.
La candidatura de Ana
Patricia fue propuesta ayer
al consejo por la Comisión
de Nombramientos y Retri-buciones
del grupo, que de-terminó
que la hija de Emi-lio
Botín era «la persona más
idónea» para el cargo «da-das
sus cualidades personales y profe-sionales,
su experiencia, su trayectoria
en el grupo y su unánime reconocimien-to
nacional e internacional». El San-tander
no habría hecho más que poner
en práctica un protocolo sucesorio que
ya había empezado a preparar desde
2006, cuando Botín cumplió los 72 años,
la edad fijada en los Estatutos de la en-tidad
para la jubilación del presidente.
Σ Preparada como pocos para el mundo de las
finanzas, es hija, nieta y bisnieta de banqueros y,
desde su nacimiento, la heredera natural de
don Emilio al frente de la entidad financiera que
dirigen los Botín desde hace 105 años
REUTERS
Ana Patricia Botín, en una imagen de archivo, recién «aterrizada» en Londres en 2011 para «pilotar» Santander UK
Prestigio
La BBC publicó
recientemente
que es la tercera
mujer más
poderosa del
Reino Unido
Sucesión
El Santander
ha puesto en
práctica un
protocolo
previsto
desde 2006

Instantáneas de una vida
En la muerte de Emilio Botín La biografía
El banquero que
descansaba
trabajando
La biografía de Emilio Botín es senci-lla,
casi cabe en un mensaje de Twitter:
«Nació en Santander (1934), estudió
con los jesuitas en Gijón y Bilbao (de-recho),
ingresó como empleado en Ban-co
Santander en 1956, recorrió toda la
escalilla hasta presidente (1986); mu-rió
presidente». Son 199 caracteres que
resumen una intensa vida profesional
de banquero a tiempo completo y sin
distracción; porque cuando se distraía
pensaba en el Santander. Hace pocas
semanas, en pleno ferragosto llamó a
un colega para comentar asuntos pro-fesionales
y proponerle un reparto de
tareas para conseguir un objetivo para
el sector. Descansaba trabajando, como
el sabio estoico, no acertaba a distin-guir
entre el ocio y el negocio porque
para él eran lo mismo.
Santander y Emilio Botín son sinó-nimos,
unión hipostática, inseparable
y permanente. La primera pregunta
que le hicieron los periodistas hace
pocos meses, en la conferencia de pren-sa
de presentación de los resultados
de 2013, fue si pensaba en su relevo
para octubre, cuando cumpliría 80
años. Seguramente la esperaba, son-rió
y respondió, más o menos literal:
«Ya me ven, estoy en plena forma, me
siento muy bien, el equipo funciona,
el banco va fenomenal, no tengo nin-gún
motivo para dejarlo».
En el mundo anglosajón a Botín le
veían como «rara avis», un señor ma-yor,
peculiar, dirigiendo como primer
ejecutivo, actuando como propietario
de un banco global, uno de los mayo-res
del mundo, con tres millones de
accionistas y más de cien millones de
clientes. Los manuales modernos de
gobierno corporativo recomiendan lí-mites
de edad y de mandatos, separa-ción
de tareas entre el consejo y la di-rección
ejecutiva, de manera que cuan-do
tropezaban con Botín encendían la
luz roja. Pero en el banco decían que
el presidente estaba a tope, mejor que
nunca, con toda la experiencia acumu-lada,
lúcido con los datos y los proyec-tos,
sin nada mejor que hacer que se-guir
encabezando el banco.
Aunque aparentaba que estaba en
todo, que decidía hasta los más peque-ños
detalles, la realidad es que el San-tander
tiene delegadas y asignadas
competencias y tareas en el consejo y
en un equipo ejecutivo muy entrena-do
y conjuntado. Pero Botín mantuvo
íntegros los poderes y la última pala-bra,
convirtiendo ese factor en un pun-to
fuerte para decidir y evitar friccio-nes
o enredos. La unidad de mando
ayuda a gestionar.
Nació en Santander en noviembre
de 1934, primer hijo de Emilio Botín
II, que entonces era banquero a tiem-po
parcial, miembro (como su padre)
del consejo de Banco de Santander, un
veterano banco local, nacido en 1857
con privilegio de emisión de moneda,
la segunda o tercera entidad de la zona.
En ese año 1934 Botín II ocupó la di-rección
general para llegar a presiden-te
con dedicación plena en 1950, cuan-do
Emilio Botín III ya era bachiller. Bo-tín
II hizo del Santander el primero de
la región tras una fusión ventajosa con
el Mercantil de Santander que era el
doble de tamaño. Y a base de fusiones
sucesivas, hasta treinta, el Santander
llegó a Madrid (y a Londres) para in-gresar
en el club de los grandes de la
banca nacional y codearse con el His-pano
y Banesto, con el Central (con el
que mantenía estrechas relaciones) y
con los dos bancos bilbaínos.
El ascenso de Botín
Botín III ingresó en la nómina del San-tander
con 22 años, para practicar el
oficio del que se hablaba en casa. Al
poco obtuvo la condición de apodera-do,
para formar parte del consejo el
año 1960, director general en 1962, con-sejero
delegado en 1977 y presidente
con plenos poderes en 1986. Una ca-rrera
lineal, sin experiencias forma-tivas
en otras entidades extranjeras o
nacionales. Una vida profesional en-tre
Santander y Madrid con visitas re-gulares
a las capitales financieras y a
América para ampliar negocio.
El Santander fue siempre comer-cial,
aunque Botín II se ocupó de im-pulsar
y sostener industrias (Nueva
Montaña Quijano, Cross, Aguas, Vies-go,
FECSA, FASA, Authi…) para ganar
clientes y negocios y por las posibles
plusvalías. Ni tan industrial como Ba-nesto,
Central y Vizcaya, ni tan comer-cial
como el Hispano y el Popular. Bo-tín
III ha sido más comercial que in-dustrial,
sin distraerse con otras
preocupaciones, pero con vocación de
comprador y, a ratos, de «trader».
Cuando Botín III llegó a presidente
se abría la fase de fusiones en la ban-ca
grande española una vez superada
la crisis bancaria de los 70 y 80 que
arrasó medio centenar de bancos. Las
cajas aprovecharon para ganar hasta
Σ Directo y astuto, se
dedicó sin vacilaciones
y a tiempo completo a
Banco Santander
FERNANDO GONZÁLEZ
URBANEJA
ΣΣΣ
En la junta general de accionistas (1983)
El presidente del Banco Santander, Emilio Botín, durante su
intervención en la junta general de accionistas de la entidad. A la
derecha, su padre, Emilio Botín-Sanz de Sautola y López
EFE

La biografía En la muerte de Emilio Botín
La banca, lo primero
En 1984, cuando aún era
consejero delegado. En
Washington, y ante el FMI,
puso de relieve el papel
fundamental de los
empresarios españoles
Acompañado en
momentos duros
A la izquierda,
Emilio Botín
durante el entierro
de su padre, en 1983,
acompañado por
Rodrigo Echenique,
consejero del
Santander y hoy
presidente de
Vocento
En defensa del
arte y la historia
El banquero apoyó
económicamente la
construcción de la
réplica de la cueva
de Altamira (aquí en
una fotografía del
año 2000), cuyas
pinturas originales
descubrió su abuelo
ABC EFE
Empresario influyente
Mantenía una fuerte relación con Gobierno y
Casa Real. En esta foto, junto a su esposa,
Paloma O’Shea, en la boda de Felipe VI , en 2004
ARC
EFE
Confianza en su equipo
Junto a los principales directivos del grupo, en
una reunión en Londres en 2004 para explicar la
operación de compra del Abbey National
JULIÁN DE DOMINGO
REUTERS
Negociaciones internacionales
En una conversación en 2007 con Fred
Goodwin, entonces presidente de Royal Bank
of Scotland, antes de la compra de ABN Amro

Su obra en imágenes
EFE
el 50% de cuota de mercado. El San-tander
se mantuvo agazapado los pri-meros
años, como el Popular, mien-tras
se movían los demás. Apenas en-tró
en las subastas del Fondo de
Garantía, husmeaba las ofertas, toma-ba
nota, captaba clientes y esperaba.
Se preparaba para la caza mayor que
llegó con Banesto en 1994.
Hizo la mejor oferta por ese banco,
un precio excesivo que fijó el propio
Botín a mano, aplicando la tesis de que
pagar caro por comprar en el centro
del pueblo, te lo perdona el tiempo.
Pagó caro por Banesto pero se quedó
con un equipo profesional que venía
del choque Bilbao-Vizcaya, con enor-me
valor intangible que fue determi-nante
para la ambiciosa expansión del
Santander. Cinco años después afron-tó
con ventaja la fusión con Central
Hispano para conseguir «cuatro en
uno»: los tres bancos que se habían su-cedido
como número uno por tamaño
en España desde los años treinta (His-pano
Americano, Banesto y Central)
se integraron en el Santander.
Y entrados en el nuevo siglo, cuan-do
aspirar a más mercado en España
no parecía recomendable ni posible, el
Santander ha ido satisfaciendo su pa-sión
por el crecimiento en Europa y en
América, en mercados emergentes y
maduros, con un modelo de negocio
singular, federal que hace que cada palo
aguante su vela. La misma marca, el
mismo sistema de gestión, sistemas
operativos y productos, el mismo esti-lo
rojo pasión, pero con autonomía fi-nanciera
y riesgos acotados a cada país.
Dicen que el Santander ha sido in-novador
en productos, más en implan-tarlos
que en crearlos: en el negocio
bancario se copia todo y rápido, cuen-ta
más la oportunidad y la determina-ción
que la innovación. La «supercuen-ta
» la trajo a España Barclays, pero la
implantó con éxito el Santander.
Astucia y determinación
Durante todos estos años Botín ha te-nido
que superar varios pleitos fisca-les
y mercantiles que podían haber trun-cado
su carrera profesional; los atrave-só
con sangre fría y determinación. Por
el camino abordó tareas adicionales
que dejan rastro en Cantabria, su tie-rra,
donde nació y donde será enterra-do,
en la impresionante finca familiar
de Puente de San Miguel. También en
la Fundación Botín, y en Universia, deja
un rastro fértil, un ejemplar mecenaz-go
efectivo.
Botín era un activista entusiasta, di-recto
en sus juicios, audaz, dedicado a
su banco sin recovecos ni vacilaciones,
más astuto de lo que aparentaba, que
ha elogiado a todos los gobiernos por-que
entendía que ese era su deber y su
interés. Exigente en el cumplimiento
de los objetivos pactados y generoso
al reconocerlos. Emilio Botín III no se
parecía a su padre en el estilo de ges-tionar,
ni su hija se va a parecer a él.
Pertenecen a distintos tiempos y ma-neras.
Por eso el Santander abre des-de
hoy una nueva página en su cente-naria
historia, encabezada por alguien
apellidado Botín desde 1950.
Patrocinio
Botín presenta al astro del fútbol Pelé como embajador de la Copa
Santander Libertadores en Sao Paulo (Brasil) en el año 2008
ERNESTO AGUDO
Devoción religiosa
El banquero tenía firmes creencias religiosas que transmitía a sus hijos.
En 2009 saluda a Rouco Varela en un acto empresarial con la Iglesia
EFE
La F1 y Ferrari, una pasión
Botín, apasionado de la F1, acompañó al presidente de Ferrari, Luca di
Montezemolo, en una exhibición de la marca en Cheste (Valencia) en 2010
ΣΣΣ
En la muerte de Emilio Botín La biografía

EFE
La biografía En la muerte de Emilio Botín
Compromiso con Santander
El grupo ha mantenido su sede social en Santander. En
Solares (Cantabria), levantó además el quinto Centro
de Procesos de Datos del banco, que presentó en 2011
ABC
Un banquero cercano
Botín, de carácter amable y cercano, coincidió en 2012
en Brasil con Don Juan Carlos. Vestía con bermudas,
polo y zapatillas y no dudó en saludar al entonces Rey
EFE
La «tierruca»
Instalado en Madrid, Botín regresaba a su casa
familiar en Santander siempre que podía
La apuesta brasileña
El Santander insiste en su compromiso con Brasil, su
primer mercado. En 2013 anunció junto a la presidenta
Rousseff 10.000 millones para infraestructuras
JUAN MANUEL SERRANO ARCE

En la muerte de Emilio Botín Reacciones
Conmoción empresarial y política
El presidente de Endesa,
Borja Prado, lamentó la
«importante pérdida» que
supone el fallecimiento del
presidente del Banco Santan-der,
Emilio Botín, a quien conside-ra
«uno de los principales artífices
de la consolidación de la banca
española a nivel global». Botín
«capitaneó la modernización del
sistema financiero español y se
convirtió para todos en un
referente del sector
bancario, tanto dentro
como fuera de nuestras
fronteras», asegura Prado
en unas declaraciones
difundidas por Endesa, en
las que añadía que era un
«trabajador sin descanso».
MARIBEL NÚÑEZ
MADRID
No todos los días fallece alguien en Es-paña
que provoque reacciones de pé-same
desde todo el arco empresarial,
político, universitario y cultural. Este
ha sido el caso del presidente del Ban-co
Santander, Emilio Botín, que ha lo-grado
por un día poner de acuerdo a
casi todo el mundo. Sus colegas del
sector bancario destacaron la pérdi-da
de un hombre que logró poner a la
banca española en lugar destacado en
el mapa bancario europeo y mundial.
Empresarios y políticos coincidie-ron
en subrayar ayer que Botín fue un
visionario, que apostó por la interna-cionalización
y por Iberoamérica cuan-do
nadie creía que allí pudiera haber
negocio. El tiempo le ha dado la ra-zón.
A su olfato perspicaz para el nego-cio
bancario se unió su personalidad
de trabajador incansable y su empe-ño
desde el principio en hacer equipo.
En la combinación de todos esos fac-tores
estuvo la clave del éxito, según
coincidieron en destacar ayer desde
todo el arco empresarial y político es-pañol,
así como del académico, lo que
no suele ser habitual cuando fallece
un banquero. La realidad es que Emi-lio
Botín dedicó dinero y esfuerzo a la
promoción de la enseñanza universi-taria,
tanto en España como en el ex-tranjero.
Ayer hubo unanimidad tam-bién
en los elogios a Botín por parte
de la mayoría de rectores de las uni-versidades
españolas. Y se recordó su
apoyo a España en los momentos di-fíciles
y la mano que tendió siempre a
los políticos cuando estaban en el Go-bierno.
El presidente de la CEOE, Juan
Rosell, lamentó ayer el falleci-miento
del presidente del
Grupo Santander, Emilio Botín,
algo que ha calificado como
«una gran pérdida para el
empresariado español».
La patronal señaló en un
comunicado que durante la
reunión del comité ejecutivo de
la CEOE han tenido un recuerdo
especial por «la importancia
decisiva» que tuvo la figura de
Emilio Botín en la creación de
CEOE y por su papel, su consejo,
su ayuda y sus opiniones dentro
de esta organización.
Para los empresarios espa-ñoles,
Botín ha sido uno de los
grandes referentes del sector
financiero y empresarial
español y a nivel global y, tras
su marcha, ha dejado un
«grupo fuerte, potente y con
grandísimas posibilidades de
futuro».
«Emilio Botín ha sido una
persona fiel heredera de su
padre, que ha creado un grupo
bancario internacional, muy
potente y que da frutos muy
importantes», manifestó Rosell.
El presidente del Banco
Santander había tenido estre-cha
relación con todo el empre-sariado
español, y no sólo del
sector banacario
JUAN ROSELL PRESIDENTE DE CEOE
«Se ha perdido un referente»
CÉSAR ALIERTA
PRESIDENTE TELEFÓNICA
«Emprendedor
adelantado a su
tiempo»
El presidente de Telefónica,
César Alierta, ha calificado al
presidente del Banco Santan-der,
Emilio Botín, fallecido
ayer, de «adelantado a su
tiempo» y «verdadero em-prendedor
» porque «supo ver
antes que muchos la impor-tancia
de la globalización».
Alierta añadió
que «Botín
contribuyó
decisivamente
a la internacio-nalización
de la
economía
española».
El presidente de Mapfre, Antonio
Huertas, ha alabado el liderazgo de
Emilio Botín en la trasformación y
modernización de la banca en
España y le ha destacado como
«una de las personas que más ha
contribuido a la internacionaliza-ción
» de la economía española.
Huertas ha expresado sus condo-lencias
a la familia de Botín. «Mi
máximo respeto y reconocimiento
al banquero que lideró la trasfor-mación
y modernización de la
banca en España y más ha contri-buido
a la internacionalización de
nuestra economía».
ANTONIO HUERTAS
PTE. DE MAPFRE
«Precursor de la
globalización»
BORJA PRADO
PTE. DE ENDESA
«El creador de la
banca global»
CÉSAR NOMBELA
RECTOR DE LA UIMP
«Comprometido
con la enseñanza»
«Un empresario
comprometido
con el desarro-llo
de la ense-ñanza
superior
en España. Supo
convertir su
mecenazgo universi-tario
en un verdadero acompaña-miento
a las instituciones y apoyo
desinteresado para el desarrollo»
J. IGNACIO GOIRIGOLZARRI
PRESIDENTE BANKIA
«Clave en la historia
de la banca»
«La historia de la banca en España
y la actual situación del sector
financiero no se entendería sin la
figura de Emilio
Botín», aseguró
Goirigolzarri.
«Lamento profun-damente
el falleci-miento
de Emilio
Botín».
FRANCISCO GONZÁLEZ
PRESIDENTE DE BBVA
«Me sumo al dolor
de su familia»
El presidente del
BBVA, Francisco
González,
lamentó ayer la
muerte de
Emilio Botín.
Transmitió ayer el
pésame por la muerte
de Botín y se sumó al dolor de su
familia y del grupo financiero.

ABC JUEVES, 11 DE SEPTIEMBRE DE 2014 PRIMER PLANO 27 abc.es
Reacciones En la muerte de Emilio Botín
ISIDRO FAINÉ
PRESIDENTE CAIXABANK
«Destacado en
finanzas
internacionales»
Fainé destacó ayer su «pro-fundo
respeto
y admira-ción
profesio-nal
» hacia
el banque-ro
y la
contribución
que hizo al
desarrollo de España. El
presidente de CaixaBank
destacó que le unía a él una
«estrecha amistad personal» y
que ocupa ya un «lugar
destacado en la historia del
mundo financiero internacio-nal
». Isidro Fainé apuntó que
el periodo de Botín al frente
del Grupo Santander, desde el
año 1986, cuando fue elegido
presidente, también ha
contribuido «al desarrollo de
España y a mejorar el país».
IGNACIO DIEGO
PTE. DE CANTABRIA
«Un valedor de
Cantabria»
Diego destacó ayer que «se ha ido
uno de los grandes valedores de
Cantabria y de España, y con él su
entusiasmo, su vitalidad, su
talento y su fe. Tuve la oportunidad
de tratarle personalmente en
reuniones donde me confirmó que
el éxito surge de una combinación
del trabajo duro, innovación y
colaboración del esfuerzo en
equipo. Se ha ido uno de los
grandes empresarios y benefacto-res.
Ninguno de los Botín olvidó
sus orígenes».
PEDRO SÁNCHEZ SECRETARIO GENERAL DEL PSOE
«Profunda tristeza»
El secretario general del PSOE,
Pedro Sánchez, ha expresado su
«tristeza» por el fallecimiento del
presidente del Banco Santander,
Emilio Botín, y ha enviado «un
abrazo a su familia y sus seres
queridos en este momento duro.
No puedo decir más».
Así se pronunció ayer el líder
del PSOE en los pasillos del
Congreso de los Diputados,
minutos antes de que comen-zara
la sesión de control al
Gobierno, en la que preguntó
por primera vez al
presidente del
Gobierno, Mariano Rajoy.
El ex presidente del Gobierno
José Luis Rodíguez Zapatero
mantuvo una relación fluida con
Emilio Botín y fueron numerosos
los encuentros que ambos mantu-vieron.
En lo peor de la crisis
económica en los años del
Gobierno Zapatero Botín le
dio su apoyo explícito, en
una manera de «hacer
país» y lanzar el mensaje
de que el país iba a conse-guir
salir de la crisis
económica.
Ayer pedí la palabra en CEOE
para recordar la «incondicio-nal,
generosa e inolvidable
colaboración de Emilio Botín
–con el apoyo total de su
presidente y padre, Emilio
Botín– en la creación de la
CEOE y en la financiación de
la democracia española. Creo
que ha creado riqueza de
forma muy importante para
los empleados, directivos,
accionistas, Estado, CC.AA. y
ayuntamientos, proveedores,
clientes y la sociedad con
nuevos productos y servicios.
Un legado considerado por
muchos como formidable».
FLORENTINO PÉREZ
PRESIDENTE ACS
«Arquitecto de un
banco modélico»
El presidente de ACS, Florentino
Pérez, ha asegurado que el
fallecido Emilio Botín llevaba la
banca en su ADN y supo ser
además «el gran arquitecto de un
gran banco modélico». «Fue mi
amigo y como amigo siempre
estuvo dispuesto a apoyarme en
nuevos proyectos y nuevos retos
empresariales», ha
señalado el presiden-te
de la construc-tora
tras el
fallecimiento
del banquero.
CÁNDIDO MÉNDEZ
SECRET. GRAL. UGT
«Renovación
financiera»
El secretario
general de UGT,
Cándido
Méndez,
expresó ayer su
pesar por la
pérdida de uno de
los protagonistas
fundamentales de la internaciona-lización
del sistema financiero
español y presidente de una
entidad que es una «referencia»
para todos los procesos de renova-ción
financiera. Según el sindica-lista,
uno de los grandes interro-gantes
que se plantean ahora es la
sucesión, aunque no cree que sea
posible mantener ese «modelo de
gestión tan singular» que tenía
Botín. La singularidad de este
modelo, según Méndez, estribaba
en la «impronta» tan notable del
presidente del banco.
JOSÉ A. SEGURADO
MIEMBRO DE CEOE
«Creador de
riqueza»

En la muerte de Emilio Botín Sus orígenes
Ana
García de los Ríos y Caller
El devenir de una saga bancaria
R. PÉREZ-MAURA
MADRID
La saga bancaria de los Botín se ini-cia
con Emilio Botín López, que fue el
primer miembro de la familia en ejer-cer
como presidente del Banco de San-tander.
Pero no fue la suya una presi-dencia
de la influencia en la marcha
de la casa que tendrían su hijo y su
nieto. Esa era una época en que las di-ferentes
familias santanderinas que
participaban en el accionariado del
banco se rotaban en la presidencia.
Botín López se casó en 1896 con Ma-ría
Sanz de Sautuola y Pedrueca, la
niña que descubrió las pin-turas
rupestres de Al-tamira
cuando
acompañaba a su
padre, Marceli-no,
espeleólo-go
aficionado.
Es el hijo
de estos,
Emilio Botín
Sanz de Sau-tuola,
el que
se convertirá
en presidente
«estable» del ban-co
y el que lo con-vierte
en un banco de
referencia en España. Bajo su presi-dencia
se hizo el primer anuncio en
color para Televisión Española. En él
se veía un tren mientras la voz en off
leía el lema del Santander: «No somos
el Banco de España, pero sí el de más
españoles». Al gobernador del Banco
de España no le gustó el uso que se
hacía del nombre de su entidad, pero
la campaña continuó.
Emilio Botín Sanz de Sautuola tuvo
cuatro hermanos. Uno de ellos, Luis,
murió con 19 años. Sus hermanas Con-cha
y Elena tuvieron numerosa des-cendencia.
Y su hermano Marcelino,
casado con Carmina Yllera, no puede
tener hijos y en 1964 crea la Funda-ción
Marcelino Botín con el objetivo
de contribuir a paliar las necesidades
y promover el desarrollo social de la
provincia de Santander. Con el paso
de los años, la Fundación, cuyo patro-no
hasta ahora era Emilio Botín, se ha
convertido en un accionista de refe-rencia
del Banco Santander.
Por encima de todo, la banca
Emilio Botín Sanz de Sautuola unió
los apellidos de sus padres para que
no se perdiera el del descubridor de
Altamira. No obstante, de sus dos hi-jos,
Emilio y Jaime, solo el primero
respetó esa voluntad de su padre. El
ahora fallecido presidente del Banco
Santander, Emilio Botín Sanz de Sau-tuola
y García de los Ríos y su herma-no
Jaime Botín García de los Ríos, si-guieron
carreras bancarias. Emilio fue
presidente del Santander y Jaime de
Bankinter, entidad creada a iniciati-
Σ En la nueva generación,
además de las finanzas
hay interés en la escritura,
el cine, el arte, la náutica...
ABC
El legado familiar
Emilio Botín recibió en 1986 de su padre, en la imagen de
arriba, las riendas de la entidad cántabra; ahora, tras fallecer,
es su hija Ana Patricia, a la izquierda, quien tomará el timón
Una familia entregada a la banca
ABC
Emilio
Botín-Sanz de Sautuola
y García de los Ríos
Ana Patricia
y O’Shea
Carolina
y O’Shea
Paloma
y O’Shea
Emilio
y O’Shea
Carmen
y O’Shea
Javier
y O’Shea
Marcelino
Botín Naveda
Lucrecia
Botín Naveda
Marta
Botín Naveda
Gonzalo
Botín Naveda
Alfonso
Botín Naveda
Paloma
O’Shea Artiñano
Jaime
Botín García de los Ríos
Belén
Naveda Agüero
Emilio
Botín-Sanz de Sautuola y López
Felipe
Morenés
Javier
Morenés
Pablo
Morenés
Tatiana
Shing
Claudia
Shing
Ricardo
Gómez-Acebo
Carla
Gómez-Acebo
José María
Gómez-Acebo
Jaime
Gómez-Acebo
Emilio
Botín
Daria
Botín
Huberto
Botín
Luís
Botín
Jorge
Botín
Javier
Botín
Marta
Botín
Javier
Ballesteros
Miguel
Ballesteros
Carmen
Ballesteros
María Sanz
de Sautuola
y Escalante
Emilio
Botín López
Árbol genealógico simplificado en el que
se han excluido los consortes de la tercera
generación y los descendientes de la rama
Botín Naveda

va del Santander y del Bank of Ame-rica.
Emilio vivía, por encima de todo,
para la banca. Ha estado al pie del ca-ñón
hasta el último día y parecía te-ner
pocas intenciones de retirarse. Jai-me
prefirió dejar la presidencia de
Bankinter, donde sigue siendo el ac-cionista
de referencia, y dedicarse al
estudio de la filosofía.
La estirpe ahora
En la siguiente generación
de la familia hay diversidad
de intereses. Emilio Botín y
Paloma O’Shea tienen seis
hijos. Ana Patricia, la hija
mayor de Emilio, ha hecho
una carrera bancaria de li-bro
y ha demostrado sobra-da
preparación para la su-cesora
de su padre. Está ca-sada
con Guillermo Morenés
Mariátegui y tienen tres hijos.
La segunda, Carolina, era probable-mente
la más unida a su padre. Está
casada con Christian Shing, un médi-co
alemán de origen coreano con quien
tiene dos hijas. La tercera hija es Pa-loma,
plenamente dedicada al mun-do
del arte. Tiene una correduría de
seguros de arte «Es Arte Deleitosa» y
está casada con Ricardo Gómez-Ace-bo,
marqués de Deleitosa, con el que
tiene cuatro hijos.
El cuarto hijo, Emilio, sucedió en el
consejo del Banco de Santander a su
abuelo Emilio cuando esté renunció
al cargo. Sin embargo él ha preferido
seguir su propio camino en el mundo
de las finanzas, fuera del banco. Está
casado con Elisabeth D’Ornano y tie-nen
cuatro hijos. La quinta es Carmen
Botín, que estuvo casada con el gol-fista
Severiano Ballesteros y del que
tuvo tres hijos.
Y el menor es Javier, que es conse-jero
del Santander y tiene tres hijos
con su mujer Marta Ríos.
Por el otro lado, Jaime
Botín tuvo ocho hijos de
su matrimonio con Belén
Naveda. Los tres prime-ros
murieron trágicamen-te.
Los dos primeros en
un incendio en el domi-cilio
familiar. El tercero,
Richard, víctima de una
leucemia.
De los cinco que viven,
el mayor, Marcelino, es un arquitecto
naval de enorme éxito. Ha diseñado
barcos que han competido en la Copa
de América. Su hermana Lucrecia es
productora cinematográfica y en la
actualidad está embarcada en rodaje
de «Sautuola», sobre su tatarabuelo
el descubridor de las cuevas de Alta-mira.
La tercera, Marta, ha tenido una
larga vinculación con el mundo ecues-tre.
El cuarto, Gonzalo, es escritor y el
menor, Alfonso, mantiene el vínculo
con la banca, es vicepresidente de Ban-kinter
y quizá esté llamado a ser un
día presidente.
El apellido que da nombre
a una doctrina judicial
N. V. MADRID
Emilio Botín se enfrentó a varios ca-sos
judiciales derivados de su ges-tión
en el Banco Santander. De ellos
salió impoluto y la única huella que
ha dejado su paso por los Tribunales
es una doctrina que lleva su nombre.
El primer procesamiento del
exbanquero fue por delito fiscal, por
las cesiones de crédito del Santan-der,
pero la Audiencia Nacional ar-chivó
el caso en diciembre de 2006.
Un año después, el Tribunal Supre-mo
confirmaba este sobreseimiento
y creaba una nueva doctrina: la lla-mada
«doctrina Botín», por la cual
se impide abrir juicio oral contra al-guien,
es decir, sentarle en el banqui-llo,
si lo pide solo una acusación po-pular.
En esta ocasión el recurrente
era la Asociación para la Defensa de
Inversores y Clientes (ADIC), vincu-lada
al fallecido Rafael Pérez Esco-lar,
consejero de Banesto en la épo-ca
en la que lo presidía Mario Conde.
La «doctrina Botín», que se ha ex-trapolado
después a otros casos (re-cientemente
a «Noós»), fue matiza-da
posteriormente por la «doctrina
Atutxa», con la que se admite abrir
juicio oral con una acusación popu-lar
en solitario siempre que el delito
afecte a «intereses colectivos» o si no
se han personado los perjudicados
directos. En el caso del expresidente
del Parlamento vasco, éste se había
negado a disolver el grupo Sozialista
Abertzaleak pese a su vinculación con
ETA. Esa desobediencia afectaba a to-dos
los ciudadanos vascos.
Al margen de las cesiones de cré-dito,
Botín tuvo que enfrentarse a una
investigación judicial por apropia-ción
indebida y administración des-leal
en el caso de las jubilaciones que
el Santander pagó a sus ejecutivos,
el ex copresidente José María Amu-sátegui
y el ex consejero delegado
Ángel Corcóstegui, tras su salida de
la entidad. También en esta ocasión
fue absuelto por la Audiencia Nacio-nal
en 2005 y por el Tribunal Supre-mo
un año después.
En febrero de 2007 la Audiencia
Provincial de Cantabria archivaba el
procedimiento abierto contra él por
la presunta comisión de varios deli-tos
derivados de la entrega del 1% de
las acciones de Banesto a 13 directi-vos
en 1994.
TRIBUNALES
La presidencia
Botín abuelo
toma el mando
en 1909 y su hijo
fue el primer
presidente no
rotatorio
Sus orígenes En la muerte de Emilio Botín

En la muerte de Emilio Botín La gestación de un imperio
MONCHO VELOSO
MADRID
A Banco Santander primero se le que-dó
pequeña Cantabria y más tarde Es-paña.
Tres generaciones de una mis-ma
saga de banqueros han ido convir-tiendo
aquel banco provincial creado
en 1857 al abrigo del puerto de la ca-pital
cántabra en un gigante global de
enorme reconocimiento internacio-nal.
Hace ocho años, tras superar por
primera vez los 6.000 millones de eu-ros
de beneficio, Emilio Botín advir-tió:
«El cielo es el límite».
Fruto del instinto para los negocios,
el trabajo incansable, la gestión inno-vadora
y la prudente ambición que ca-racterizaron
a la estirpe Botín, el San-tander
es hoy un banco con fuerte pre-sencia
en más de veinte países con más
de 106 millones de clientes, 1,1 billones
de euros en activos y una capitaliza-ción
bursátil de 92.000 millones.
Aunque la participación del clan en
el capital social del banco es mínima,
la entidad siempre ha estado ligada al
apellido Botín. Y con cada generación
de estos ha ido dando un salto cuali-tativo
y cuantitativo. Emilio Botín Ló-pez,
el abuelo, se convirtió en 1909 en
el primero en acceder a la presidencia
de un banco que había nacido al calor
del negocio de su bisabuelo, una fábri-ca
de galletas de mar para surtir a la
Armada en sus largas travesías. Él puso
las bases para que la entidad empeza-se
a expandirse más allá de Cantabria
y comenzase a ser un actor económi-co
relevante a nivel nacional.
Hacia el gran banco español
Esa expansión por España fue posible
gracias, en parte, a una política agre-siva
pero meditada de adquisiciones.
Por ejemplo, en 1942 entró en Madrid
con la compra del Banco de Ávila, y en
1946 absorbió a su eterno rival en San-tander,
Banco Mercantil. En la década
de los años 60 le seguirían nuevas com-pras
de más bancos nacionales. El lema
de la saga siempre ha sido el de ser los
primeros. «Hay que devorar antes de
que te devoren», decía Botín.
Cuando en 1986 heredó de su padre
la presidencia del grupo, el Santander
había pasado a integrar al grupo de los
siete mayores bancos del país; eso sí,
era el más pequeño de ellos. Y también
había dado ya sus primeros pasos en
Iberoamérica (Argentina, México y Ve-nezuela,
Cuba, Puerto Rico y Chile) y
había abierto su primer despacho en
Londres. Emilio Botín lo convertiría en
el primero de España y de la Eurozo-na
y uno de los más grandes del mun-do
y consolidaría su presencia en Ibe-
Σ Tres generaciones de
Botín han hecho del
Santander la primera
entidad de la Eurozona
La tercera entidad del país en
hipotecas y depósitos
LUIS VENTOSO LONDRES
Incluso sacudidos por la conmoción
del referéndum, los grandes periódi-cos
británicos dedican un espacio al
súbito fallecimiento de Emilio Botín,
sentido como una noticia propia, pues
hoy el Santander es el tercer banco
del país, tras una espectacular histo-ria
de éxito y fe en un mercado que le
era absolutamente ajeno. Además, la
que era hasta ahora responsable de
la filial inglesa y su consejera delega-da,
Ana Patricia Botín, se convertirá
en la nueva presidenta del grupo. En
el 2004 la entidad española no exis-tía
en el Reino Unido. Ese año desem-barcó
por sorpresa, adquiriendo el
Abbey Bank por 11.500 millones de
euros. El sector financiero local arru-gó
la nariz: un grupo hispano inten-taba
competir en el país de la City, la
meca de la banca mundial. En un pri-mer
momento, como un gesto de tac-to
y diplomacia, el comprador con-servó
la marca británica. Pero en el
2010 rotuló ya las oficinas del Abbey
como Santander. La expansión se com-pletó
con la adquisición de Alliance
Leicester y Bradford Bingley. Hoy
el Santander es el tercer banco del
Reino Unido en depósitos e hipotecas
y cuenta con 1.189 oficinas y 26.000
empleados en las islas. En su última
presentación de resultados, Santan-der
Uk anunció que su beneficio ha-bía
crecido un 18% en lo que va de año,
hasta los 545 millones de libras antes
de impuestos. La entidad ha ganado
600.000 nuevos clientes en la prime-ra
mitad del año 2014 y es líder en
cuentas corrientes. Botín, que nunca
fue ducho con el inglés y que como
tantos españoles de su generación lo
leía casi con fonética castellana, lo-gró
conquistar las islas en el tramo fi-nal
de su larga carrera.
Reino Unido
Un gigante global
Distribución del beneficio atribuido
por segmentos geográficos
operativos
FUENTE: Banco Santander
Botín mostró audacia en el que
ahora es su primer mercado
VERONICA GOYZUETA BRASIL
Emilio Botín era un visitante frecuen-te
en Brasil desde 2000, cuando hizo
su primer gran negocio comprando
el banco estatal Banespa. En 14 años
se convirtió en el tercer mayor banco
privado en Brasil con alrededor de
163.000 millones de euros en activos
y una cartera de crédito de unos 94.000
millones de euros. «Nos corresponde
a nosotros, del Santander Brasil, se-guir
el trabajo de crecimiento de nues-tro
banco en el país, es el mayor ho-menaje
que le podemos ofrecer», de-claró
Jesús Zabalza, presidente de la
institución en Brasil. Botín era cono-cido
en Brasil por los riesgos acome-tidos
al hacer ofertas mucho más al-tas
que las esperadas en el mercado,
donde los líderes nacionales son muy
conservadores. Ya sorprendió a su lle-gada
con la compra de Banespa, por
un 236% más que la segunda puja. Una
jugada maestra, un banco mal evalua-do,
que ofrecía intereses más bajos y
financiaciones baratas. Ahora, Brasil
es el principal mercado del banco y
su principal fuente de beneficios.
roamérica y lo llevaría a países como
Portugal, Polonia y Estados Unidos.
Botín, que entró en la entidad como
cajero de la sucursal del Astillero y co-nocía
por tanto los entresijos del ne-gocio
bancario al dedillo, se hizo notar
nada más asumir las riendas. Corrían
los años 80 y los bancos españoles acor-daban
los tipos de interés para sus
cuentas de ahorros. El Santander lan-zó
entonces su «Supercuenta». Botín
rompió así ese pacto de los principa-les
banqueros y abría la banca españo-la
a la competencia.
Principales áreas de expansión
Brasil
EE.UU.
Países principales
Otros países donde tiene
negocios de banca comercial:
10%
México
10%
Brasil
23%
Chile
6%
Argentina
5%
Perú
Puerto Rico
Uruguay
Colombia
Noruega
Suecia
Finlandia
Dinamarca
Holanda
Bélgica
Austria
Suiza
Italia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
2
3
4
REUTERS
Pancarta en la Bolsa neoyorkina
De banco provincial
a líder europeo

La gestación de un imperio En la muerte de Emilio Botín
Reino Unido
17%
España
7%
Portugal
2%
Alemania
6%
Polonia
6% Activos totales
Máximo
03/12/2007
14,65 euros
Mínimo
02/03/2009
4,07 euros
7,69 euros
Más de 700 sucursales y gran
presencia en el nordeste
JAVIER ANSORENA NUEVA YORK
El color rojo del Santander se ve por
las calles de Nueva York y en muchas
otras ciudades de Estados Unidos.
Hay más de 700 sucursales de la en-tidad
española en el país, donde de-sembarcó
con fuerza a finales del año
2005, cuando acordó la compra del
25% de Sovereign Bank. En 2008, con
Sovereign afectado por la crisis «sub-prime
», el Banco Santander se con-virtió
en el único dueño del banco es-tadounidense
con la adquisición del
paquete accionarial restante. A fina-les
del año pasado, se completó la tran-sición
de la entidad, que fue rebauti-zada
como Santander Bank y que
adoptó el logo y el nombre comercial
de Santander en todo el mundo.
La sede de la filial estadounidense
está en Boston, y además de Nueva
York, tiene presencia en buena parte
del nordeste de EE.UU.: Connecticut,
Ayer
ABC
Delaware, Maryland, Massachussets,
New Hampshire, Nueva Jersey, Pen-silvania
y Rhode Island. En total, cuen-ta
con 1,7 millones de clientes en es-tos
estados. Esta no es la única pre-sencia
de la entidad en EE.UU.:
también cuenta con una filial de fi-nanciación
al consumo, Santander
Consumer USA –salió a Bolsa hace
unos meses– y un negocio de banca,
Santander Private Banking, con sede
en Miami. El apetito del Santander en
EE.UU., que aporta el 10% del benefi-cio
de la entidad, no se calmó con So-vereign.
El año pasado Emilio Botín
aseguró que su ambición era conse-guir
una cuota de mercado del 10%, y
no descartaba más compras en el fu-turo.
El banco también tiene una im-portante
presencia en Puerto Rico,
que se remonta hasta 1976, cuando
adquirió First National Bank of Puer-to
Rico.
Royal Bank of Scotland (RBS), entran-do
así en la City londinense, primera
plaza financiera del mundo y donde
hoy opera a través de Santander UK,
filial que sacará a Bolsa.
Las grandes operaciones
El banco ya había ganado terreno a sus
rivales en suelo español. Pero el gran
salto lo daría en la década de los 90 a
golpe de talonario. Primero, en 1994,
al adjudicarse Banesto, la entidad que
Mario Conde llevó a la quiebra y que el
Banco de España tuvo que intervenir.
La oferta del banco cántabro superó a
las de de BBV y Argentaria.
Esa adquisición supuso
el desembarco en el San-tander
del que sería mano
derecha de Botín durante
dos décadas: Alfredo Sáenz,
artífice de operaciones de
gran importancia para la
diversificación geográfica
del grupo como el creci-miento
del banco en Bra-sil,
la entrada en Polonia y
el establecimiento en Estados Unidos.
Botín y Sáenz pilotaron en 1999 la
fusión del Santander y el Central His-pano,
creando el mayor grupo finan-ciero
de España con 239.000 millones
en activos. Con ese tamaño en banco
adquiría una solidez suficiente para
continuar con su proyecto de expan-sión
internacional. De hecho, a partir
del año 2000 incorporó al grupo el
banco brasileño Banespa, Grupo Ser-fín
(México) y Banco Santiago (Chile).
Iberoamérica aporta a día de hoy al
grupo la mitad de sus beneficios y 46,9
millones de clientes, con Brasil como
su principal mercado. En 2007, junto
a RBS y Fortis adquiere más tarde la
entidad holandesa ABN Amro por
Una de las principales apuestas
de futuro para la entidad
YAIZA SANTOS CIUDAD DE MÉXICO
En su última visita a México, en 2013,
Emilio Botín le prometió al presiden-te
Enrique Peña Nieto seguir invir-tiendo
en el país, hasta hacer crecer
la filial un 18% en dos años.
En aquella ocasión, Bo-tín
destacó que México
es «una de las mejores
oportunidades de in-versión
que exis-ten
en el panora-ma
internacio-nal
». El vínculo
con el mercado
mexicano empe-zó
en 1954, cuan-do
el banco abrió
una oficina para
atender a espa-ñoles
afincados
en México. No
fue hasta 1997
que el Santander dio pasos significa-tivos
para asentarse en la banca co-mercial.
En esa fecha adquirió el Ban-co
Mexicano, y en 2000, el Banco Ser-fín,
uno de los más antiguos de México.
En 2012 colocó en la Bolsa
mexicana y en la neoyor-quina
el 24.9% de las ac-ciones
de la filial. Hoy,
el Santander es el ter-cer
grupo finan-ciero
en México,
el segundo en
hipotecas y el
líder en crédi-tos
para in-fraestructu-ras.
Estados Unidos México
71.000 millones, lo que le otorgó Ban-co
Real en Brasil, doblando así su pre-sencia
en ese país.
Otro mercado en el que el Santan-der
ha ido creciendo progresivamen-te
es Reino Unido, que supone ya el
17% de sus ganancias y donde tiene
25,5 millones de clientes, solo por de-trás
de su posición en Brasil (29,5 mi-llones
de usuarios) y España (14,1 mi-llones).
En 2004 reforzó su posición
en la isla al comprar Abbey por 13.000
millones, operación que lo obligó a
romper su tradicional acuerdo con Ro-yal
Bank of Scotland para cumplir con
Competencia.
EE.UU., donde en 2010
absorbió el 100% de Sove-reign,
y Polonia, donde es
ya el tercer banco tras fu-sionar
Kredyt Bank y Za-chodni,
son dos de las últi-mas
apuestas del grupo. Y
España, donde acaba de in-tegrar
sus tres marcas (San-tander,
Banesto y Banif),
está llamada a recuperar
peso en las cuentas del grupo, desde el
7% de los beneficios al que ha quedado
reducido.
El Santander opera hoy en cuaren-ta
países, en las tres principales mone-das
–euro, dólar y libra- y en todos los
segmentos: banca comercial, banca de
negocios y privada, crédito al consu-mo,
seguros y fondos de pensiones.
Botín estaba entusiasmado con que
el fin de la purga que impuso la crisis
había dado paso ya a la normalización
del negocio bancario y la vuelta a be-neficios
pasados. En 2006, logró su ré-cord:
7.596 millones. Esta etapa Ana
Patricia Botín, que hereda la responsa-bilidad
genética de seguir haciendo del
Santander un banco a la vanguardia.
Banco Santander introdujo nuestro
país una nueva manera de hacer ban-ca
y, además, comenzó a marcar el ca-mino
de la internacionalización a sus
competidores. Los movimientos del
Santander suelen ser auténticos gol-pes
de efecto. Y al final de ese década,
solo dos años después de ser nombra-do
presidente, Botín hijo llevó a cabo
su primera gran operación: la que per-mitió
al Santander hacerse un nombre
entre la banca europea y mundial. En
1988 selló una alianza de participacio-nes
cruzadas y negocios comunes con
Evolución de la acción
Capitalización
Créditos
Depósitos
Empleados
Oficinas
Clientes
1,1 billones de euros
92.069 millones
688.856 millones
607.836 millones
182.958
13.927
106,6 millones
5
6 7
8
9
10
12 11
13
14
12
10
8
6
4
2
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Estrategia
El grupo se hizo
un nombre a
escala global a
base de golpes
de efecto y una
gestión audaz
Botín con
Enrique
Peña Nieto

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