Tecnicas presupuestarias

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UNIVERSIDAD LA SALLE
NEZAHUALCÓYOLT
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
ORGANIZACIONES DE LA SALUD
Técnicas presupuestarias
Materia: Planeación de Organizaciones de Salud
Maestrantes: Soaipsa Anayanci Sánchez German
Luz María Armas Segundo
01 de Julio del 2023

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TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS
Un presupuesto público es una “estimación financiera anticipada, generalmente anual,
de los egresos e ingresos del Sector Público Federal, necesarios para cumplir con las
metas de los programas establecidos. Asimismo, constituye el instrumento operativo
básico que expresa las decisiones en materia de política económica y de planeación”
(Banco de México (2016)).
El proceso de planificación presupuestación es una herramienta fundamental para que
el gobierno formule, discuta, apruebe, ejecute, controle y evalúe los resultados de la
estructura de la clasificación del gasto público en cada uno de los rubros de tal manera
que se refleje en un crecimiento y desarrollo macro y microeconómico
Objetivo de los presupuestos
Cada presupuesto debe concebirse como la estrategia para organizar el dinero de la
empresa y optimizar su rendimiento; se debe realizar bajo dos premisas: el control
exhaustivo de las cuentas y la capacidad de reacción para corregir o mejorar cualquier
falla. Para ello, hay que tener en cuenta factores como:
 Ofrecer una proyección de futuro: realizar un detallado análisis interno para percibir
posibilidades y planificar su mejor aprovechamiento, sin olvidar un análisis externo, es
decir, del entorno en el que se desarrolla nuestra actividad empresarial.
 Distribuir los recursos entre las distintas áreas de la empresa: se debe incluir una
cuantificación de las necesidades de todos los departamentos, ya sea producción,
distribución, ventas, compras, marketing, entre otros.
 Dar visibilidad: toda la información recopilada permitirá conocer los procesos en los que
ocurren ciertas limitaciones o se paraliza la actividad, con el fin de facilitar la aplicación
de medidas correctivas necesarias para su mejora.
Presupuesto tradicional
Se caracteriza por hacer énfasis en los aspectos administrativos y de legalidad en el
uso de los recursos públicos, considerando al presupuesto como una mera autorización
de gasto que deben respetar los funcionarios públicos y sobre lo cual se ejercerá el
control. Entre las debilidades que presenta esta técnica presupuestaria se encuentra lo
que se denomina el “incrementalismo” que no es otra cosa que practicar sobre el
presupuesto del año previo las actualizaciones por inflación o por las nuevas o mayores
funciones de determinadas áreas.
Es un presupuesto que considera solo los insumos que necesita el Sector Público para
el desempeño de sus actividades, no permite vincular los mismos con los productos a
generar por lo que aspectos de eficiencia en la utilización de los recursos públicos no
pueden ser medidos ni evaluados.
Presupuesto por programas
El presupuesto por programas aparece en escena en el Sector Público con Robert
S. Mac Namara, quien se desempeñara como Secretario de Defensa de los Estados
Unidos. En 1963 presentó el primer presupuesto por programas para su Departamento.
Luego, en 1965 el presidente Johnson ordenó su introducción en todos los
Departamentos de la Administración Federal. Así, luego otros países del mundo lo
fueron adoptando.
En los ’60 cambió la concepción del rol del Estado, al que se le comenzó a requerir
políticas activas y de promoción al desarrollo económico. En ese contexto era necesario

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determinar ¿qué hace el Estado con los recursos públicos? La técnica del presupuesto
por programas surge para responder esta pregunta, vinculando los insumos que utiliza
el Estado como los productos que obtiene.
La cuestión de fondo que intenta resolver el presupuesto por programas es la de la
búsqueda de eficiencia en el Sector Público. Básicamente, en un presupuesto por
programas casi todos los recursos son asignados a programas, donde se especifican
los objetivos perseguidos y se establecen las metas a conseguir, que no son otra cosa
que la cuantificación de los primeros.
A través de análisis costo-beneficio o costo-eficacia se evalúan vías alternativas
(distintas combinaciones de insumos para obtener un producto) para alcanzar las metas
de un programa y se seleccionan las más convenientes.
Dentro del presupuesto por programas, un requisito importante para la implementación
de un sistema de medición de la producción es la utilización de unidades de medida. La
unidad de medida es un instrumento que debe permitir caracterizar, con la mayor
precisión posible, la producción de bienes y servicios que va a ser medida. Para cumplir
esta condición es necesario que cumpla los siguientes requisitos:
1. Ser concreta, homogénea y representativa del bien o servicio.
2. Ser utilizable como medida del registro.
3. Ser expresado en términos sencillos y claros.
La técnica del presupuesto por programas no alcanzó el éxito pretendido por los
esfuerzos que requirió de las administraciones públicas, por la dificultad de definir
claramente los objetivos y metas, así como por la falta de cuadros técnicos capacitados
que lo llevaran adelante.
Por otro lado, al constituir una técnica excesivamente racional, restaba margen de
maniobra para la discrecionalidad política, con lo cual quedaba firmado su certificado de
defunción. Actualmente la mayoría de los presupuestos por programas son un disfraz
sofisticado del viejo presupuesto por insumos, incorporando los vicios de este último,
por ejemplo, el incrementalismo.

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Presupuesto base cero
Esta técnica parte del supuesto de que es posible mejorar la decisión y el control de la
eficiencia interna en cada unidad administrativa formulando su presupuesto a partir de
cero, es decir, sin tomar como base el presupuesto del período anterior. Para cada
unidad deben prepararse un conjunto de programas con el orden de prioridad, a juicio
del responsable de cada dependencia y para diferentes niveles de gasto total.
Las etapas del presupuesto base cero son las siguientes:
1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de
una unidad administrativa, en paquetes de decisión.
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisión por medio de un estudio de
costos-beneficio o en forma subjetiva (esta es una ventaja respecto al presupuesto por
programas, ya que permite el uso del olfato político)
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.
Los paquetes de decisión incluyen:
° Metas
° Costos
° Producción o beneficios esperados
° Responsables
° Forma de verificación de los logros
° Integración del paquete con otros
° Distintos niveles de financiamiento
A diferencia del presupuesto por programas, el presupuesto base cero pudo romper el
problema del incrementalismo, pero su costo en esfuerzo por parte de las
administraciones públicas fue tan superior que prontamente dejó de utilizarse.
Presupuesto por resultados
En los últimos años ha avanzado el desarrollo e implementación en algunos países
(básicamente los desarrollados) de la técnica denominada presupuesto por
resultados. Esta técnica constituye un paso adicional al presupuesto por programas. A

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partir de la consideración de las relaciones insumo-producto en el proceso
presupuestario, y a la definición de políticas como marco para resolver la producción
pública, el presupuesto por resultados hace hincapié en el desarrollo metodológico de
los indicadores de impacto o resultado, y en la determinación de relaciones causales
entre los resultados y la cantidad y calidad de los bienes y servicios a producirse por
parte de las instituciones públicas.
Actualmente, en Argentina se intenta adoptar medidas para mejorar la elaboración y el
análisis del presupuesto, la gestión presupuestaria y hacer más transparente el proceso
respectivo. Para ello, se impulsa el empleo de indicadores de desempeño y la
evaluación de los programas del Gobierno en relación a los objetivos y resultados
presupuestados esperados.
Se dispone de una serie de evaluaciones de programas e indicadores (anuales) de
desempeño de la gestión de los servicios públicos. Las evaluaciones son periódicas
(trimestrales), con informes gerenciales, y permiten el seguimiento durante el año.
Presupuesto maestro
El presupuesto maestro recolecta todos los presupuestos para crear una imagen
financiera integral; por eso abarca toda la información. Incluye los datos económicos
destinados al flujo de efectivo presupuestado y todo lo referente a las finanzas de la
empresa. Su objetivo es mantener el equilibrio entre los diversos departamentos de la
empresa. Desde esta perspectiva, incentiva la funcionalidad de los procesos y
contribuye a alcanzar las metas generales.
 Establece un modelo a seguir y orienta a la empresa para obtener los logros económicos
pautados. Es directo, medible, comparativo y asegura el retorno de la inversión en cierta
medida.
 Este tipo de presupuestos parte de las metas a largo plazo, por lo que constituye un
instrumento de planeación estratégica. Una vez que es elaborado se utiliza como
herramienta en el control de los costos, facilita la coordinación de la gerencia con los
sistemas contables, y resume todos los proyectos, planes y presupuestos de la
empresa.

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Presupuesto de operación
Este presupuesto contempla las actividades de producción, ventas y administración de
la empresa. Está enfocado en la recolección y análisis de datos referentes a gastos, el
estado real de ganancias o pérdidas enfocadas en el futuro. Lo utilizan comúnmente las
empresas a gran escala; depende de la complejidad de las operaciones y ocurre en un
periodo determinado.
En este presupuesto coexisten las ventas, el precio de ventas, el presupuesto de
producción, las requisiciones de materia prima, la mano de obra, los gastos de
fabricación y los gastos de administración, entre otros. La manera más eficaz de realizar
este presupuesto es resumirlo en un reporte con información ordenada de cada
departamento. Esto permite que la organización tenga los datos actualizados de hacia
dónde se dirigen los presupuestos de operaciones a través de un estado de resultados.
 Toma en consideración los gastos que una empresa espera en el futuro, así como los
ingresos que prevé generar durante el próximo año.
 Describe las actividades que sirven para generar ingresos de la compañía.
Presupuesto de ventas
Es también conocido como presupuesto de ingresos y define lo que se espera que la
organización realice en el mercado. Se ajusta a la demanda y, a partir de ese principio,
se elabora un presupuesto de producción que contenga un enfoque de las metas a
futuro, así como el incremento del patrimonio de la empresa. La mayoría de las

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compañías realiza este procedimiento, pues mantiene todos los datos económicos
actualizados, que son un elemento clave para el buen manejo financiero. Incluso, en
muchas ocasiones, este presupuesto representa el primer paso para crear los demás
presupuestos.
Para realizar un presupuesto de ventas te recomendamos clarificar las metas que
deseas alcanzar durante un periodo específico. Haz un estudio objetivo por medio de
algún instrumento que evalúe la demanda del mercado. Así podrás garantizar un
análisis correcto de factores como la economía, la industria, las ventas en el pasado (y
del sector) para facilitar la ejecución una vez que el presupuesto haya sido aceptado.
Después de esto, deberás comunicarlo a todos los departamentos involucrados.
 Este presupuesto debe incluir una relación de todos los productos o servicios que
comercializa la empresa. Las ventas previstas deben estar representadas en cantidad
(número de unidades y valor económico).
 Asimismo, debe incorporar un pronóstico de ventas del sector y de la empresa ajustado
a la realidad. Para ello es importante conocer la participación de la empresa en el
mercado. En resumen, para elaborarlo se necesita tiempo, esfuerzo y un amplio
conocimiento del mercado.
Presupuesto de producción
Es la columna vertebral del presupuesto de tu negocio. Se realiza posteriormente al
presupuesto de ventas debido a que están íntimamente relacionados. Con la
recolección de datos de ambos se prevé cuánto debe producirse y si los resultados
concuerdan con los objetivos esperados.
Este documento es sumamente importante, pues los encargados de su gestión sabrán
qué se está fabricando, el plan de requerimientos de insumos y recursos para el
crecimiento eficaz de la productividad en la organización, así como el cálculo del costo
destinado a ventas.

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Quienes elaboran este presupuesto normalmente ocupan los puestos de alta gerencia,
pues deben controlar y ejecutar los factores que intervienen en el proceso. La mano de
obra y materias primas son dos aspectos principales a considerar.
Para realizar un presupuesto de producción eficaz se deben tener en cuenta los
siguientes rubros:
 El personal disponible para crear el producto.
 El margen de beneficio buscado.
 El tiempo necesario para llevar a cabo la producción (horas de trabajo).
 El valor por hora.
Todos estos factores se engloban en una fórmula general para ejecutarlo: (unidades) =
presupuesto de ventas + inventario final planificado – inventario inicial. A su vez, debe
incluir varios elementos como: presupuestos de materiales, compras de la empresa,
mano de obra, gastos de fabricación y los costos operativos de la empresa.
Presupuesto de compras
Es también conocido como presupuesto de necesidades de materias primas. Se realiza
posteriormente al presupuesto de producción. En él pueden encontrarse de manera
ordenada los costes de los insumos que requiere una empresa para la producción y la
venta.
Para hacerlo de manera eficiente, implementa un inventario que te ayude a determinar
las necesidades de los diferentes insumos. Considera aspectos importantes como el
estándar exacto de cada producto, el tiempo que se requerirá, el abastecimiento eficaz
de los materiales suficientes para evitar la escasez y el precio unitario. Es primordial que

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el presupuesto de compras tenga actualizados estos datos para que la programación
de pedidos (considerando el tiempo de entrega) sea exitosa y obtengas la cantidad
necesaria de materia prima para producir.
 En este tipo de presupuestos se deben plasmar aspectos como la rotación del
inventario, ya que su principal razón de ser radica en dar seguimiento al valor de
inventario de la empresa y la cantidad de mercancía vendida, así como el inventario final
que la empresa necesita tener al final de cada periodo.
 Al realizarlo es imprescindible seguir las pautas establecidas por la política de inventario
que se maneja, con el fin de atender las necesidades de producción y ventas del
siguiente periodo, al igual que el costo que representan estos inventarios.
 Siempre debe estar alineado al presupuesto de producción, en el que se refleja el
número de productos terminados que deben producirse en cada periodo. De acuerdo
con las cantidades indicadas a fabricar de cada producto terminado, se realiza una
«explosión» de materiales. Así se determinan las cantidades requeridas de los
materiales que forman parte de esos productos terminados.
Presupuesto de flujo de caja
También se le puede llamar presupuesto de flujo de efectivo y está íntimamente
relacionado con el presupuesto de tesorería (que verás más adelante). Su objetivo es
establecer el flujo de dinero con el que cuenta una empresa en un periodo determinado.
Es vital para la toma de decisiones estratégicas, debido a que refleja una estimación de
cuánto y cómo entra el dinero. Esto te permite planificar a futuro correctamente.
Con este presupuesto estarás considerando toda la información para definir si la
empresa cuenta con los recursos monetarios para continuar en función y la manera en
que se gestionan dichos recursos.
El presupuesto de caja aporta datos esenciales para conocer las cifras finales y saber
si tienes un excedente o déficit de efectivo. Los datos que te facilitarán la recolección de
información son los siguientes: flujo de entradas, flujo de salidas, flujo de efectivo neto,
efectivo final
En este presupuesto se debe prestar especial atención a varios factores a la hora de su
elaboración. Algunos de estos son:

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 Estimación de pago a proveedores y acreedores esenciales para la actividad.
 Proyección de ventas de líneas de productos más destacados.
 Determinación de saldos mínimos relacionados con la actividad ordinaria.
 Control especial en flujos de efectivo estacionales o cíclicos relevantes para la
compañía.
Presupuesto de tesorería
Este presupuesto es uno de los más importantes, si deseas generar mayor crecimiento
económico en tu empresa. Controla y anticipa los valores financieros que posee la
organización. Contempla una visión a futuro que consiste en recolectar datos de cobros,
pagos y gastos para definir si se les puede hacer frente con los ingresos que obtuvo el
negocio. Planifica también los pasos a seguir en caso de tener desajustes, como exceso
o déficit de liquidez.
Los momentos ideales para realizar este presupuesto son al inicio de la actividad
empresarial y cada año. La forma de saber con exactitud cómo puedes obtener este
presupuesto es teniendo en cuenta la entrada de capital menos los gastos. Por esta
razón es que este presupuesto se divide en dos tipos:
Presupuesto de cobros
Está basado en la recolección de datos de cobros y posibles entradas que se prevén
que estarán a disposición de la empresa. Suele confundirse con el presupuesto de
ingresos, pero en este caso los cobros representan la entrada de dinero líquido que
obtienes de las ventas, transferencias o aportaciones de capital y diversas vías. Los
plazos para concretarse pueden durar meses o años, dependiendo de la complejidad
del acuerdo.
Algo importante a considerar: cuando realices este presupuesto deberás apegarte lo
más posible a la realidad, ya que necesitas integrar todos los criterios para tener a tu
disposición el dinero necesario para la empresa en el periodo previamente estipulado.
Presupuesto de gastos
Hace referencia a la salida o posible salida de dinero del que dispone tu empresa para
realizar los movimientos necesarios para la producción. En este presupuesto debes
tener en cuenta los pagos a proveedores, compras, salarios, licencias y diversos
servicios consumidos constantemente. De esta manera, puedes planificar estrategias
más efectivas para su oportuna administración financiera. Por ello, este presupuesto
debe estar en constante revisión y actualización.

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Para realizar de manera efectiva este presupuesto considera los pagos ordinarios
frecuentes como cotizaciones a la seguridad social, pago de suministros, pagos de
impuestos, publicidad y marketing. No olvides considerar los tiempos de
producción estándar manejados por la organización. Con ello podrás hacer frente a los
gastos corrientes del día a día y cualquier gasto adicional que surja sobre la marcha.
El rasgo más característico es curiosamente, la imposibilidad de que se cumpla. Es
decir, siempre existirán desviaciones, por mínimas que sean; las cuales se reflejan,
normalmente amplificadas, en los flujos monetarios; esto es, en el flujo de caja.
Entre sus componentes están:
 La gestión, cuyo objetivo es identificar los instrumentos de cobro y pago, así como los
recursos financieros a utilizar. Es decir, cheques, pagarés, créditos, pólizas.
 La planificación, pues con ella se establecen políticas de gestión de riesgos, como
liquidez, crédito o tipo de interés.
 El control, ya que este presupuesto servirá para identificar desviaciones en las distintas
partidas, con lo que podremos conocer si son coyunturales o se mantendrán en el
tiempo. Favorecerá asimismo la corrección y adaptación del presupuesto a las
necesidades de fondos emergentes.
Presupuesto de marketing
Está centrado en los diversos medios con los que interactúa tu empresa para
publicitarse y crear estrategias de marketing. Este presupuesto es imprescindible para
llegar a tus clientes y crear un diseño de comunicación efectivo. Debe ser concreto en
sus objetivos; además, poseer datos, cifras exactas y metas alcanzables.

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Es importante que siempre establezcas la cantidad de dinero que destinarás a eventos,
publicidad en línea, sitios web, medios tradicionales, agencias, entre otros. El objetivo
principal de este presupuesto es obtener los datos necesarios de los gastos de dichos
servicios durante un tiempo determinado. Así podrás definir si tu presupuesto se ajusta
a los gastos de tu estrategia de marketing.
Para saber cuál es tu presupuesto adecuado de marketing deberás atender las
necesidades de promoción que te exige el mercado. Compáralo con los presupuestos
de años previos, si no es la primera vez que realizas este presupuesto. Cotejar los
resultados de los años anteriores te permite tomar decisiones inteligentes y establecer
un porcentaje equivalente al pronóstico de ventas.
También puedes verificar la competencia para crear un presupuesto que te permita
incrementar tu presencia frente a otras marcas del mercado. No olvides elegir bien el
medio al que distribuyes tu presupuesto, pues así podrás obtener la información
necesaria para incorporar eficientemente el medio adecuado a tu mercado objetivo.
 Debe ajustarse a las necesidades (objetivos, estrategias y planes de acción), tanto en
precio como en calidad de los servicios a contratar, y de los que consta el presupuesto.
 Es coherente con los medios en los que está presente la empresa.
 Es estructurado y detallado.
 Además de los costes (o inversión) debe también detallar los posibles ingresos que se
derivarán de cada acción, para después calcular los beneficios o el margen de
contribución y el ROI o retorno sobre la inversión.

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CONCLUSIÓN
Para la apertura al mercado de los procesos de gestión se utilizan pautas de actuación
que van desde la privatización de empresas públicas, el establecimiento de
determinadas figuras contractuales que permiten la gestión indirecta de los servicios
públicos o el fomento de la competencia entre los sectores público y privado, allí donde
ambos concurren en la oferta de servicios. Estas medidas tienen como objetivo evitar o
reducir las ineficiencias asignadas tradicionalmente a la burocratizada gestión de la
Administración Pública. La utilización de técnicas privadas en el ámbito público ha
supuesto el desarrollo de la dirección estratégica como técnica directiva y
consecuentemente un importante auge de los sistemas de control interno de los entes
públicos.
Dentro de estos ha adquirido especial relevancia, la ampliación de los tradicionales
procedimientos de verificación desarrollados en el ámbito de la información financiera
hacia las auditorías operativas y el complemento de las tradicionales técnicas
presupuestarias y contables con nuevas herramientas informativas de ayuda a la toma
de decisiones como los indicadores de gestión.

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BIBLIOGRAFÍA
1. Mulas, A. S. (2016). Las Técnicas Presupuestarias Tradicionales y su
Modernización: Hacia una gestión por resultados y metas. Crónica
presupuestaria, (4), 231-259.
2. Gandarillas, O. (1963). Desarrollo Económico y Planificación: técnicas
presupuestarias.
3. Dirección General De Presupuesto Público Nacional Y Dirección General De
Apoyo Fiscal Del Ministerio De Hacienda Y Crédito Público. Circular Externa 43
de diciembre 22 De 2008.
4. Guerrero Amparán, Juan Pablo y Mariana López Ortega (2000). Manual sobre
la Clasificación