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Invierta en innovación
de aplicaciones para
mantenerse a la vanguardia
Serie de eBooks

Invierta en innovación de aplicaciones para mantenerse a la vanguardia | 2
3 / Introducción
9 / Clases de innovación
12 / Aumentar la innovación y la agilidad
23 / Personas, procesos y tecnología
28 / Resumen
33 / Recursos
35 / Notas finales
37 / Próximos pasos
38 / Acerca del autor
Invierta en innovación
de aplicaciones para
mantenerse a la vanguardia

Introducción
En este eBook, exploraremos los casos de
negocios a favor de que las organizaciones
innoven y transformen sus sistemas,
procesos, productos y experiencias del
cliente: una propuesta a la que nos referimos
como innovación de aplicaciones.
Exploraremos temas en consonancia con los
dominios más amplios de la transformación
digital y la innovación de aplicaciones
y utilizaremos la innovación de aplicaciones
como abreviatura para englobar estos temas
La conversación se anclará en términos
prácticos, explorando las lentes comunes a
través de las cuales las organizaciones miran
la construcción del caso de negocios para la
innovación de aplicaciones y enfoques para
resolver los desafíos comunes en el camino.
Las lecciones que aquí se comparten son
las que hemos aprendido internamente
en Microsoft y en nuestro trabajo con los
clientes. Las ideas compartidas en este
eBook se destilan a partir de las realidades
de la ejecución de transformaciones
centradas en los resultados en el contexto
de las estructuras y culturas de organización
empresarial establecidas.
¿Qué es la innovación en
aplicaciones? El caso de
negocios de la innovación.
Es importante empezar por el principio.
Antes de embarcarnos en proyectos
de modernización de aplicaciones, de
transformacióndelosprocesosysistemasque
conforman el modelo operativo de nuestra
organización, es importante comprender
por qué estamos innovando. Parece obvio,
pero deberíamos empezar preguntándonos
por qué. ¿Por qué queremos, o necesitamos,
innovar en nuestras aplicaciones, sistemas
y organización?
El primer libro del autor y orador inspirador
estadounidenseSimonSinek,“StartwithWhy”,1
afirma que el liderazgo inspirador comienza
con la razón por la que hacemos algo. Pero,
a menudo nos encontramos con iniciativas
que han empezado por el qué y el cómo.
“Los líderes transformacionales reconocen
la estrategia digital no como un medio para
un fin, sino como un medio para lograr
resultados empresariales mensurablemente
mejores. Diseñan planes digitales en torno
a objetivos estratégicos. Y, sobre todo,
identifican un portfolio de KPI empresariales
que miden el valor de negocio aportado
por la transformación, no la infraestructura
tecnológica de la empresa”.2
Michael Schrage, Vansh Muttreja
y Anne Kwan
Como tecnólogos, solemos sentirnos
atraídos por una nueva tecnología, enfoque
o metodología. La propuesta de un nuevo
enfoque o herramienta que está aportando
valor a nuestros homólogos y podría hacerlo
para nosotros es seductora.

Vemos el qué y el cómo, aprendemos sobre
ello y buscamos oportunidades para aplicarlo,
potencialmente sin considerar de forma plena por
qué lo hacemos y sin preguntarnos “¿cuál es el
resultado que buscamos?”. Cuando hacemos esto,
puede que obtengamos parte del valor prometido,
o puede que entreguemos algo que no está alineado
con los problemas que sí necesitamos resolver
a nivel organizativo.
Vemos que surgen temas comunes cuando damos
un paso atrás para explorar por qué buscamos
impulsar la innovación a través de nuestras
aplicaciones. Es fundamental entender el porqué de
nuestro programa de innovación o transformación,
contextualizarlo en las necesidades y objetivos de
nuestra organización y establecer las medidas de
éxito que nos permitan reconocer el progreso y el
valor aportado, o la falta de él.
Algunas oportunidades de modernización tienen
casos de negocios sencillos. Expresan el rendimiento
de la inversión en términos financieros sencillos: el
valor actual neto de la modernización comparado
con el costo de no hacer nada. Para la innovación
incremental, que busca la eficiencia, esto suele
funcionar. Para una innovación más radical, que
busque la capacidad de abarcar nuevos mercados,
sacar productos al mercado más rápidamente
y capitalizar oportunidades futuras aún no
cuantificables, este método puede ser más difícil.
Esto hace que la claridad sobre el porqué y el diseño
de los indicadores clave de rendimiento (KPI) de la
empresa que miden el valor empresarial aportado
sean de vital importancia.
Temas de innovación en aplicaciones
El porqué para cada organización y situación será
diferente. Sin embargo, hay temas comunes a los
porquésqueencontramosconfrecuenciaypreguntas
a las que buscar respuesta. Las resumimos aquí:
Mejorar la velocidad y la productividad Mejorar la agilidad Reducir la deuda técnica
Los recursos especializados son finitos.
Para conseguir más velocidad, productividad
y tiempo para concentrarnos en lo que más
importa, tenemos que asegurarnos de que
la inversión que hacemos en el desarrollo,
la administración y el mantenimiento de
los sistemas y aplicaciones de nuestra
organización se enfoca en los desafíos
más críticos.
La capacidad de
introducir con rapidez
nuevos productos o
servicios en el mercado,
reutilizar los existentes
para nuevos mercados
o incorporar (o separar)
funcionalidades
puede ser esencial
para capitalizar las
oportunidades y mitigar
rápidamente los riesgos.
La deuda técnica puede manifestarse en
sistemas que exigen un gran esfuerzo
en aplicación de revisiones manuales
y administración para mantenerlos
actualizados, tecnologías para las que
las competencias son escasas (o casi
extinguidas en el mercado), o como
soluciones que, debido a las limitaciones
del legado, requieren una tarea
significativa de rehacer el trabajo para
cada cambio menor, lo que obstaculiza
la evolución y frena la innovación.
Pregúntese...
¿Cómo podemos asegurarnos de que
reducimos o eliminamos las tareas que
no suman valor siempre que sea posible?
¿Cómo podemos ahorrar
tiempo y dinero en
nuestros ciclos de
desarrollo?
¿Cómo podemos modernizar nuestras
soluciones empresariales para optimizar
nuestras cargas de trabajo y reducir la
deuda técnica y el costo operativo total?

Cómo prepararse para la innovación
Aunque no hay dos organizaciones con las mismas
necesidades y estructuras, existen varios rasgos
culturales y de mentalidad comunes que pueden
ayudar a fomentar y acelerar la innovación.
Al explorar cómo puede preparar su organización
para la innovación, es importante reconocer de
manera consciente que la innovación no es un
destino fijo y bien definido, sino un recorrido. Por
naturaleza, la innovación es un proceso iterativo
con muchas incógnitas.
Algunas de estas son incógnitas conocidas: son
brechas de nuestra experiencia o cultura de las que
somos conscientes, y podemos poner en marcha
planes para abordarlas de antemano. Otras son
incógnitas desconocidas: son desafíos, riesgos
ybrechasdelosqueaúnnonoshemosdadocuenta
del todo. Estas incógnitas solo se materializarán
a medida que avancemos en el recorrido. No
podemos planificarlo todo antes de empezar.
Por lo tanto, adoptar la innovación y preparar a su
organización para impulsarla con éxito requiere
un entorno en el que se aprendan lecciones, se
acepte la retroalimentación y no solo se tolere,
sino que se fomente, cierto grado de fracaso
y experimentación.
Mentalidad de crecimiento
La psicóloga estadounidense Carol Dweck acuñó
los términos mentalidad fija y mentalidad de
crecimiento tras realizar exhaustivos estudios sobre
el comportamiento de miles de niños y las creencias
subyacentes que tienen las personas sobre el
aprendizaje, la inteligencia y nuestra capacidad
para seguir creciendo y ser más inteligentes. La
mentalidad de crecimiento es la idea de que
podemos hacer crecer la capacidad de nuestro
cerebro para aprender y resolver problemas.3
Laconectividadentrelasneuronasdelcerebropuede
cambiar con la experiencia. Esto cuestiona la idea de
que tenemos capacidades fijas y predeterminadas.
Lo que es válido para el cerebro también puede
aplicarse a las organizaciones: las redes complejas
de individuos pueden cambiar con la experiencia si
los sistemas y la cultura de la organización potencian
y recompensan este cambio.
A nivel sistémico, el libro Pensamiento caja
negra4
del autor Matthew Syed, explora “la
creación de sistemas y culturas que permitan a las
organizacionesaprenderdeloserrores,enlugarde
sentirse amenazadas por ellos”. Si su organización
quiere transformarse, innovar y reinventarse,
ya sea parcial o fundamentalmente, tiene que
adoptar la capacidad de aprender de sus errores
y reconocer que, al igual que una persona puede
demostrar una mentalidad de crecimiento, una
organización también debe hacerlo.
Esta mentalidad de crecimiento organizativo es
necesariasiqueremosquenuestraformadeactuar
sea diferente en el futuro de cómo ha sido en el
pasado. Comienza con un liderazgo que abraza el
cambio, el aprendizaje y el crecimiento, es decir,
que toma la decisión consciente de aceptar el
cambio y evolucionar. Esto es válido tanto para los
cambios tecnológicos como para los cambios en
las personas y los procesos.

Empezar, aprender y evolucionar
Si aceptamos que la innovación es un recorrido
iterativo, tenemos que explorar cómo empezar
cuanto antes. Gran parte de nuestra sabiduría
convencional preconiza la antítesis de este
enfoque: “no planificar es planificar el fracaso”, la
aversión al riesgo y la cultura de la culpa, que nos
lleva a una necesidad manifiesta de “ver toda la
escalera antes de dar el primer paso”.5
Agilepuedemalinterpretarsecomounenfoquelibre
e incluso caótico, y nosotros no abogamos por ello.
Agile tiene éxito cuando se enfoca y ejecuta con el
equilibrio correcto de gobernanza y adaptabilidad.
Tenemos que tomar la decisión consciente de
mantener el control de lo mínimo absoluto que
debe controlarse, esbozando únicamente una
dirección general, directrices y límites para todo
lo demás. Esto, combinado con un estrecho bucle
de retroalimentación a través del cual se aprenden
con rapidez las lecciones, se corrigen los rumbos
con frecuencia y se aceptan los fracasos por las
oportunidades de aprendizaje que representan, es
clave para progresar en un recorrido de innovación.
Comience pronto, pruebe a menudo y falle rápido
para minimizar el despilfarro, aprender, iterar
y repetir.
Seguridad psicológica
Hemos tratado este tema tangencialmente en la
sección “Mentalidad de crecimiento”, haciendo
referencia al libro Pensamiento caja negra. Uno
de los elementos diferenciadores clave que se
destacan en este libro es que, en la atención de
salud, denunciar los problemas sistémicos suele
ser castigado, independientemente de la causa.
En el sector aéreo, se fomenta activamente la
notificación de errores sistémicos y se protege
a quienes lo hacen.
La diferencia es la seguridad psicológica.
Un entorno con un alto grado de seguridad
psicológica permite a las personas denunciar lo
que no funciona, compartir preocupaciones, hacer
preguntas y compartir ideas a medio formar.
“Las personas con conocimientos, especializadas
y bienintencionadas no siempre pueden aportar
loquesabenenesemomentocríticodeltrabajoen
que se necesita. En ocasiones, esto se debe a que
no reconocen la necesidad de sus conocimientos.
Más a menudo, es porque son reacios a destacar,
equivocarse u ofender al jefe”.6
Amy C. Edmondson
Si sus sistemas, procesos y cultura hacen que los
empleados bien informados teman ser castigados
por hacer preguntas bienintencionadas, hablar
para cuestionar el statu quo o expresar el núcleo
de una idea, por muy poco pulida y necesitada de
trabajo que esté, la innovación se ahoga. Recuerde
que no es solo si cree que su cultura fomenta las
ideas y los desafíos, sino si sus equipos se sienten
seguros para hacerlo, lo que determinará la
velocidad a la que se puede adoptar, incubar
y llevar a cabo la innovación.

Herramientas para el éxito
Muchas de las estrategias que exploraremos
en este eBook son independientes de
la herramienta. Sin embargo, existen
marcos, modelos de servicios tecnológicos,
herramientas y técnicas que pueden aplicarse
para ayudar a acelerar y reducir el riesgo
del recorrido de innovación de su propia
organización. Aquí resumimos algunas.
Cloud Adoption Framework
El Microsoft Cloud Adoption Framework
(CAF) para Azure7
se desarrolló a través del
aprendizajedelosclientes,apartirdeunmodelo
de adopción de la nube lanzado en 2018. El
CAF reunió una colección de documentación,
orientacióndeimplementación,procedimientos
recomendados y herramientas para ayudar
aacelerarelrecorridodeadopcióndelanubedel
cliente mediante la alineación de las estrategias
de tecnología, negocio y personas para permitir
los resultados de negocio deseados.
El CAF, con su orientación prescriptiva y sus
plantillas, acelera la construcción de las
proteccionesdentrodelascualeslosprogramas
de innovación pueden estar facultados para
innovar. Ayuda a las organizaciones a reducir
el número de incógnitas desconocidas,
a la vez que proporciona orientación sobre
cómo administrar el equilibrio crítico entre
capacitación y control. Profundizaremos en
este empoderamiento en la sección “Personas,
procesos y tecnología”.
Plataforma como servicio
Si pretendemos reducir la deuda técnica,
es importante minimizar la introducción de
nueva deuda técnica y optimizar al máximo
las tareas que no suman valor.
“Tiene que ser bueno en automatización.
Hemos aprendido a crear entornos efímeros
con servicios PaaS y a ejecutarlos solo cuando
son necesarios, con la automatización que
nos permite desmantelarlos y reconstruirlos
a petición. Esto nos ha permitido controlar los
costos y adaptarnos a los picos de demanda.
Los equipos de desarrollo pueden trabajar
en paralelo y, desde el punto de vista de la
recuperación ante desastres, sabemos que
podemos restablecer las aplicaciones con
rapidez, porque lo hacemos todo el tiempo”.8
Richard James, Nationwide Building Society
En lo fundamental, reducir el alcance de
nuestras preocupaciones ayuda a conseguirlo
La plataforma como servicio (PaaS) permite
que los recursos de nuestra organización se
concentren en las capas de nuestra aplicación
oservicioquesoninnovadorasynosdiferencian
de nuestros competidores (o de nuestro
propio status quo actual), abstrayéndonos
de la infraestructura subyacente más común,
los sistemas operativos, el middleware y los
tiempos de ejecución. Exploraremos cómo
PaaS nos ayuda a conseguirlo en la sección
“Concentrarse en lo que más importa”.

Herramientas y velocidad del desarrollador
Muchas herramientas de desarrollo, lenguajes,
plataformas y enfoques, cada uno con su
propia idiosincrasia, ventajas y desventajas. No
podemos proponer una herramienta perfecta
para resolver todas las necesidades.
Sin embargo, podemos explorar las facetas
que uno podría buscar en las herramientas
que elegimos y considerar cómo nos ayudan
a alcanzar los objetivos de la velocidad de
desarrollo: eliminar la fricción en la adopción,
automatizar las tareas manuales, repetitivas
y que no suman valor, y fomentar culturas
que adopten una mentalidad de crecimiento.
Las herramientas que apoyan una mentalidad
constructiva de “aprender de” y “reutilizar lo
anterior”nospermitenreducirladeudatécnica,
conseguirmayorvelocidad,másproductividad
y más tiempo para concentrarnos en lo que
más importa. Son poderosos multiplicadores
de fuerza y nos permiten maximizar el valor
de nuestras inversiones. Profundizaremos en
ello en las secciones “Construir una vez, usar
varias” y “Ampliar la comunidad”.
¿Cómo lo sabremos cuando lleguemos?
Como la mayoría de las transformaciones, casi
nunca hay un momento de culminación. Más
bien, la transformación es un recorrido de
mejora continua. El teórico de la organización
Masaaki Imai popularizó la palabra Kaizen9
(Kai: cambio, Zen: para mejorar) y propuso que
se considerara como “mejora diaria, y mejora
de cada persona”.
Tanto si se sigue estrictamente el Kaizen como
si no, se aplica el principio de las mejoras
ubicuas, continuas e iterativas.
Esto puede hacer que los resultados sean
difíciles de reconocer en el absoluto. Más
bien son relativos. ¿Cómo es la situación
X tangiblemente mejor hoy que ayer?
Aunque no podemos prescribir una definición
concreta de “hecho”, esbozaremos las
circunstancias en las que se encuentran las
organizaciones cuando han invertido en
modernizar sus parques de aplicaciones,
saldar la deuda técnica y aumentar su agilidad.

Clases de innovación
Cuando pensamos en innovación, solemos pensar
primero en innovación de productos: inventar
o diseñar algo nuevo o único. El software, las
aplicaciones y las aplicaciones empresariales no
son diferentes en este sentido.
Pero la innovación es mucho más que eso.
Enfoque
Alcance
Servicio Producto Modelo Mercado
El siguiente salto suele ser la innovación en los
servicios: mismos productos, mismo mercado,
pero ¿cómo vamos a cambiar la forma de
prestarlos? ¿Podemos utilizar la tecnología para
crear nuevos modelos de servicio? Aquí abundan
los ejemplos convincentes con el cambio a las rutas
en línea para comercializar prácticamente todas
las compras de los consumidores, desde la banca
hasta los comestibles, la moda, los automóviles
e incluso las viviendas.
La innovación de mercado se enfoca en cómo
captarnuevosclientesoutilizarlasbasesdeclientes
existentes y venderles algo nuevo. Un ejemplo
clásico de esto fue cuando los supermercados
británicos comenzaron a vender combustible en
los años 70, seguidos de ropa, electrónica y más.
Aprovecharon la clientela existente, que solía
visitarles de forma semanal, para satisfacer una
necesidad adicional que esos clientes tenían con
una frecuencia similar: reabastecer sus vehículos
y hacer la compra.
La última es la innovación del modelo: cambiar
radicalmente el modelo de negocio para seguir
siendo relevante o desbancar a la competencia. Un
ejemplo es la industria de la música, que sufrió dos
cambios de paradigma en una década: primero,
con la compra legal de música en línea, y luego, de
nuevo, con un negocio de suscripción que domina
por completo la manera de comprar música hoy
en día. Sin embargo, esta clase de innovación no
se limita a la música.
Microsoft es un buen ejemplo de innovación de
modelos, ya que ha pasado fundamentalmente
de ofrecer y vender nuevas versiones de
productos de software cada pocos años a ofrecer
un valor incremental continuo a través de
software y servicios consumidos en un modelo de
suscripción. Esto permite un ritmo de innovación
mucho mayor, con Microsoft capaz de satisfacer
las necesidades de los clientes mucho más
rápido y para que los clientes consuman estas
innovaciones incrementales con mayor facilidad.
Latecnologíaimpulsóestasinnovaciones,perotambién
lo hizo el imperativo empresarial de interrumpir
o ser interrumpido. Estas alteraciones de las rutas
establecidas al mercado, los servicios y los modelos
de negocio introducen a menudo una reducción de
costos de un orden de magnitud, sirviendo mejor a los
clientes y estableciendo un nuevo nivel de expectativas
para ellos. También es importante darse cuenta de

que las innovaciones tecnológicas no existieron en el
vacío. Necesitaban personas, procesos, financiación
y voluntad de cambio.
Cuando se adopta, la interrupción potencia al
innovador y obliga a los operadores tradicionales a
adaptarse para seguir el ritmo de sus innovaciones.
Tanto si es usted quien realiza la interrupción como
si compite por mantener el ritmo, su capacidad para
innovar es fundamental.
Innovación incremental frente
a innovación radical
En nuestra introducción, nos hemos concentrado
en ejemplos más radicales de innovación, pero no
son ni mucho menos las únicas opciones. Gracias
al poder de la capitalización y a las ganancias
marginales, la innovación incremental aplicada de
forma coherente genera un valor considerable.
Cuando imaginamos la innovación, solemos pensar
en el “momento de encenderse la bombilla” en
el que alguna chispa brillante tuvo una gran idea.
Este modismo tiene su origen en que se considera
a Thomas Edison el inventor de la bombilla, aunque
no la inventó sino que la perfeccionó.10
No se trata
de restar importancia al avance radical que supuso
su iteración, sino de poner de manifiesto que la
innovación incremental puede ser igualmente
poderosa y disruptiva.
Podemos y tenemos que invertir parte de nuestra
energía y recursos en ideas de “apuntar alto”
y considerar las oportunidades de lograr una
transformación radical. Pero estas oportunidades son
escasas, por lo que es importante no perder de vista
la posibilidad de innovación incremental en paralelo.
A la hora de elaborar nuestra estrategia sobre dónde
invertir en la innovación de nuestra organización,
tenemos que concentrarnos de manera consciente
en mejoras incrementales e inversiones para que
los sistemas, procesos, aplicaciones y herramientas
del mañana sean mejores de lo que son hoy.
Quienes están más cerca de los desafíos actuales
suelen darse cuenta mejor de estas mejoras de los
productos y servicios existentes: los propietarios de
los productos y servicios que trabajan con ellos cada
día. Las oportunidades de innovación incremental de
gran alcance a menudo provienen del terreno, por lo
que es esencial potenciar y permitir la autonomía, la
ideación y la experimentación, no solo en un núcleo
central, sino en toda la empresa.
Tenemos que asegurarnos de que una pequeña
parte de nuestros recursos se dedique a “pasado
mañana”.11
Las ideas radicales que podrían cambiar
profundamentenuestraorganizaciónolosmercados
en los que operamos antes de que alguien lo haga,
o para cuando alguien lo haga.
Pagar la deuda técnica
Cuando aplicamos sistemáticamente la innovación
incremental, el impacto compuesto puede ser
exponencial. Al igual que ocurre con las deudas
financieras, si tiene demasiadas deudas técnicas,
está gastando muchos de sus recursos finitos en
quedarse parado, cubriendo los intereses.
Al igual que un consumidor que lucha bajo el peso
de préstamos con intereses elevados, para cambiar
de rumbo es necesario invertir en el pago de una
parte importante de la deuda subyacente, y no
limitarse a seguir pagando los intereses.

Al realizar esta inversión para saldar la deuda
técnica, libera más recursos para reinvertir.
Podría reinvertir en pagar aún más deuda
técnica, lo que llevaría a una mejora acelerada
y exponencial de su posición subyacente.
O puede reinvertir el ahorro en nuevas
soluciones netas que lo ayuden a mejorar
la agilidad y los resultados de la empresa
para captar nuevos mercados e ingresos que
impulsen eficiencias que lo ayuden a superar
a la competencia en su mercado.
La tecnología empodera la innovación;
no es la innovación en sí misma
Una metáfora interesante que aparece con
frecuencia al hablar del uso de los servicios de
informática en nube para apuntalar y acelerar la
innovación es la consideración de los servicios
en nube como bloques de LEGO con los que
podemosconstruircualquiercosa.Cadabloque
individual está a disposición de todos los
constructores y no es innovador en sí mismo.
La diferenciación, la innovación, está en cómo
organizamos, ordenamos y ensamblamos esos
bloques para construir algo increíble.
Lo mismo ocurre con la tecnología. El poder
de la nube reside en la democratización de
las capacidades informáticas avanzadas,
la reducción del capital inicial necesario
para empezar y la posibilidad de consumir
servicios sin tener que emprender el diseño,
la implementación y la administración de la
plomería subyacente para obtener el valor de
los servicios.
En décadas anteriores, el acceso a la tecnología
era un factor diferenciador. Hoy no lo es. Los
mismos bloques están disponibles para todos.
La forma en que configure su organización
para diseñar y crear las aplicaciones, productos
y servicios que necesita con esos bloques es
donde entra la innovación y donde puede
diferenciarse.

Aumentar la innovación y la agilidad
La innovación es fundamental, pero una buena
idea necesita un plan que la respalde para
ampliarla y extenderla a toda la organización.
Teniendo en cuenta algunos conceptos, las
empresaspuedengarantizarquesuinnovación
afecte al mundo real de forma significativa.
Centrarse en lo importante
Si las tecnologías subyacentes son
omnipresentes, tenemos que asegurarnos
de que la mayor parte de nuestra energía se
concentre en cómo aplicar esa tecnología
de formas nuevas e innovadoras. Los
importantes recursos organizativos aplicados
a componentes no diferenciadores, básicos
o ubicuos (las tuberías) no nos ayudan
a conseguir un resultado diferente del de
nuestros competidores.
Este diagrama se utiliza a menudo para
explicar la diferencia entre infraestructura
como servicio (IaaS), plataforma como servicio
(PaaS) y software como servicio (SaaS).
In situ IaaS SaaS
Aplicaciones
Datos
Tiempo de
ejecución
Middleware
O/S
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
Aplicaciones
Datos
Tiempo de
ejecución
Middleware
O/S
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
PaaS
Aplicaciones
Datos
Tiempo de
ejecución
Middleware
O/S
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
Aplicaciones
Datos
Tiempo de
ejecución
Middleware
O/S
Virtualización
Servidores
Almacenamiento
Redes
Usted administra Administrado por el proveedor de servicios

Ayuda a ilustrar sus niveles de preocupación a la
hora de lanzar un producto o servicio al mercado,
ya sea públicamente a sus clientes o de manera
interna dentro de su organización. Para escalar
y acelerar nuestra innovación, tenemos que
minimizar las capas de la pila de las que se ocupan
nuestros equipos.
Subir por la pila para utilizar servicios de orden
superior que administran una mayor parte de la
plomería subyacente por usted ayuda a reducir la
sobrecarga administrativa de la construcción de
los sistemas que necesita para hacer funcionar su
organización. La reducción se produce tanto en
términos de construcción de estos servicios como,
lo que quizá sea más crítico, de su mantenimiento.
Esto le permite concentrarse más en los
resultados empresariales (creatividad, diferenciación
e innovación) que son exclusivos de su organización.
Es decir, el ensamblaje de los bloques de una manera
que sirva a sus necesidades organizativas y esté
especializado para su organización, se traduce
en menos tiempo construyendo, administrando
y supervisando las capas subyacentes de la pila:
la plomería.
“Mejorar el rendimiento empresarial mediante el
desarrollo de software se reduce a capacitar a los
desarrolladores, crear el entorno adecuado para
que innoven y eliminar los puntos de fricción.”
Cómo los desarrolladores de software pueden
impulsar el crecimiento empresarial, McKinsey.
LainvestigacióncompartidaporMcKinsey12
seenfocó
en la velocidad de los desarrolladores, que indexaron
en factores críticos como la tecnología, las prácticas
de trabajo y la capacitación organizativa. El estudio
identificó que las organizaciones con puntuaciones
en el índice de velocidad de desarrollo en el cuartil
superior se correlacionan con un crecimiento de
los ingresos 4 a 5 veces superior al de las que se
encuentran en el cuartil inferior. Generaron un 60 %
más de rentabilidad total para los accionistas y un
20 % más de márgenes de explotación.
Cuando una organización se libera de tareas que no
suman valor, cuando se paga una parte de la deuda
técnicaysereducelafricción,unamayorpartedelos
recursos, el tiempo y la energía de la organización
pueden dedicarse a impulsar resultados que
permitan a la empresa diferenciarse de las demás.
Hacer que el barco vaya más rápido:
Evaluar, planificar y priorizar
Cuando examinamos el conjunto de aplicaciones,
sistemas y componentes que mantienen a nuestras
organizaciones en funcionamiento, hacerlos
avanzar puede parecer un desafío abrumador. Es
difícil saber por dónde empezar.
Para las nuevas aplicaciones y servicios en los que
la organización planifica empezar a trabajar en el
futuro, y la elección de utilizar servicios de orden
superior (SaaS y PaaS frente a IaaS) es relativamente
sencilla. Dado que técnicamente casi cualquier carga
de trabajo puede ejecutarse en IaaS, para evitar
recurrir por defecto al mínimo común denominador,
muchas organizaciones establecen hoy en día una
estrategia de SaaS primero o PaaS primero y solo
consideran servicios de nivel inferior cuando existe
una razón de peso para no utilizar PaaS.

Es necesario que nuestras aplicaciones
y sistemas actuales opten conscientemente
por saldar la deuda técnica, modernizar las
aplicaciones existentes en lugar de limitarse
a migrarlas y postergarlas. Es un trabajo más
duro, pero si queremos innovar, debemos
pagarpartedeesadeudaydesbloquearelvalor
exponencial de las ganancias incrementales
a nuestro favor en lugar de seguir pagando el
interés compuesto.
En el artículo “Migrar a la nube: Su guía sobre
cuándo migrar y cuándo modernizar,”13
Daniel Stocker y Harshitha Putta analizan los
conceptos y las principales disyuntivas entre
migrar y modernizarse.
Modernizar puede ayudarnos a desbloquear
la agilidad y reducir la deuda técnica, pero no
podemos modernizarlo todo de una sola vez.
Esimportanteevaluarlasopciones,priorizando
sin piedad. Esto incluirá explorar decisiones
difíciles sobre si invertir en refactorizar
o reescribir los sistemas heredados hoy
o simplemente migrar, por ahora, llevándonos
la deuda técnica con nosotros y modernizando
más tarde. Esto debe examinarse a través de la
lente gran angular de “¿hará que el barco vaya
más rápido?”.14
A corto plazo, emigrar puede considerarse
la respuesta más sencilla, pero si en realidad
no estamos pagando la deuda, ¿ayudará
a mejorar nuestro futuro? ¿Nos ayudará
a ser más ágiles? ¿Nos ayudará a conseguir
ahorros críticos en futuros ciclos de desarrollo
y a planificar para mañana y pasado mañana?
Carga de trabajo por carga de trabajo, la
respuesta variará en función de factores
como la complejidad del sistema que se debe
modernizar, la longevidad de la solución y la
criticidad del sistema para el éxito futuro de su
organización.
Puede parecer contraintuitivo empezar por
modernizar los sistemas críticos, pero cuanto
más importante sea el sistema para el éxito
de la organización, mayor será la necesidad
de modernizarlo. Esto se contradice con
una cultura de aversión al riesgo, que puede
tentarnos a optar primero por sistemas de
menor alcance y menor riesgo. Tiene que
cuestionar este instinto con firmeza.
Las siete R
Cabe señalar que hasta ahora hemos utilizado
la palabra modernizar en sentido amplio. La
modernización se presenta a menudo en el
contexto de las siete R:
• Retener (opcionalmente, encapsular)
• Rehospedar
• Rediseñar
• Refactorizar
• Reescribir
• Reemplazar
• Retirar
Como se puede ver en la siguiente figura, seguir
las siete R ayudará a una empresa a desarrollar
más agilidad y a recuperar más deuda.

Existen algunas variaciones sobre los temas,
y Gartner también sugiere la replataforma15
como
intermediario entre el rehospedaje (migración)
y la rearquitectura.
Ensentidoestricto,reteneresmásunaopcióndeno
hacer nada que una estrategia de modernización,
mientras que el modelo de Gartner también
presenta una opción de encapsulación que se basa
en retener para ampliar las características de una
aplicación encapsulando sus datos y funciones
y exponiéndolos como API para ofrecer su servicio
a otros sistemas dentro y fuera de la organización.
También diría que el retiro tiene poco que ver
con la modernización, pero no deja de ser una
consideración crítica que a menudo se pasa
por alto: ¿sigue justificando su existencia la
aplicación que estoy evaluando? ¿Su valor sigue
compensando el costo de su funcionamiento,
soporte y mantenimiento? ¿Podríamos obtener
más valor retirándola e invirtiendo en otra cosa los
recursos que hoy consume?
Empezar es lo más difícil. El paso crítico es el
primero, y aunque evaluar portfolios enteros
de aplicaciones puede parecer desalentador,
existen patrones, prácticas y herramientas que
ayudan en esta tarea. El CAF para Azure contiene
orientacionestantosobrelaalineaciónempresarial
como sobre las estrategias de modernización16
para ayudarlo a empezar.
Es importante elegir una primera carga de trabajo
significativa, algo que pruebe el modelo, desarrolle
la capacidad e incorpore experiencia operativa
real a su organización. También tiene que ser
algo que aporte un valor significativo y visible a la
organización, de modo que ayude a respaldar
nuevas inversiones. Escoger algo trivial no prueba
nada e invita a la justa pregunta: “¿y qué?”.

Suproyectopilotoseenfrentará(ytienequehacerlo)
a todos los obstáculos de la organización actual para
ayudarlo a descubrir tantas incógnitas desconocidas
como sea posible, a mitigarlas y a resolverlas.
Esto puede parecer desalentador, y merece la
pena mantener el objetivo en mente, crear la
aceptación de la visión y el porqué, recordando
que estos primeros proyectos están allanando el
camino para que los siguientes sean más fáciles.
Nos enfrentamos a esas barreras y las derribamos
para crear las capacidades que luego se utilizarán
una y otra vez en toda la organización.
Compilar una vez, usar varias
Cada línea de código que escribimos tiene un
costo de mantenimiento. Por eso es importante
ser conscientes del código que escribimos, de
su calidad y de su reutilización. No queremos
que nuestros equipos reinventen todo desde los
primeros principios una y otra vez. Al igual que
la fabricación por componentes transformó la
manufactura, la reutilización del código (a través
de paquetes, bibliotecas, API, software open
source, etc.) tiene un impacto exponencial en la
velocidad a la que los desarrolladores pueden
crear funcionalidades y resultados.
“Si he visto más lejos que otros, es por haberme
subido a hombros de gigantes”.17
Isaac Newton
A medida que tratamos de potenciar y acelerar
la innovación en nuestras organizaciones, para
ayudar a nuestros usuarios empresariales, equipos
de proyecto, desarrolladores e ingenieros de
plataforma a “subirse a hombros de gigantes”,
debemos buscar oportunidades para aumentar la
reutilización, el intercambio y la colaboración.
Open source e inner source
Hoy en día es difícil imaginar una empresa
importante de ingeniería de software que no
implique la utilización de software open source
de alguna manera o forma. Open source es una
encarnación muy real del “subirse a hombros de
gigantes” de Newton.
No vamos a entrar aquí en todos los detalles y la
importancia de una estrategia open source,18
aparte
de mencionar que usted querrá considerar cómo
permite el uso seguro y adecuado de software open
source y considerar si y cómo podría beneficiarse
de contribuir a proyectos open source en lugar de
inventar sus propias soluciones desde cero.
Las consideraciones clave a la hora de examinar la
utilización de open source en sus proyectos y su
organización deben incluir:
• Licencias y propiedad intelectual.
• Implicaciones de seguridad y controles para
mitigar los ataques a la cadena de suministro.
• Responsabilidades y garantías.
• Posibles costos ocultos, como la capacitación
del personal y los gastos operativos.
Partiendo de los principios básicos de open
source (colaboración comunitaria, metodología
y cultura), inner source trata de reproducir
estos planteamientos dentro de las paredes de
una organización. Esto puede proporcionar las

ventajas de la reutilización de open source, pero
dentro de un entorno controlado.
“Es muy importante señalar que inner source
no consiste únicamente en optimizar la forma
de escribir código. Claro que el flujo de trabajo
es un componente clave, pero inner source
tiene un enfoque fundamentalmente cultural.
Se necesitan ambas cosas: Si desarrolla un
entorno que (a) tiene un flujo de trabajo
abierto y eficiente basado en la revisión
por pares. y (b) crea una cultura que apoya
la colaboración entre departamentos y la
comunidad interna, el resultado tangible es,
como era de esperar, no solo mejor código,
sino mejores equipos y mejores productos”.19
Jono Bacon
Aunque de naturaleza cultural, existen
herramientasdiseñadasydesarrolladasdemanera
específica para apoyar las normas culturales del
enfoque open source, y para administrar y mitigar
los desafíos empresariales comunes al hacerlo.
Uno de estos productos es GitHub Enterprise.
GitHub Enterprise adopta el enfoque open
source de GitHub.com y permite fomentar la
tecnología, el talento, la cultura y los procesos
dentro de su organización: inner sourcing.20
Permitir que equipos de múltiples unidades de
negocio y funciones colaboren en proyectos,
creen a partir del código de otros y contribuyan
a proyectos de toda la empresa ayuda a impulsar
la reutilización, reduciendo fundamentalmente
la cantidad de código que es necesario escribir
por proyecto y el costo de crear y, lo que es
más importante, mantener obras derivadas.
GitHub Enterprise también proporciona
herramientas para ayudar a escalar la
automatización, proteger el código y la cadena
de suministro de software, y aplicar directivas de
seguridad y cumplimiento como código. GitHub
Advanced Security también ayuda a mitigar los
riesgosdepérdidadecredenciales,PIIencódigo,
problemas de vectores de ataque comunes
y vulnerabilidades introducidas a través de
componentes open source utilizados en su base
de código.
Reproducciones de plataformas
Una forma habitual y eficaz de reducir el
trabajo manual y fomentar la reutilización es
la reproducción de plataformas. Esta primera
incursión común en el aprovisionamiento
interno amplifica la metáfora de “subirse
a hombros de gigantes”.
Además de utilizar el contenedor como
servicio y las capas PaaS proporcionadas por
Microsoft Azure, las organizaciones suman
más andamiaje, planos y aceleradores que
resuelven desafíos comunes, garantizando que
se incorporan los estándares corporativos de
seguridad, resiliencia, observabilidad, etc.
Los principales equipos de ingeniería pueden
crear y mantener estos componentes de
la plataforma y publicarlos como patrones
documentados y repositorios de código fuente
(repositorios) con entornos de trabajo listos para
usar que los equipos de toda la organización
pueden simplemente bifurcar21
(copiar) para sus
proyectos, ampliar y utilizar.

Al adoptar la cultura de inner-source, los equipos
de proyecto de toda la empresa también pueden
enriquecer y solicitar cambios22
(comentarios) para que
el equipo de ingeniería de la plataforma central los
tenga en cuenta para realizar mejoras. El enfoque de la
plataforma sigue aportando valor, ya que los proyectos
posteriores pueden consumir con rapidez las mejoras,
las correcciones de errores y las mejoras de seguridad
identificadas e implementadas de forma centralizada.
Además del código prescriptivo de la plataforma que
pueden heredar los nuevos proyectos y productos,
las organizaciones pueden acelerar la innovación
si, en lugar de restringirlo todo en todas partes,
intentan establecer directivas y una gobernanza
adecuadamente flexibles.
Las canalizaciones automatizadas y los entornos
progresivos permiten la libertad de experimentar
en entornos de desarrollo de menor impacto antes
de reforzar los controles en entornos de pruebas
y producción posteriores, lo que facilita una
experimentación mayor y más segura.
Permitir la experimentación en entornos con un
radio de explosión limitado permite a los equipos
de desarrollo aprender y utilizar servicios de orden
superior. Esto ayuda a evaluar si un servicio PaaS
podría ser adecuado para el propósito y ayudarles
a lograr el resultado con más rapidez, en lugar de optar
por defecto por la infraestructura más el software
personalizado y mantenido solo porque el proceso
para obtener el servicio X firmado para experimentar
con él es demasiado esfuerzo, incluso en su propio
entorno de desarrollo. Obtenga más información en la
sección “Lograr el equilibrio”.
La reproducción de plataformas puede ampliarse más
alládelcódigo.Altratarlaplataformacomounproducto
para consumo de toda la organización, el equipo de
producto también puede estructurarse e incentivarse
para promover y ayudar a la adopción de su producto
por parte de las unidades de toda la empresa.
Aunque la reutilización es un objetivo noble y un potente
acelerador, tenemos que mantenerla bajo control
y asegurarnos de que no estamos obligando a los
equipos a utilizar un activo proporcionado solo porque
existe. En ocasiones, lo que hemos construido no será
la herramienta adecuada para el trabajo. Se trata de
encontrarunequilibrioreal,yaqueinevitablementehabrá
compensaciones. No se puede tener una plataforma
totalmente a medida para cada situación, pero tenemos
queasegurarnosdenocorrerelriesgodepensar“cuando
todo lo que tiene es un martillo, todo parece un clavo”.
Será necesario un proceso de toma de decisiones para
evaluar si se reutiliza, adapta o construye de nuevo
a medida que se planteen excepciones. Tenemos que
encontrar el equilibrio entre no imponer a un equipo
un producto de plataforma inadecuado y asegurarnos
de que los bolsillos de nuestra organización no estén
malgastando recursos en resolver (y luego mantener)
soluciones a problemas que ya se han resuelto.
En la era del software en la nube, en la que el éxito del
cliente con el producto o la plataforma es primordial
para el éxito del proveedor, las organizaciones
de éxito del cliente han crecido y evolucionado.23
Estas organizaciones se enfocan en ayudar a los
clientes a adoptar y ampliar con rapidez el uso de
la plataforma del proveedor. Estamos empezando
a ver cómo las organizaciones crean funciones que
reflejan las funciones de éxito del cliente de los propios
proveedores de la nube, internas a su organización.

El éxito de la adopción de la nube se construye con
personas bien organizadas. Hay muchas funciones
que desempeñar dentro de la construcción y el
funcionamiento de un programa de adopción
e innovación en la nube, una de las cuales es la práctica
organizativa de un Centro de excelencia (CoE). El CAF
para Azure ofrece orientación sobre la administración
de la alineación organizativa24
así como orientación
para establecer un CoE de nube.25
CoE es un término cargado de contexto histórico,
y puede haber cumplido o no su misión en el pasado
dentro de su organización. Ya sea que se denominen
CoE, éxito del cliente o algo similar, los equipos que
desempeñan esta función con éxito ayudan a diseñar
las reproducciones de plataforma de las que hemos
hablado con anterioridad, pero también ayudan a la
empresa a adoptarlas.
Las organizaciones que han activado su mentalidad
de crecimiento adoptan la retroalimentación y el
aprendizaje a través de estas funciones similares al
éxito del cliente y las interacciones con los equipos
de toda la empresa. Escuchan las necesidades
de la empresa e incorporan los comentarios de
manera directa a los productos de ingeniería de la
plataforma central, lo que les permite adaptarse
mejor a las necesidades futuras.
Aplicar con éxito este enfoque de reproducción de
plataformas ayuda a romper los silos y los conflictos
que suelen observarse entre la empresa y la TI.
Cerrar el bucle de retroalimentación para garantizar
que las plataformas y los productos diseñados de
forma centralizada aportan valor y satisfacen las
necesidades de la organización es un poderoso
componente de la transformación de la estructura
y la cultura organizativas.
Patrones arquitectónicos
La reutilización y la ampliación del valor de lo que
construimos también pueden lograrse pensando de
forma diferente sobre la arquitectura de nuestras
aplicaciones: considere la reutilización a nivel de
servicio, más allá de la reutilización del código.
Desafiar los típicos patrones de aplicaciones
de arquitectura monolítica de tres niveles de
aplicaciones autocontenidas de arriba abajo
presenta oportunidades para modernizar no solo
el entorno en el que se ejecutan sus sistemas, sino
también la forma fundamental en que se componen.
Intentar descomponer el monolito y adoptar un
enfoque de microservicios no es una empresa trivial,
peropuedeemprenderseporetapas.Esfundamental
comprender que lo que se pretende es establecer
servicios independientes que encapsulen cada uno
una capacidad empresarial,26
que luego pueden
componerse con otros servicios, potencialmente
en muchos escenarios y casos de uso diferentes,
a menudo de formas imprevistas.
Este enfoque reduce el alcance del cambio, acelera
la capacidad de mejora incremental de cualquier
servicio, fomenta una mayor agilidad y promueve la
reutilización, ya que los servicios pueden consumirse
en múltiples escenarios.
Normalmente, en un enfoque de microservicios, los
servicios se ofrecen y exponen como una interfaz
de programación de aplicaciones (API). Tanto si se
emprende la reescritura completa de una aplicación
y se descompone en microservicios en el sentido
más puro como si se dan pasos en esa dirección y se
expone la funcionalidad principal de una aplicación
monolítica, las API bien pensadas son un componente
fundamentaldelamodernizaciónylatransformación.

Muchas organizaciones adoptan un enfoque
que da prioridad a las API27
, definiendo la
implementación de un producto o servicio por
su contrato con el resto de la organización: sus
interfaces o API.
Junto a las API que siguen un patrón sincrónico
de solicitud-respuesta, las organizaciones
también pueden invertir las dependencias y28
adoptar patrones basados en eventos.29
Los
patrones basados en eventos permiten publicar
y suscribirse a eventos dentro de un sistema.
Esto ayuda a desvincular al editor de eventos del
consumidor de los mismos.
Un ejemplo sencillo podría ser una organización
que realiza pedidos. Un cliente realiza un pedido,
lo que genera un evento de pedido realizado.
Uno o varios consumidores se suscriben
y reciben el evento para poder responder.
En este ejemplo, los suscriptores de eventos
del tipo orden colocada pueden responder.
Contabilidad, cumplimiento, encuestas de
servicio al cliente, etc., todos tienen un interés
en el seguimiento y pueden responder de forma
asincrónica a que el evento se haya producido.
Las ventajas de este planteamiento empiezan
por el aislamiento del cambio. El consumidor
de eventos no necesita saber mucho sobre
el origen de los eventos, siempre y cuando el
evento se plantee y contenga suficientes datos
sobre el evento para responder adecuadamente.
Ahora, nuestros servicios de consumo de
eventos posteriores pueden reutilizarse de forma
coherente tanto si se realiza un pedido en línea,
a través de una aplicación móvil, en una tienda
o por cualquier otra vía de comercialización que
podamos desarrollar en el futuro. Los cambios en
uno no requieren cambios en todos.
Lasventajasnoacabanahí.Desdeelpuntodevista
de la resiliencia y la escalabilidad, los enfoques
basados en eventos también pueden ayudar.
Si un sistema consumidor no está disponible o
se sobrecarga de manera temporal, mientras
la plataforma de registro de eventos funcione
y registre nuevos eventos, los sistemas posteriores
podrán ponerse al día cuando se recuperen o el
pico de demanda disminuya.
Las API, los buses de servicios, las colas y los
editores y consumidores de eventos que los
procesan en una arquitectura basada en eventos
son sistemas de integración. La integración no
es un concepto nuevo, pero a medida que las
aplicaciones tratan de aislarse del cambio, y que
la escalabilidad, la resiliencia y la complejidad
relativa pasan cada vez más de aplicaciones
autocontenidas a ecosistemas de microservicios,
la importancia de la integración ha aumentado
de manera exponencial.
Los enfoques de integración modernos
utilizan ofertas de plataformas de integración
empresarial como servicio (iPaaS), como
Azure Integration Services,30
para reunir las
capacidades de:
• Crear flujos de trabajo y orquestar
procesos empresariales.
• Conectar aplicaciones locales y en la nube
para implementar flujos de trabajo de
mensajería seguros.
• Publicar API para que los desarrolladores
internos o externos las utilicen al conectar
sistemas backend hospedados en
cualquier lugar.
• Conectar servicios con modelos
administrados de publicación y
suscripción de enrutamiento de eventos.
• Simplificar los problemas de orquestación
complejos con la informática sin servidor
basada en eventos.
• Integrar los orígenes de datos para
acelerar la transformación y la carga
de datos.

Azure Integration Services también le permite
utilizar cientos de conectores prediseñados, lo
que reduce la cantidad de código que necesita
escribir y acelera el tiempo de obtención de valor.
La integración puede acelerarse utilizando
conectores prediseñados para sistemas
y protocolos comunes y consumiendo API
y conectores personalizados. Estos conectores
yAPItambiénpuedenconsumirseenherramientas
sincódigoodecódigobajocomoPowerAutomate
y Power Apps, lo que permite involucrar a nuevas
audiencias en el proceso de desarrollo. Esto puede
ampliar la comunidad de participantes capaces de
crear valor mediante la creación de software que
satisfaga las necesidades empresariales.
Ampliar la comunidad
Para ampliar nuestra capacidad de innovar
y aumentar la agilidad en nuestras organizaciones,
la primera dimensión de escala que vemos que
exploranlasorganizacioneseslacantidad:contratan
y mejoran las competencias de más desarrolladores
profesionales dentro de su organización.
Sin embargo, la aceleración de la transformación
y digitalización de los procesos está superando
el crecimiento de la reserva de talento de los
desarrolladores, ingenieros, probadores y técnicos
que tradicionalmente han creado las aplicaciones
que hacen funcionar nuestras organizaciones.
La segunda dimensión es la productividad:
empoderar estos recursos finitos para que sean
lo más productivos posible y eliminar el mayor
número posible de tareas que no suman valor.
Tenemos que encontrar formas de aumentar la
eficacia del trabajo de desarrollo de software.
Pero solo podemos ampliar el tamaño de nuestros
equipos de desarrollo y automatizar y mejorar sus
capacidades hasta cierto punto.
La tercera dimensión para ampliar la innovación
y la agilidad a través del desarrollo es la inclusión.
La inclusión busca reducir las barreras a la
contribución al proceso de creación de valor que
es el desarrollo de software y la construcción de
aplicaciones. Aquí es donde entran en juego las
soluciones sin código y de código bajo. Pueden
sumar un valor increíble al permitir que más
personas contribuyan al desarrollo de aplicaciones
de forma más directa.
Eltérmino“códigobajo”puededespertaremociones
fuertes en los desarrolladores profesionales. No
estamos defendiendo en ningún sentido que
el código bajo sustituya a los desarrolladores e
ingenieros de software profesionales. Más bien, el
código bajo puede aumentar las capacidades de
los desarrolladores profesionales.

Un ejemplo común es la capacitación de los
analistas empresariales para crear aplicaciones
de código bajo que consuman datos y servicios
expuestos por desarrolladores profesionales.
Esto puede fomentar la reutilización de
servicios y datos bien diseñados, que luego
pueden ser compuestos para satisfacer las
necesidades empresariales por usuarios
cercanos a los dominios empresariales que los
consumen, centrando a los desarrolladores
profesionales en tareas básicas de ingeniería.
El uso bien gobernado de código bajo,
a través de funciones construidas sobre
el CoE de Microsoft Power Platform,31
puede ayudar a salvar la brecha entre los
usuarios empresariales y los desarrolladores.
A menudo, los usuarios empresariales se
sienten frustrados por el ritmo de mejora de
las herramientas que les ayudan a alcanzar sus
objetivos. Los desarrolladores pueden sentirse
igualmente frustrados por la falta de claridad
de los requisitos y la falta de empatía de sus
clientes internos, que no entienden por qué la
ingeniería requiere tiempo y esfuerzo.
Sin una intervención que ayude a salvar esta
brecha, vemos cómo se cuela shadow IT.
Vemos cómo las organizaciones crean hojas
de cálculo críticas para el negocio que tienen
poca visibilidad, control o gobernanza.
Cuando se adopta de manera correcta, el
código bajo también puede convertirse en un
multiplicador de fuerza en la facilitación de
equipos verdaderamente interfuncionales. Los
usuarios empresariales y los desarrolladores
profesionales pueden colaborar de manera
másdirectaatravésdeherramientasdecódigo
bajo, rompiendo las barreras de comunicación,
permitiendo la creación rápida de prototipos
y la iteración conjunta de soluciones.
A través de un CoE establecido, las aplicaciones
incubadas en la empresa pueden supervisarse
con facilidad en cuanto a su utilización
y rendimiento, a diferencia de una carpeta
llena de hojas de cálculo. Su ciclo de vida
puede administrarse y, cuando una aplicación
innovadora gana adeptos en la organización,
los desarrolladores profesionales y el
departamento de TI pueden intervenir para
garantizar que se llevan a cabo los controles
y las revisiones arquitectónicas y de resiliencia
adecuados para apoyar a la empresa y ayudar
a que la aplicación se amplíe.

Personas, procesos y tecnología
Ya hemos dicho que la tecnología en sí no es
innovación. La tecnología tampoco existe en
el vacío. Existe para aplicar procesos y atender
a las personas. También requiere personas
y procesos para hacerlo.
Con frecuencia, son las personas y los procesos
los que resultan más difíciles de implementar
de manera correcta. Puede definir muchas
facetas de un programa tecnológico en código
y luego automatizar su implementación,
controlando y asegurando el cambio. Las
personas no son tan maleables o confiables
cuando se trata de aceptar y ejecutar el
cambio, al menos no siempre.
A través de esta sección, exploraremos los
desafíos y antipatrones comunes que vemos
a menudo en los programas de modernización
y adopción de la nube. También exploraremos
cómo lograr el equilibrio para mitigar estos
desafíos, y consideraciones sobre cómo
priorizar y organizarse para el éxito.
La informática en nube como término puede
serrelativamentenuevo.Sueconomía,alcance,
escala y grado de automatización pueden
haber explotado de forma exponencial en
los últimos 10 o 15 años, pero la génesis del
concepto se remonta a los años 50 con
conceptos como el tiempo compartido en
sistemas centrales centralizados.
Las ideas nuevas no existen.
Más bien, las ideas iteran y evolucionan,
llegando ocasionalmente a un punto de
inflexión. Lo mismo ocurre con los desafíos
que plantea la informática en la nube para
las personas y los procesos. Muchos de los
desafíos organizativos y de competencias que
abordamos hoy tienen puntos en común con
los cambios organizativos anteriores a la nube,
tanto dentro como fuera de la tecnología.
La diferencia ahora es que se ha alcanzado la
masa crítica en la adopción de la informática
en la nube y la reacción en cadena está
operando a una escala antes inimaginable,
y se está acelerando. Preparar a su personal
y sus procesos para el éxito en este entorno
exponencial es más importante que nunca.
Antipatrones
A la hora de reflexionar sobre cómo sacar
lo mejor de nuestro personal y establecer
procesos eficaces, suele ser útil empezar por
poner ejemplos (quizá extremos) de cómo no
hacerlo. Disculpen la pequeña licencia creativa
que me he tomado para ilustrar este punto.
A medida que la informática en la nube
fue cobrando impulso en la última década,
surgierondosextremoscomunes.Ladistinción
entre qué extremo permeaba dentro de una
organizaciónsolíaestardirigidaprincipalmente
por quién compraba los servicios, el equipo
informático o el corporativo.

En los casos en los que las funciones de TI lideraron
la carga de la nube para una organización,
amenudotomaronelcontrolyaplicaronprincipios
de administración de servicios de TI establecidos
a partir de su experiencia en el entorno local.
En este intento de hacerse con el control,
a menudo sofocaron el poder de autoservicio de
la nube, envolviéndolo en los procesos y retrasos
tradicionales que obstaculizaban la innovación
con la TI tradicional local.
Un cliente comentó que:
“Nuestro equipo de TI se hizo con la nube y la
atornilló al suelo hasta el punto de que nuestros
equipos de desarrollo no podían utilizarla”.
Está claro que no es una situación productiva,
pero tampoco su antítesis.
Frustrados por la rapidez con la que sus
organizacionescreabanymodificabanlossistemas
para satisfacer sus necesidades, los usuarios
empresariales vieron en la nube una forma de
liberarse de las limitaciones de las TI corporativas.
Al hacerlo, introdujeron la expansión y shadow IT,
eludiendo la gobernanza, lo que provocó riesgos
para la seguridad, los datos y la privacidad y, casi
con toda seguridad, la duplicación de esfuerzos.
La misma organización describió su adopción de
otro programa de nube como “el salvaje oeste.” La
adopción de la nube comenzó con una tarjeta de
crédito corporativa, dirigida por desarrolladores
integrados en las funciones empresariales, con
la buena intención de ofrecer de forma rápida
resultados empresariales, pero dejando a la
organización expuesta a una plétora de riesgos.
Estáclaroqueningunodeestosextremosesdeseable.
Aunque los ejemplos citados son conscientemente
extremos, nos encontramos de forma constante con
organizaciones que luchan con al menos algunos de
los síntomas aquí esbozados. No hay una respuesta
perfecta, pero todos trabajamos de forma continua
para afinar y encontrar el equilibrio correcto entre
control y agilidad.
Lograr el equilibrio
Al considerar el equilibrio entre los extremos (del
controlcentralizadoalempoderamientofederado)
podemos buscar inspiración en la arquitectura, la
del mundo construido más que en la arquitectura
de software. En software, se suele decir que
la arquitectura se ocupa de tomar decisiones
meditadas ahora para cosas que son difíciles de
cambiar después. En el mundo construido, esto es

algo más intuitivo que en el mundo del software,
pero el impacto de las decisiones grandes o malas
repercute a largo plazo en ambos.
“Los arquitectos tienen que convertirse en
diseñadoresdeecosistemas.Nosolodiseñadores
de hermosas fachadas o bellas esculturas,
sino sistemas de economía y ecología, en los
que canalizamos el flujo no solo de personas,
sino también de recursos a través de nuestras
ciudades y edificios”.32
Bjarke Ingels
Teniendo en cuenta la arquitectura, la
construcción y el funcionamiento continuo
del entorno construido, en concreto el sistema
reticular de la ciudad de Nueva York,33
merece la
pena reflexionar sobre la visión, los objetivos y los
resultados del Consejo Municipal de la ciudad de
Nueva York, que encargó la creación del plan de
181134
que lo promulgó.
Los comisarios de la época no podían ni imaginar los
ambiciosos e innovadores edificios a gran escala que
abarcaría su estructura reticular. Tampoco podían
prever la diversidad de estructuras que soportaría.
En lugar de legislar sobre todas las posibles
consideraciones y grabarlo todo en piedra, fijaron
las protecciones (literalmente, el andamiaje de la
ciudad) en la estructura reticular, al tiempo que
aceptaban que se permitiera cierto grado de
variación e innovación dentro de cada bloque de
la retícula.
La visión del sistema reticular se ha mantenido,
inicialmente durante los 60 años que llevó
construirlo hasta la calle 155, un periodo de
grandes cambios en las normas estéticas, la
tecnología, las administraciones y los grupos de
intereses especiales, y después durante el siglo
y medio transcurrido desde entonces.
Los detalles, los servicios, el alcance y la escala
de la ciudad han cambiado de manera radical,
y la normativa habrá evolucionado mucho por el
camino, pero la visión general se ha mantenido:
controlfederado(manzanapormanzana),siempre
que cada manzana se ajuste a los principios
generales de la ciudad en su conjunto.
Este equilibrio entre el control centralizado y la
relativa libertad para innovar dentro de los límites de
la manzana permitió el tipo de innovación que vemos
en estructuras como VIA W57 (diseñada por BIG).35
La tecnología tiende a evolucionar a un ritmo
mucho más rápido, pero la mezcla de control
y capacitación, junto con una visión global
coherente a largo plazo, es algo de lo que
podemos aprender.
A la hora de establecer nuestra estrategia, principios,
gobernanzaydirectivasenmateriadenube,tenemos
que asegurarnos de que estamos dimensionando de
manera consciente la gobernanza y la directiva para
crearelespacionecesarioparalaexperimentación,la
innovación y la productividad. Debemos introducir
los controles adecuados para asegurar y gobernar
sin extralimitarnos.
Este equilibrio puede lograrse al centrarse en
los principios más que en las prescripciones. En
términos de adopción de la nube, la arquitectura
a escala empresarial de Azure establece principios
de diseño básicos que pueden ser duraderos,

mientras que los detalles de implementación
siguen evolucionando, manteniendo la alineación
con los principios generales, como los que se
muestran en la siguiente figura:
Vivir según los principios
Democratización
Gobernanza
basada en
directivas
Plano de control
y administración
único
Centrado en
la aplicación y
arquetipo neutro
Nativo cuando
sea posible
Principios de la escala empresarial de Azure,
derivados de las lecciones aprendidas
a través de 1000 adopciones de la nube
en todo el mundo y entregado a través
del Marco de adopción de la nube.
Desarrollar capacidades
No todas las capacidades que necesita su
organización son iguales. Como cualquier
capacidad, relacionada con la tecnología o no,
algunas son facilitadoras y diferenciadoras que
se alinean con las demandas fundamentales
yestratégicasalasqueseenfrentasuorganización.
Algunas son inespecíficas, o requieren habilidades
que solo se necesitan una vez para ayudar a ir de
A a B, pero no necesariamente hay que integrarlas
en el corazón de la organización.
Si una función no es específica de su organización
o se trata de una tarea que se realiza una vez en
la vida, puede plantearse contratar a expertos
externos para que la lleven a cabo por usted. Ya
sea contratando a un socio para una tarea puntual
o convirtiendo una necesidad a largo plazo pero no
diferenciadora en un servicio administrado, puede
enfocarse en buscar un socio que lo haga por usted
en lugar de crear la capacidad internamente.
Para las capacidades que lo diferencian de sus
competidores,querrácrearesemúsculoorganizativo
internamente.Esonosignificaquetengaquehacerlo
solo. Muchas organizaciones se benefician de los
conocimientos y la experiencia de integradores de
sistemas y socios que han visto antes lo que funciona
(y lo que no) en múltiples organizaciones.
Esta experiencia puede ayudarle a tomar un atajo
en su recorrido de aprendizaje. Los socios fuertes
centrados en la innovación de las aplicaciones
adoptan un enfoque basado en la creación con,
en lugar del más tradicional basado en la creación
para. Esto le permite acelerar los proyectos
y reducir el tiempo de obtención de valor al tiempo

que acumula experiencia y aporta conocimientos
externos para ayudarle a acelerar la creación de
capacidad en su equipo principal, creando con
y aprendiendo de una organización asociada que
tiene las cicatrices de la batalla.
El uso de esta experiencia externa le ayuda
a desarrollar el músculo organizativo con más
rapidez y a reducir el riesgo en las primeras
entregas. Esto es esencial para garantizar el éxito
de la ejecución, demostrar el valor y respaldar los
casos de negocios para seguir innovando.
Proteger por diseño
Así como nuestras oportunidades crecen con el efecto
de red de un mundo más conectado e integrado,
también lo hacen las complejidades y consideraciones
de los controles de seguridad.
A medida que buscamos ofrecer más valor, con más
rapidez, tenemos que cambiar los enfoques tradicionales
para proteger y probar la seguridad de nuestras
aplicaciones. Históricamente, la seguridad era una
preocupación sobre todo operativa. Los desarrolladores
escribían el código y, a medida que se acercaba el
momento de su lanzamiento, se sometía a pruebas de
penetración antes de permitir su puesta en producción.
Amenudo,estoprovocabaretrasosdeúltimahora,yaque
los problemas de seguridad se planteaban tarde y podían
implicar una gran cantidad de trabajo de reelaboración.
Esto provocó un aumento de los costos en efectivo y la
pérdidadeoportunidadesporlosretrasosenlaobtención
de valor de la solución, ya que se quedó atascada en un
bucle indefinido de pruebas y correcciones.
Para mitigar los desafíos experimentados a medida
que aumentamos el ritmo y alcanzamos la agilidad
que buscamos, la seguridad debe desplazarse hacia
la izquierda, es decir, hacia una fase más temprana
del ciclo de vida. Cambiar a la izquierda significa que
los procedimientos recomendados de seguridad
se incorporan desde el principio del desarrollo, en
lugar de auditarlos al final, con lo que la seguridad se
convierte en una preocupación de todos.
A medida que crece nuestra cadena de suministro
de software, utilizando componentes de terceros,
bibliotecas open source y código que quizá no haya
sido escrito o revisado de forma directa por nuestros
propios equipos, hay que tener en cuenta la posibilidad
de que se hereden vulnerabilidades de nivel superior.
A medida que aumenta el número de versiones
y crecen el alcance y la escala de nuestras aplicaciones
y su gráfico de dependencias, no podemos limitarnos
a escalar la cantidad de intervención humana en las
auditorías de seguridad.
Tenemos que buscar la automatización. La
automatización puede ayudarnos a escalar con eficacia
y acelerar la detección y corrección de los problemas
de seguridad. Cuando se utilizan la reutilización,
la reproducción de plataformas y los patrones de
aplicaciones modernas bien diseñados, la publicación
de correcciones para las vulnerabilidades detectadas
puede ser más rápida y requerir menos esfuerzo que
antes, a menudo aplicando una corrección en un lugar
para corregir en muchos.
La automatización también puede ayudarnos
a disminuir los problemas de seguridad causados por
errores humanos, como la filtración de credenciales
y otra información confidencial a través del código.
El enfoque combinado de incorporar la seguridad en
todo el ciclo de vida del desarrollo y las operaciones
suele denominarse DevSecOps.36

Resumen
A medida que definimos el porqué de nuestra
estrategia de innovación en aplicaciones,
exploramos opciones para el cómo y creamos
un conjunto general de principios y directrices
dentro de los cuales podemos innovar, iterando
y aprendiendo sobre la marcha, ¿cuáles son los
puntos clave que debemos tener presentes?
¿Y cómo sabremos cuándo hemos logrado
nuestro objetivo?
Cultura, claridad y continuidad
La innovación incluye la experimentación.
A veces, las ideas no salen. Una cultura que lo
asuma, aprenda de los errores y evolucione (que
recompense en lugar de castigar) es necesaria
para desbloquear el aprendizaje, aceptar el
cambio y acelerar la innovación.
A menudo se cita erróneamente al consultor
estadounidense-australiano Peter Drucker
diciendo: “La cultura se come a la estrategia para
desayunar”.37
Cualquier cambio de estrategia
necesita una cultura que lo adopte. Drucker dijo
que “la cultura, no importa cómo se defina, es
singularmente persistente”, por lo que si su cultura
no se alinea con la estrategia que está intentando
implementar y no ha tenido en cuenta el cambio de
personasyprocesosnecesarioparaalterarsucultura
y apoyar su estrategia, entonces su probabilidad de
fracaso aumentará de forma considerable.
Lainnovaciónadoptamuchasformas;susobjetivos
como organización deben servir como principios
rectores, el norte en una visión compartida con
objetivos y el aspecto del éxito alineado con las
cosas por las que se mide a las personas. Tanto si
son propietarios de los beneficios y las pérdidas
de la empresa como si forman parte del equipo
de desarrollo que crea la solución, todos tienen
que comprender los objetivos, los resultados y la
finalidad del trabajo, de modo que todos puedan
aportar ideas y oportunidades de impacto.
Para ello es necesario que la visión y su
comunicación sean claras.
“El sistema [Referee Engagement and
Performance System (REPS)] se creó para
mejorar el rendimiento de nuestros árbitros y la
integridad de los partidos de baloncesto de la
NBA, ayudando a nuestra organización arbitral
a ser de primera clase. REPS fue uno de nuestros
primeros proyectos de innovación, iniciado en
2020. En los últimos dos años hemos pasado
por las versiones dos y tres. Con cada iteración
revolucionamos la forma de administrar el
rendimiento del árbitro en la cancha”.38
Tony Tran, jefe de Desarrollo de Aplicaciones
de Clientes de la National Basketball
Association (NBA)
La innovación es iterativa. Es necesario desarrollar el
músculo innovador de la organización, y esto lleva
tiempo. Aunque los resultados evolucionarán, se
necesitanunaestrategiayunosmensajescoherentes
para ayudar a construir y entrenar el músculo, ganar
impulso y aumentar la agilidad de la organización.

Subirse a hombros de gigantes
A la hora de poner en marcha, o acelerar y ampliar,
su innovación y modernización de aplicaciones,
busque oportunidades para basarse en el trabajo
de otros en lugar de reinventar la rueda.
Esto vendrá en forma de uso de ideas y marcos
externos, como el CAF para Azure; aceleradores
como el Azure Kubernetes Service Constructor;
y soluciones de terceros y open source que le
ayuden a acelerar, y explorar oportunidades
para diseñar para la reutilización dentro de su
organización en forma de aprovisionamiento
interno, plataformas reutilizables, servicios
accesibles por API y arquitecturas orientadas
a eventos que faciliten hacer más con menos.
Busque oportunidades para aportar experiencia
y conocimientos de fuera de su organización.
Recurra a socios que creen con usted, acelerando
y reduciendo el riesgo de las primeras victorias
al tiempo que ayudan a sus equipos a aprender
nuevas habilidades y a desafiar el statu quo de la
organización.
El panorama general supera los
detalles de hoy
No hay soluciones milagrosas, ni esquemas de
“hacerse rico rápidamente”, para transformar las
organizaciones y adoptar la innovación a través
de las aplicaciones. El viaje no siempre será fácil,
yavecesseencontraráconbachesenelcamino.Esto
es inevitable en cualquier empresa importante y a
gran escala. Aquí es donde la cultura adquiere una
importancia crítica, junto con la claridad de por qué
lo hacemos en primer lugar: la visión de conjunto.
En el trasfondo de este panorama hay algunos
temas comunes. En la difícil coyuntura actual,
puede ser difícil hacer llamadas específicas
a la inversión, pero en este mundo VUCA,39
muchas estrategias para mitigar la volatilidad,
reorganizarse para reducir la complejidad,
experimentar para comprender la ambigüedad
o recopilar datos para reducir la incertidumbre
pueden construirse sobre los cimientos de una
mayor agilidad.
Una mayor agilidad suele requerir una reducción
de la cantidad de deuda técnica que se arrastra.
Esto aumenta su capacidad de cambiar, modificar
la dirección e introducir nuevos servicios en el
mercado, o eliminar con rapidez servicios que ya
no se adaptan a un mercado en transformación.
Esto es más importante que nunca.
“Queríamos consolidarnos en un espacio más
reducido y, al mismo tiempo, centrarnos en
el reparto de cargas y la reutilización para la
continuidad del negocio y el ahorro de costos.
Con Azure pudimos conseguirlo”.40
Anil Handoo, líder de Arquitectura Empresarial,
CVS Health
Si la visión es clara, se establece el equilibrio entre
control y agilidad y se implementa una cultura que
acepte los desafíos y trate de aprender de ellos, su
organización será capaz de hacer frente a los baches
del camino y los equipos podrán sacudirse el polvo
y tomar decisiones sensatas e informadas sobre qué
hacer a continuación. Se superarán los desafíos.

Usted ha llegado
Al principio del eBook señalábamos que no
existe un destino concreto, lo que a menudo
dificulta darse cuenta de lo lejos que hemos
llegado, o de si las cosas han mejorado lo
suficiente como para justificar el esfuerzo.
Lo que sí vemos son rasgos comunes
yresultadoscoherentesquelasorganizaciones
muestran cuando han invertido en reducir
la deuda técnica, mejorar gradualmente su
agilidad y capacitar a su organización para
innovar a escala.
Estas organizaciones:
• Dedican un mayor porcentaje de
su tiempo, energía y presupuesto
a los resultados para los clientes
internos y externos frente a las tareas
administrativas repetitivas.
• Ahorran hasta un 54 % del costo total
de propiedad en comparación con las
soluciones locales.41
• Implementan el cambio en producción
en horas o días en lugar de semanas
o meses.
• Atraen y retienen a los mejores talentos
dedicándoles tareas de gran valor en un
entorno que fomente su crecimiento.
• Alinean los equipos empresariales
y técnicos implementándolos más juntos
para conseguir un impacto significativo.
• Monetizan lo que construyen,
convirtiendo la TI y la ingeniería en
centros de beneficios que aportan valor
frente a un centro de costos.
Para comenzar
Decíamos antes que hay que empezar por el
por qué, y dada la naturaleza iterativa de la
innovación, hay que empezar pronto, probar
amenudoyequivocarserápidoparaminimizar
el despilfarro, aprender, iterar y repetir. Con
un conjunto aparentemente interminable de
variables que considerar, es fácil ver cómo las
organizaciones se quedan atascadas en un
estado de perpetua parálisis por análisis.
Daresepasoatrásydefinirlosresultadosquele
gustaría conseguir mediante la modernización
(el por qué) puede ayudar a dar forma con
rapidez a una visión, alinear a otros con ella
y poner en marcha rápidamente los primeros
proyectos para poder aprender y acelerar.
“Como organización, el éxito de la
modernizacióndenuestraprimeraaplicación
con Azure cambió nuestra mentalidad. No
creo que haya vuelta atrás. Es simplemente
mejor en todos los frentes. Cada vez más
colegas están experimentando con Azure
como un enfoque rentable para reemplazar
las macros heredadas, los complementos,
las hojas de cálculo y las aplicaciones de
escritorio que habían sido habituales en
nuestros departamentos de Ingeniería
Civil y Mecánica. En los casos más sencillos
basta con reempaquetarlas como una
aplicación Azure sin servidor y API para que
de repente aflore al resto de la empresa lo
que antes estaba oculto en el escritorio de
un ingeniero”.42
Daniel O'Connor, Atkins

Parece evidente decirlo, pero empezar es
esencial para obtener resultados. Si abordar
por adelantado la transformación a escala
de toda la organización resulta demasiado
desalentador, puede definir solo los principios
de alto nivel a nivel organizativo (planifique su
equivalentedelareddeNuevaYork)ycomience
con un conjunto más pequeño y centrado de
cargas de trabajo de alta prioridad con una
visión centrada y determinada de por qué la
organización necesita innovar para respaldar
la inversión.
Innove y modernice su camino a través de las
primeras manzanas de la ciudad, aprendiendo
mientras lo hace, capacitando y haciendo
crecer el músculo organizativo mientras paga
la deuda técnica. Esto puede ocurrir en paralelo
a otras iniciativas de migración en las que el por
qué de la transformación aún no se sostiene,
pero es fundamental en este momento evitar
la tentación de tener la mentalidad de "solo
migrar y ya modernizaremos más tarde". De
lo contrario, se aplazaría el pago de la deuda
técnica y se retrasarían las lecciones que hay
que aprender para poder innovar a gran escala.
Como sugiere el autor y empresario
tecnológico Peter Hinssen, una parte de la
inversión tiene que enfocarse en pasado
mañana.43
Emprender hoy su recorrido hacia
la innovación y la modernización es una
inversión de este tipo.
Por suerte, no hace falta empezar de cero.
A diferencia de la ciudad de Nueva York hacia
1800,lasestructurasreticularesyasediseñaron,
probaron y ensayaron con anterioridad.
Desde zonas de aterrizaje a escala empresarial
hasta CAF para Azure, planos, arquitecturas
de referencia, constructores open source
y aceleradores, los primeros en adoptar
la tecnología han llevado a cabo muchas
reflexiones y pruebas para ayudarlo a acelerar
su recorrido y encontrar el equilibrio adecuado
entre control y capacitación.

Con la orientación y las herramientas
proporcionadas, combinadas con un
conjunto ubicuo de servicios que abarcan la
infraestructura, los datos, las plataformas para
desarrolladores, las aplicaciones empresariales
y las soluciones de código bajo, todo ello
respaldado y gobernado y administrado
de forma coherente en Microsoft Azure,
protegido por Azure Active Directory, Sentinel
y Defender, Microsoft Cloud reúne todo lo que
necesita para escalar la innovación y ofrecer
agilidad en toda su organización.

Recursos
Su organización puede aumentar la eficiencia,
reducir los costos e impulsar la innovación con
Azure. Puede administrar la modernización
de sus soluciones empresariales, conseguir
ahorros críticos en sus ciclos de desarrollo
y optimizar las cargas de trabajo híbridas
y locales según sus condiciones con Azure.
En esta sección encontrará recursos que lo
ayudarán a acelerar la innovación y avanzar
en su recorrido.
Marco de adopción de la nube
para Azure
El CAF para Azure incluye tanto orientaciones
de primera mano como orientaciones
procedentes de la comunidad. Abarca
una completa orientación estratégica, de
planificación, operativa y de ejecución.
• Aceleración de la adopción de la
nube en Microsoft Cloud Adoption
Framework para Azure
• Modernización en la nube
• Innovación relacionada con
la adopción de la nube
Aceleradores
Además de orientación, marcos de gobernanza
yasesoramiento,Microsoftentregaaceleradores
probados que puede utilizar como punto
de partida para la construcción de zonas de
aterrizaje para todas las cargas de trabajo, así
como aceleradores específicos de servicios.
Las plantillas y scripts de implementación del
proyecto AKS Construction44
son un ejemplo
popular que puede ayudarlo a crear con
rapidez un entorno Kubernetes totalmente
configurado, adaptado para satisfacer sus
necesidades operativas y de seguridad,
listo para ejecutar sus cargas de trabajo en
producción.
Acelere su incorporación a AKS: implemen-
taciones básicas de AKS flexibles y seguras

Socios y programas
No tiene por qué hacerlo solo. Los socios de
Microsoft con especializaciones avanzadas
demuestran su profundo conocimiento
y amplia experiencia en áreas especializadas,
entre las que se incluyen:
• Kubernetes en Microsoft Azure.
• Modernización de aplicaciones web
para Microsoft Azure.
• DevOps con GitHub en Microsoft Azure.
Estos socios especializados aportan los
conocimientos y la experiencia del mundo real
para potenciar su organización, construir con
sus equipos y ayudarlo a desarrollar el músculo
organizativo necesario para innovar a escala.
Encuentre un socio aquí.
Puede simplificar y acelerar su recorrido a la
nube con el Programa de modernización
y migración Azure (AMMP). AMMP lo ayuda
a avanzar con confianza gracias a un enfoque
probado, la ayuda de expertos y ofertas
rentables. AMMP puede ofrecer capacitación
técnica, recursos para los procedimientos
recomendados y soporte en cada etapa con
un enfoque probado, ofertas únicas de ahorro
de costos y orientación paso a paso de la
migración a la nube por parte de ingenieros
de Azure y socios expertos en Azure.
Obtenga más información aquí: Programa de
modernización y migración Azure.

Notas finales
1 Empieza con el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar de Simon Sinek.
ISBN: 9781591846444
2 MIT Sloan Management Review Spring 2022. How the Wrong KPIs Doom Digital
Transformation
3 Carol Dweck: The power of believing that you can improve | Charlas TED
4 “Pensamiento caja negra: La sorprendente verdad del éxito” de Matthew Syed.
ISBN: 9781473613775
5 “No hace falta ver toda la escalera, basta con subir el primer peldaño”, Martin Luther
King Jr. Ref: Good Reads
6 “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for
Learning, Innovation, and Growth” de Amy C. Edmondson, ISBN: 9781119477242
7 Marco de adopción de la nube de Microsoft para Azure
8 Richard James es el director de tecnología de Nationwide Building Society y
compartió sus ideas sobre Cómo Nationwide aceleró su innovación utilizando
Azure en Microsoft Ignite 2022.
9 What is KAIZEN™
10 Thomas Edison didn't invent the light bulb—but here's what he did do
11 The Day After Tomorrow: How to Survive in Times of Radical Innovation de Peter
Hinssen. ISBN: 9789401446495
12 How software developers can drive business growth | McKinsey
13 Migrar a la nube: Su guía sobre cuándo migrar y cuándo modernizar
14 La frase “Will it make the boat go faster?” se inspira en el libro del remero ganador
de la medalla de oro olímpica Ben Hunt-Davis, ISBN: 9781848769663.
15 Gartner: Seven Options To Modernize Legacy Systems
16 Modernize in the cloud – Cloud Adoption Framework
17 Isaac Newton en una carta a Robert Hooke en 1675. Newton: “Subirse a hombros
de gigantes”
18 GitHub Blog: Why more companies are investing in open source program offices
19 Innersource: A Guide to the What, Why, and How
20 Innersource with GitHub
21 Acerca de las bifurcaciones: GitHub Docs
22 Acerca de las solicitudes de incorporación de cambios: GitHub Docs

23 Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing
Recurring Revenue de Nick Mehta, ISBN: 9781119167969
24 Administración de la alineación de la organización: Marco de adopción de la nube
25 Funciones del centro de excelencia de la nube (CCoE): Marco de adopción de la nube
26 Zhamak Dehghani: How to break a Monolith into Microservices
27 Understanding the API-First Approach to Building Products
28 Inversión de dependencias
29 Inversión de dependencias
30 Informe de Servicios de integración Azure
31 Kit de inicio del Centro de excelencia (CoE) de Microsoft Power Platform
32 Yes Is More: An Archicomic on Architectural Evolution de Bjarke Ingels Group,
ISBN: 9783836520102
33 Inspirado en el trabajo de Bjarke y su episodio homónimo en la serie de Netflix
“Abstract: The Art of Design” Mire Abstract: The Art of Design | Sitio oficial de Netflix
34 The 1811 Plan (mcny.org)
35 Proyecto VIA en W57 en la Ciudad de Nueva York. BIG | Bjarke Ingels Group | VIA
57 West
36 DevSecOps con GitHub Security
37 Frase mal citada, a menudo atribuida a Peter Drucker: Did Peter Drucker Say That?
38 Extracto de Caso de éxito de Microsoft: La NBA acelera el tiempo de
comercialización de las aplicaciones modernas para aumentar el entusiasmo de
los aficionados, lo que demuestra un por qué claro y una visión coherente a través
de múltiples iteraciones del producto.
39 What VUCA Really Means for You
40 Extracto de Caso de éxito de Microsoft: CVS Health libera la escala y la eficiencia
con Azure Kubernetes Service y Azure Database para MySQL
41 Michael Delzer, KK Verma, and Evan Chisholm, Costs and Benefits of .NET
Application Migration to the Cloud v2.0, Gigaom.com, 12 de abril de 2022
42 Dan O’Connor es el director técnico de DynamicObjects en Atkins. Lea más aquí: Caso
de éxito de Microsoft: Atkins aprovecha Microsoft Azure para construir de forma
más sostenible
43 Why Organizations Have To Think About The Day After Tomorrow
44 GitHub – Azure/AKS-Construction: Accelerate your onboarding to AKS - Flexible &
secure AKS baseline implementations
45 Michael Delzer, KK Verma, and Evan Chisholm, Costs and Benefits of .NET
Application Migration to the Cloud v2.0, Gigaom.com, Apr 12, 2022
46 Información general de los precios de Azure Dev/Test

Próximos pasos
● A la hora de dar forma y ejecutar la innovación de su aplicación, pregunte a su administrador de cuentas
de Microsoft si un taller de diseño o una sesión informativa sobre estrategia en un centro de capacitación
local puede serle útil. El Centro de Tecnología Microsoft podría ayudarlo con el establecimiento de la
visión, la estrategia, la hoja de ruta y la alineación organizativa.
● Utilice Azure App Service y servicios hospedados de Kubernetes como Azure Kubernetes Service
(AKS) para modernizar con rapidez las soluciones existentes y desarrollar nuevas soluciones sostenibles
e innovadoras que reduzcan su huella de carbono y creen nuevo valor empresarial.
● Descubralasherramientasyofertasqueloayudaránaacelerarelprocesodeinnovacióndesuaplicación.
● Comience pronto, pruebe a menudo y falle rápido para minimizar el despilfarro, aprender, iterar y repetir.
Modernizar las aplicaciones con Azure App Service
● Modernice las aplicaciones web y móviles con las ofertas de Azure Migrate en Azure App Service
y ahorre un 54 % del costo total de propiedad (TCO) en comparación con las soluciones locales.45
Acelerar la velocidad del desarrollador
● Aprovisione cargas de trabajo de desarrollo/prueba altamente seguras en Azure y ahorre hasta un
57 % frente a los entornos típicos con las ofertas de Azure Dev/Test y los precios de pago por uso.46
● Agilice el desarrollo con estaciones de trabajo seguras y listas para codificar en la nube con Microsoft
Dev Box.
● Concentre el tiempo de los desarrolladores en lo que más importa dedicando menos tiempo a crear
patrones de código reutilizables y repetitivos con GitHub Copilot.

Optimizar las cargas de trabajo híbridas y locales
● Migre a la nube según sus condiciones mediante contenedores Kubernetes con capacidad
de recuperación de misión crítica y autoescalado para la optimización de costos con AKS.
¿No sabe por dónde empezar?
● Considere la posibilidad de realizar una evaluación de la preparación para la modernización
de aplicaciones y datos, disponible aquí: Evaluaciones.
Matt Quinn dirige el equipo de Transformación Digital e Innovación de
Aplicaciones de la división Azure de Microsoft UK. Ayuda a los clientes
a comprender, planificar y adoptar algunos de los servicios más avanzados
de Microsoft. Desde GitHub para la productividad de los desarrolladores y las
ofertas de contenedores administrados como Azure Kubernetes Services,
PaaS y sin servidor hasta la participación de un público más amplio de partes
interesadas en el proceso de desarrollo mediante la adopción del desarrollo de
código bajo con Power Apps, Matt ayuda a los clientes que miran más allá de
la migración, a buscar la transformación de su personal, procesos y tecnología.
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