2. Objetivos
Favorecer en los participantes la
disposición al cambio personal
Identificar herramientas que
favorecen el cambio
organizacional.
2
3. Contenidos
Análisis concepto de paradigma a
través de ilusiones ópticas
Importancia del manejo de
paradigmas en procesos de cambio
permanente.
Influencia de los paradigmas en la
industria.
Capacidad de anticipación como
nueva dimensión del liderazgo.
Administración de paradigmas en
una organización.
3
4. Paradigmas
La palabra proviene del griego
paradeigma, que quiere decir modelo,
patrón, ejemplo.
Un paradigma es un conjunto de
reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas:
establece o define límites, y
indica cómo comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
4
5. Modelos Mentales
Esta disciplina trabaja con aquellos
supuestos hondamente arraigados en
nuestra conciencia y con las
generalizaciones e imágenes de la
realidad, que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y
actuar.
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6. Modelos Mentales
Trabajar con modelos mentales
consiste en “volver el espejo hacia
adentro” para:
aclararla conciencia sobre nuestros
modelos mentales y los efectos que
provocan sobre nuestra conducta;
y aprender a exhumar nuestras
imágenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
6
7. Objetivos de los Modelos
Mentales
Incrementar nuestra capacidad para
reflexionar.
Aclarar y mejorar continuamente
nuestra imagen interna del mundo.
Descubrir cómo nuestros modelos
mentales determinan nuestros actos y
decisiones.
7
8. Influencia de los Modelos
Mentales
Los modelos mentales poseen una
doble influencia sobre las personas:
Primero, determinan el modo de
interpretar el mundo;
Segundo, determinan nuestro modo
de actuar (son activos).
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9. Influencia de los Modelos
Mentales
“Aunque las personas no (siempre) se
comportan en congruencia con las
teorías que abrazan (lo que dicen),
si se comportan en congruencia con
sus teorías-en-uso (los modelos
mentales)”.
Chris Argyris
9
10. Influencia de los Modelos
Mentales
La fuerza de los modelos mentales
para influir sobre las personas se
explica:
Primero, porque afectan lo que
vemos.
Segundo, porque son tácitos,
existen por debajo de nuestro nivel
de conciencia.
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11. Esperando el futuro
Veamos con un ejemplo como
operan los modelos mentales o
paradigmas en un caso concreto:
La industria de los relojes en Suiza.
11
12. Esperando el futuro
En 1968 los suizos dominaban la
fabricación de relojes.
Con el 65% de las ventas y el 80%
de las utilidades del mercado
mundial.
Y eran pioneros de la investigación
en relojería e innovadores
constantes.
12
13. Esperando el futuro
En 1980, su participación en el
mercado disminuyó a menos del
10%.
Su participación en las utilidades
cayó por debajo del 20%.
En 12 años, los suizos habían
dejado de liderar el mercado
mundial de relojes.
13
14. Esperando el futuro
¿Qué sucedió? Algo muy
profundo
Chocaron con un cambio
paradigmático, un cambio en las
reglas fundamentales de la
fabricación de relojes.
El mecanismo mecánico estaba a
punto de dar paso al mecanismo
electrónico: los relojes a cuarzo.
14
15. Esperando el futuro
Para Japón este cambio constituyó
una oportunidad única.
En 1968, tenían menos del 1% del
mercado mundial de relojes.
En el cambio, Seiko lideró la
acometida.
Actualmente los japoneses
controlan un tercio del mercado y
de los beneficios. 15
16. Esperando el futuro
La ironía es que el movimiento del
cuarzo electrónico fue inventado por
suizos.
Los fabricantes suizos pensaron que
del pulsar del cuarzo no podría
surgir el reloj del futuro.
No tenía resortes, ni ejes, pocos
engranajes, funcionaba con pilas,
era electrónico, es decir, no se
parecía a un reloj suizo.
16
17. Esperando el futuro
¿Por qué personas inteligentes
realizan un mal trabajo anticipando
el futuro?
Porque estas personas al igual que
nosotros son prisioneras de sus
paradigmas.
17
18. ¿Qué es el efecto paradigma?
Lo que percibimos de la realidad está
determinado por nuestros
paradigmas.
Lo que a una persona puede resultar
muy notorio, perfectamente obvio,
puede ser casi imperceptible para otra
persona con un paradigma diferente.
En esto consiste, el efecto paradigma.
18
19. ¿Qué es el efecto paradigma?
Por lo tanto, si uno quiere explorar el
futuro, lo primero que debe conocer
es la influencia que ejercen nuestros
paradigmas sobre nuestra percepción
del mundo que nos rodea.
En caso contrario, verá el futuro con
“anteojeras” como los caballos de
tiro.
19
20. ¿Qué es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la
presencia del efecto paradigma:
“Eso es imposible”
“Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
“Ya lo intentamos y no dio resultado”
“Hacerlo de ese modo va contra nuestra
política”
“¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que
yo llevo, comprendería que lo que sugiere
es completamente absurdo!”.
20
21. ¿Qué es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una
espada de doble filo:
Nos permitir ver, analizar y trabajar
con la información del mundo (los
datos) que concuerda con el
paradigma.
Nos aparta de los datos que corren
en sentido opuesto al paradigma.
21
22. ¿Qué es el efecto paradigma?
Por consiguiente:
Vemos mejor lo que esperamos ver
Vemos mal, o no vemos en absoluto,
los datos que no se ajustan al
paradigma.
22
23. Ejemplo
La figura del frente
es un cuadrado
definido por cuatro
puntos.
Moviendo dos de
los cuatro puntos
intente crear un
cuadrado del doble
de tamaño.
23
25. Características de los paradigmas
Son comunes:
Paradigmas hay en todas partes.
Muchos son triviales: sus reglas y
disposiciones no tienen mucho impacto
sobre un ambiente mayor.
Pero todos, grandes o pequeños,
proporcionan al practicante una visión
y una comprensión especiales y los
métodos para resolver problemas
específicos.
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26. Características de los paradigmas
Son funcionales:
Los paradigmas son necesarios.
Sin reglas orientadoras estaríamos
confundidos siempre porque el mundo
está demasiado lleno de datos.
Nos ayudan a distinguir los datos
importantes de aquellos que no lo son.
Sus reglas nos indican cómo mirar los
datos y cómo tratarlos.
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27. Características de los paradigmas
El efecto paradigma invierte la
sensata relación entre ver y creer:
Postura común: “Cuando lo vea, lo
creeré”
Situación real: “Lo veré cuando lo
crea”.
En realidad, para ver necesitamos los
paradigmas.
27
28. Parálisis paradigmática
Enfermedad fácil de adquirir y a
menudo fatal que consiste en
convertir nuestro paradigma en el
paradigma.
En tiempos turbulentos, tener la
forma correcta de hacer las cosas y
carecer de habilidad para explorar
alternativas es en extremo peligroso.
28
29. Flexibilidad paradigmática
Es el remedio a la parálisis
paradigmática y la mejor estrategia en
tiempos turbulentos.
Consiste en la búsqueda intencional de
nuevos modos de hacer las cosas.
Cuando escuche algo “loco” sobre su
campo de experiencia, preste atención.
Cuando alguien vaya en contra de su
paradigma, no se defienda, relájese y
escuche.
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30. Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
El desarrollo de la habilidad para
trabajar con modelos mentales supone
el aprendizaje de aptitudes nuevas y
la implementación de innovaciones
institucionales que contribuyan a
llevar a la práctica estas aptitudes.
31
31. Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Se deben abordar las siguientes
tareas críticas:
Primero, llevar a la superficie los
supuestos básicos acerca de los
escenarios más importantes que
enfrenta o deberá enfrentar la
organización.
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32. Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Segundo, capacitar a todo el personal
en el manejo de modelos mentales en
niveles personales e interpersonales,
mediante el desarrollo de sus
aptitudes de reflexión e indagación.
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33. Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Quienes asumen el aprendizaje como
una práctica continua son capaces
de ejercitar lo que David Bohm
denomina “reflexión en la acción”,
poseen la capacidad de reflejar su
propio pensamiento mientras actúan.
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34. Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Son como los buenos jazzistas cuando
improvisan juntos:
“Sienten la dirección de la música que
brota de sus aportes entrelazados,
le infunden nuevo sentido y ajustan
su ejecución al nuevo sentido que
han elaborado”.
35
35. Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Herramientas útiles para fortalecer las
aptitudes para la reflexión:
Brincos de abstracción
Columna izquierda
Equilibrio entre indagación y
persuasión.
Teoría expuesta y teoría-en-uso.
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36. Brincos de Abstracción
Los brincos de abstracción ocurren
cuando pasamos de las observaciones
directas (“datos concretos”) a
generalizaciones no verificadas.
Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven
axiomáticos.
La mera suposición se transforma en
hecho.
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37. Brincos de Abstracción
¿Cómo se localizan los brincos de
abstracción?
Primero, preguntándonos qué
creemos sobre el modo en que
funciona el mundo (la naturaleza de
los negocios, la gente en general, los
individuos específicos).
Luego pregúntese: ¿cuáles son los
datos sobre los cuales se basa esta
generalización?
38
38. Brincos de Abstracción
Por último, pregúntese: ¿estoy
dispuesto a considerar que esta
generalización puede ser inexacta o
equivocada?
Es importante hacerse esta última
pregunta a conciencia, porque si la
respuesta es negativa no tiene caso
continuar.
39
39. Brincos de Abstracción
Mientras no seamos conscientes de
nuestros brincos de abstracción, no
seremos conscientes de la necesidad
de indagación.
Por eso es tan importante practicar la
reflexión como una disciplina.
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40. Columna Izquierda
La “columna izquierda” es una técnica
poderosa para “ver” cómo operan
nuestros modelos mentales en
situaciones particulares.
Revela como manipulamos las
situaciones para no afrontar nuestros
verdaderos sentimientos y
pensamientos, con lo cual
obstaculizamos la corrección de una
situación contraproducente.
41
41. Columna Izquierda
Yo: ¿Cómo anduvo la presentación?
Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para
decirlo. Además aquí estamos
ingresando en territorio nuevo.
Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos
hacer? Yo creo que tus planteos eran
importantes.
Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué
ocurre.
Yo: Quizá tengas razón, pero quizá
necesitemos hacer algo más que
esperar. 42
42. Columna Izquierda
QUÉ PIENSO QUÉ SE DICE
Todos dicen que la Yo: ¿Cómo anduvo la
presentación fue un presentación?
desastre.
¿Acaso no sabe cuán mal le Bill: Bien, no sé. Es demasiado
fue? pronto para decirlo.
Además aquí estamos
ingresando en territorio
nuevo.
Yo: Bueno, ¿qué crees que
debemos hacer? Yo creo
que tus planteos eran
importantes.
43
43. Columna Izquierda
QUÉ PIENSO QUÉ SE DICE
Tiene miedo de ver la Bill: No estoy seguro,
verdad. Si se tuviera esperemos a ver qué
más confianza, quizá ocurre.
pudiera aprender de una
situación como ésta
No puedo creer que no
advierta cuán desastrosa
fue la presentación para
nuestros planes.
Tengo que hallar algún Yo: Quizá tengas razón, pero
modo de despabilar a quizá necesitemos hacer
este tío. algo más que esperar.
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44. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
El uso exclusivo de la persuasión
puede ser contra-producente ya que
impide el mutuo aprendizaje.
La indagación pura también tiene
limitaciones, entre otras cosas, porque
casi siempre tenemos un punto de
vista que no es necesario esconder.
Se requiere unir la persuasión con la
indagación para promover el
aprendizaje cooperativo.
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45. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
La indagación recíproca permite que
cada cual explicite su pensamiento y lo
someta al examen público, lo que crea
una atmósfera de genuina
vulnerabilidad.
Nadie oculta las pruebas ni los
razonamientos que respaldan su punto
de vista; nadie los expone sin dejarlos
abiertos al escrutinio.
He aquí mi opinión y he aquí como he
llegado a ella. ¿Qué os parece?
46
46. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Para cuando Ud. exponga su análisis:
Explicite su propio razonamiento, es
decir, explique cómo llegó a esa
opinión y los datos en que se basa;
Aliente a los otros a explorar la
opinión de usted: ¿ves lagunas en
mi razonamiento?
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47. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Aliente a otros a presentar otros
puntos de vista: “¿tienes otros datos u
otras conclusiones?”.
Indague las opiniones ajenas que
difieren de la de usted: “¿qué opinas?”
“¿cómo llegaste a tu punto de vista?”
“¿tienes en cuenta datos que yo
desconozco?”.
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48. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Cuando indague puntos de vista ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los
puntos de vista ajenos, póngalos con
claridad y reconozca que son
supuestos.
Describa los datos sobre los cuales se
basan esos supuestos.
No se moleste en hacer preguntas si
no tiene genuino interés en la
respuesta, es decir, si sólo intenta ser
cortés o exponer las flaquezas ajenas.
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49. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Cuando el diálogo se atasca (los demás
ya no demuestran interés en indagar
sus puntos de vista):
Pregunte que datos o qué lógica
podrían inducirles a cambiar de
parecer.
Pregunte si hay algún modo de
diseñar un experimento (o
indagación) conjunto que brinde
nueva información.
50
50. Teoría Expuesta y Teoría-En-Uso
Es vital reconocer la brecha entre las
teorías que guían (lo que decimos) y
nuestras teorías-en-uso (las teorías
que justifican nuestros actos).
La brecha entre mi visión y mi
conducta actual contiene el potencial
para un cambio creativo.
Mientras no reconozca la brecha entre
mi teoría expuesta y mi conducta real,
no puede haber aprendizaje.
51
51. A modo de enseñanza
Los seres humanos pueden elegir el
cambio de sus paradigmas:
Siusted es religioso, esta habilidad para
cambiar se denomina libre albedrío.
Sino lo es, se denomina
autodeterminación.
Elresultado es el mismo: usted puede
escoger ver el mundo de nuevo.
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52. A modo de enseñanza
1.Ser tolerantes con las nuevas ideas,
con las personas que sugieren nuevas
ideas, con quienes ven el mundo de
un modo diferente al suyo.
2.Estar siempre dispuestos a aprender
otra vez, a ver con una nueva luz lo
que hemos visto antes, a explorar los
nuevos territorios que se abren
cuando cambiados de paradigmas.
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53. A modo de enseñanza
3.Las actitudes de tolerancia y
receptividad mantienen disponible el
enorme potencial conceptual que
surge de los cambios paradigmáticos,
es decir, de las nuevas ideas que
pueden cambiar el mundo.
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Notas del editor
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES La disciplina de trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye el dominio de una serie de técnicas para entablar conversaciones abiertas que equilibren la indagación con la persuasión, donde la gente aprenda a manifestar sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
MODELOS MENTALES La importancia de la disciplina de modelos mentales para la constitución de organizaciones con capacidad de aprendizaje es de suma utilidad porque nos permite: 1. Incrementar nuestra capacidad para reflexionar; 2. aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo; 3. descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. Por "disciplina" no se alude en el presente texto a un "orden impuesto" o a un "medio de castigo", sino a un cuerpo teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Desde esta perspectiva, toda disciplina implica, necesariamente, una innovación en la conducta humana de quienes la ejercen. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución de un plano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad mayor. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.
MODELOS MENTALES Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Que las estrategias brillantes no se traducen en actos. Que los conceptos sistémicos no se integran a políticas operativas. Al respecto, los especialistas en comportamiento organizacional están cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de los modelos mentales . Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. Por eso siempre debemos tener presente que los modelos mentales poseen o ejercen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).
MODELOS MENTALES Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)". Chris Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982). Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas, como la teoría neuro-lingüistica. Sin embargo, lo más importante es que los modelos mentales son activos , pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario.
MODELOS MENTALES ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte, porque los modelos mentales afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que medimos". Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie "veía" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias -mecánica cuántica y relatividad- de la física del siglo veinte. Y, en parte, porque el problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo de nuestro nivel de conciencia . Al no tener conciencia de sus modelos mentales la gente no los examina. Como no los examina, los modelos permanecen intactos. Al cambiar el mundo, se ensancha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes.
MODELOS MENTALES Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Por eso, los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien. Si los gerentes carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Lo anterior es igualmente válido para quienes tienen responsabilidades en la gestión sindical. Según Argyris y sus colegas, nuestra capacidad de aprendizaje puede verse debilitada cuando nos atascamos en "rutinas defensivas" que aislan nuestros modelos mentales de todo examen. Situación que muchas veces nos lleva a desarrollar una "incompetencia calificada". Las investigaciones contemporáneas demuestran que la mayoría de nuestros modelos mentales tienen defectos sistémicos. Pasan por alto relaciones críticas de retroalimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero que no constituyen puntos de apalancamiento.
MODELOS MENTALES El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.
MODELOS MENTALES De la experiencia sobre la materia de las empresas Shell y Hanover Insurance se concluye la necesidad de abordar las siguientes tareas críticas: Primero, la necesidad de llevar a la superficie supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar el negocio. La capacidad de administrar modelos mentales en una organización resulta vital porque los modelos mentales más cruciales de toda compañía son los compartidos por quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de acción de una organización a lo que es conocido y confortable.
MODELOS MENTALES Segundo, la necesidad de que todo el personal de la compañía, particularmente sus ejecutivos, sean habilidosos en el manejo de los modelos mentales en niveles personales e interpersonales, a través del desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación (aprendizaje "cara a cara"). Estas habilidades constituirán, más temprano que tarde, uno de los contenidos educaciones mínimos que todo joven debiera aprender en la escuela para poder incorporarse satisfactoriamente al mundo del trabajo. A medida que más compañías los adopten, estos aspectos inherentes a la disciplina de modelos mentales -aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales- se integrarán cada vez más. Entretanto, basados en la experiencia de Shell, Hanover y otras compañías, podemos empezar a ensamblar los elementos de esta disciplina emergente.
MODELOS MENTALES Aunque muchos profesionales dejan de aprender en cuanto se gradúan, los que hacen un culto del aprendizaje practican lo que él denomina "reflexión en la acción", la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
MODELOS MENTALES Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos ... sienten la dirección de la música que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecución al nuevo sentido que han elaborado. Donald Schon, The Reflextive Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York: Basic Books, 1983).
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque "brincamos" tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los "castillos en el aire" describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo que sospechamos. La mente consciente está mal equipada para afrontar la gran cantidad de detalles concretos. Nuestra mente racional tiene extraordinaria facilidad para "abstraer" a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos. Pero nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto también limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas ("datos" concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos. La mera suposición se transforma en hecho. Una vez que los colegas de Laura deciden que ella no se interesa en la gente, nadie cuestiona su conducta cuando Laura manifiesta ese "desinterés", y nadie repara en actos que no coinciden con ese estereotipo.
MODELOS MENTALES ¿Cómo se localizan los brincos de abstracción? Primero, preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo; la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos específicos. Luego pregúntese: "¿Cuáles son los 'datos' sobre los cuales se basa esta generalización?"
MODELOS MENTALES Por último pregúntese "¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada?” Es importante hacerse esta segunda pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.
MODELOS MENTALES Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina. Una segunda técnica de la ciencia de la acción, la "columna izquierda" resulta útil para iniciar y profundizar la disciplina, pasemos a ver en que consiste.
MODELOS MENTALES Esta es una técnica poderosa para "ver" cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente. La "columna izquierda" se origina en un tipo de exposición utilizado por Chris Argyris y sus colegas. Comienza con la selección de una situación específica donde estoy interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de una página. En el lado izquierdo, escribo lo que pienso pero callo en cada etapa de la conversación.
MODELOS MENTALES Por ejemplo, imaginemos una conversación con un colega, Bill, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente.: YO : ¿Cómo anduvo la presentación? BILL : Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo. YO : Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. BILL : No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre. YO : Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
MODELOS MENTALES Ahora bien, he aquí cómo luce la conversación con mi "columna izquierda":
MODELOS MENTALES El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos leído, “yo” hago dos supuestos decisivos sobre Bill: él no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeño; y carece de iniciativa. Quizá no sean ciertos, pero ambos son evidentes en mi diálogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situación. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentación fue un desastre. Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, así que menciono el tema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qué hacer a continuación. El no describe un curso específico de acción a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusión de que tendré que ejercer alguna presión para motivarlo, o bien tomar el asunto en mis manos. La elección más importante de la "columna izquierda" es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.