M2 - Control de gestión sector público (1).pdf

Área: Negocios y gestión
Control de gestión sector público
Control de gestión en el sector público
M2

Módulo: 2
Curso: Control de gestión sector público
Mapa de Contenido
Control de gestión en el sector público
Aspectos generales
Historia
Marco legal
Actores clave
Proceso presupuestario
Gasto público
Valor por el dinero
Presupuesto basado
en resultados
Categorías
Requisitos del
Presupuesto por
resultados
Herramientas de control
y seguimiento

Módulo: 2
Introducción............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Aspectos generales.................................................................................................................................................................................... 5
1.1. Historia.......................................................................................................................................................................5
1.2. Marco legal.................................................................................................................................................................6
1.3. Actores clave ..............................................................................................................................................................9
1.4. Proceso presupuestario............................................................................................................................................12
1.4.1. Integración al ciclo presupuestario .................................................................................................................12
1.4.2. Proceso presupuestario. Etapa de evaluación de ejecución presupuestaria ..................................................12
1.4.3. Comisiones técnicas ........................................................................................................................................13
2. Gasto público.............................................................................................................................................................................................14
2.1. Valor por el dinero ...................................................................................................................................................15
3. Presupuesto basado en resultados ...................................................................................................................................................16
3.1. Categorías del Presupuesto basado en resultados ..................................................................................................17
3.2. Requisitos del Presupuesto por resultados..............................................................................................................19
3.3. Herramientas de control y seguimiento...................................................................................................................20
3.3.1. Instrumentos de monitoreo y seguimiento.....................................................................................................21
3.3.2. Evaluación........................................................................................................................................................22
3.3.3. Mecanismos de incentivo institucional ...........................................................................................................22
3.3.4. Fondo de modernización.................................................................................................................................22
Cierre .......................................................................................................................................................................................................................23
Índice

Pág. 4
Módulo: 2
Introducción
En el módulo anterior, pudimos conocer los elementos del Control de Gestión en las organizaciones,
cómo se relaciona con la Planificación Estratégica y la utilidad que genera para la medición del
desempeño y el avance hacia el cumplimiento de los objetivos de la administración. Ahora podremos
adentrarnos en el Control de Gestión en el Sector Público y entender las causas que dieron origen a los
primeros instrumentos de evaluación y control, el marco legal que lo rige y cómo se implementan en las
instituciones con el objetivo de medir el desempeño de su administración.
Es importante señalar que el espíritu del Control de Gestión en el Sector Público de Chile se enfoca en el
mejoramiento de la gestión y el buen uso de los recursos públicos, es decir, la utilización eficiente y eficaz
de los recursos para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de cada institución, siempre alineados
con los programas de gobierno.
Desde la década de los noventa hasta la actualidad, la Dirección de Presupuestos (Dipres), ha avanzado
de forma significativa en implantar un Sistema de Evaluación y Control de Gestión en el Sector Público,
lo que ha ayudado a interiorizar un espíritu de control y aunar los esfuerzos por establecer una gestión
eficiente y un gasto público de calidad.
El Sistema de Evaluación y Control de Gestión implementado en el sector público, ha evidenciado
información relevante para la toma de decisiones, como lo son el desempeño de la gestión de las
instituciones que forman parte del sector y con esto establecer parámetros para la asignación de recursos
y el financiamiento de programas.
Estudiaremos el concepto de “Presupuesto por resultados”, que permite aumentar la eficiencia en cuanto
a la asignación de fondos públicos, identificando dónde es necesario inyectar recursos para el
cumplimiento de objetivos estratégicos, mejoramiento de la gestión y creación de valor público; es decir,
aumentar la satisfacción de la ciudadanía mediante políticas y programas.
Es necesario hacer una breve reseña histórica para dar a conocer los acontecimientos que llevaron a
implementar este sistema, que incorpora diversas herramientas para la evaluación y el control, las cuales
han ido mutando al pasar de los años y adaptándose a las necesidades institucionales y de gobierno.
Con el objetivo de medir la gestión de los organismos del nivel central, en el año 1993, se comenzaron a
implementar los indicadores de desempeño, en un principio, en cinco instituciones del sector. Luego, en
1997 se instauró la iniciativa de evaluar los programas públicos. Posteriormente, en 1998, se puso en
funcionamiento el mecanismo de incentivos de remuneraciones, con los conocidos Programas de
Resultado de aprendizaje
Analiza el proceso de control de gestión implementado en el sector público, señalando las causas
que dieron origen a los primeros instrumentos de evaluación y control, en el ámbito del
mejoramiento de la gestión y el buen uso de los recursos públicos en Chile.

Pág. 5
Módulo: 2
Mejoramiento de la Gestión (PMG), y se inicia la confección del Balance de Gestión Integral (BGI) como
instrumentos de cuenta pública. Iniciando el siglo XXI, los mencionados instrumentos comenzaron a
integrarse con la estrategia, la planificación y a asimilarse cada vez más al diseño del control de gestión
del sector privado, añadiendo a su sistema las Definiciones Estratégicas, las que cada año dan a conocer
las instituciones, acompañado de indicadores de desempeño y metas institucionales. La evaluación de
los programas, su presentación al presupuesto y los modelos de excelencia con la certificación ISO 9001-
2005, también son parte de las herramientas que se sumaron al sistema de evaluación y control de gestión
en este periodo.
Resumiendo, en el presente módulo se muestran los éxitos del Sistema de Evaluación y Control de
Gestión, que permitieron la consolidación de este sistema y algunos hitos históricos que impulsaron el
sistema y que dejaron en evidencia la necesidad de implantarlo en el sector público, los conceptos de
Valor por el dinero, Gasto público y Presupuesto por resultados, y las iniciativas impulsadas entre 1993 y
1999, para terminar con un anticipo a la implementación del Sistema de Evaluación y Control de Gestión
actual.
1.Aspectos generales
1.1. Historia
En el año 1993, se incorporaron los primeros indicadores de desempeño al proceso presupuestario, con
el propósito de contar con información relevante acerca del desempeño de las instituciones, y así
fortalecer el proceso de formulación del presupuesto y su discusión en el Congreso Nacional (Dipres,
2010).
Estos indicadores se introdujeron gracias al Plan de Modernización de la Gestión de Servicios Públicos,
piloto impulsado por Dipres y se implementó en cinco instituciones piloto, que tenían como objetivo
establecer su planificación estratégica y obtener indicadores de gestión para comenzar a construir su
propio sistema de control y gestión, lo que fue diseñado por las propias instituciones, con asesoría de
empresas consultores expertas en la materia.
Elaboración propia. Fuente: Dipres.
Al cabo de algunos años, se incrementaron las instituciones que comenzaron a trabajar en este Plan y en
1998, se inició la aplicación del Programa de Mejoramiento de la Gestión, que consiste en incentivos
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas (Junaeb)
Servicio de Tesorerías
Servicio Agrícola y Ganadero (SAG)
Instituto de Normalización Previsional (INP), actual IPS
Servicio de Impuestos Internos (SII)

Pág. 6
Módulo: 2
monetarios para los funcionarios de las instituciones adscritas y que se encuentran sujetos al
cumplimiento de indicadores y metas.
Iniciado el siglo XXI, la mayor parte de los programas implementados sufrieron modificaciones para dar
paso a los incentivos salariales que promueven las mejoras en el desempeño de las instituciones.
A partir del año 2000 la Dipres comenzó con la implementación del Presupuesto Basado en Resultados,
incorporando información de desempeño de las instituciones públicas durante las distintas etapas del
ciclo presupuestario (Dipres, 2010).
Durante la formulación presupuestaria del año 2001 se reincorporaron los indicadores de desempeño,
cuya aplicación se discontinuó entre los años 1999 y 2000, recuperando su objetivo inicial.
Con el objetivo de brindar a apoyo a las instituciones con respecto a esta causa, la Dipres puso a su
disposición herramientas y sistemas de información de gestión basada en indicadores de desempeño a
través del PMG.
Así, estos sistemas de información de gestión fueron la base para la formulación de indicadores en el
presupuesto, ya que permitieron contar con su disponibilidad de manera regular y sistemática.
Elaboración propia. Fuente: Dipres
1.2. Marco legal
El Sistema de Evaluación y Control de Gestión se enmarca en una extensa normativa, dependiendo de
cada instrumento y la época en la que fueron creados por ley. Sin embargo, todas se relacionan de una
u otra manera con la Ley de Presupuestos que se promulga cada año. Entre las normativas que rigen el
Sistema de Evaluación y Control de Gestión y sus instrumentos, se encuentran:
1993
Plan Piloto de
Modernización de la
Gestión de Servicio
Públicos
Indicadores de
Desempeño
1998
Inicio Programa de
Mejoramiento de la
Gestión (PMG)
2000
Reformulación
de los PMG
2001
Presupuesto
Basado en
Resultados
BGI - PMG

Pág. 7
Módulo: 2
•Concede la asignación de modernización y otros beneficios.
•Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG).
Ley N°19.533 de 1988 (actualizada en 2007)
•Reglamento Ley 19.553 (actualizado en 2006).
•Reglamento para la aplicación de incremento por desempeño institucional del artículo
6º de la Ley Nº 19.553
Decreto 475 de 1998 del Ministerio de Hacienda
•Complementa la Ley Nº 19.553, que concedió una asignación de modernización y
otros beneficios.
Ley 19.618 de 1999
•Balance de Gestión Integral (BGI), lo deben presentar anualmente los servicios e
instituciones públicas regidos por el Título II de la Ley N° 18.575: "La organización
básica de los Ministerios, las Intendencias, las Gobernaciones y los servicios públicos
creados para el cumplimiento de la función administrativa, será la establecida en este
Título. Las normas del presente Título no se aplicarán a la Contraloría General de la
República, al Banco Central, a las Fuerzas Armadas y a las Fuerzas de Orden y
Seguridad Pública, los Gobiernos Regionales, a las Municipalidades, al Consejo
Nacional de Televisión, al Consejo para la Transparencia y a las empresas públicas
creadas por ley, órganos que se regirán por las normas constitucionales pertinentes y
por sus respectivas leyes orgánicas constitucionales o de quórum calificado, según
corresponda".
Decreto de Hacienda N° 47 de 1999 y sus modificaciones
•Orgánico de Administración Financiera del Estado.
•Evaluación de Programas Gubernamentales (EPG).
•Balance de Gestión Integral.
Decreto Ley N°1.263 de 1975 (Art. 52) y su reglamento fijado a
través del Decreto N° 1177 de 2003
•Regula nueva política de personal a los funcionarios públicos
Ley 19.822 de 2003 (actualizada en 2011)

Pág. 8
Módulo: 2
•Modifica las leyes N° 19.553, Nº 19.882, y otros cuerpos legales, con el fin de
incentivar el desempeño de los funcionarios públicos.
Ley N° 20.212 de 2007
•Modifica el artículo 19º de la Ley Nº 18.918 Orgánica Constitucional del Congreso
Nacional.
•Otorga carácter permanente a la Comisión Especial Mixta de Presupuestos del
Congreso.
Ley N°19.875 de 2003
•Reglamento PMG.
•Reemplaza Decreto N°475.
•Nuevo Reglamento PMG.
•Reemplaza Decreto N° 334.
•Ley Médica que “establece normas especiales para profesionales funcionarios que
desempeñen cargos con jornadas de 11, 22, 33 y 44 horas semanales de la ley
N°15.076 en los establecimientos de los Servicios de Salud, incluidos los cargos de la
planta de Directivos con jornadas de dicho cuerpo legal". (Minsal, 2000)
•"Reglamento para pago de bonificación por desempeño colectivo institucional".
(Minsal)
Ley N° 19.664 de 2000 (Art. 37) y su Reglamento fijado a través
del Decreto N° 849 de 2000 del Ministerio de Salud (Minsal)
•Metas de Eficiencia Institucional.
•Establece una asignación por desempeño para las Instituciones que tienen derecho a
percibir la asignación establecida en el artículo 17 de la Ley 18.091.
Ley N° 20.212 de 2007 (Art. 9º) y su Reglamento fijado a través
del D.S. N° 1687 de 2007 del Ministerio de Hacienda
•Convenio de Desempeño Institucional (CDI) en el Ministerio Público.
•Asocia el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de carácter monetario
para los funcionarios.
Ley N° 20.240 de 2008 (Art. 4°)

Pág. 9
Módulo: 2
Excepciones de aplicación: Existen algunos servicios, que, debido a naturaleza y misión, no les son
aplicables los indicadores de desempeño, tales son los casos siguientes:
• Congreso Nacional
• Poder Judicial
• Contraloría General de la República
• Agencia Nacional de Inteligencia
• Ministerio Público
• Consejo de Rectores
• Algunos servicios del Ministerio de Defensa.
1.3. Actores clave
Tanto la formulación de los Indicadores de desempeño y metas, como la evaluación de su cumplimiento,
cuentan con la participación de múltiples actores que se relacionan de manera directa o indirecta con el
proceso. Entre ellos se encuentran los Servicios Públicos y Ministerios, el Congreso Nacional, evaluadores
externos, el Ministerio Secretaria General de la Presidencia y la Dirección de Presupuestos dependiente
del Ministerio de Hacienda.
•Metas Anuales de Gestión (MAG)
•Establecen las metas institucionales y colectivas de la Superintendencia de Medio
Ambiente (SMA)
Decreto con Fuerza de Ley N°3 de 2010 del Ministerio Secretaría
General de la Presidencia
•Evaluación Ex Ante - Programas Sociales
•Ley orgánica que crea el Ministerio de Desarrollo Social (MDS), le asigna a dicha
institución las funciones y atribuciones para realizar la Evaluación Ex Ante y
pronunciarse sobre los programas sociales nuevos o aquellos que planteen
reformularse, como también, colaborar en el seguimiento de la gestión e
implementación de dichos programas.
•Cabe señalar que la Evaluación Ex Ante para Programas No Sociales le corresponde a
Dipres a través del Monitoreo de Programas Públicos.
Ley Nº20.350 del 2012

Pág. 10
Módulo: 2
Fuente: Indicadores de Desempeño de las Instituciones Públicas del Gobierno Central Resultados 2016, Dipres,
2017.
a. Servicios Públicos (Agencias): Son las instituciones públicas del Gobierno Central, cuya propuesta
de presupuestos para el año siguiente es presentada en conjunto con sus indicadores de
desempeño y metas institucionales.
b. Ministerios Sectoriales: Corresponde al Ministerio de un sector específico, el que analizará y
aprobará los indicadores de desempeño y metas para los Servicios que tienen relación o
dependen de su cartera y que posteriormente serán enviados a la Dirección de Presupuestos. Esta
tarea se realiza en conjunto con la subsecretaria del ramo.
c. Ministerio Secretaria General de la Presidencia: Es la institución que tiene la misión de revisar los
antecedentes enviados por los Ministerios, con respecto a las metas propuestas por sus Servicios
y resguardar la relación que existe entre ellas y los compromisos de Gobierno.
d. Congreso Nacional: Su rol como Poder del Estado es analizar el Proyecto de Ley de Presupuestos
para el año siguiente y su coherencia con los indicadores de desempeño y metas institucionales.
e. Evaluadores Externos – Auditores: Son entidades externas que, mediante licitación públicas, son
adjudicadas para ser contratadas por la Dipres, como las encargadas de verificar el cumplimiento
de las metas propuestas y comprometidas por los Servicios Públicos en la fase de formulación, las
mismas que posteriormente fueron informadas por la Dipres al Congreso Nacional.
Servicios Públicos
Ministerios
Sectoriales
Ministerio
Secretaria General
de la Presidencia
Dipres (Ministerio
de Hacienda)
Congreso Nacional
Evaluadores
Externos / Auditores

Pág. 11
Módulo: 2
f. Dirección de Presupuestos (Dipres): Esta institución dependiente del Ministerio de Hacienda es
la encargada de formular y presentar al Congreso Nacional, el Proyecto de Ley de Presupuestos
del año siguiente, complementado con los indicadores de desempeño y metas institucionales de
los Servicios Públicos. Como también es responsable de evaluar el cumplimiento de dichas metas
y la respectiva publicación de los resultados, con la asesoría de los evaluadores externos
contratados para esta evaluación. La misión de Dipres es velar por una eficiente asignación y uso
de los recursos públicos en el marco de la política fiscal, aplicando los sistemas e instrumentos de
gestión financiera, programación y control de gestión.
Unos de los objetivos estratégicos de la Dirección de Presupuestos son:
“Fortalecer el Presupuesto como instrumento para la asignación eficiente de los recursos
públicos en función de los objetivos prioritarios de la acción gubernamental, optimizando
los procedimientos para la formulación, discusión, ejecución y evaluación de este”; y
“Promover la eficiencia en el uso de los recursos públicos, desarrollando técnicas e
instrumentos de evaluación y control de gestión ligados al presupuesto”. (Dipres, 2010)
Tanto su misión, como sus objetivos estratégicos dejan en evidencia el rol preponderante que
tiene la Dirección de Presupuestos (Dipres) con respecto a la calidad del gasto público y que se
materializa con los principios de eficiencia, eficacia y economía, agregado a una creación de valor
público que llegue a los distintos beneficiarios.
Instituciones
•Estas participan del
proceso de formulación
de indicadores y metas
de desempeño
directamente. La
presentación de éstos
debe ser efectuada
conjuntamente con la
presentación de su
propuesta
presupuestaria a la
Dirección de
Presupuestos del
Ministerio de Hacienda,
y el análisis y selección
final se realiza
conjuntamente entre las
dos instituciones.
Ministerio
de
Hacienda
•La Dirección de
Presupuestos de este
Ministerio analiza las
propuestas de
indicadores
considerando los
requisitos técnicos y la
consistencia de las
metas comprometidas
y los recursos
asignados. Las
observaciones que
efectúa el Ministerio de
Hacienda son
trabajadas con las
instituciones para su
incorporación.
Congreso •El Congreso recibe
los reportes de
formulación de
indicadores y
metas, y
posteriormente,
del cumplimiento
de estas.

Pág. 12
Módulo: 2
1.4. Proceso presupuestario
En el marco de la formulación del proyecto de Ley de Presupuesto de cada año, los Ministerios y los
Servicios deben presentar el año anterior, junto con la propuesta de presupuesto, las definiciones
estratégicas e indicadores de desempeño. Sin embargo, las definiciones estratégicas son diseñadas y
planeadas para un periodo de cuatro años.
1.4.1. Integración al ciclo presupuestario
La fase por la cual se formulan los indicadores y se definen sus objetivos se efectúa tomando en cuenta
los recursos asignados en el Proyecto de Ley de Presupuestos. Esto es enviado año a año al Congreso
Nacional, para que los que forman parte de las Comisiones Legislativas tengan la información de
desempeño en el proceso del proyecto. Cuando el Proyecto de Ley de Presupuestos se aprueba, los
indicadores y sus objetivos son lo que forman los compromisos para la etapa de ejecución.
Por otro lado, anualmente, el logro de los objetivos de los indicadores es parte de la información para la
siguiente etapa presupuestaria. Desde el año 2002 en adelante, el logro de los objetivos de los
indicadores que corresponden al año anterior, son revisadas en la fase de Evaluación de la Ejecución
Presupuestaria.
Dicha evaluación es parte del desarrollo presupuestario de la Dipres, dependiente del Ministerio de
Hacienda. Además, las Comisiones Técnicas están facultadas para revisar la información, trabajo que se
realiza en la etapa de elaboración del presupuesto y se despacha a la Comisión Especial Mixta de
Presupuestos.
1.4.2. Proceso presupuestario. Etapa de evaluación de ejecución presupuestaria
En base al desarrollo del presupuesto que corresponde al año en curso, la Dipres puso sus esfuerzos en
una fase preliminar, esta medición interna consiste en una evaluación de la ejecución financiera y de
gestión del año anterior y es llamada Evaluación de la Ejecución Presupuestaria.
El Director de Presupuestos en conjunto con la Subdirección de Presupuestos y la División de Control de
Gestión, examinan en la mencionada evaluación, que la información disponible se encuentre en
concordancia con la gestión financiera y el ejercicio de los Ministerios.
Los hallazgos de dicha evaluación son considerados el pilar fundamental para definir los presupuestos
exploratorios y marcos presupuestarios para la fase de Formulación del Proyecto de Ley de Presupuestos.
La Comisión Técnica es la encargada de informar y comentar los puntos más importantes de este estudio
en la etapa de formulación.

Pág. 13
Módulo: 2
1.4.3. Comisiones técnicas
En base al desarrollo del presupuesto que corresponde al año en curso, la DIPRES puso sus esfuerzos en
una fase preliminar, esta medición interna consiste en una evaluación de la ejecución financiera y de
gestión del año anterior y es llamada Evaluación de la Ejecución Presupuestaria.
La Comisión Técnica es la instancia en que la Dipres se reúne con cada servicio público, cuyo presupuesto
forma parte de la Ley de Presupuestos, de forma anual al momento en que se lleva a cabo la formulación
del Proyecto de Ley que asignará los recursos para el año siguiente.
Es el jefe de servicio o la autoridad máxima de cada institución, el encargado de exponer las prioridades
de su organismo y defender con bases técnicas la presentación del exploratorio. Pues la Dirección de
Presupuestos analizará la información entregada en la reunión y la evaluación del desempeño para el
caso de las instituciones que se encuentran enmarcadas en el Sistema de Control de Gestión, lo que
agrega valor al trabajo realizado en estas delegaciones.
Detalle del Ciclo Presupuestario.
Fuente: Dipres, obtenido de http://www.dipres.gob.cl/598/w3-article-3699.html

Pág. 14
Módulo: 2
2. Gasto público
El gasto público se define como la cantidad de recursos que el Gobierno desembolsa para la adquisición
de bienes y servicios, el pago de las obligaciones previsionales, el pago de intereses, las transferencias e
inversiones.
La bibliografía relacionada con las materias de las políticas económicas concuerda con que un aumento
del gasto fiscal en una economía desacelerada como Chile, tiene un efecto multiplicador del PIB. Es decir,
que, al incrementarse el gasto público, aumenta la producción de bienes y servicios, mejora en el índice
de empleabilidad y con ello, el consumo también se dispara de forma cíclica, teniendo como
consecuencia que el PIB crece en mayor proporción que el aumento del generado en el gasto fiscal.
Llamamos a este fenómeno el “Multiplicador Fiscal”; sin embargo, es necesario entender que no basta
con que el gobierno aumente de manera indiscriminada el gasto público, sino que la efectividad que
tenga este aumento dependerá de la calidad del gasto y los resultados obtenidos en los distintos sectores.
Por tal motivo, es sumamente importante monitorear el desempeño de las instituciones con respecto a
los objetivos planteados.
En las Definiciones Estratégicas, que cada institución pública presenta con el proyecto de Ley de
Presupuestos y el Balance de Gestión Integral, se declaran los “Productos Estratégicos” que son necesarios
para el cumplimiento de sus objetivos, de tal modo se describen los bienes y servicios que se requieren
adquirir con el gasto estatal. Es fundamental que la información entregada en la Ficha de Definiciones
Estratégicas sea específica y de calidad.
En Chile, no existe una gran necesidad de aumentar la flexibilidad presupuestaria en general, sino más
bien se hace necesario aumentar la eficiencia del gasto público e invertir recursos en un adecuado manejo
y control del uso de los recursos y la obtención de resultados.

Pág. 15
Módulo: 2
2.1. Valor por el dinero
El concepto de Valor por dinero (VMF por su sigla en inglés Value for Money), se refiere a la relación
entre el precio y la calidad de los bienes y servicios adquiridos por cada servicio público y el mayor
beneficio que pueda ofrecer un proveedor por un valor determinado o bien, el menor costo posible sin
variar la calidad.
La relación entre el precio y la calidad de los bienes y servicios no depende únicamente del precio, sino
que además es relevante el cumplimiento de todos los aspectos necesarios para una contratación, como
son los plazos, vale decir, contar con lo adquirido en el momento que se requiere, los servicios
complementarios como el despacho, seguimiento, atención a requerimientos, entre otros que otorguen
un valor adicional a lo contratado.
Con esto, se pretende aumentar al máximo la satisfacción de la comunidad que son usuarios del servicio,
generar valor público y optimizar los recursos públicos.
Este término resume de excelente manera a tres conceptos revisados anteriormente, como lo son: la
economía, la eficiencia y la eficacia.
Economía
Conseguir bienes y servicios al menor costo posible, sin variar la calidad.
Eficiencia
Optimizar el uso de recursos públicos para la obtención de bienes y/o servicios.
Eficacia
Lograr un objetivo y/o meta alineada con las Definiciones Estratégicas de la Institución.
Valor por el dinero (VMF)

Pág. 16
Módulo: 2
3.Presupuesto basado en resultados
“Es el enfoque en que se basa el proceso de integración del presupuesto público, de forma
sistemática, donde las asignaciones se realizan comprendiendo los resultados y el impacto de
la ejecución de los programas presupuestarios y la aplicación de los recursos asignados a estos.
Lo anterior con el objeto de entregar mejores bienes y servicios públicos a la población, elevar
la calidad del gasto público y promover una más adecuada rendición de cuentas y
transparencia.”
Fuente: Glosario de términos más usuales en materia de ingreso, gasto y deuda pública. (2018). [Ebook].
Ciudad de México, p. 63. Obtenido de
http://www.cefp.gob.mx/publicaciones/documento/2018/cefp0192018.pdf
El Presupuesto por Resultados o Presupuesto Basado en Resultados, tiene como principal objetivo
mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público y lograr que genere los resultados deseados o
planificados por el Gobierno.
La estrategia para conseguir su objetivo es condicionar o mejor dicho relacionar, el resultado obtenido
por las instituciones públicas y el uso que estas le han dado al presupuesto otorgado, con la asignación
de nuevos recursos para el periodo venidero. De esta manera utiliza la información que arrojan las
herramientas de monitoreo, medición y control, con el fin de tomar las pertinentes decisiones
presupuestarias.
Los países agrupados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económica (OCDE), utilizan
el Presupuesto por Resultados, en desmedro del sistema tradicional que otorgaba los recursos a cada
institución, de forma proporcional a los insumos con que contaba, ya sean en cuanto a personal, oficinas
regionales o bienes.
Esta metodología permite centrar las decisiones en los resultados obtenidos y que estos se encuentren
alineados con la estrategia, creando la necesidad y la obligación de hacer seguimiento al desempeño y
cumplimiento de metas, mediante indicadores objetivos, medibles y específicos que proporcionen
información relevante considerando tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.
Si bien no existe una única forma de utilizar la información acerca del desempeño para la asignación de
recursos públicos, la información entregada por los indicadores y por las instituciones, deben estar a
disposición de la Dipres y los demás actores de interés, al momento de formular el presupuesto, para que
sea considerada como insumo para la toma de decisiones.
Con respecto a la forma en que se evalúa el desempeño, tampoco se encuentra definida con total
exactitud, puesto que cada organización es diferente y la información acerca de la evaluación pueden ser
tan amplia como la variedad de los instrumentos de medición y control que puedan existir.
Las metodologías y las fuentes de información para obtener las evaluaciones de desempeño son distintas
también en cada país. Para ello se ha desarrollado para el presupuesto por resultados, dos categorías de
instrumentos que generan información respecto al desempeño:

Pág. 17
Módulo: 2
• Sistema de Seguimiento de los Resultados: Este sistema se basa en mediciones cuantitativas
del desempeño, como son los indicadores de eficiencia y eficacia, los de calidad del servicio y la
forma en que se ejecuta el presupuesto.
• Sistema de Evaluación de Programas e Instituciones Públicas: Este tipo de instrumento
proporciona información respecto del cumplimiento de los objetivos del programa y/o institución
y el impacto obtenido, pudiendo determinar si fue el deseado o en realidad fue ineficaz en cuanto
a los logros que se habían planificado.
La diferencia entre estos dos sistemas es fundamentalmente que el Sistema de Seguimiento, se enfoca
los resultados obtenidos con respecto al nivel de productos y por otra parte el Sistema de Evaluación de
Programas e Instituciones Públicas, genera no solo resultados, sino que adicionalmente, el nivel de
impacto que tuvieron los programas en los usuarios y entregan las causas de dichos resultados,
examinando el proceso que se llevó a cabo para la obtención de resultados, como se encuentra
organizada y la forma en que se diseñaron las iniciativas.
3.1. Categorías del Presupuesto basado en resultados
Los países de la OCDE implementaron el Presupuesto Basado en Resultados, debido a que
experimentaron una reforma cuya finalidad se enfoca en el mejoramiento continuo y que consta de una
propuesta innovadora de administración gubernamental, llamada la “Nueva Gerencia Pública”.
La manera en que se integra la información de desempeño al Presupuesto y a la toma de decisiones, se
encuentra categorizada de tres distintas maneras, todas correspondiente al presupuesto por resultados:
Fuente: OCDE, sobre la base de los objetivos declarados por autoridades fiscales de los distintos países miembros
•El principal objetivo es
obtener mayor transparencia
y rendición de cuentas a
través de incorporar
información al proceso
presupuestario. La
información de desempeño
no juega un rol en la
asignación de recursos y no
se pretende que así sea.
Cuenta pública
•Existe un vínculo indirecto entre
información de desempeño y
asignación de recursos, que
implica que la información de
desempeño es utilizada
sistemáticamente para sustentar
las decisiones presupuestarias,
pero no necesariamente
determina los montos de recursos
asignados. La información de
desempeño no tiene un peso
predeterminado en la decisión
final. En este caso, los objetivos
centrales son mejorar la
transparencia y la planificación
presupuestaria.
Presupuesto
informado
•El principal objetivo de la
incorporación de información
de desempeño al proceso
presupuestario es mejorar la
asignación de recursos. En
este caso existe una relación
directa y explícita entre
recursos y mediciones de
desempeño, en general
unidades de producto. Puede
tomar la forma de recursos
asignados en base a formas
contractuales que incluyen
indicadores de desempeño o
de actividad.
Fórmula directa

Pág. 18
Módulo: 2
La categoría de Cuenta pública es utilizada por países como por ejemplo Canadá y Dinamarca; mientras
que el Presupuesto informado, se aplica en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda. En el caso de la
Fórmula directa, esta no es aplicable a sistemas de alcance nacional, sino más bien a sectores específicos
como lo son la educación y la salud, que se aplica en Inglaterra, Portugal, Dinamarca, Finlandia y Noruega,
por nombrar algunos.
Canadá
• Ha implementado varias propuestas para producir información acerca del desempeño, entre las que
podemos nombrar: reportes de planes y prioridades; una Planificación Estratégica para un periodo
de 3 años que debe ser informada al Parlamento, por los distintos departamentos; reportes de
desempeño departamental en que anualmente se informan los resultados alcanzados; entre otros.
• Estos reportes se unifican en un informe que prepara año a año el Ministerio de Finanzas.
• Como política interna se deben evaluar al menos cada cinco años, todos los programas de
transferencia que son gestionados por agencias que no pertenecen al gobierno.
•Lo que no está absolutamente claro, es la forma en que esta información se relaciona con la toma de
decisiones con respecto a la asignación de recursos.
Australia
• El sistema australiano está enfocado en la definición de resultados a nivel de agencia. es decir,
cada agencia y departamento gubernamental debe identificar tanto resultados explícitos, como
productos y las respectivas medidas de desempeño, para luego establecerlos en el proyecto de
Presupuesto y al final del año, reportar los resultados.
• Otra característica del sistema de este país, es que las evaluaciones y monitoreo de los programas
y de los temas transversales que se relacionan con las agencias y los departamentos son
dependientes del Ministerio de Finanzas y los resultados de sus evaluaciones son los principales
insumos que se utilizan para informar el proceso presupuestario.
Reino Unido
• Desde 1998 que en el Reino Unido se realizan revisiones comprehensivas del gasto, el cual es un
ejercicio cuyo objetivo es aumentar la eficiencia en la ejecución del gasto público y mejor calidad del
servicio, se aplica dos veces al año y luego de su evaluación, el respectivo Departamento debe
elaborar un presupuesto para los tres años siguientes, junto con establecer metas de desempeño
para igual periodo y su medición, las que son propuestas al Ministerio de Finanzas mediante un
convenio que se negocia entre las partes. La mayoría de las metas se enfocan en resultados y la
información de desempeño se revisa durante la negociación presupuestaria, sin que exista un vínculo
automático con la asignación de recursos.

Pág. 19
Módulo: 2
Según la experiencia revisada de los distintos países, parece no ser apropiado vincular tan estrechamente
la asignación de los recursos con los resultados obtenidos en el ejercicio anterior por los respectivos
programas e instituciones públicas, debido a que dichas instituciones están diseñadas para cubrir
determinadas necesidades y contribuir la resolución de un problema que existe en la sociedad y no es
justo que los efectos recaigan sobre los beneficiarios por deficiencias en la gestión de quienes son
responsables de su ejecución.
Con la implementación de un Presupuesto por Resultados, lo que se intenta es aprovechar las decisiones
que se toman durante el ciclo presupuestario, con el fin de contribuir con información de desempeño,
que apoye el establecimiento de objetivos y medidas que permitan aumentar la eficiencia en la gestión
de los programas.
Entonces la aplicación de Presupuesto por Resultado no se centra solamente en la asignación de recursos,
sino que su principal enfoque es el uso que se le da a los recursos, es decir, la ejecución presupuestaria.
3.2. Requisitos del Presupuesto por resultados
Como se mencionó anteriormente, no existe un modelo único de Presupuesto por Resultado; sin
embargo, este tiene requisitos que son fundamentales al momento de implementar un modelo de
Presupuesto por Resultados, entre ellos se encuentran:
Requisitos del Presupuesto por Resultados
1)
Información respecto de objetivos y resultados de desempeño de las instituciones públicas y sus
programas. Para ello se requiere de la implementación de un sistema de seguimiento y
evaluación, capaz de generar información respecto de dichos resultados en forma permanente y
sistemática.
2)
Un proceso de formulación del Presupuesto que facilite el uso de información de desempeño
generada por el sistema de seguimiento y evaluación.
3)
Mecanismos que incentiven a las instituciones y sus gerentes a orientar su gestión a la
consecución de ciertos resultados. Entre los distintos tipos de incentivos pueden mencionarse el
reconocimiento, traspaso de responsabilidades, retribuciones económicas y difusión de los
resultados.
4)
Cierto nivel de flexibilidad presupuestaria que permita a los gerentes gestionar eficientemente
sus presupuestos a través de medidas como agregar los gastos operacionales en los
presupuestos institucionales o extender el horizonte de programación financiera a más de un
año, entre otros.
Fuente: Dipres (2010). Presupuesto por resultados y la consolidación del sistema de evaluación y control de
gestión del gobierno central [Ebook] Obtenido de http://www.dipres.gob.cl/598/articles-60578_doc_pdf.pdf

Pág. 20
Módulo: 2
El presupuesto sobre base programática también es recomendado para algunos casos, debido a que
facilita la tarea de comparar los costos con sus beneficios para las distintas alternativas, al contar con una
clasificación de gastos por grupos de bienes y servicios con similares objetivos.
En el caso de Chile, se ha establecido un Presupuesto Informado, que se lleva a cabo con el diseño del
Sistema de Evaluación y Control de Gestión del Gobierno Central. En este sistema, se utiliza la información
del desempeño, con el objetivo de entregar la información necesaria para la toma de decisiones por parte
de los actores relevantes en el proceso presupuestario, la asignación de recursos y el buen uso de los
recursos públicos.
Todo lo anterior está enfocado en aumentar la calidad del gasto y el mejoramiento continuo de la gestión
pública y no como una manera de decidir acerca de la asignación de recursos como una regla
proporcional a los indicadores, ya que eso provocaría una limitación en cuanto a las decisiones del
gobierno, además de ser de una dificultosa aplicabilidad, por cuanto la exactitud y precisión de la
información de desempeño que se requeriría sería de gran magnitud.
La información que se genera por parte del Sistema de Evaluación y Control de Gestión en Chile es de
acceso público y se puede encontrar en el sitio de internet de la Dirección de Presupuestos, en el apartado
de “Evaluación y Control de Gestión”.
Este sistema ha permitido el cumplimiento del requisito número uno que se necesita para implementar
un presupuesto basado en resultados, pues paulatinamente se han creado distintos instrumentos de
seguimiento y evaluación, que se complementan entre sí, que proporcionan información acerca del
desempeño de las instituciones públicas y sus programas.
Con respecto al proceso de formulación del presupuesto, desde el año 2001 a la fecha, la Dipres ha ido
incorporando cada año al proceso de evaluación del desempeño y gestión financiera, diversos
procedimientos para facilitar la utilización de la información que genera el sistema, cumpliendo así con
el requisito número dos para la implementación del presupuesto por resultados.
De los instrumentos mencionados anteriormente, que forman parte de este sistema, son los PMG, que
corresponden a un mecanismo de incentivo remuneracional con que cuentan algunas instituciones, por
el cual se bonifica el cumplimiento de los objetivos de gestión, con esto se cumple también el requisito
número 3.
3.3. Herramientas de control y seguimiento
El Sistema de Evaluación y Control de Gestión, incorporó desde el año 2006, siete nuevas líneas de
acción (Dipres, 2010) que han podido permitir el mejoramiento continuo de esta materia:
i. Aumento de la cobertura de las evaluaciones, comprometiéndose la evaluación de 155 programas
e instituciones entre 2006 y 2010, lo que involucra a uno de cada dos programas presupuestarios;
ii. Creación de una nueva línea de evaluación en 2009, denominada Evaluación de Programas
Nuevos (EPN);
iii. Entrega de asistencia técnica a partir de 2007;

Pág. 21
Módulo: 2
iv. Revisión del diseño y sistemas de seguimiento de programas nuevos y ampliaciones de
programas presentados al Presupuesto desde 2008;
v. Nuevo Programa Marco de la Calidad incorporado a los Programas de Mejoramiento de la Gestión
(PMG) en 2009, a través del cual las instituciones públicas certificarán bajo norma ISO los procesos
de provisión de bienes y servicios;
vi. Nuevo mecanismo de incentivo remuneracional al desempeño institucional, denominado Metas
de Eficiencia Institucional a partir de 2007; y
vii. Creación en 2008 del Fondo de Modernización de la Gestión Pública.
Fuente: Dipres (2010). Presupuesto por resultados y la consolidación del sistema de evaluación y control de
gestión del gobierno central [Ebook] Obtenido de http://www.dipres.gob.cl/598/articles-60578_doc_pdf.pdf
Para efectos del módulo haremos una introducción a las herramientas actuales, utilizadas por las
instituciones del sector público, las que serán estudiadas en profundidad en el tercer módulo de esta
asignatura.
3.3.1. Instrumentos de monitoreo y seguimiento
Indicadores de Desempeño
•1993
Balances de Gestión Integral
•1997
Definiciones Estratégicas
•2001
Presentación Estándar de Programas al Presupuesto
•2000
•A partir de 2008 con entrega de asistencia técnica.

Pág. 22
Módulo: 2
3.3.2. Evaluación
3.3.3. Mecanismos de incentivo institucional
3.3.4. Fondo de modernización
Evaluación de programas gubernamentales
•1997
Evaluación de Instituciones
•2002
Evaluación de Programa Nuevos
•2009
Programas de Mejoramiento de Gestión
•1998
Ley Médica
•2003
Metas de Eficiencia Institucional
•2007
Fondo de Modernización de la Gestión Pública
•2008

Pág. 23
Módulo: 2
Cierre
En este módulo, hemos analizado el proceso de Control de Gestión en el sector público y las causas que
dieron origen a los primeros instrumentos de evaluación y control con el fin de mejorar la gestión y
optimizar el uso de los recursos públicos.
Con esto, pudimos detectar que el Control de Gestión que se aplica en las organizaciones en general y
en la empresa privada, no dista demasiado, es más, tiene bastantes similitudes con respecto al que se
ejerce en el sector público, sin embargo, las diferencias radican en que estas últimas deben ser aprobadas
por una institución apta para emitir normativas con respecto a la materia y las facultades de asignar
recursos, controlar el buen uso de ellos y evaluar el desempeño efectivo y eficiente de las instituciones
del sector, son exclusivamente de la Dirección de Presupuestos (DIPRES), que es dependiente del
Ministerio de Hacienda.
Las nomenclaturas son diferentes, puesto que se encuentran establecidas por alguna normativa específica
y no pueden ser modificadas como en el sector privado, en donde se encuentran variados nombres para
un mismo instrumento.
También pudimos reconocer distintos actores relevantes en el proceso presupuestario del Sistema de
Evaluación y Control de Gestión, entre ellos los Servicios Públicos (Agencias), que son las instituciones
públicas del Gobierno Central; los Ministerios Sectoriales, es decir, de un sector específico; el Ministerio
Secretaria General de la Presidencia, quien revisa los antecedentes con las metas propuestas por los
Servicios; el Congreso Nacional, que analiza el Proyecto de Ley de Presupuestos, los indicadores de
desempeño y metas institucionales; los Evaluadores Externos – Auditores, que son contratados para
verificar el cumplimiento de las metas; y la Dirección de Presupuestos (Dipres), responsable de evaluar el
cumplimiento de dichas metas y la respectiva publicación de los resultados y velar por una eficiente
asignación y uso de los recursos públicos.
Y por último conocimos el Presupuesto por Resultados que se aplica en Chile, llamado Presupuesto
Informado y las distintas Herramientas del Sistema de Evaluación y Control de Gestión, como los
Instrumentos de Monitoreo y Seguimiento, entre los cuales se encuentran las Definiciones Estratégicas,
los Balances de Gestión Integral y los Indicadores de Desempeño; las Evaluaciones, como las Ex Ante y Ex
Post; los Mecanismos de Incentivos, como las Metas de Eficiencia Institucional, los PMG y Ley Médica; y
el Fondo de Modernización, entre otros.

M2 - Control de gestión sector público (1).pdf

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a M2 - Control de gestión sector público (1).pdf

Similar a M2 - Control de gestión sector público (1).pdf (20)

Último

Último (9)

M2 - Control de gestión sector público (1).pdf