Johnny Woods es el nuevo supervisor del taller de tornos en Futuristic Automotive Electrical Corporation. Ha tenido problemas con dos de sus operarios, Billy Adams y Charles Pierce, desde su primer día. Ambos llegan tarde con frecuencia y desobedecen las normas de seguridad de la empresa. El más reciente incidente fue cuando Adams se negó a trabajar horas extras a pesar de que le tocaba turno. Johnny se reunió con su antiguo profesor Bates para pedir consejo sobre cómo resolver los problemas con Adams y Pierce.

1. 205
55 El profesor Bates era el instructor del curso de Direcci�n de Personal y Relaciones Humanas mencio-
nado m�s arriba. Johnny tom� este curso en la Universidad de Lack, durante su formaci�n como inge-
niero.
Los siguientes comentarios son parte de la discusi�n que tuvo Johnny
con el profesor Bates sobre su problema.
Johnny decidi� llamarlo para ver si ser�a posible discutir el problema con
�l y el profesor Bates acept� reunirse al d�a siguiente para conversar al
respecte>.
"Quiz� -piensa Johnny- el profesor Bates pueda darme alg�n consejo
sobre c�mo resolver este problema':
Por unos momentos recuerda una cuesti�n planteada un d�a por uno de
sus compa�eros de la universidad, durante la discusi�n de un caso utilizado
en el curso de Direcci�n de Personal y Relaciones Humanas: cqu� pasa
si no les gustas a tus subordinados?". Johnny se pregunta si el caer bien,
el gustar, es realmente importante, y si esa es la soluci�n a su problema.
Johnny se dice a s� mismo: "S� que he sido suficientemente justo con
estos dos operarios; quiz�s, a veces, demasiado. M�s de una vez he
puesto en peligro mi trabajo para protegerlos':
"�O�ndeacabar� todo esto?'; se pregunta JohnnyWoods, mientras recuerda
los acontecimientos de las seis �ltimas semanas sentado en su despacho.
Piensa en lo que estudi� en la universidad sobre Relaciones Humanas y
desear�a tener una soluci�n equitativa y viable para su problema.
Documento preparado por BiII D. Fortune, de la Texas A&M University, y Brian
Belt, de la University of Missouri-Kansas City, autorizado para uso del/ESE.

2. 56 La Futuristic Automotive Electrical Corporation reconstruye arrancadores, generadores, alternadores, dis-
tribuidores y reguladores de voltaje para autom�viles, camiones y tractores agr�colas que se comerciali-
zan por todos los EEUU. Sus productos son distribuidos principalmente a trav�s de tiendas de accesorios
y componentes de autom�viles y camiones. Sin embargo, el 25% de sus ventas es para una compa��a
nacional de venta por correo. La empresa tambi�n ofrece un servicio de taller, como la reparaci�n de
dinamos para otros talleres locales de autom�viles y camiones.
57 Ver en las p�ginas 213 y 214 la descripci�n del puesto.
58 El se�or Jones ocup� el cargo de Johnny durante ocho a�os. Johnny fue seleccionado para reemplazarlo
cuando este se retir� de la compa��a.
Profesor Bates: �C�mo describir�as tu relaci�n con los dem�s operarios
y con tu jefe, el supervisor general?
REUNi�N DE JOHNNY CON EL PROFESOR BATES
Sr. Laroque: �Eh, chicos! iSer� mejor que se callen! El Sr. Woods est� ah�.
Vayamos a trabajar. Es hora de marcar la tarjeta.
Sr. Pierce: Yorecuerdo cuando el viejo Iones� ten�a el trabajo de Johnny.
Nos dejaba hacer nuestras cosas. �Qu� le pasa a la empresa cuando deja
entrar a un jovencito para mandar a siete mec�nicos experimentados?
Sr. Adams: Estos chiquillos creen que son los reyes del mundo. Apuesto
a que no tienen m�s de 25 a�os. �Qu� les ense�an a estos chicos hoy
en d�a? �C�mo peinar sus patillas? En lo �nico que piensa ese colegial es
en el trabajo.
Johnny Woods, de 24 a�os, empez� a trabajar para la Futuristic Automotive
Electrical Corporation" hace seis semanas, inmediatamente despu�s
de completar todos los requisitos para la obtenci�n del Certificado de
Perfeccionamiento en Teor�ay Pr�ctica El�ctrica en el Community Technical
lnstitute. Johnny es el supervisor del taller de tornos, donde controla el
trabajo de siete torneros". Johnny hab�a tenido problemas con Billy Adams
y Charles Pierce casi desde el primer d�a de trabajo. Por ejemplo, al final
de la primera semana en el puesto, Johnny acert� a o�r los siguientes
fragmentos de una conversaci�n entre el se�or Adams, el se�or Pierce y
otro de los operarios de los tornos, al momento de entrar en el cuarto de
duchas el viernes por la ma�ana:
ACONTECIMIENTOS DE LAS SEIS �LTIMAS SEMANAS
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3. 207
Adem�s, he visto dos veces a Adams abandonando el trabajo antes de la
hora. En ambas ocasiones comprob� su tarjeta despu�s de las cinco de la
tarde, hora normal de abandonar el taller,para ver si hab�a sido retirada.
Como sospechaba, alguien hab�a marcado la tarjeta a las cinco en punto,
de modo que la salida anticipada de Adams no quedara reflejada en
su tarjeta. Aunque era consciente de que manipular las tarjetas de otro
empleado era infracci�n de clase A, seg�n el contrato laboral vigente,
Johnny: Cinco veces durante las �ltimas seis semanas, dos de ellas
durante mi primera semana en el puesto, BillyAdams se ha retrasado de
7O a 35 minutos. Cada una de las veces le record� que era importante
para todos llegar al trabajo puntualmente, dado el gran volumen de
trabajo que deb�a terminarse en nuestro tallerpara poder cumplir con las
fechas de entrega fijadas por el departamento de Control de_Producci�n.
En todas las ocasiones le dijea Adams que no ser�a necesario informar
a la Oficina de Personal de su retraso, con tal de que no llegara tarde de
nuevo.
Profesor Bates: dxisten otros hechos de las �ltimas seis semanas que
quisieras comentar?
Johnny: Como dije, parece estar satisfecho de mi trabajo. Sin embargo,
cuando me entrevist� para este puesto, puso �nfasis varias veces en
que �l tiene un enfoque de manos libres para conla gente que trabaja
bajo sus �rdenes. Dijo que cre�a que un supervisor deber�a ser capaz de
arreglar sus problemas sin ninguna intervenci�n del supervisor general.
Por eso he intentado resolver mis propios problemas.
Profesor Bates: �C�mo describir�as a tu jefe?
Johnny: Me llevo bien con todos los hombres, excepto con Adams y con
Pierce. Con excepci�n de estos dos tipos, todos hacen bien su trabajo, sin
causar problemas ni a m� ni a ning�n otro.Adams y Pierce son, sin duda,
buenos torneros. Mijefe parece satisfecho con mi trabajo y con el trabajo
de mi taller.De hecho, me ha felicitado varias veces por sacar el trabajo
adelante. Pero no s� hasta cu�ndo durar� esto si esos dos individuos
siguen estrope�ndome las cosas.

4. 59 Una infracci�n de clase A es una infracci�n de las normas de la empresa considerada tan seria como
para Justificar el despido sumario a la primera infracci�n, haciendo caso omiso de las causas atenuan-
tes. Los siete operarios del taller de Johnny son miembros de la United Automobile, Aircraft and Agri-
cultural Implement Workers.
Hoy dos incidentes m�s de los cuales quisiera hablarle. Un d�a, el
jefe de almacenes, que satisface los demandas de materiales, portes,
herramientas, etc, me l/am� poro decirme que Adams y Pierce hab�an
ido o �l varios veces pidi�ndole los impresos de solicitud que se supone
yo debo firmar Me explic� muy detenidamente, como si yo a�n no lo
Johnny: S�, le contar� algunos. Tonto Adams como Pierce han posado
por alto los �ltimos tres reuniones de seguridad bisemanales. En otros
palabras, no han asistido o uno solo reuni�n de seguridad desde que
yo empec� o trabajar en Futuristic No denunci� su ausencia ni al
supervisor general ni o lo Oficina de Personal, pues pens� que no ero
necesario. Despu�s de sus dos primeras ausencias, les record� lo norma
de lo empresa que requiere su asistencia o los reuniones de seguridad.
Parec�an muy sinceros cuando me dec�an que no se perder�an lo pr�ximo
reuni�n y cuando me ped�an que no los delatase. En lo �ltimo reuni�n
observ� que ambos hab�an faltado de nuevo. Tampoco asisti� el se�or
Laroque, aunque �l nunca hab�a faltado antes, al menos desde que yo
entr� o lo compa��a. A lo mo�ona siguiente consegu� cazar o Adams y
Pierce en el cuarto de duchos, antes del trabajo, despu�s de que todos
los dem�s hab�an solido hacia el tal/er. Empec� pregunt�ndoles por
qu� dejaron de ir o lo reuni�n de seguridad, y ise pusieron como fieros!
Pierce me dijo con bastante franqueza que �l hab�a estado trabajando en
Futuristicdurante tres a�os y que yo sab�a todo lo que se pudiera decir
en esos reuniones.
Profesor Bates: Johnny, cho habido otros incidentes similares o los que
me acabos de describir?
no hice esfuerzo alguno por averiguar qui�n cogi� lo tarjeto'". No tengo
pruebas, pero sospecho que fue Pierce.Adem�s, aunque no hoy pruebo
alguno, sospecho que los otros operarios soben que Adams soli� antes
de lo hora y que alguien morc� por �l. Simplemente tengo lo sensaci�n
de que los dem�s lo soben; es el modo en que act�an.
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5. 209
Johnny: Adams tiene 32 a�os y Pierce29. Adams llevo cinco a�os en lo
empresa y Pierce tres. Los dos est�n en el quinto superior de su categor�a
laboral.Ambos tienen quinto de secundario. Ninguno est� casado, aunque
creo que Pierce lo estuvo. De manero simplista, yo los describir�a,por lo
menos, como un por de vivos. Estoes todo lo que puedo decir de ellos.
Profesor Bates: Johnny, dime algo sobre los caracter�sticos de Adams y
de Pierce.
Pero,iespere o saber lo que pos� ayer, unos pocas horas antes de que lo
llamara, profesor Botes! Justamente despu�s de ese incidente supe que
ten�a que pedir consejo o alguien. Fue lo gota que hizo derramarse el
vaso. Espol�tico de lo compa��a que el trabajo de horas extraordinariosse
asiqne o los hombres del taller de modo rotativo,es decir, codo operario
de torno trabajo horas extras en uno emergencia cuando le toca el turno.
Bien, pues, ayer necesitaba tres torneros para trabajar unos pocas horas
extras y sacar adelante un pedido urgente poro uno de los talleres locales.
Consult� el horario de horas extras y encontr� el nombre de Adams entre
los personas o quienes les tocaba el turno. Fuio ver o los tres hombres
justo antes de lo hora de solido y les hice saber que ten�amos que sacar
adelante un pedido urgente y que sus nombres estaban apuntados para
trabajar horas extras (seg�n Johnny, o �l se le inform� del pedido urgente
unos pocos minutos antes de hablar con los tres operarios). Despu�s
de unos pocos segundos del habitual murmullo de descontento que
siempre se produce cuando son llamados o hacer horas extras, los dos
primeros torneros dijeron que trabajar�an hasta m�s tarde. Sin embargo,
lo reacci�n de Adams fue diferente. Dijo que estaba cansado y que no
quer�a trabajar m�s horas. Se dio lo vuelto y soli� del taller. Tuve que
conseguir o otro chico para que lo hiciera en su lugar. Adams apareci�
esto mo�ona en el trabajo y actu� como si nodo hubiera posado.
supiera, que los normas de lo compa��a requer�an mi firmo en cualquier
demando de herramientas. Ese incidente me hizo aparecer realmente
como un tonto. Llam� lo atenci�n o Adams y Pierce sobre lo cuesti�n, yo
Pierce le falt� tiempo poro decirme, de manero muy cloro, qu�es lo que
pod�a hacer con los impresos de demando.

6. Johnny: Por lo que respecta al entrenamiento formal, segu� un curso
sobre c�mo trabajar con personas y un curso sobre direcci�n de talleres
en la universidad. Tambi�n particip� en un curso de Personal y Relaciones
Humanas en la Universidad de Lack. De hecho, recordar algunas de las
cosas que estudiamos en el curso fue lo queme impuls� a llamarle.
Profesor Bates: Pienso que sabes mucho sobre la parte t�cnica de tu
trabajo. �Cu�les dir�as t� que son tus habilidades como conductor de
hombres? Es decir, ccu�les son tus aptitudes y capacidades en lo que
respecta al lado humano de tu trabajo?
Johnny: Como usted sabe, mi padre ha sido propietario de un tallery de
un garaje durante m�s de veinte a�os. Yoempec� ayudando a mi padre
en el taller cuando ten�a unos diez a�os. Aprend� a manejar todas las
m�quinas (tornos, taladros, fresadoras, esmeriladores, etc.). Aprend� a
reconstruir totalmente las partes de un auto, cami�n o tractor,tales como
el motor, el arrancador, el generador y el carburador.Mipadre meense��
eso. Sin embargo, yo siempre estuve m�s interesado en la electr�nica
automotriz. Esta fue la raz�n por la cual fuia la universidad para recibir
un entrenamiento formal sobre la teor�a y lapr�ctica de la electr�nica. All�,
en cuatro a�os, aprend� cosas que nunca hubiera podido aprender en el
taller de mi padre. Mi inter�s y mi deseo por aprender m�s sobre qu�es
la electr�nica automotriz fue lo que me impuls� a aceptar este trabajo en
Futuristic. Adem�s, si llego a ser supervisor general, tendr� la oportunidad
de aprender en su totalidad todo lo referente a sistemas electr�nicos
automotores. Alg�n d�a me gustar�a ser el gerente-propietario de mi
propio taller. La experiencia que consiga aqu� me ayudar� a conseguir
esta meta a largo plazo.
Profesor Bates: Johnny, cu�ntame algo de ti mismo.
Johnny: No. Por lo que he podido averiguar, nadie estaba interesado en
este trabajo. Adem�s, mi jefe quer�a un ingeniero para este puesto. Por
tanto, no creo que haya ning�n resentimiento por el hecho de que haya
sido yo quien consigui� el trabajo.
Profesor Bates: �Fue alguno de ellos candidato para tu puesto?
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7. Profesor Bates: Aludiste o tu preocupaci�n por saber si "gustar" (caer
bien) era lo respuesto o tu problema. �Ctees que ese es tu problema?
RESOLUCI�N DEL PROBLEMA
Johnny: No mucho. No he tenido tiempo en solo seis semanas de
conocerlos bien. Mi trabajo no es de los que requieren supervisi�n directo
e interacci�n con lo gente del departamento o taller. Realmente no es
necesario: cado uno conoce su trabajoy, m�s o menos, act�o seg�n le
dicto lo situaci�n. Adem�s, dados los apretados programas de producci�n
del departamento, mis hombres no tienen mucho tiempo poro estor fuera
del trabajo de modo que yo los pudiera llegaro conocer mejor. S� que
todos los dem�s operarios est�n casados, tienen familia y son mayores
que yo. Todos ellos son torneros experimentados. Parecen aceptarme.
Aporte de esto, no hoy nodo m�s que puedo contarle sobre ellos.
21Profesor Bates: Me has contado algo sobre BillyAdams y Charles Pierce.
�Qu� me cuentos de los otros torneros de tu departamento? �Hoy algo
que me puedas decir sobre ellos que pudiera orientarnos hacia lo soluci�n
del problema?
Johnny: Considero que este trabajo en Futuristic es el primero en el cual
soy formalmente responsable de dirigirpersonas. Cuando trabajaba para
mi podre, lo ayud� o vigilaro los mec�nicos que trabajaban en su taller,
pero eso no ero lo mismo que en Futuristic Creo que a�n me quedo
mucho por aprender. �C�mo solucionar este dilema? iLIevo aqu� solo seis
semanas! �Qu� hago? de llevo el problema o mijefe "monos libres" que
cree que estoy haciendo un buen trabajo7�No hago nodo y me arriesgo o
perder mi puesto porque no cumplo con los fechas de producci�no follo
en alguno otra responsabilidad? Quiz� debiera abandonar mi trabajo...
Profesor Bates: !.Alguno experiencia pr�ctica en dirigirpersonas?
Johnny: Bueno, cosos como lo teor�a X o lo teor�a ~ el conflicto de
roles, lo teor�a sobre lo autoridad de Chester Barnard, tomar decisiones
impopulares, decidir uno acci�n disciplinario..
Profesor Bates: �Porejemplo?

8. 6. Desarrolla un plan detallado para aplicar la soluci�n del problema.
(Qui�n deber�a hacer qu�? �C�mo? �Cu�ndo?
5. Selecciona una alternativa.
e. �Cu�les la probabilidad de �xito?
d. �Cu�lesson las ramificaciones de cada alternativa?
c. �Se acomoda esta alternativa a los valores personales y
organizacionales sobre el comportamiento equitativo y responsable?
a. �Hasta qu� punto satisface esta alternativa los objetivos de la
empresa?
4. Eval�a las alternativas con criterios tales como:
3. Desarrolla v�as alternativas para eliminar las causas y, por tanto,
solucionar el problema. Recuerda que las alternativas deben tratar de
las causas, no de los s�ntomas del problema.
2. Analiza la(s) causa(s) del problema.
1. Define el (los) problema(s).
/Pot qu� no reflexionas sobre todo lo que me has contado y despu�s
hoces lo siguiente para ayudarte o guiar tu pensamiento y encontrar lo
soluci�n o tu problema?
�
b. �Cu�nto tiempo y recursos organizacionales se requieren?
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