Ferrer es una empresa farmacéutica internacional que decidió emprender un proceso de transformación hacia la agilidad en 2014 para enfrentar un entorno global incierto. Implementó iniciativas como formación en Agile, creación de equipos auto-organizados por producto, consolidación de métricas y difusión a otras áreas. Esto le permitió definir entregas de valor, mejorar la coordinación y estandarizar procesos de manera ágil.

1. TRANSFORMACIÓN ÁGIL
CASO FERRER

2. ANTECEDENTES

3. ANTE
TES
CEDEN
Ferrer es una
empresa
farmacéutica
internacional de
capital privado con
sede principal en
Barcelona y
presencia en más
de 90 países.

4. 4

5. Transformación Ágil
Todo empezó el año
2014

6. TRANSFORMACIÓN
ÁGIL

7. TRANS
CIÓN
FORMA
Ferrer tenía el
desafió de
enfrentar a un
entorno
globalizado
incierto y
cambiante. Es por
eso que en el 2014
decide emprender
un proceso de
transformación
hacia la agilidad
ÁGIL

8. Análisis de necesidades
Entrevistas de análisis
Diseño de un workshop de
mejora en PM
Julio 2014
Improvement Workshop
Business Model Canvas
DAFO
Plan de Mejora
Puntos de Mejora
Setiembre 2014
Otras
prioridades
Formación Agile
Agile Basics
Scrum
Product Backlog Management
Kanban
Mayo 2015
Equipos Ágiles
5 equipos, 15 personas
Organizados según producto,
diferentes tamaños
Sin Scrum Master
+5 proveedores involucrados
Junio 2015
Retrospectiva
Julio 2015
Consolidación
Consolidación de Métricas
Nuevos paneles
Coordinación de mejoras
entre equipos
+5 proveedores involucrados
Octubre 2015
Seminario de difusión a otras áreas
+30 personas convocadas
Buen feedback recibido
Principales Stakeholders del área
Marzo 2016
Nuevo equipo ágil
Entorno de cultura ágil
desde el inicio
Apoyo al nuevo equipo
durante el arranque
Marzo 2016

9. “
Definir un Plan de Acción para optimizar
la Gestión de Proyectos de Desarrollo de
Software, que identifique los principales
puntos de mejora y sugiera el itinerario
ideal para llevarlo a cabo, mediante la
organización de un Improvement
Workshop.

12. Iniciativas de
Mejora
Para definir y entregar soluciones que aporten más
valor.
Involucrar más al usuario en el proceso de
desarrollo
Para trabajar en la misma dirección.
Extender los procesos de coordinación al
resto de la organización
Para facilitar el trabajo en equipo y mejorar la
comunicación.
Estandarizar procesos y documentos de
gestión
Para tener una visión de PMO que facilite la
priorización por negocio y la asignación de
recursos.
Unificar e integrar información
Para coordinar mejor el trabajo en equipo.
Incorporar nuevas herramientas

13. Mitigación de
Riesgos
Crear un equipo con
roles,
responsabilidades y
dedicación asignada,
que se encargue de la
mejora continua.
Falta de tiempo
Mantener reuniones
periódicas
retrospectivas,
incorporándolas a los
procesos habituales.
Falta de constancia
Empezar con un proyecto
piloto y aprender de la
experiencia
Infravalorar el
impacto
Buscar quick wins, comunicar
y acompañar durante todo el
proceso de cambio.
Resistencia al
cambio
Falta de involucramiento de usuarios clave

14. Transformación
Agile
Formación en Agile
• A medida, diseñada
conjuntamente.
• Para todos los involucrados en los
futuros equipos y managers.
• Sesiones dilatadas en 3 semanas
para ir aplicando lo visto en
formación.
• Muy práctica, con ejemplos
internos reales para poner en
marcha al finalizar.
Creando equipos Ágiles I
• Diferentes tamaños de equipos,
organizados por producto.
• 5 equipos Scrum, más de 20
personas internas en total.
• Cada equipo acuerda su workflow,
con el correspondiente DoD para
cada estado y diseña su propio
panel Kanban.
• Paneles Kanban físicos.
• Ayuda externa puntual para
coaching y mejora continua.
Creando equipos Ágiles II
 Sprints paralelos de 2 semanas
(mismo inicio y mismo fin para
todos los equipos).
 Reuniones periódicas de
coordinación de los PO para
gestionar dependencias entre
equipos y productos.
 Reserva del 20% para posibles
incidencias, sólo se planifica para
el 80% de la capacidad teórica.

15. Transformación
Agile
Consolidación
• Backlog con User stories.
• Mejora de los documentos
funcionales, algunos fueron
eliminados.
• Priorización por MoSCoW.
• Proporción imprevistos vs
planificado según prioridades y
cargas de trabajo.
• Story Points ajustados en función
de disponibilidad (vacaciones,
feriados, entre otros).
Seminario de divulgación
• Más de 30 personas convocadas.
• Hype, se generó mucho interés y
expectativa.
• Fundamentos de Agile, valores,
principios, Scrum, Kanban.
• Explicación In Situ de los paneles
reales de los equipos de IT.
• Buen feedback recibido
Nuevo equipo
 Trabajar en Agile ya es un hecho,
no se plantea de otro modo.
 Diseño del primer panel Kanban,
gestión de la demanda, canales y
producto Backlog.

16. LECCIÓN
APRENDIDA

17. LEC.
DIDA
APREN
No todo ha sido
éxito!!! El
resultado de este
proceso de
transformación
ágil, le ha dejado
a Ferrer algunos
aprendizajes

18. Lecciones
aprendidas
No sobreplanificar. Aprender en el camino y ajustar en consecuencia.
Brindar soporte interno al inicio y en adelante sólo cuando los equipos lo
necesiten
Permite que cada equipo demarque sus preferencias (paneles físicos o
virtuales)
Energía Bottom Up & Liderazgo Top Down

19. REFLEXIONES

20. RE
XIO
FLEX
A partir del caso
de éxito elegido.
Hemos podido dar
respuesta a las
preguntas
formuladas en el
presente curso NES

21. ¿Cuáles de estos aspectos consideras
que pueden introducirse más fácilmente
en tu organización?
Cabe mencionar que mi empresa nació con la metodología ágil,; sin embargo, si
tuviese que considerar un aspecto sería en valores, la respuesta al cambio y en
principios: Trabajo en equipo y personas motivadas. Actualmente , la salida del
MVP se ha visto con el riesgo de cambio de fecha debido a que el trabajo
establecido en algunos sprints con funcionalidades críticas no se habían
completado a tiempo; sin embargo, se pudo actuar frente a esta situación
adversa y no comprometer la fecha del hito.
Como área de Gobierno TI, no es
posible aplicar agilidad ya que se
tiene aún atención a proyectos
tradicionales.
La estructura tradicional de un estudio legal
dificulta la introducción de agilidad, sin
embargo es factible sensibilizar a las altas
gerencias en su importancia (agile basic) y
empezar con story points ajustados a razón de
la disponibilidad, dado que el principal recurso
es el tiempo.
La empresa que pertenece al
sector de mineria, viene invirtiendo
en planificación y tecnología con el
fin de obtener procesos
productivos cada vez más
automatizados. Su interés por la
agilidad está supeditado a la
obtención de resultados a corto
plazo
La entidad en la que trabajo es del sector
público, y a pesar de que es una entidad
nueva, ha heredado diferentes culturas
tradicionales del estado. Sin embargo,
considero que uno de los aspectos que se
pueden aplicar son la colaboración sobre los
contratos y la respuesta al cambio. Ya que
en algunas áreas se cuenta con iniciativas de
pilotos ágiles

22. ¿Cuáles son los aspectos que
consideras más difíciles (o imposibles)
de introducir en su organización? ¿Por
qué?
El aspecto mas difícil de introducir es la internalización de los 4
valores. Adicionalmente, principios como adaptación al cambio,
personas motivadas, conversación cara a cara, son aspectos que
por la estructura vertical que la entidad posee, es muy complejo de
introducir
Considero que sería difícil
introducir el trabajo mediante
equipos auto-organizados
(colaboración entre áreas), por la
estructura tradicional cada área
trabaja de manera
independiente.
Sin embargo existe un creciente deseo de
cambio cultural, que aún la alta dirección no
logra definir por completo, el cual se
desarrolla bajo un esquema de
implementación de tribus aunque no
profesionalizado
Se tiene atención en proyectos
tradicionales y ágiles. Si bien el
área no utiliza una metodología, se
utiliza artefactos para la mejora en
ciertas actividades. Asimismo,
como valores, resalto el trabajo en
equipo y la colaboración
No encontraría ninguno, debido a que el
proyecto se realizó desde un inicio con
metodología ágil.

23. CONCLUSIONES

24. CON
CIO
CLU
A partir del caso
de éxito elegido.
Hemos logrado
comparar estas
experiencias con
las organizaciones
de nuestro
entorno. Lo que
nos lleva a
concluir lo
siguiente…
NES

25. Ferrer es de éxito ya que mediante un coach agile junto con el uso de estas metodologías
agiles permite organizar y trabajar en equipo en sus proyectos. Asimismo, un punto es la
colaboración entre las diferentes áreas, permite tener entregables de mucho valor. De esta
manera, sensibilizar y tropicalizar estas metodologías a todos los usuarios es muy valioso.
Sol
Podemos resaltar la buena funcionalidad de
trabajar en una primera etapa con un equipo Piloto,
generando alto interés y expectativas en los demás
usuarios. Sensibilizar a las altas directivas es
crucial para el éxito al trabajar con Agile.
Jessica
Ferrer es un caso de éxito de transformación ágil.
Ha logrado que, trabajar en Agile siempre sea la
primera opción. No sobreplanificar, con apoyo
intensivo al inicio de los proyectos y que la energía
viene desde la base, pero el liderazgo debe nacer
desde arriba
Gianfranco
Los buenos resultados de la metodología Agile en
Ferrer ha puesto los cimientos para ser
considerada actualmente como una empresa
sostenible, genera impacto social , impacto
medioambiental y transparencia. De esta forma,
genera bienestar en sus clientes.
Tania
El caso Ferrer es una prueba tangible de lo que las
metodologías ágiles pueden lograr en una
organización, con una alta dirección comprometida
y un plan progresivo de concientización que fue
incorporando e integrando poco a poco a cada
miembro.
Moises