1. ITESCO | Guillermo Almazán Hernández. 3 C. Ingeniería Petrolera
Unidad: INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE COATZACOALCOS.
Edición
No. 1
Fecha de Edición:
16/06/11
Departamento: INGENIERÍA PETROLERA
Materia: ADMINISTRACIÓN
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4.1.- LA TEORÍA DE LA DECISIÓN
El problema de la Decisión, motivado por la existencia de ciertos estados de
ambigüedad que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o
desconocidas), es tan antiguo como la vida misma. Podemos afirmar que todos los
seres vivientes, aun los más simples, se enfrentan con problemas de decisión. Así,
un organismo unicelular asimila partículas de su medio ambiente, unas nutritivas y
otras nocivas para él. La composición biológica del organismo y las leyes físicas y
químicas determinan qué partículas serán asimiladas y cuáles serán rechazadas.
Conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta también la complejidad
de sus decisiones y la forma en que éstas se toman. Así, pasamos de una toma
de decisiones guiada instintivamente, a procesos de toma de decisiones que
deben estar guiados por un pensamiento racional en el ser humano. La Teoría de
la Decisión tratará, por tanto, el estudio de los procesos de toma de decisiones
desde una perspectiva racional.
Un proceso de decisión presenta las siguientes características principales:
Existen al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos
alternativas o acciones, excluyentes entre sí, de manera que la actuación
según una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes.
Mediante un proceso de decisión se elige una alternativa, que es la que se
lleva a cabo.
La elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin
determinado.

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El proceso de decisión consta de las siguientes fases fundamentales:
Predicción de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción deberá
basarse en la experiencia y se obtiene por inducción sobre un conjunto de
datos. La recopilación de este conjunto de datos y su utilización entran
dentro del campo de la Estadística.
Valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o
deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de preferencias.
Elección de la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado. Este
punto lleva a su vez asociado el problema de elección del criterio más
adecuado para nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de
resolver de un modo totalmente satisfactorio.
Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo según el grado de
conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no
controladas por el decisor y que pueden tener influencia sobre el resultado final
(esto es lo que se conoce como ambiente o contexto). Así, se dirá que:
El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es
decir, cada acción conduce invariablemente a un resultado bien definido.
El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad
conocida.
El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar lugar a
una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una distribución
de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido
hablar de ella.
Según sea el contexto, diremos que el proceso de decisión (o la toma de
decisiones) se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre,
respectivamente.

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4.1.1.- TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre. Esto
significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el
resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones
de certidumbre. Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar
las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los
resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser resultado de la
experiencia personal o de información secundaria.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el
uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y
negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. La
condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre. En
esta situación, los responsables de tomar decisiones no cuentan con información
suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo.
4.1.2.- VALOR ESPERADO DE UNA VARIABLE ALEATORIA.
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de
probabilidad.
Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se multiplica
cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentación de ese
valor y luego se suman esos productos. Es un promedio pesado de los resultados
que se esperan en el futuro.

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El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con
que se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones más
comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes.
El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas.
En ese caso, el valor esperado no es más que la representación de las
convicciones personales acerca del resultado posible.
WALRAS, León (1834−1910)
Economista francés, primer profesor en la cátedra de economía política de la
Universidad de Lausanne y creador de esta escuela económica. Analizó las
condiciones del equilibrio general en la economía, desarrollando,
independientemente de Jevons.
4.1.3.- LA UTILIDAD COMO CRITERIO DE DESICIÓN
Este concepto, se encontraba esbozado en la teoría de Gossen, pero es
desarrollado en los trabajos de Jevons, Walras y Menger, y se puede definir
brevemente señalando que La utilidad marginal es la utilidad aportada por la
última dosis disponible de un bien, y en definitiva, corresponde a la característica
ya vista de que la utilidad es concreta, recordando que esto significa que el grado
de satisfacción de la necesidad no depende del bien en si mismo, sino de la
intensidad experimentada por el sujeto respecto de la satisfacción de la necesidad
y de la cantidad de bienes disponibles para esto, considerando que marginal como
concepto significa adicional.
Teoría de la utilidad
La teoría de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor. Desde
esta perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para satisfacer las
necesidades. Así un bien es más útil en la medida que satisfaga mejor una
necesidad. Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o aparentes de los
bienes), es espacial (el objeto debe encontrarse al alcance del individuo) y
temporal (se refiere al momento en que se satisface la necesidad).

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Esta teoría parte de varios supuestos:
El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado. Las
características del bien determinan su utilidad y por tanto afectan las
decisiones del consumidor.
El consumidor busca maximizar su satisfacción total (utilidad total), y
por tanto gasta todo su ingreso.
El consumidor posee información perfecta, es decir, conoce los bienes
(sus características y precios).
El consumidor es racional, esto quiere decir que busca lograr sus objetivos, en
este caso trata de alcanzar la mayor satisfacción posible. Esto quiere decir que el
consumidor es capaz de determinar sus preferencias y ser consistente en relación
con sus preferencias. Así, si el consumidor prefiere el bien A sobre el bien B y
prefiere el bien B sobre el bien C, entonces preferirá el bien A sobre el bien C
(transitividad).
La teoría económica del comportamiento del consumidor se topa con un problema
importante (llamado el problema central de la teoría del consumidor), el cual es la
imposibilidad de cuantificar el grado de satisfacción o utilidad que el consumidor
obtiene de los bienes. No existe una unidad de medida objetiva de la satisfacción.
Este problema se ha enfrentado a través de dos enfoques distintos:
Enfoque cardinal: Supone que si es posible medir la utilidad, o sea que si se
dispone de una unidad de medida de la satisfacción. · Enfoque ordinal: En este
enfoque el consumidor no mide la utilidad, sólo establece combinaciones de
bienes que prefiere o le son indiferentes con respecto a otras combinaciones de
bienes. · Enfoque cardinal: A partir de los supuestos y conceptos mencionados se
definen dos conceptos de utilidad o satisfacción:
Utilidad Total: es la satisfacción total de consumir una cierta cantidad de
un bien.
Utilidad Marginal: es la satisfacción extra de una unidad de consumo
adicional.

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4.2.- CPM Y PERT
PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y
evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de
los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un
grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico,
es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en
1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de
costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.
Antecedentes
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución
y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el
menor tiempo y al menor costo posible.

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Diferencias entre los métodos PERT Y CPM.
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
Probabilístico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según
la cantidad de recursos aplicados en la misma.

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USOS.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de acción.

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4.2.1.- DIAGRAMA DE GANTT
Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en
distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere
cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto
totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt.
La gráfica de Gantt se compone de una hoja a la izquierda y de un gráfico de
barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el
nombre y la duración de una tarea del proyecto. En la parte superior del gráfico
existe una línea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea
correspondiente de la hoja. La ubicación de una barra de tarea en la línea de
tiempo muestra cuándo comienza y finaliza la duración de la tarea. Las tareas se
listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarán. La ausencia de una
barra significa que no hay trabajo relacionado con la tarea durante un periodo de
tiempo determinado.
Las gráficas de Gantt son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente
pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con
consecuencia ordenada; también para planear actividades que se desarrollen en
serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de
comunicación con los usuarios finales.
Método de la ruta crítica
El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es
comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path
Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia
de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre
ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el
proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

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Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es
llamada una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la
cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en
el momento donde la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el
método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin
embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de
las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el
método más usado), que implican el proyecto.
Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las
holguras de los proyectos.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que
puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica,
se denominan tiempos de holgura.