Presentación diplomado en descentralización y desarrollo regional

1. DIPLOMADO
B-LEARNING EN DESCENTRALIZACIÓN Y
DESARROLLO REGIONAL
Modulo : Herramientas de Control y Gestión
de Políticas Públicas
Docente : Aliro Caimapo Oyarzo
Profesor de Historia
Magister en Políticas Públicas
Magister en Recursos Humanos
MBA Administración de Empresas

2. Objetivo Diplomado
Instalar y/o fortalecer capacidades técnicas que permitan a los Gobiernos
Regionales incrementar cualitativa y cuantitativamente la gestión estratégica de
la organización, en el marco del proceso de descentralización del Estado, con
enfoque en los ámbitos competenciales de Fomento Productivo, Ordenamiento
Territorial y Desarrollo Social y Humano

3. CONTENIDOS
Unidad Contenido
Planificación estratégica
institucional.
Formulación de dediciones estratégicas: misión, productos, objetivos
estratégicos (vinculados a la estrategia regional de desarrollo), decisión de
indicadores y metas, basado en un proceso participativo para que se
internalice en la organización.
Fases de la planificación
estratégica.
Diagnóstico, elaboración, implementación y seguimiento.
Implementación de la estrategia. Niveles de la planificación, asignación de recursos y evaluación.
Planificación Operativa. Implementar los objetivos estratégicos y determinar el presupuesto. Horizonte
temporal, alcance, grado de detalle.
Control de gestión que cubra
todos los niveles de la
organización.
Registros de los objetivos, avance de los indicadores, y metas,
autoevaluación, ejecución presupuestaria.
Sistema de evaluación para la
certificación de competencias a
los gobiernos regionales.
Contextualización en el marco de la agencia de descentralización, institucional
del sistema, autoevaluación a través de Modelo de excelencia, sellos de
calidad, estándares mínimos y planes de fortalecimiento.

4. “Uno de los temas muy centrales para alcanzar la plena estabilidad
democrática en nuestra región es el tema de la gobernabilidad
democrática y la capacidad que tienen los gobiernos de cumplir con
los anhelos de la mayoría de la población que los eligió.”
José Miguel Insulza
Secretario General Organización de los Estados Americanos

5. Planificación estratégica institucional.
I. Introducción.
Uno de los roles fundamentales del Estado y sus gobierno, a través de sus servicios y
ministerios, es poder agregar valor público.
¿Qué es el valor público? En términos simples, esto tiene que ver con construir una ciudadanía –
social, civil y económica- más amplia e incluyente, en donde el ciudadano esté mejor.
La construcción o expansión del valor público, entre otras cosas, depende de los directivos públicos,
los cuales deben encontrar una manera de integrar la dimensión política, la sustantiva y la
administrativa.
Mark Moore, creador del término valor público, menciona tres características que son fundamentales
para la creación del valor público:
(i) Una reflexión sustantiva de lo que es valioso y eficaz;
(ii) Un diagnóstico de las expectativas políticas, porque no podemos tener un Estado
conducido por puros tecnócratas, las relaciones técnico-políticos son relevantes, y
(iii) Un análisis detallado de lo que es viable operativamente.

6.  El Estado está sujeto a cambios sociales, crisis, tendencias y exigencias de los ciudadanos.
 En América Latina, demuestran que existe cierta desconfianza en los gobiernos, lo que en algunos casos
se traduce en un descontento social, que pone constantemente en tela de juicio el cómo el Estado hace
su tarea, a quiénes beneficia con sus acciones y cómo lo hace.
 Surge entonces la necesidad de avanzar hacia la construcción de un Estado rápido y ágil,
consciente de que los ciudadanos tienen el derecho de ser parte de las prácticas estatales, de
tener políticas públicas acorde a sus necesidades.
 Todo esto, da como resultado la mejora de la calidad de la función pública junto con la eficiencia en la
gestión.
 Hay que hacer más políticas públicas con los mismos recursos, por lo que se ha optado por la
inclusión de las nuevas tecnologías, herramientas de control de gestión para un correcto uso de
los dineros públicos, evaluación de proyectos para analizar la factibilidad; una visión orientada al
cliente, para descubrir las verdaderas necesidades de los ciudadanos y no simples políticas
públicas que venían con creencias de “esto es lo mejor para el ciudadano”.

7.  El Estado ya no se enfoca solamente en su visión interna, sino que al contrario ha adoptado políticas
de análisis del entorno, un enfoque más estratégico; y, en materia interna, ha profesionalizado su
administración pública mediante la contratación de los más capacitados, remuneraciones por
desempeño y resultados.
 Es necesario agregar la flexibilidad requerida para responder a las necesidades de la sociedad,
mediante prácticas que se han realizado en el mundo privado, pero que también tienen cabida en lo
público.
 En todo este contexto, en general hemos dedicado mucho tiempo a comprender cómo algunos temas
logran convertirse en parte de la agenda pública y en dedicar esfuerzos a poder tener un correcto
diseño de política pública.
 Sin embargo, hemos decidido no profundizar en uno de los temas que finalmente terminan siendo
cruciales para poder agregar valor público: la gestión pública (o la implementación de las políticas
públicas).

8. a) La necesidad de tener administraciones públicas más abiertas y transparentes
Creciente demanda por acceso a la información pública, que ha ido acompañada por una mayor
transparencia. No sólo basta con tener una democracia, sino que se exige una democracia participativa.
b) Tener procesos basados en resultados
Las reformas realizadas por diversos países, se han enfocado en: reformas al manejo financiero; mayor
independencia, mediante las reformas estructurales a las organizaciones, que buscan descentralizar el
mando; mayor especialización.
c) ¡Hay que planificar!
Planificación de largo plazo ha emergido como uno de los determinantes cruciales para mejorar las
condiciones de los países, también la planificación de corto plazo también ha sido reconocida como
relevante.
d) Reasignación de los recursos y gestión presupuestaria hacia un rol más estratégico.
El uso estratégico del proceso presupuestario ha surgido como una poderosa herramienta de gestión en
las reformas recientes, tanto para la reasignación de recursos como para implementar cambios en la
gerencia pública.

9.  La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
 La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de
carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción
(estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
 Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las
instituciones públicas.
 A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la
Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro
deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
 La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco
para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del
proyecto de presupuesto.
II.- Planificación Estratégica.

10.  El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de
cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
 Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:
 Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente
a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta para alinear las
prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de las metas.
 Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
 Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las
responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como también los
procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
 Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
 Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a compromisos de
desempeño.
 La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el
seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión.

11. Aspectos conceptuales de la evaluación del
desempeño institucional.
 Conceptualmente la evaluación tanto desde el punto de vista de los programas públicos como de la
gestión, se inserta en el marco teórico del análisis de las políticas públicas, en la medida que ésta
persigue producir información que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones políticas-
administrativas, información útil que permita resolver problemas concretos.
 La evaluación en el ámbito público, una de las más completas, aplicada a la evaluación de la gestión
de las entidades.
 La evaluación de la gestión es la:
 “medición sistemática y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las instituciones
públicas y la comparación de dichos resultados con aquellos deseados o planeados, con miras a
mejorar los estándares de desempeño de la institución”.
 “evaluación es la medición sistemática de la operación o impacto de un programa o política
pública, comparada con estándares implícitos o explícitos en orden a contribuir a su mejoramiento”

12.  Desde el punto de vista de las funciones de la planificación, la evaluación juega un rol central. La
evaluación constituye uno de los pilares del nuevo modelo de gestión pública.
 Este modelo que se orienta a los resultados de la acción pública involucra distintas dimensiones de
la evaluación: dentro del propio aparato gubernamental, en su relación con el parlamento y, de
manera más general, con la ciudadanía.
 En términos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de evaluación de
interés, podríamos clasificar la evaluación de la siguiente manera:
 Según el objeto de la evaluación ésta permite pronunciarse sobre diversos ámbitos de las
intervenciones gubernamentales:
 Evaluación de políticas públicas
 Evaluación de programas públicos
 Evaluación de gestión y resultados de las entidades públicas, y
 Evaluación del desempeño individual

13.  Según el propósito de la evaluación:
La evaluación está dirigida a generar información para la toma de decisiones de asignación de recursos.
 La evaluación de desempeño gubernamental tiene diversos fines que van desde:
 Retroalimentación de los resultados de programas públicos prioritarios,
 Seguimientos de las metas comprometidas en el plan de desarrollo, y
 Generación de información para el proceso presupuestario.
 Según los mandantes de la evaluación se puede desagregar en:
 Evaluación externa desarrollada por entes independientes de la entidad.
 Evaluación interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposición de un ente externo como
la Dirección de Presupuestos, el Congreso, la Contraloría, etc.
 Según la etapa de la intervención de la acción pública, lo cual considera a la evaluación como un
proceso el cual puede realizarse en las diferentes etapas de la intervención o acción pública:
 · Evaluación ex ante: se realiza previamente a la implantación de la acción gubernamental.
 · Evaluación de procesos: se realiza durante el ejercicio de la acción.
 · Evaluación ex post: se realiza una vez finalizada la intervención o acción gubernamental, e involucra
el análisis y pronunciamiento de los resultados Inmediatos y finales.

14. Ámbito de acción
gubernamental
¿Qué se evalúa? Metodologías/Fuentes de datos
Planes y Estrategias Nacionales
de Desarrollo.
Cumplimiento de compromisos,
prioridades nacionales.
Sistemas de Estadísticas
Nacionales, encuestas, paneles de
expertos y Evaluación de impacto.
Institucional (Ministerios),
Entidades Públicas
Cumplimiento de metas de gestión
y resultados finales
Eficiencia, Eficacia, Calidad y
Economía.
Sistema de indicadores de
Desempeño Evaluación de
programas (Marco Lógico)
Programas Públicos Resultados, gestión e impacto Evaluación de programas público
sin versión (Escritorio, impacto,
EXPOST INVERSIONES) Marco
Lógico.
Inversiones Rentabilidad Social
Costo-Beneficio.
Evaluación de inversiones:
Costo-Beneficio ex-ante, expost.

15. Fases de la Planificación Estratégica
ESTRUCTURA
VALORES
COMPARTIDOS
SISTEMA
ESTILO
PERSONAL
HABILIDADES
ESTRATEGIA

16. Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de manera sistemática, explicar
posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro,
porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces.
La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del
camino y limita con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el hombre, y con esta vista larda
da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro.
Se trata, por consiguiente, de una herramienta vital. O sabemos planificar o estamos obligados a la
improvisación. Es la mano visible que explora posibilidades donde la mano invisible es incompetente o
no existe.
El que planifica los caminos nuevos puede transitar mejor por ellos, aún cuando las circunstancias
alteren parte significativa de sus planes. En otras palabras, podemos enfrentar mejor el futuro si
nosotros mismos somos en parte sus creadores.
Planificando adecuadamente se puede buscar el ideal del equilibrio social, de la igualdad y de la
verdadera democracia.

17. 1. Etapa Filosófica
Aquí esta el Proceso de Reflexión Estratégica, clave para un buen despliegue de la estrategia:
 Valores
 Misión - Visión
 Políticas de la Institución
 Objetivos Institucionales
¿A quién queremos satisfacer?
 Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada
 Parte del mercado: Hay que escoger un segmento
Alternativas de suministro de que disponen
 Competencia - Productos Sustitutivos
Gama de productos y Servicios
 Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro.
 Ventaja diferencial o competitiva
 Percibida y valorada por el mercado - Sostenible en el tiempo

18. 2. Etapa Analítica
Esta etapa se estructura en tres grandes bloques:
 Análisis Interno
 Análisis Externo
 Situación Actual
2.1. Análisis Interno
El Análisis Interno está orientado a la búsqueda de las Fortalezas y Debilidades de nuestra Organización.
 La cadena de valor propia
 Las capacidades y recursos de cada área funcional
 La sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva.
2.2. Análisis Externo:
Este se centra en nuestro entorno global, detectando las Amenazas y Oportunidades que nos brinda.
 Cadena de valor sectorial
 Análisis de la fuerzas competitivas de Porter
 Estudio de las barreras de entrada y salida
 Situación competitiva de nuestra cartera de actividades
 Análisis del Macro-entorno:
 Político - Económico - Social – Tecnológico – Ambiental - Legal
 Análisis del Micro-entorno:
 Mercado de oferta: competencia - Mercado de demanda: canales de distribución y consumidores.

19. 3. Etapa Operativa
En esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cómo conseguirlos y trazar los planes de acción
necesarios, por medio de las siguientes fases:
 Toma de decisiones: fijar los objetivos de cada una de las áreas funcionales a corto, medio y largo
plazo
 Trazar el Plan Estratégico a medio y largo plazo para reducir debilidades, potenciar las fortalezas,
protegernos contra las amenazas y aprovechar las oportunidades
 Establecer los Planes Operativos para cada área funcional
 Definir los sistemas de medición y control para detectar las desviaciones
 Introducir las medidas correctoras apropiadas en función de las desviaciones detectadas
Un Plan Operativo es el documento que describe las acciones a desarrollar (indicando plazos, responsable,
recursos asignados y presupuestos) para la consecución de los objetivos a corto plazo de las diferentes
áreas funcionales de la Institución.

20. Etapas de la Planeación Estratégica
Análisis del
Sector
Marco de
Referencia
Especificar claramente
las metas
Implementación de
tareas
Análisis de la
Competencia
Contexto Definición
de actividades
Coordinación de
iniciativas
Autodiagnóstico Formulación
De la estrategia
Comunicación de
prioridades
Planeación de Escenarios (Objetivos, Plan de Acción,
Capacidades y recursos)
Seguimiento
Análisis del
Entorno Formulación Programación Ejecución

21. Implementación de la estrategia.
 La implementación de la estrategia, de los planes o de las decisiones estratégicas es lo más decisivo
para el éxito o el fracaso de una institución .
 La experiencia muestra que muchas organizaciones no ejecutan según lo planeado y sin un norte que
les brinde consistencia en las decisiones que se deben tomar en el día.
 La implementación, de manera sencilla, consiste en hacer que las cosas sucedan.
 El problema de implementar consiste en que, al hacerlo, nos topamos con dos realidades complejas
de gestionar:
 La libertad humana, y
 La incertidumbre.
 Esto quiere decir que si queremos implementar con éxito debemos contar con la voluntad de las
personas y con la suerte (o viento a favor como lo llamaban los marineros).

22. Existen unos elementos clave que se deben tener en cuenta para implementar con éxito las estrategias
y decisiones estratégicas.
Primer elemento: los encajes funcionales
Una vez la organización ha definido sus planes estratégicos y ha tomado sus principales decisiones
estratégicas, o sea, aquellas que marcan el camino y definen su futuro, es necesario definir una serie de
políticas funcionales que sean consistentes con aquello que la empresa decidió.
Segundo elemento: la estructura
La alta dirección debe preguntarse: ¿la estructura que tenemos nos permite alcanzar los objetivos y la
estrategia competitiva que nos hemos propuesto? La respuesta a esa pregunta nos llevará a un nuevo
reto que consiste en diseñar la organización para los nuevos objetivos y retos que se quieren conquistar.
A esto hay que sumarle otra pregunta: ¿tenemos la gente correcta, esto es, capacitada y motivada para
asegurar el logro de los objetivos?

23. Tercer elemento: el liderazgo
El liderazgo de la Autoridad es el elemento definitorio. Este es el factor movilizador. La institución o empresa
es, al final, la sombra alargada de la autoridad, lo cual significa que el ritmo, el estilo y la intensidad de las
iniciativas y acciones dependen de él. Por eso, su liderazgo es el que impulsa a la organización y la
conduce por el camino elegido.
Cuarto elemento: el presupuesto
La coherencia entre la decisión estratégica y el presupuesto es la prueba ácida de la implementación.
Podemos parafrasear aquel dicho y afirmar: “dime cómo gastas tu dinero y te diré cuáles son tus objetivos”.
Muchas veces es el presupuesto y, en especial, las inversiones de la empresa las que nos muestran la
existencia o no de una estrategia consistente. Por este motivo, la discusión y aprobación del presupuesto
anual no debe ser una actividad más en la empresa.
Quinto elemento: los indicadores
Un adecuado sistema de seguimiento y rendición de cuentas a los planes y a la ejecución de las decisiones
estratégicas es la garantía del éxito de un buen proceso de implementación. Una de las principales
herramientas con las que contamos para asegurar este proceso es la gestión por medio de los indicadores
de gestión.

24. Conclusión
 El reto de la implementación de la estrategia es más complejo que su definición misma; en ambas se
requieren habilidades diferentes. En el diseño son necesarias capacidades analíticas, deliberativas y
resolutivas mientras que en la implementación es esencial la capacidad de liderazgo y movilización
de la organización por parte de la Autoridad y la alta dirección.
 Debemos recordar que la implementación se mueve en un terreno desconocido como la libertad de
las personas (su querer) y la incertidumbre (lo que puede pasar); lo cual, en última instancia, nos
lleva a un campo de juego donde se requieren habilidades soft como la gestión del cambio, la
comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo. Un buen curso de implementación de la estrategia
es, sobre todo, un programa de formación en liderazgo y dirección de equipos.
 Unido a esto, se requiere todo un proceso social de seguimiento a los objetivos mediante
mecanismos participativos de rendición de cuentas de las áreas y jefes de proyectos en los que,
simplemente, los encargados pasan al tablero y muestran los avances o retrocesos frente a los
objetivos definidos.
 No es fácil, pero la medición es la única manera de saber si nos estamos acercando o alejando de la
consecución de nuestros objetivos.

25. Planificación Operativa
 La Planificación Operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización.
 Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la
institución tenga éxito a corto plazo.
PLANES
ESTRATEGICOS
PLANES
OPERATIVOS
PLAZOS
INDEPENDENCIA
ALCANCE
Largo Plazo
Generales
Corto y Mediano Plazo
Especifico
Misión de la Institución Metas

26. Características principales de la Planificación
Operativa
 Puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una solo actividad.
 Hay que establecer claramente lo que vamos a hacer, el orden en que lo hacemos, las
responsabilidades que cada uno tendremos, los recursos que necesitaremos para hacerlo y el tiempo
en que debemos cumplirlo.
 Podemos planificar operativamente cómo alcanzar los objetivos de un alo o la actividad del próximo
mes.
 De una buena planificación depende el éxito en nuestros objetivos.
 Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la
institución tenga éxito a corto plazo.

27. Planificación Estratégica vs
Planificación Operativa

28. Principios básicos de la
Planificación Operativa
 Participación: Es la manera mediante la cual las personas de una organización colaboran en un a
planificación.
 Realismo: Significa que la planificación es real y como que se ataca un problema en las
distintas organizaciones.
 Flexibilidad: Adecuación a las circunstancias. Métodos a alcanzar. Sistema de Evaluación. Hacer
los cambios
 Unidad: Trabajar en unidad con las personas en una organización, para poder alcanzar una
meta en especifico.
 Precisión: Ser claro y conciso, consiste en planificar con claridad y exactitud.

29. Control de Gestión
 El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno
corporativo.
 Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de
gestión.
 La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a
través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos.
 La segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre
todos ellos.
 El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y
en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos
más operativos.

30. ¿Qué es el Control de Gestión?
 Las respuestas son múltiples. Dependen del interlocutor y su posición relativa en la empresa (Dirección
General, Dirección Financiera, Directores Funcionales o los propios Controladores), así como de
realidades muy diferentes que reflejan estados de desarrollo de la función y también niveles de
competencia.
 La función de Control de Gestión es crítica. Debe ser la de convertirse en un socio del negocio, que
aporte sus capacidades financieras a la toma de decisiones de negocio. Sin embargo esta aspiración
está en muchas organizaciones lejos de cumplirse.
 El control de gestión es, por tanto, un concepto evolutivo que parte desde el rol de generador de
informes que muchos controladores desempeñan de forma exclusiva en posiciones orgánicas aisladas.
 Debemos entender hacia la excelencia está en función de tres factores que potencian o retrasan su
evolución:
 La organización, del departamento responsable y su interrelación con el resto;
 La información que permite el seguimiento del negocio; y
 Los procesos de planificación y control para la identificación de desviaciones y la toma de decisiones.

31. Funciones del Control de Gestión
1. Función de planificación: Normalmente, CG suele ser el responsable de coordinar la preparación
del presupuesto anual y sus correspondientes revisiones. También suele ser el encargado de
establecer al menos una propuesta de objetivos por áreas o departamentos que sea coherente con
el presupuesto de la compañía.
2. Función de control: CG controla tanto el seguimiento presupuestario como las demás facetas de la
marcha de la empresa. El ámbito de esta función es muy diferente en cada empresa en función de
su cultura. Dentro de este apartado, CG suele también realizar el seguimiento del cumplimiento de
objetivos por áreas o departamentos.
3. Función de información: Esta función no se da en todas las organizaciones - por estar
descentralizada – y, sin embargo, es fundamental. CG debe ser el "suministrador" oficial de
información a todos los niveles de dirección con el fin de, con una visión objetiva y global, proveer a
cada departamento o responsable la información necesaria, suficiente y oportuna para la toma de
decisiones.

32. Principios para efectuar Control de Gestión
 Principio de la existencia de objetivos: la institución tiene que basar su desarrollo y crecimiento
en la fijación de unos objetivos claros y definidos.
 Principio de la responsabilidad: todo objetivo debe quedar asignado a un responsable y éste, de
forma piramidal, descomponerlo en sub-objetivos de forma coherente.
 Principio de la información de objetivos: todo propietario de un objetivo debe conocerlo con la
suficiente antelación, comprenderlo y asumirlo como suyo
 Principio del control por excepción: La existencia de objetivos permite desarrollar un trabajo de
control muy eficiente basado en el análisis de desviaciones (de ambos sentidos). Se trabaja por
excepción, se analizan diferencias respecto a presupuesto y a objetivos.
 Principio de la delegación: Una organización sólo puede delegar la toma de decisiones en la
medida en que existe una función de control que evalúe de forma continua el proceso de decisión
delegado.

33. Resumen
DEFINICIÓN / CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS
ACTUANDO SOBRE LOS TEMAS
Organizando el sistema de
información de gestión de la
Institución
Definiendo centros de responsabilidades,
procesos, imputaciones de costos.
Definiendo la información más adecuada
para cada nivel de responsabilidad.
Organizando el ciclo de
planificación y presupuesto
Midiendo ex post loa resultados en
relación a los objetivos.
Organizando el seguimiento del día
a día
Ayudando a las diferentes áreas de la
empresa a comprender lo que ocurre y a
tomar decisiones correctoras.

34. Sistema de evaluación para la certificación
de competencias
 Según la Real Academia Española de la Lengua la palabra “Indicador” significa, “Que indica o sirve
para indicar”. Proviene del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”
 Los Indicadores de Desempeño, en el ámbito de la medición del sector público puede ser definido
como:
 “Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la
provisión de los productos (bs y/o ss) de la institución, pudiendo cubrir aspectos
cuantitativos o cualitativos de este logro. Establece una relación entre dos o más variables,
la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar desempeño”.
 “Son medidas que describen cuan bien se están desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto, la gestión de una institución.”
 “Es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las
variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos o internos”

35.  Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden señalar dos:
 Función descriptiva que consiste en aportar información sobre el estado real de una actuación
pública o programa, por ejemplo el número de estudiantes que reciben beca, y
 función valorativa que consiste en añadir a la información anterior un “juicio de valor” basado en
antecedentes objetivos sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el
adecuado.
 Un complemento interesante es el que aporta (Weiss, 1998) al diferenciar el concepto de:
 “medición de variable” respecto del concepto “indicador”. Un indicador es una medición ordinal que
tiene siempre una dirección o rumbo esperado. Por ejemplo, “número de desempleados” sería una
medición sobre la cual no podemos pronunciarnos sobre si ésta es buena o mala por sí sola, sin embargo
un indicador de esta medición es la “tasa de desempleo”, que se calcula como el Número de
Desempleados/Población Económicamente Activa.

36. En el ámbito de la medición del sector público los indicadores de desempeño se pueden aplicar a todo el
proceso de producción, tal como puede apreciarse en el siguiente diagrama
Insumos Procesos Productos
Resultados
Intermedios
Resultados
finales o
impactos
Área de interés para la organización, para la gestión interna y también
para mecanismo de control externo
Área de interés
para los
usuarios y la
ciudadanía
Congreso

37. ¿Para qué se utilizan los indicadores?
 El tema de la evaluación en el ámbito público cobra una importancia mayor en la medida que a diferencia
del sector privado los parámetros para identificar el cumplimiento de resultados deben ser mas estrictos.

 La justificación de la existencia pública, está dada por un mandato legal, que la faculta a realizar dicha
producción de bienes y servicios, sin establecer muy claramente cual es el resultado esperado.
 Las instituciones públicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar qué es lo que
debe producirse, los usuarios y los parámetros con los cuales se juzgará el buen o mal desempeño.
 Entre las dificultades más relevantes se mencionan:
 Ambigüedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos públicos.
 Escasa precisión de los productos relevantes o estratégicos, dándose el caso que varias instituciones
producen los mismos bienes,
 No existe claridad de quiénes deben responder por los resultados.
 No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeño.

38. Beneficios de la evaluación de desempeño
 Los beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño son múltiples:
 Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de políticas.
 Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de
gestión.
 Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado.
 Contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una asignación más fundamentada
de los recursos públicos.
 Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos.
 Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto institucionales
como grupales e individuales.

39. Tipos de Indicadores
Indicadores desde el punto de vista de lo que miden:
Desempeño de dichas actuaciones en las
dimensiones:
 Eficiencia
 Eficacia,
 Calidad
 Economía.
Indicadores desde el punto de vista de la actuación
pública en la generación de los productos o etapa
del proceso productivo
 Insumos (Inputs)
 Procesos o actividades
 Productos (outputs)
 Resultados finales (outcomes)

40. INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEÑO

41. Indicadores de Impacto, con medición
Intermedia de resultados

42. Indicadores desde el punto de vista del desempeño:
eficiencia, eficacia, economía y calidad
1. Eficacia
Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados: en qué medida la institución como un todo,
o un área específica de ésta está cumpliendo con sus objetivos estratégicos, sin considerar necesariamente
los recursos asignados para ello. Da cuenta sólo del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.
2. Cobertura
La cobertura es la expresión numérica del grado en que las actividades que realiza, o los servicios que
ofrece, una institución pública son capaces de cubrir o satisfacer la demanda total que por ellos existe.
3. Focalización
Este concepto se relaciona con el nivel de precisión con que las prestaciones y servicios están llegando a la
población objetivo previamente establecido. Este indicador permite verificar si los usuarios reales a los que
se está cubriendo coinciden con la población objetivo.
4. Capacidad para cubrir la demanda actual
Este tipo de medidas de eficacia dice relación con la capacidad que tiene una institución pública para
absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios.
5. Resultado final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la evaluación de
programas públicos. Como resultado final se entenderá el efecto “final” o impacto que las acciones de una
entidad tienen sobre la realidad que se está interviniendo.

43. GRACIAS