Unidad 3 nuevos modelos de gestión pública

1. 1
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
1. MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA CON ENFOQUE DESDE Y HACIA ADENTRO
DEL GOBIERNO Y LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Los modelos de gestión que se plantean en la era de segunda generación de reformas, con un
enfoque de NGP, básicamente tienen sus raíces en modelos empresariales de eficiencia y eficacia
productiva. Eso no se considera negativo, siempre que sean adecuados a la razón de ser de las
organizaciones públicas: el bien común. Que se conviertan en una herramienta valiosa de gestión
y no un fin en sí mismo.
En las últimas décadas, los modelos han ido variando y mejorando. En esto juegan un papel muy
importante las fuentes cooperantes, los organismos financieros internacionales definen modelos
de gestión que son condiciones fundamentales para otorgamiento de cooperación internacional, en
modalidad financiera y no financiera; este es el caso del modelo de gestión por resultados (GpR).
1.1. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS (GpR)
El documento que plantea el referente teórico y metodológico del modelo de la GpR es “La
Gestión para Resultados en el Desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe,
escrito por Roberto Garcia López y Mauricio García Moreno y editado por el Banco
Interamericano de Desarrollo BID.
El documento inicia con un análisis del surgimiento del modelo, a partir del agotamiento del
modelo burocrático y la necesidad de fortalecer la estructura y funcionamiento de las
instituciones, especialmente sus distintos sistemas: planificación, presupuesto, gestión financiera
y el monitoreo y evaluación (García y García, 2010, pag.5)
Según los autores mencionados, la GpR nace en los países desarrollados, con el propósito de
enfrentar las crisis fiscales y financieras, así como mantener el desarrollo que ya habían

2. 2
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
alcanzado, sin embargo, en los países subdesarrollados, como el nuestro, el propósito de su
implementación es para fortalecer la gestión y lograr mayores niveles de desarrollo. (García y
García, 2010, pag.5). Para iniciar con un proceso fuerte de fortalecimiento de la gestión, por
medio de contar con buenos sistemas de planificación, presupuesto, adquisiciones, todo lo que
tiene que ver con la gestión financiera, así como el monitoreo y evaluación, directamente
vinculado a la rendición de cuentas.
“Por tanto, el objetivo último de la GpRD es habilitar a las organizaciones públicas para que
logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados
consignados en los objetivos del programa de gobierno. La noción de resultado en la GpRD
está asociada al cambio social producido por la acción del Estado y no solamente a las
actividades o los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuencia tomados como
parámetros para evaluar la acción gubernamental. Así, por ejemplo, el resultado de la
gestión de un ministerio de Educación no se medirá solamente por la cantidad de escuelas
construidas, el número de docentes capacitados o, incluso, el número de niños promovidos de
año, sino por los aprendizajes que efectivamente hayan logrado los alumnos y, a largo plazo,
por la calidad de empleos que logren conseguir gracias a la educación recibida”. (García y
García, 2010, pag.6).
Los autores García y García, definen la GpR “como una estrategia de gestión que orienta la
acción de los actores públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible a través
del uso de instrumentos de gestión que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben
implementar las instituciones públicas para generar los cambios sociales con equidad y en forma
sostenible en beneficio de la población de un país” (García y García, 2010, pag.7).
En Guatemala, el planteamiento metodológico es dirigido desde la Secretaría de Planificación y
Programación de la Presidencia, SEGEPLAN, y por el Ministerio de Finanzas Públicas, MINFIN.
Ambas entidades tienen la responsabilidad de la implementación en todas las entidades
gubernamentales.

3. 3
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
1.1.1. El proceso metodológico de la Planificación y Presupuesto por Resultados
En la Guía Conceptual de Planificación y Presupuesto por Resultados para el sector público de
Guatemala, la SEGEPLAN y el MINFIN, definen los procesos a nivel institucional y sectorial
para la GpR y el Presupuesto por Resultados (PpR). En la misma se presentan herramientas para
que las instituciones gubernamentales utilicen en el proceso de identificación, implementación y
evaluación de resultados de largo, mediano y corto plazo.
Según la guía conceptual, el gráfico siguiente muestra la lógica a seguir para implementar el
modelo y obtener los resultados definidos. Por supuesto que para eso se requiere de una
maquinaria institucional potente, que funcione de manera coherente, para obtener resultados.

4. 4
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
El modelo tiene las siguientes etapas y fases:
1. Etapa de diagnóstico o análisis de situación
a. Identificación y análisis de la problemática
b. Priorización de problemas o condición de interés
c. Construcción o adopción de un modelo conceptual
d. Elaboración de un modelo explicativo
e. Identificación de caminos causales críticos
f. Elaboración del modelo prescriptivo
2. Etapa de diseño
a. Formulación de resultados
b. Formulación de los productos (intervenciones)
c. Modelo lógico de la estrategia
3. Etapa de implementación
a. Modelo operativo
b. Programación presupuestaria por resultados
4. Etapa de Seguimiento y Evaluación
a. El seguimiento
b. La evaluación
Cada uno de estas etapas y fases, llevan a construir el Plan estratégico Institucional (PEI), Plan
Operativo Multianual (POM) y Plan Operativo Anual (POA), instrumentos vitales de la gestión;
para posteriormente elaborar el Anteproyecto de Presupuesto, con toda la lógica establecida, para
lograr la cadena de resultados que plantea el modelo, siendo esta:

5. 5
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
El planteamiento metodológico está claramente definido y García y García define la importancia
de la GpR, así como las condicionantes fundamentales para que funcione y es ahí donde se
encuentra el reto para la administración pública de Guatemala, las condicionantes mínimas son:
a. Lograr las modificaciones del marco legal e institucional requerido
b. Definir y lograr consensos entre las funciones institucionales
c. Ejecutar capacitación permanente de los funcionarios públicos
d. Alinear los distintos componentes del ciclo de gestión
e. Contar con nuevas estructuras organizacionales que fomenten la coordinación y el trabajo
conjunto.
Pero, ante todo, la GpR requiere transformar la cultura institucional imperante, basada en el
cumplimiento de los procedimientos, y crear una nueva orientada hacia los resultados
1.2. MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD1
El modelo base para la implementación del sistema de gestión de la calidad es la GESTIÓN POR
PROCESOS, el cual no es nuevo ya que es uno de los principios fundamentales del modelo
burocrático, sin embargo, está vigente en la actualidad porque toda organización funciona como
un “sistema”, con procesos y procedimientos, los cuales son requeridos y auditados por el órgano
de control, que es la Contraloría General de Cuentas.
Para refrescar los conocimientos, se sabe que un sistema es una máquina a la que se le ingresan
insumos, se realiza el proceso productivo y genera resultados, que deben ser de calidad y que
satisfagan las necesidades e intereses de los usuarios. Para el caso del sector público, la
responsabilidad es mucho mayor, porque los resultados están dirigidos a los ciudadanos.
1
Este inciso está desarrollado, tomando como base el documento de tesis: Modelo de Calidad de la Gestión
para la Administración Pública de Guatemala. El caso del INAP. Elaborado por Paola Rodríguez

6. 6
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Fuente: Fundación CEDDET. Gestión de la calidad en la administración pública, Edición 12.
1.2.1. Modelos Genéricos de Gestión de Calidad
Al decir que son modelos genéricos se hace referencia a que son marcos que han dado origen a
propuestas que integran elementos adaptables a las condiciones, intereses y necesidades
específicas, en este caso de la administración pública.
Desde los años 50´s la preocupación por desarrollar conceptos y técnicas de calidad que mejoren
la gestión de las organizaciones, ha llevado a construir modelos tendentes a mejorar los procesos
y la gestión en general, de las empresas y organizaciones. Estos modelos proporcionan conceptos
claves que deben ser revisados y evaluados; y es, a través de esa evaluación, que se logran dar los
pasos necesarios hacia la mejora de la organización; como bien menciona Alan Henderson, no
son recetas de cocina que se deben seguir al pie de la letra, sino orientaciones que pueden
adecuarse a las necesidades e intereses de la organización.

7. 7
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el
proceso de mejorar los productos o servicios que ofrece una organización. El modelo favorece la
comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios
de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias.
Los modelos más conocidos y utilizados en las últimas décadas son:
Modelo Año de creación Entidad que lo gestiona
Deming 1951 Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros,
JUSE de Japón
Malcolm
Baldrige
1982 Fundación para el premio de calidad Malcolm
Baldrige de EEUU
ISO 9000 1987 Comité Técnico ISO/TC 176. Organización
Internacional de Normalización,
EFQM 1992 Fundación Europea para la Gestión de Calidad
(European Foundation for Quality
Management, EFQM)
Estos modelos genéricos se describen brevemente:
a. DEMING
Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o
control de calidad en toda la empresa (CWQC). Aplica los 14 puntos para que las
organizaciones lleguen a una posición de productividad y competitividad, desarrollados por el
estadístico E. W. Deming:
1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Dejar de confiar en la inspección masiva.
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6. Instituir la capacitación.
7. Instituir el liderazgo.

8. 8
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
8. Eliminar el temor.
9. Superar los problemas entre los departamentos.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
13. Estimular la educación y la autoestima.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Además, Deming propone el uso del ciclo PHVA2
para lograr la mejora, pero sabiendo que el
proceso de mejora no termina y que siempre se deben repetir dichos pasos, por lo cual se utiliza la
imagen de un ciclo y no de una línea.
El ciclo PHVA se grafica de la siguiente manera:
Fuente:
https://www.google.com.gt/search?q=ciclo+phva&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiq6oPSiIzWAhUF2yYKHSpnDawQ_AUICigB&biw=1242&
bih=602#imgrc=XLSfItW6xYHSrM
2
Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).
CICLO PHVA/MEJORA
CONTÍNUA

9. 9
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
b. MALCOM BALDRIGE
Se crea en Estados Unidos en un momento en el que la invasión de productos japoneses en el
mercado estadounidense, requiere de una respuesta inmediata por parte de las organizaciones
de ese país. Durante muchos años los productos estadounidenses habían acaparado el
mercado, estableciendo estándares de calidad y de procedimientos, sin embargo dejaron de
lado sus avances y se dedicaron a producir en masa, sin buscar mejoras sustanciales más allá
de aquello que les significara utilidades mayores.
Derivado de lo anterior, crearon el modelo Malcom Baldrige en el año 1982 en memoria del
secretario de comercio que lo impulsó. Es una herramienta para evaluar la gestión de la
calidad total en empresas u organizaciones, con criterios que conceden importancia al
enfoque, al cliente y a su satisfacción.
Los criterios del modelo se elaboran con base en una serie de valores interrelacionados.
Dichos valores son parte integral de las organizaciones de alto rendimiento y son esenciales
para que las empresas puedan establecer sus requerimientos enfocándose en los resultados de
su trabajo por medio de acciones y reacciones.
Los valores son:
1. Liderazgo
2. Enfoque hacia el cliente
3. Aprendizaje de la organización y de su personal
4. Participación y desarrollo de empleados y asociados
5. Agilidad de respuesta y flexibilidad
6. Orientación al futuro
7. Gestión de la innovación
8. Gestión basada en hechos
9. Responsabilidad pública
10. Orientación a los resultados y a la generación de valor
11. Perspectiva de sistemas

10. 10
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Fuente:
https://www.google.com.gt/search?q=modelo+Malcolm+Baldrige&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjOhoXpiYzWAhVLKCYKHee6DhQQ_AUI
CigB&biw=1242&bih=602#imgrc=ajNpOdhGpq184M:
c. ISO 9000 DE CALIDAD
La serie de normas ISO 9000, inicialmente más orientadas a las empresas productivas, han ido
evolucionando hasta adaptarse a todo tipo de organizaciones.
Actualmente, estas normas están basadas en unos principios de gestión mundialmente
aceptados, asisten a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implantación y operación
de un sistema de gestión de la calidad eficaz.
Uno de los aspectos clave de las normas de calidad ISO 9000 es su naturaleza genérica. Están
previstas como un medio para garantizar la implantación de un sistema de la calidad eficaz
que contribuya a la consecución de los objetivos de calidad establecidos.
Para el tema concreto de calidad incluye 3 normas técnicas: la ISO 9000, que incluye
fundamentos, términos, definiciones y principios de la calidad; la ISO 9001, que indica cuales
son los requisitos para implementar sistemas de la calidad, es la norma certificable; y la ISO

11. 11
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
9004, que promueve el éxito sostenido de una organización, está propuesta para quienes
desean implementar una estrategia que sostenga en el tiempo los logros obtenidos. Esta norma
no es certificable. Estas normas son aplicadas por las organizaciones que buscan implementar
sistemas de gestión de calidad, generar confianza entre sus proveedores, y sobre todo, mejorar
los servicios a sus usuarios o clientes.
Fuente:https://www.google.com.gt/search?q=modelo+de+enfoque+a+procesos,+iso+
9000&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjp4Y3RiozWAhXGeCYKHV62By4Q_AUICigB&biw=1242&bih=602#imgrc=5Mub
zayh0xEBtM:
d. MODELO EUROPEAN FUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la European Fundation for Quality
Management (EFQM) y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad. El Modelo
EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un
análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía
los criterios del modelo.
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a
éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una
visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

12. 12
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Según la metodología aplicada, se utilizan dos grupos de criterios:
 Los Resultados (criterios 6 al 9), que representan lo que la organización consigue para
cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
 Los Agentes (criterios 1 al 5), que son aspectos del sistema de gestión de la organización.
Son las causas de los resultados.
Fuente:
https://www.google.com.gt/search?q=efqm&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjDuZG5i4zWAhXF8CYKHT3BDV0Q_AUICi
gB&biw=1242&bih=602#imgrc=DtKCZ3j9U8OmiM:
En el contexto de la gestión pública, estos modelos han sido replicados y adaptados a las
características institucionales.
Myriam Cabuya (2010), en su libro “Descripción Iberoamericana de los modelos de la calidad y
excelencia, implementados en entidades públicas”, realiza una descripción general de los
modelos de calidad y excelencia que han logrado implementarse en entidades públicas de algunos
países. Entre ellos se pueden mencionar:
a. Modelo de Gestión de la Calidad para la Rama Ejecutiva del Sector Público
Colombiano. Este modelo se concretiza en la Norma Técnica de Calidad para la Gestión
Pública, NTCGP 1000, la cual fue creada bajo el marco legal de la Ley 872 de diciembre de
CRITERIOS DEL MODELO EFQM

13. 13
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
2003, la cual es conocida como la Ley de Calidad para la Gestión Pública y su reglamento
mediante el Decreto 4110 del 9 de diciembre de 2004.
La base para la elaboración de la norma colombiana fue la serie de normas ISO 9000, sin
embargo, se le han incluido principios, conceptos y requisitos adicionales que la
contextualizan y la sitúan en el marco de la gestión pública. Uno de los propósitos de esta
norma, según explica Cabuya, es la “…transformación en la forma de gerenciar las
instituciones estatales, lo cual constituye un rompimiento al paradigma que impedía la
legitimidad y efectividad de la acción del Estado; la gestión de calidad le brinda a estas
instituciones la oportunidad de dinamizar las buenas prácticas de administración.”
b. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Desarrollado con base en el modelo Malcom
Baldrige, por el Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad. El modelo
presenta 8 criterios3
que se implementan y posteriormente son evaluados en las organizaciones
de cualquier tipo, ya sean públicas o privadas, que desean implementar un sistema de gestión
integral.
c. Modelo de Calidad para el Sector Público de Argentina. Este modelo se implementa a
través del Premio para el Sector Público en Argentina, el cual es coordinado por la
Subsecretaría de la Gestión Pública. El objetivo es promover el desarrollo y la difusión de los
procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en la producción de
bienes y servicios que se originan en el sector público de ese país.
d. Modelo Nacional para la Calidad total de México. Modelo que aplica para el sector público
y privado y que pretende impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de
cualquier tamaño, para proyectarlas a ser de clase mundial. Este modelo también se
3
Los 8 criterios son: liderazgo, clientes y mercado, personas, planificación estratégica, procesos, información y
conocimiento, responsabilidad social y resultados.

14. 14
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
fundamenta en 8 factores4
, los cuales deben ser implementados en forma sistémica para que
genere valor en las organizaciones.
Para el caso concreto de la administración pública de Guatemala, se conoce que el modelo más
utilizado es el ISO 9000, sin embargo, existió el Reconocimiento Nacional a la Calidad,
coordinado desde la Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC, el cual tenía como modelo de
evaluación el modelo CAF (Marco Común de Evaluación), modelo específico para evaluar la
calidad de la gestión de las entidades públicas, su referente metodológico es el EFQM.
La estructura del modelo y los componentes objeto de evaluación son:
Fuente:
https://www.google.com.gt/search?q=ESTRUCTURA+DEL+MODELO+CAF&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjy8uuqjozWAhV
DySYKHQDiC3EQ_AUICigB&biw=1242&bih=602#imgrc=ySBdhwpK5aJ6TM:
En todo este contexto, ha jugado un papel fundamental el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo, CLAD, con la emisión de la Carta Iberoamericana de la
Calidad en la Gestión Pública, Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de
Administración Pública y Reforma del Estado, junio de 2008. Adoptada por la XVIII Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, octubre 2008.
4
Los 8 factores son: clientes, liderazgo, planeación, información y conocimiento, personal, procesos,
responsabilidad social, competitividad.

15. 15
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Para el CLAD,
“La Carta constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de
reforma y racionalización en la Administración Pública iberoamericana mediante el uso de
técnicas y herramientas de gestión de calidad en el sector público, las cuales deben adecuarse
a las particularidades de cada país y de sus Administraciones”. (CLAD, 2010)
La carta es un referente importante porque brinda todo el referente teórico e instrumental para la
implementación de sistemas de calidad en la administración pública. Incluso sugiere herramientas
para mejorar la calidad, además de los sistemas de gestión de la calidad (SGC).
1.3. MODELO DE GESTIÓN DEL EMPLEO
Por último, y no menos importante, este modelo que es fundamental para una buena gestión
pública. La gestión del “TALENTO HUMANO” es básico para una buena gestión, un cuerpo de
servidores públicos motivados, profesionalizados, con habilidades idóneas para el puesto, tiene el
80% de cualquier sistema de gestión, funcionando en óptimas condiciones, he ahí en donde radica
su importancia.
Derivado de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, emitida por el CLAD en el año 2003,
se plantea la necesidad de contar con un modelo de gestión del empleo de manera integral, que
permita a las oficinas de recursos humanos de las entidades, dejar de ser un ente de trámites y
convertirse en una oficina que gestione el talento humano, en toda su expresión y componentes.
La Carta de la Función Pública, en concreto plantea los principios orientadores para:
– La profesionalización de la función pública
– La gestión y acceso al empleo con base en principios de mérito, desempeño y
capacidad.
– El servicio civil de carrera

16. 16
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Con estos elementos, los países han establecido un sistema de gestión, con los respectivos
subsistemas para generar un proceso real de modernización de la administración pública.
Como antecedente se plantea que Guatemala es uno de los países más rezagados de
Centroamérica, en lo que respecta a la gestión del empleo, según información del Barómetro de la
Profesionalización del Empleo Público en Centroamérica y República Dominicana, Guatemala
ocupa el sexto lugar en el Índice de Desarrollo del Servicio Civil, con un puntaje de 24 de 100,
solamente sobre Nicaragua. El índice mide la calidad del sistema de servicio civil, conforme 5
criterios: eficacia, mérito, consistencia estructural, capacidad funcional, capacidad integradora; en
7 países y ha realizado mediciones en el 2004, 2008 y 2012 y Guatemala no había tenido ninguna
mejora.
Con este antecedente y a manera de mejorar ese nivel de gestión de recursos humanos, la Oficina
de Servicio Civil, ONSEC, se encuentra en un proceso de fortalecimiento del Sistema Informático
de Administración de Recursos Humanos, SIARH, en el marco del Sistema de Administración de
Recursos Humanos. El cual cuenta con varios subsistemas importantes:

17. 17
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
Según el Manual definido por la ONSEC (ONSEC, 2015), El modelo de gestión del empleo
mostrado en el gráfico anterior, presenta los siguientes subsistemas:
a. Planeación de Recursos Humanos: Comprende las políticas de gestión y desarrollo de
recursos humanos, los procesos de previsión de necesidades de puestos y personas para
asegurar que la institución cuente oportunamente, con el recurso humano en la cantidad y
calidad requerida, de acuerdo con sus estrategias, planes, proyectos o programas de
trabajo. Incluye la administración de datos para generar estadísticas de puestos, salarios y
personas, así como indicadores de gestión de recursos humanos.
b. Organización del Trabajo: Agrupa los procesos de descripción y clasificación de
puestos, escalas salariales y otras remuneraciones, definición de estructuras y gestión de
acciones de puestos, en atención a las necesidades de las instituciones.
c. Gestión del Empleo: Incluye los procesos y prácticas relacionadas con la dotación de
recursos humanos para ocupar los puestos vacantes en las instituciones; comprende el
reclutamiento, selección, nombramiento y contratación de personal.
d. Gestión de Compensaciones: Comprende la gestión del pago de salarios, prestaciones,
indemnizaciones y todo tipo de remuneraciones y beneficios económicos que se otorgan al
personal.
e. Gestión de Relaciones Laborales: Agrupa los procesos asociados a derechos y
obligaciones del personal, incluyendo el registro y control de asistencia y puntualidad,
permisos y licencias, administración de vacaciones, administración del régimen
disciplinario y despido, así como el proceso de desvinculación de los servidores públicos.
f. Gestión del Desarrollo: Incluye los procesos relacionados con la detección de
necesidades de formación y capacitación del personal, en armonía con los planes y
estrategias institucionales; asimismo, la administración del plan anual y programas de
capacitación, administración de programas de becas y rutas de carrera para el desarrollo
del recurso humano.

18. 18
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
g. Gestión del Desempeño: Agrupa los procesos asociados a la gestión del desempeño del
personal, incluyendo la evaluación en período de prueba, la evaluación ordinaria y
extraordinaria, así como los procesos de realimentación, planes de mejora y su respectivo
seguimiento.
h. Gestión de Bienestar Laboral: Comprende la administración de programas de beneficios
e incentivos no dinerarios, gestión del clima laboral, administración de programas de salud
ocupacional, seguridad e higiene laboral y demás procesos asociados al bienestar del
personal.
Todo este sistema es el idóneo para una gestión real del talento humano en la administración
pública, cuyo fin es promover de manera efectiva la carrera administrativa y realmente lograr la
gestión por mérito y capacidad.
La ONSEC se ha apropiado de este sistema y ha definido un Manual de Gestión del Empleo, el
cual fue autorizado por “el Acuerdo D-2015-104 emitido por la Oficina Nacional de Servicio
Civil, en su calidad de ente rector de la administración de recursos humanos de las Instituciones
regidas por la Ley de Servicio Civil, con el fin de fortalecer el sistema de administración de
recursos humanos y cumplir con los principios de la Ley, implementando procesos técnicos de
ingreso que garanticen el libre acceso a cargos públicos y seleccionar servidores públicos
competentes y probos para ocupar vacantes, impulsando el desarrollo de carrera” (ONSEC, 2015).
Todo el modelo definido se operativiza mendiante el SIARH, que es la herramienta informática
de apoyo para implementar el modelo.
Es un modelo iberoamericano que se implementa y fortalece en el sector público y que además
del trabajo de la ONSEC, cada entidad pública debe contar con la infraestructura, es decir
personal idóneo, procesos, procedimientos y demás, para implementar el modelo con resultados
positivos en la gestión pública.

19. 19
Curso: Nuevos Modelos de Gestión Pública
A manera de conclusión, los tres modelos analizados están dirigidos a la modernización de la
administración pública, ambos tienen como premisas fundamentales que:
 Su propósito fundamental es el de brindar un servicio eficiente y eficaz a la población.
 Requieren de personal calificado para su implementación
 Necesitan marcos legales y organizativos idóneos para su implementación.
 Requieren un cambio cultural, en la manera de hacer las cosas en las organizaciones
públicas