1. LA 5TA DISCIPLINALA 5TA DISCIPLINA
Autor: Peter SengeAutor: Peter Senge
Trabajado por:Trabajado por:
Danilly Ramos, Estrella Vázquez, Isamar Ferrer,Danilly Ramos, Estrella Vázquez, Isamar Ferrer,
Margie Alvarez y Mario TorresMargie Alvarez y Mario Torres
9 de marzo de 20119 de marzo de 2011

2. ¿QUIÉN ES EL DR. PETER SENGE?¿QUIÉN ES EL DR. PETER SENGE?
• Es el autor de los libros: la 5ta Disciplina y la Danza del
Cambio. Nació en Estados Unidos, en el año 1947. Se
graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford.
Además, hizo una maestría en Social Systems Modeling
en MIT y completó su doctorado en Management.
• Actualmente, es el director del Centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico
de Massachusetts.
• En 1990, fue la figura principal del desarrollo
organizacional con su libro The Fifth Discipline donde
desarrolla un sistema en el cual expone un dramático
cambio de mentalidad profesional.

3. INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
• El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de
cómo se pueden transformar organizaciones tradicionales en
organizaciones inteligentes. En donde los empleados tienen la
capacidad de aprender unos de otros, especialmente de todos los
niveles de la organización. El propósito es que que la gente cambie
su aptitud lo que le ayudará a crear los resultados que desea y lo
que las lleva al camino del éxito. De ahí la importancia, de que se
apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge.

4. ¿QUÉ ES DISCIPLINA?¿QUÉ ES DISCIPLINA?
• La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un
objetivo establecido. La principal necesidad para adquirir este valor es la
auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo
adicional para hacer las cosas de la mejor manera.
• Este valor es fundamental y básico para poder
desarrollar muchas otras virtudes, sin las
disciplina es prácticamente imposible tener
fortaleza ante las adversidades que se
presentan día a día.

5. CARACTERÍSTICAS DE LASCARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES INTELIGENTESORGANIZACIONES INTELIGENTES
• Estas organizaciones son:
 Progresivas
 Dinámicas
 Productivas
 Participantes Activos

6. METANOIAMETANOIA
Es el cambio de enfoque que ocurre en una organización inteligente.
Para los griegos, viene literalmente de:
META Y NOIA
(más allá) (de la mente) = trascendencia(más allá) (de la mente) = trascendencia
El verdadero aprendizaje llega al corazón del ser humano.
 Nos re-creamos a nosotros mismos.
 Nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos.
 Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relación con él.

7. LAS 5 DISCIPLINASLAS 5 DISCIPLINAS

8. PENSAMIENTO SISTÉMICOPENSAMIENTO SISTÉMICO
• Es la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos
componentes de un sistema organizacional que obtiene resultados
deseados e indeseados. Es la habilidad de encontrar patrones de
cambio y de entender cómo las partes afectan al todo.
El pensamiento sistémico requiere las
disciplinas concernientes al dominio
personal, modelos mentales, visión
compartida y aprendizaje en equipo
para realizar todo su potencial.

9. CINCO HERRAMIENTAS PARA APLICARCINCO HERRAMIENTAS PARA APLICAR
EL PENSAMIENTO SISTÉMICOEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

10. BARRERAS DE APRENDIZAJEBARRERAS DE APRENDIZAJE
“Yo soy mi puesto”
El enemigo externo
La ilusión de hacerse cargo
La fijación en los hechos
La parábola de la rana hervida
La ilusión de que “se aprende con la
experiencia”
El mito del equipo administrativo

11. DOMINIO PERSONALDOMINIO PERSONAL
• Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente sobre
nuestra visión personal. Este proceso permitirá afrontar la
realidad objetivamente, concentrar las energías y desarrollar
paciencia.
• El conflicto estructural es la
impotencia que siente un individuo al
creer que no puede cambiar la
realidad. Aprender a lidiar con la
realidad permitirá un cambio de
creencias que finalmente propiciará el
dominio personal.

12. PRIMER PASO PARA DESARROLLARPRIMER PASO PARA DESARROLLAR
ESTA DISCIPLINA:ESTA DISCIPLINA:

13. CONCLUSIÓN DOMINIO PERSONALCONCLUSIÓN DOMINIO PERSONAL

14. DISCIPLINA:DISCIPLINA:
MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES

15. MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES
• Según Senge, P. (1990), las nuevas percepciones fallan
cuando se ponen en práctica debido a que éstas confligen
con las imágenes internas que hemos tenido de cómo el
mundo trabaja.
• Son imágenes que nos limitan a ver los caminos o
trayectos de pensamiento y acción que son familiares
para nosotros.

16. MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES
ESCALA DE INFERENCIAESCALA DE INFERENCIA
• Datos observables y
experiencias como las registra
una videograbadora.
• Escojo los datos
• Agrego significados
• Hago supuestos
• Saco conclusiones
• Adapto creencias sobre el
mundo
• Actúo

17. ¿POR QUÉ LOS MODELOS MENTALES SON TAN¿POR QUÉ LOS MODELOS MENTALES SON TAN
PODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOSPODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOS
LAS COSAS?LAS COSAS?
• Dos personas con diferentes
modelos mentales pueden observar
un mismo evento, no obstante, lo
describen diferente porque han
observado diferentes detalles.
• Los sicólogos dicen que nosotros
observamos selectivamente.

18. CASO GENERAL MOTORSCASO GENERAL MOTORS
• Por décadas los grandes tres de Detroit
pensaron que las personas compraban los
automóviles pensando en el estilo y no en la
calidad o seguridad. Hicieron este juicio por
la evidencia que recopilaron con encuestas
realizadas y llegaron a la conclusión de que los
consumidores americanos valoraban más el
estilo que la calidad.
• No obstante, estas preferencias cambiaron
eventualmente, los alemanes y los japoneses
que también hacían automóviles educaron a
los consumidores americanos sobre los
beneficios de la calidad y estilo y aumentaron
su mercado en Estados Unidos desde cero
hasta 38 por ciento para el 1986.

19. CASO GENERAL MOTORSCASO GENERAL MOTORS
 GM es un negocio de hacer dinero, no
automóviles.
 Los automóviles son primeramente símbolo de
estatus.
 Los trabajadores no tienen un impacto
importante sobre la calidad del producto o sobre
la productividad.
 El mercado americano está sόlo o aislado del
resto del mundo.
• Según Ian Mittroff, consultor de administración, estas creencias sobre
el estilo fueron parte de un conjunto de suposiciones para el éxito de
General Motors, tales como:

20. CASO GENERAL MOTORSCASO GENERAL MOTORS
• Mitroff apuntaba que estos principios sirvieron a la industria
automotriz por muchos años.
• Los problemas con los modelos mentales no es que estén bien o mal,
sino cuando permanecen tácitos, cuando existen bajo un nivel de
conciencia. Cuando los modelos no se examinan, cuando permanecen
sin cambios.

21. CASO ROYAL DUTCH/SHELLCASO ROYAL DUTCH/SHELL
• La primera corporación en descubrir el poder potencial
de los modelos mentales fue Royal Dutch/Shell.
• Shell descubrió que ayudar a los administradores a
clarificar sus suposiciones, éstos descubren sus
contradicciones internas y piensan en nuevas estrategias
basadas en esas suposiciones, ellos ganaron el único
recurso de ventaja en competividad.
• El grupo de planificación de Shell era el responsable de
coordinar actividades en las operaciones de las
compañías a través del mundo. Este grupo desarrolló
una técnica llamada “scenario planning”, un método
para resumir alternativas de tendencias futuras.

22. CASO ROYAL DUTCH/SHELLCASO ROYAL DUTCH/SHELL
• El grupo de planificación ayudaba a construir nuevos
escenarios, diseñados cuidadosamente, de manera que
los administradores de Shell salieran de sus corrientes
modelos mentales.
• Este grupo ayudaba a los administradores para que
comenzaran el proceso de construir su propio modelo
mental, los ayudaban a pensar cómo manejar el nuevo
mundo.

23. CONCLUSIÓN MODELOS MENTALESCONCLUSIÓN MODELOS MENTALES
• En conclusión, los modelos mentales son de
gran utilidad en las organizaciones inteligentes
y de aprendizaje, ya que pueden cambiar
continuamente, y esto redunda en beneficio de
los procesos de administración.

24. ¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA?¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA?
Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de
los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo,
supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas)
que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organización.
¿QUE DESEAMOS CREAR?
Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en
su interior, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente
de una organización. Crean una sensación de vinculo común que
impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.

25. • Cuando existe una identidad común y un
sentido del destino, las personas aprenden y
sobresalen.
• Una visión compartida no es dictada por la
alta gerencia. Es algo que surge del interés
común y con lo que toda la organización está
comprometida. Debe reflejar las visiones
personales de los individuos.
• La visión compartida es vital para las
organizaciones inteligentes porque brinda
concentración y energías para el
aprendizaje.
CONT. VISIÓN COMPARTIDACONT. VISIÓN COMPARTIDA

26. • Alentar la visión personal:
– Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la
persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el
resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso.
¿¿CÓMO CONSTRUIR UNA VISIÓNCÓMO CONSTRUIR UNA VISIÓN
COMPARTIDA ?COMPARTIDA ?
•Dar tiempo a que la visión compartida
surja:
- Las visiones compartidas efectivas nunca son
impuestas; evolucionan a medida que las
personas se van uniendo y comprometiendo
con ella.

27. VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORESVISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES
• Visión
Es una imagen del futuro que deseamos crear, en tiempo
presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de
visión" muestra adónde queremos ir y cómo seremos
cuando lleguemos allí.

28. VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORESVISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES
• Propósito
Toda organización tiene un destino, un propósito que expresa la
razón de ser de la empresa.
de ser de la empresa.
• Valores
En este contexto los valores describen el
modo en que nos proponemos operar día
a día, mientas perseguimos nuestra
visión.

29. CONCLUSIÓN VISIÓN COMPARTIDACONCLUSIÓN VISIÓN COMPARTIDA
• La clave para lograr una visión compartida es que
todos los miembros de la organización aprendan
a descubrir en sí mismos la capacidad de crear
una visión personal que de sentido a su vida y a
su trabajo, apoyando la visión central propuesta
por el líder.
• En la medida que estas visiones personales vayan
alimentando la visión de la organización, los
miembros de la organización se esmeran en
lograr resultados que los integra a todos para
convertirla en realidad.

30. APRENDIZAJE EN EQUIPOAPRENDIZAJE EN EQUIPO
• Es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y
actúen de acuerdo.
• Los miembros del grupo no necesariamente piensan lo mismo, pero
pueden ser eficaces colectivamente.
• El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad para crear los resultados que sus miembros realmente
desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida y la del dominio personal.

31. EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENEEL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE
TRES DIMENSIONES:TRES DIMENSIONES:

32. LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE ENLA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN
EQUIPOEQUIPO
• El resultado intelectual del equipo es
potencialmente superior al de todos los
individuos.
• El propósito de un diálogo consiste en
trascender la comprensión de un solo
individuo. Todos ganan si se hace
correctamente, obteniendo una comprensión
que no se podría obtener individualmente.
• Una nueva clase de mente comienza a cobrar
existencia, la cual se basa en el desarrollo de
un significado común.

33. EL DIÁLOGO Y EL PROCESO DE DIÁLOGOEL DIÁLOGO Y EL PROCESO DE DIÁLOGO
• “Una investigación colectiva y sostenida de la
experiencia cotidiana y de lo que damos por
sabido.” (William Isaacs). La práctica más
eficiente para el aprendizaje en equipo proviene
de esta forma de conversación.
• En el PROCESO DE DIÁLOGOPROCESO DE DIÁLOGO las personas
aprenden a pensar juntas, no simplemente en el
sentido de analizar un problema común o crear
un nuevo conocimiento compartido, sino en el
sentido de crear una sensibilidad colectiva en la
cual los pensamientos, emociones y acciones
resultantes no pertenecen a un individuo sino a
todos conjuntamente.

34. 3 CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DIÁLOGO:3 CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DIÁLOGO:
• Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos,
literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí
mismos".
• Todos los participantes deben verse como colegas. La
jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil
conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.
• Estas condiciones contribuyen a que el
"libre flujo del significado" pase a través
de un grupo, reduciendo la resistencia
al flujo.

35. CONFLICTOCONFLICTO
• El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de
distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de
ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.

36. RUTINAS DEFENSIVASRUTINAS DEFENSIVAS
• Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas
rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para
protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos
nuestro pensamiento.
• Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que
la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un
aspecto más de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran
energía que impulsa esta visión.

37. 11 LEYES11 LEYES
DE LA 5TA DISCIPLINADE LA 5TA DISCIPLINA

38. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA…LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA…
2. Los problemas de hoy
vienen de las soluciones de
ayer
3. Realimentación
compensadora
4. La conducta mejora antes
de empeorar
5. La salida fácil con
frecuencia nos lleva de
nuevo al problema
6. La cura puede ser peor que
la enfermedad
7. Mas rápido es mas
despacio
• Causa y efecto no están
íntimamente relacionados en el
tiempo y en el espacio
• Pequeños cambios pueden producir
grandes resultados, pero las áreas
de mayor potencial son a menudo
las menos obvias
• Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias
• Dividir un elefante por la mitad no
produce dos elefantes
• No hay culpa
SON UNA SERIE DE PREMISAS RECTORAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO.
A CONTINUACIÓN LAS PREMISAS QUE LO FUNDAMENTAN:

39. LOS PROBLEMAS DE HOY VIENEN DE LASLOS PROBLEMAS DE HOY VIENEN DE LAS
SOLUCIONES DE AYERSOLUCIONES DE AYER
EJEMPLO:EJEMPLO:
• Un mercader observa que su alfombra tiene un bulto en el centro y trata
de achatarlo infructuosamente pues continúa desplazándose de un lugar
a otro. Finalmente levanta la alfombra y sale una serpiente.
APLICACIÓN:APLICACIÓN:
• Necesitamos examinar las soluciones dadas a problemas pasados. Es
decir, las soluciones desplazan los problemas a otra parte del sistema,
pero éstos siguen.

40. REALIMENTACIÓN COMPENSADORAREALIMENTACIÓN COMPENSADORA
EJEMPLO:EJEMPLO:
• El caballo Boxer de la Rebelión de la Granja contestaba ante cada
obstáculo:” trabajaré con mayor empeño”. Su actitud para manejar los
problemas inspira a todos en un principio, pero finalmente se convertía
en problema. Mientras más esforzaba mayor trabajo había y no era
recompensado por su trabajo.
APLICACIÓN:APLICACIÓN:
• La intervención bien intencionada puede generar respuestas que
compensen o empeoren el producto de la intervención. Mientras más
esfuerzo se realiza, más esfuerzo hace falta.

41. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NODIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO
PRODUCE DOS ELEFANTESPRODUCE DOS ELEFANTES
EJEMPLO:EJEMPLO:
• Historia sufí sobre tres ciegos que encuentran un elefante. El primero toma una
oreja y dice que es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una
alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El
tercero toma una pata y dice que es poderoso y firme como una columna. La
historia finaliza afirmando que la forma de conocer de estos ciegos, no es la
apropiada para conocer un elefante. Ello, porque la realidad está segmentada.
APLICACIÓN:APLICACIÓN:
• Tratar de dividir un elefante en dos, produce un desquicio: una visión parcial
del conjunto. Ciertos problemas es mejor analizarlo globalmente y no con la
simple observación del sector que lo origina. Estos tres ciegos se podrían
comparar con los jefes de manufactura, marketing e investigación. Cada uno ve
claramente los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción
de las políticas de su sector con los otros.

42. CONCLUSIONCONCLUSION
• En conclusión, La 5ta Disciplina y la Danza del Cambio son
dos recursos esenciales para que se lleve a cabo el
aprendizaje organizacional de los recursos humanos que
componen la organización. Estos libros presentan
diversas herramientas guías que motiva a los integrantes
a trabajar como un solo equipo en el desarrollo de las
metas y la visión que aspira alcanzar la organización sin
resistirse al cambio.

43. REFERENCIAREFERENCIA
• Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Recuperado de:
http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/ili260/textos/La_Quinta_Disciplina.pdf
• Senge, P. (1990). Fifth Discipline. Recuperado de:
http://books.google.com/books?id=PdKuIm3sQroC&printsec=frontcover&dq=la+quinta+disciplina+pete
• Senge, P. (1990). Resumen La Quinta Disciplina. Recuperado de
http://www.scribd.com/doc/37593245/La-Quinta-Disciplina-Resumen

44. ““Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.
La empresa de mayor éxito de la década del 90La empresa de mayor éxito de la década del 90
será algo llamado organización inteligente"será algo llamado organización inteligente"
(Revista Fortune)(Revista Fortune)