Antología de Liderazgo

Liderazgo y Misión de Servicio

A C T U A L I D A D
DEL ESTUDIO
DEL LIDERAZGO
DEFINICIONES
DE LIDERAZGO
Liderazgo y Misión de Servicio
Módulo I El liderazgo en la actualidad
BUSCADORES
DE INOVACIÓN
1.2 ¿QUÉ ES EL
LI DERAZGO?

ii | Índice
Índice
1 ACTUALIDADDELESTUDIODELLIDERAZGO. 1
Estudio del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Modelos básicos para el estudio del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . 3
El liderazgo en un mundo cambiante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Liderazgo, un concepto relativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Urgencia de nuevos líderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
¿El líder nace o se hace?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Destino y destinatarios de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 ¿QUÉESELLIDERAZGO? 12
Definición de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
El «ámbito-problema» del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Habilidades básicas de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3 DEFINICIONESDELIDERAZGO 23
Conceptos y esencia del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Diversos ámbitos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Las características comunes del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Estructura del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4 BUSCADORESDEINNOVACIÓN 36
Los paradigmas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Mejor que negar es incorporar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Bibliografía 44

1 | Liderazgo y Misión de Servicio. Módulo 1 El liderazgo en la actualidad.
1.1 ACTUALIDADDELESTUDIODELLIDERAZGO
♦♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de
Cultura Económica. (Páginas 11 a 22).
“Los problemas del mundo y de nuestro país sólo entrarán en vías de solución con el concurso de muchos
y la participación de los mejores. Para ello es indispensable el surgimiento de un liderazgo auténtico”
Lorenzo Servitje
Estudio del liderazgo
El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le
dieron mayor importancia a las instituciones en demérito de las personas. Hoy día las ciencias administrativas
nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las personas del desarrollo y a los logros de tales
organizaciones.
En un mundo cuyo signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir,
orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias.
En medio de los mares turbulentos, es indispensable
la detección y formación de los hombres y mujeres
que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y
opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras aún son
desconocidas y nos presentan nuevos retos. Entre ellos
podemos señalar los más importantes.
Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y
dirigir este mundo que ha surgido después de la guerra
fría; urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesión, ya
que la integración de los países en función de enemigos
y aliados ha perdido gran parte de su justificación; se

requieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el esfuerzo humano hacia niveles superiores de
cohesión.
Se necesitan fórmulas y líderes que respondan a las nuevas agrupaciones internacionales como la
Comunidad Económica Europea, el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica y la Integración de los
Países del Pacífico, etcétera.
Se requieren alianzas globalizadoras y trascendentes ya que los problemas ecológicos, económicos
y sociales de unos países afectan a los otros. La deforestación del Amazonas y de otras zonas tropicales
amenaza la supervivencia misma de la raza humana; lo mismo que el rompimiento de la capa de ozono, o la
contaminación de los mares y del aire. Los problemas sociales y económicos afectan la migración mundial y
la paz, incluso de las regiones y países de mayor desarrollo y estabilidad. Baste como ejemplo la desesperación
de los norteamericanos que han perdido el control de sus fronteras y el que los inmigrantes ilegales sean causa
directa o indirecta de mayor violencia, injusticias y crímenes.
Lo mismo sucede en Alemania, donde existen fuertes tensiones laborales con los inmigrantes. La recesión
en un país produce efectos en otros.
Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad ya que nos hemos vuelto a encontrar
en la pequeña aldea, gracias a los medios de comunicación y a las nuevas formas de civilización y cultura. Los
medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones.
Hoy recibimos información instantánea de los puntos más alejados del planeta.Kurt Biendenkopf (1993),uno
de los políticos intelectuales de Alemania, dice que “el fracaso de los líderes actuales se debe a la falta de una
conceptualización [nueva del destino de los países] [...] las respuestas antiguas están obsoletas y los líderes
siguen usando las mismas respuestas”. Lo que se requiere es una nueva forma de interacción entre los países,
los Estados, las grandes organizaciones internacionales, las comunidades y entre los grupos representantes de
las nuevas necesidades y tendencias.
En la dirección y conducción de las empresas e instituciones modernas se ve como fundamental la
formación de líderes que favorezcan la reconversión de las plantas industriales y las nuevas demandas de
servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado.
Especialmente, las organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y competitividad los nuevos
sistemas de calidad total (Crosby, 1990) han descubierto que requieren de líderes innovadores en todos los
niveles de las organizaciones, y que sean ellos los responsables de generar los cambios continuos en la calidad
de los productos, de los procesos, de las personas y de los sistemas administrativos, con el fin de responder a la
carrera permanente que marcan los avances tecnológicos y los mercados cada vez más exigentes.
Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las comunidades,los municipios,los barrios,los grupos
intermedios como un proceso de democratización participativa (Naisbitt, 1982), en donde los ciudadanos
retomen la corresponsabilidad de los servicios y la solución de los problemas y necesidades que aquejan a cada
unidad del contexto social (Osborne y Gaebler, 1993). El crecimiento generalizado de la población, de las
ciudades y de las organizaciones hace necesaria una nueva forma de participación, para que las personas no
se masifiquen ni se conviertan en simples números estadísticos, sino que sean actores y artífices de su medio
am-biente, como única posibilidad de participación democrática. Esta renovada intervención de los pequeños
grupos requiere de la multiplicación de líderes en todos los niveles sociales y organizacionales.

Modelos básicos para el estudio del liderazgo
La importancia e interés del liderazgo se refleja en el número tan elevado de nuevos títulos y artículos
publicados en los últimos cinco años, tanto en el campo de las ciencias económico-administrativas, como en
el de las ciencias sociales. Incluso en los periódicos y revistas informativas y de divulgación, aparece con mayor
insistencia y con una tendencia creciente. Baste como muestra la edición de la revista Time del 12 de julio de
1993, en cuya portada se plantea una cuestión fundamental: “¿Qué ha pasado con el liderazgo en el mundo?”
A continuación aparecen en caricatura los siete representantes de los países más ricos de la Tierra sumidos
en trajes que les quedan grandes. En el artículo principal, de James Walsh, aparecen opiniones y comentarios
de académicos e historiadores que, como Jean Lacouture, afirman que esta época se caracteriza por carecer de
verdaderos líderes y que la fuerza de los hechos pesa más que la voluntad de los hombres, de los partidos y de
las organizaciones políticas. Morton Abramowitz, presidente de la Fundación Carnegie en Washington, dice
que “los países ricos no tienen capacidad de sacrificio. Estamos viviendo un periodo en el que nadie es capaz
de resistir el dolor; en el que se quiere un mundo libre de guerras, dado por casualidad, en el que nadie está
dispuesto a tomar riesgos... no es una época para presumir de héroes”.
Si repasamos los estudios de liderazgo en la literatura
científica de los últimos cincuenta años, descubriremos
que en realidad existen pocos modelos de él. Entre
las investigaciones más conocidas se encuentran las
realizadas por Douglas McGregor (1960), que analiza la
influencia de la filosofía de los líderes en su conducta y en
el estilo particular de dirigir; las de Robert Tannenbaum
y Warren Schmidt (1973), que analizan la relación
entre un estilo democrático y uno autoritario; y las de
Robert Blake y Jean Mouton (1975), que definen las dos
variables esenciales sobre las que se ejerce el liderazgo,
que son: la orientación hacia resultados y la orientación
hacia la conducción de las personas.
En estas investigaciones se analiza la misión básica de
todo líder, que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que
todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: 1) saber motivar, promover,
orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer
lograr las tareas y objetivos.
El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de productividad, ya que por un
lado fracasaría en el logro de los resultados, y por el otro, fracasaría en la formación de un equipo humano
integrado y fuerte.
Dos autores que también han profundizado en el tema son Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1981),
quienes investigan la íntima relación que se da entre el líder y los seguidores. La existencia misma del líder

depende de los colaboradores; de hecho, no existe líder sin seguidores.
El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son
influidos. Dentro de esta interacción se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin,
1974). Un líder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro.
Últimamente han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990), un hombre
que ha sido Secretario de Salud y de Educación; ha dirigido diversas instituciones y empresas y ha sido asesor
de seis presidentes de los Estados Unidos; John P Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y
reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985), quien fuera rector de la Universidad de
Cincinnati y asesor de gobiernos y de empresas multinacionales; Tom Peters y Robert Waterman (1982), con
su estudio de las organizaciones excelentes desde su perspectiva como asesores de empresas; y ahora, cada
vez más in-vestigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los rasgos, características y
necesidades tanto de los que ejercen el papel de conductores como el de las instituciones, organizaciones y
grupos que reciben la influencia de sus líderes.
En nuestro país sobresalen en el estudio del liderazgo Alfonso Siliceo Aguilar (1992), con su libro
Liderazgo para la productividad en México,que analiza la relación entre productividad,educación y relaciones
industriales, así como el grupo editorial Ferraez, que está presentando la revista Líderes Mexicanos para
destacar la biografía de los modelos de liderazgo en la República Mexicana.
Especialmente me han inspirado los trabajos de Bennis, quien se propuso estudiar a los líderes de carne
y hueso, lo que le condujo a deshacerse de sus presupuestos de que los mejores líderes debían ser demócratas,
con excelente oratoria, vestidos para triunfar, con carisma, etc. En realidad, descubrió que existen todo tipo de
líderes efectivos y que sus cualidades reales son habilidades que se pueden aprender,mismas que examinaremos
a lo largo de estas páginas.
Otro que también me ha inspirado es John W. Gardner, por su sabiduría y perspicacia para analizar su
propia experiencia y la de los líderes con los que ha interactuado.
Desde luego, otro autor que ha influido en mi pensamiento y en mi investigación ha sido Peter Drucker
(1988), quien ha estudiado este fenómeno de liderazgo en la gerencia y ha hecho hincapié en las herramientas
que hacen más efectivos a los directores y a los ejecutivos.
Sin embargo, aún hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando, hoy por
hoy, en un nuevo contexto y en un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento cobran una
nueva dimensión; así como el valor de las personas retoma una nueva perspectiva con relación al capital o a los
medios de producción (Drucker, 1992). Estos cambios exigen nuevas concepciones y modelos para conducir
a las organizaciones, a los grupos y a los países.

El liderazgo en un mundo cambiante
En siglos pasados el liderazgo de las instituciones se sustentaba más en los poderes económico, político y
militar.En las últimas décadas,en plena era industrial,la tecnología y el capital fueron los dueños indiscutibles
del poder, por lo menos en nuestro mundo occidental. A tal grado que los mismos Estados se convirtieron
en dueños de empresas y negocios.
Hoy, en la era de la información y del conocimiento, los capitales no son más importantes que los
conocimientos y las nuevas tecnologías (Naisbitt, 1982).
El poder político tiende a una mayor democratización.
Los ciudadanos exigen mayor participación, y los medios de
información, la educación generalizada y los avances culturales han
ido moldeando a ciudadanos más conscientes de sus derechos y de
su fuerza como opinión pública (Osborne y Gaebler, 1993).
A nivel mundial el poder militar tiende a disminuir, y por lo
tanto a poseer menos preponderancia, lo cual ha permitido generar
nuevos balances de influencia. El poder económico y el comercio
entre las naciones es el nuevo campo de batalla. Hoy las nuevas
reglas del juego son las del mercado, tanto en el bloque de países
que pertenecieron a la Unión Soviética, como en la actual China
comunista, en Cuba y en todo el mundo.
El poder de los individuos cede espacios al poder de grupos
organizados y complejos, que incluso dejan de ser locales y
nacionales para convertirse en multinacionales, como son los movimientos ecologistas y religiosos que poco
a poco cobran mayor fuerza.
Vivimos en un mundo de rápida transformación, de alianzas estratégicas, de intereses múltiples y con
una perspectiva global. Como ya lo mencionamos, el mundo se reacomoda en bloques, y los mismos países
redefinen su identidad y su destino. Los bloques, como la Comunidad Económica Europea, el bloque
norteamericano, el de la Cuenca del Pacífico, son inicios de lo que serán los suprapaíses del siglo XXI.
El poder que sostiene a los líderes se hace multipolar. El poder de la información, de la tecnología, del
conocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y grupos; el poder
de la cohesión y de los intereses económicos; el poder de la innovación y del cambio, pasan a tomar un nuevo
lugar junto con los antiguos poderes militares, políticos, religiosos y económicos tradicionales.
La misma relación social de liderazgo entre dirigentes y seguidores se transforma. Hoy vivimos una
sociedad más culta y compleja. La democracia pide nuevas formas de participación y exige de sus líderes una
conducción y una congruencia que antes se les perdonaba a los dioses del poder.
Las grandes instituciones han ido perdiendo su eficacia y han llegado al límite de su productividad.

Los grandes aparatos de gobierno que se crearon en el siglo XX han dejado de ser tan eficaces para atender
a los ciudadanos. Por eso observamos cómo las grandes organizaciones, que hoy son inmanejables, están
sufriendo grandes restructuraciones, aplanamientos, divisiones y fusiones. Tal es el caso de todo el aparato
gubernamental que ha despedido a miles y miles de servidores públicos, como es el caso de Pemex, la empresa
estatal más grande del país; los bancos, y en general todas las instituciones están sufriendo un adelgazamiento
considerable.
La organización social y política está generando liderazgos locales que antes no existían y que hoy se
consideran indispensables para que la voz de los ciudadanos llegue a los niveles más altos del poder.
En las mismas organizaciones privadas o paraestatales, la especialización y la capacitación de mayor
número de miembros de la organización propician nuevas voces de representación y liderazgo en todos los
niveles de la pirámide organizacional. Y la misma administración moderna, como es el caso de los círculos
de calidad, de los modelos sociotécnicos y los de calidad total, están propiciando el surgimiento del liderazgo
compartido y multidisciplinario.
En esta complejidad, estos líderes tienden a estar mejor ubicados y limitados a su área de influencia.
La fuerza y la credibilidad se limitan al área específica de especialidad, de tal manera que hemos dejado de
ver, como en siglos anteriores, la fusión de poderes disímbolos e indiferenciados. A finales del siglo XIX,
el dueño de la empresa era el único que dominaba todas las especialidades: ingeniería, recursos humanos,
administración, finanzas, etcétera.
En nuestro mundo actual,cada vez son menos los líderes que sustentan,al mismo tiempo,el poder religioso
y el militar. Cada vez existen menos líderes que sean al mismo tiempo los rectores de lo económico y de lo
político.
Incluso en el campo religioso, los líderes son escuchados y aceptados como representantes religiosos; pero
cada vez menos como líderes en el campo de la moral.Tenemos el ejemplo claro del papa Juan Pablo II,que en
vida incrementó su liderazgo religioso en la Iglesia católica y su influencia a nivel mundial,y sin embargo,cada
vez menos fieles siguen las normas morales relacionadas con el control natal, el divorcio y otras costumbres,
que aho-ra se consideran en el campo de la conciencia individual y de las ciencias naturales o sociales.
También en el campo empresarial y administrativo,los dueños de las empresas han ido dejando su liderazgo
administrativo para convertirse en socios que hacen oír su voz solamente en el consejo de accionistas.
Los directores generales han tenido que compartir su poder y su influencia con los directores especialistas,
ya que no existe en este nuevo esquema el líder de una organización que conozca más de cada área que sus
colaboradores expertos.
Sólo en la micro y pequeña empresas siguen existiendo los líderes multiespecialistas que manejan todas las
funciones y que son directores y al mismo tiempo dueños. Y aunque esto es así, probablemente tendrán que
aliarse con otras empresas para sobrevivir, y por lo tanto, tendrán que ceder parte de su poder.

Liderazgo, un concepto relativo
Al iniciar el estudio de nuestro tema, los lectores se habrán dado cuenta de que el mismo concepto de
liderazgo puede ser un término equívoco, ya que lo mismo hablamos del liderazgo de un presidente de la
república, que del de un director de empresa o del de un delegado de un organismo internacional. El mismo
término se aplica a un gerente de una tienda departamental, que a un supervisor de una línea de ensamble de
refrigeradores o a un secretario general de un sindicato.
Desde luego, existen características y variables comunes que tienen vigencia para todo tipo de liderazgo,
como la de lograr resultados, o la variable indispensable en todo directivo de saber motivar y relacionarse con
las personas y grupos; también es común a todo liderazgo el saber dirigir y saber comunicarse.
Lo que varía es el grado y el nivel de dominio de estas habilidades o capacidades.Esto resulta obvio cuando
definimos el perfil de un director general de una gran corporación trasnacional o el de un jefe de departamento
que tiene cuatro personas a su cargo. En ambos casos estaremos hablando de conducir personas hacia los
resultados esperados, pero la forma y el grado de responsabilidad, el enfoque y la amplitud del liderazgo serán
esencialmente distintos.
Esfundamental,paraestudiareltema,entenderqueesunconceptorelativoalnivel,gradoderesponsabilidad,
especialidad y alcance. Es también relativo al tipo de seguidores, a su nivel cultural, a su preparación técnica,
al grado de madurez y al tipo de organización de la que estemos hablando.
En este libro nos referiremos a las características comunes de liderazgo, sobre todo en cuanto a los
contextos comunes y a las actitudes, conductas y prácticas de los líderes que tienen una base análoga y pueden
ser comparables entre sí, a pesar de las diferencias individuales y de niveles.
Urgencia de nuevos líderes
Este cambio tan dramático, a velocidades y dimensiones globales nunca antes experimentadas por el
hombre,requiere de los líderes que conduzcan y orienten a sus naciones,instituciones,organizaciones y grupos
hacia una nueva sociedad en gestión.
La complejidad y el crecimiento demográfico humano requieren un número enorme de personas que
acepten la vocación de ser agentes de cambio eficaces y creativos, para encontrar nuevas fórmulas a los nuevos
retos que se nos presentan. La transformación y las oportunidades se dan en todos los sistemas: político,
religioso, militar, administrativo, económico, educativo, social e incluso en la misma familia.
Este enorme cambio y crisis abarca todos los ámbitos de la vida humana, desde los sistemas filosóficos y
religiosos; los valores y las costumbres; la ética y las formas de relación y de intercambio. Es el momento de
propiciar y formar a los dirigentes del mañana si no queremos quedar a merced del viento.

La formación consciente y planeada de líderes es más necesaria hoy en día puesto que la crisis que
padecemos ha estado lejos de fincarse en épocas de carencias y de sacrificios, ya que en esta crisis el cambio
se ha dado en medio de la mayor bonanza en la historia de la humanidad. Lo cual requiere que se pague un
mayor precio para que surjan los líderes que sepan exigir trabajo y sacrificios para lograr mayores retos, o que
la educación tanto formal como informal enfoque sus metas a proporcionar el liderazgo requerido.
Hay que tener en cuenta que el mayor enemigo del cambio es la bonanza,como lo es para las organizaciones
que durante mucho tiempo han tenido éxito; para ellas es difícil entender la necesidad de enfrentar el nuevo
mundo a través del cambio planeado.
La urgencia de líderes no sólo se da en las naciones o en las organizaciones; en la misma familia parece que
se ha perdido la autoridad moral de los padres.
Dentro de la intimidad del hogar, ahora, se reciben influencias de distintas formas de vida, de distintos
valores y códigos morales. La educación familiar consistente se ha vuelto un reto difícil.
Los medios de comunicación social,especialmente la televisión,han pasado a formar parte integrante de las
familias; mediante la imagen, introducen en la conciencia de los niños y adultos cientos de asesinatos, hechos
violentos, conductas de desintegración familiar y social; costumbres y fines éticos diversos a los propios. Lo
que hace apremiante una nueva postura educadora de los padres, de manera que se conviertan en verdaderos
líderes de sus hijos y que influyan positivamente para inculcar en ellos fines y valores acordes con nuestra
cultura y que los formen como verdaderos ciudadanos y hombres responsables de este nuevo siglo que nace.
Las escuelas ya no son una prolongación del hogar, como sucedía hace algunas décadas; antes, la escuela
apoyaba y reforzaba los valores culturales tradicionales y daba congruencia a la educación de los hijos. Hoy las
mismas escuelas son mosaicos de distintas culturas, valores y criterios vitales.
Las organizaciones están llenas de confusión y contradicciones.Muchas de ellas producen bienes y servicios
y al mismo tiempo destruyen el planeta. Muchas de ellas están sumergidas en una carrera descomunal ante las
nuevas exigencias de competitividad, internacionalización y productividad. Otras muchas están sucumbiendo
en este maremoto.
En la mayoría de los países, los partidos y los políticos pierden credibilidad.
En el campo religioso,muchos sacerdotes y pastores pierden seguidores e influencia en países y comunidades
donde eran pilares en el pasado.
Las teorías económicas pierden vigencia y aparece la necesidad de una nueva explicación global de las
variables que deben ser manejadas, que ya no controladas, por los países.
La concepción del trabajo como esfuerzo físico y sudor, analizado por Carlos Marx en una lucha
permanente de clases, ha dejado de existir.
Hoy cobra mayor fuerza el trabajo como conocimiento y como innovación tecnológica, como progreso y
servicio.
Esta crisis exige la aparición de líderes que sepan llevar a esta generación hacia un futuro de mayor claridad
y congruencia.

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su
época y proponer los grandes retos que hicieron trascendentes la misión de sus países o de sus generaciones.
En los grandes momentos de crisis surgieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros
de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida, los visionarios que percibieron las posibilidades que
otros no captaron, los profetas que hablaron del futuro.
Así, vemos a un Moisés que señaló la ruta a un pueblo que tenía perdida la fe, la identidad y su destino.
Existió un Winston Churchill que en los tiempos de mayor amenaza y destrucción supo sostener viva la
esperanza de Inglaterra, o un Mahatma Gandhi que con sólo la fuerza de sus ideales derrotó a uno de los
imperios más poderosos de la Tierra.
Pero nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer
estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario y
multiforme se requiere del liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran
este mundo por nacer al nuevo milenio.
¿El líder nace o se hace?
Desde luego, es necesario proponer la pregunta fundamental sobre el origen del liderazgo. ¿El líder nace o
se hace? Si los líderes nacen, es necesario buscar dónde se encuentran estos líderes; cómo los detectamos y los
promovemos para que tomen sus puestos.Si se hacen,entonces existe la alternativa de formarlos,de promover
su desarrollo, de encontrar fórmulas para propiciar dirigentes en todos los niveles de las organizaciones y de
las instituciones.
En función del análisis que hemos hecho de la relatividad
del liderazgo a niveles y especialidades, la pregunta resulta mal
planteada.¿A qué liderazgo nos referimos? ¿Al de un líder nacional,
al de un ejecutivo,al de un supervisor que tiene solo tres personas a
su cargo, a un padre de familia que es líder en su pequeño núcleo?
Podemos afirmar que, en parte, todo hombre nace con
cualidades de líder.La naturaleza ha dotado a cada quien de ciertas
capacidades, y la historia personal y familiar lo ha colocado en una
clase socioeconómica,en un medio cultural y en un lugar específico
que lo predefine en mayor o menor medida. En este sentido, los
líderes nacen. Alguien que ocupe la dirección general de una gran
empresa familiar ha sido beneficiado y predeterminado en gran
medida por la historia y el patrimonio de la familia.En parte,nació
en cuna de liderazgo; aunque no necesariamente, ya que otros
hermanos o hermanas no ejercen un liderazgo parecido y algunos
están lejos de ello.

Lo que sí sabemos es que genéticamente se requiere tener las cualidades y habilidades físicas,psicológicas
y mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel al que podamos llegar.Dotes extraordinarias
predeterminan niveles más altos de influencia y desarrollo personal, siempre y cuando se desarrollen esos
talentos. Un líder supervisor no requiere de las cualidades extraordinarias que requeriría el presidente de un
país.
También sabemos que casi todas las cualidades de liderazgo relativas al nivel potencial de cada quien
se pueden enriquecer y perfeccionar con la educación y la experiencia, de tal manera que un supervisor con
excelentes dotes puede llegar a ser gerente o director o, excepcionalmente, un pastor de ovejas puede llegar a
ser un Benito Juárez, presidente de México.
Adicionalmente, las circunstancias históricas pueden llegar a producir líderes que para un individuo
concreto no serían explicables en otro contexto.Un líder de un país no hubiera sido tal si sus padres hubieran
optado por adoptar una nueva nacionalidad.Líderes revolucionarios que no se explicarían y no hubieran sido
tales en un contexto de paz y bonanza. Posiblemente serían líderes; pero la historia no los hubiera favorecido
como los favoreció en el momento preciso. Así encontramos a un Francisco Villa, que se involucró en el
movimiento revolucionario y pasó de ser gavillero a general de división y héroe nacional.
En otras palabras, el líder nace; es decir, se requiere heredar las habilidades relativas al nivel de liderazgo
que se ha de ejercer.También el líder aprende.No importa el nivel donde se esté,siempre se pueden desarrollar
las habilidades a través de la experiencia y el aprendizaje. Y asimismo, el líder es producido y favorecido por
las circunstancias.
Lo importante de estas conclusiones es que se pueden desarrollar y promover las habilidades de liderazgo
que estudiaremos a lo largo de este libro, y no importa el nivel de cada quien: a partir de ese umbral se puede
lograr una mejor capacidad de influir en los demás.
Una reflexión fundamental que ha surgido de nuestras investigaciones, y que analizaremos más adelante,
es que existen organizaciones, instituciones y sistemas que promueven el surgimiento de líderes y, por el
contrario, es preciso entender que desgraciadamente existen estructuras y sistemas en las organizaciones, en
las familias y en las estructuras sociales que impiden y bloquean el surgimiento de líderes.
La ciencia de la conducta y la ciencia de la educación han avanzado en los conocimientos y técnicas de
formación de dirigentes.Tenemos las herramientas para detectar y formar a los nuevos líderes.
Necesitamos crear, como señala Peter Senge, las organizaciones en permanente aprendizaje y, como
complementa Peter Drucker, las organizaciones aprendices y maestras. El liderazgo se puede aprender y se
puede transmitir.
Necesitamos iniciar esta formación desde la familia misma. El primer liderazgo lo ejercen el padre y
la madre. Ahí también necesitamos el liderazgo de los padres que enseñen a sus hijos; pero que al mismo
tiempo ellos aprendan y perfeccionen su liderazgo primario. Vivimos una sociedad que influye en sí misma
y se transforma a sí misma en la retroalimentación de sus maestros y aprendices.
En nuestro país tenemos que re-definir el mismo término de liderazgo, ya que se ha identificado con
sistemas autoritarios y con formas políticas y sindicales que han quedado obsoletas.

Destino y destinatarios de estudio
El liderazgo que estudiaremos en este libro será aquel que propone nuevas formas de reto y de integración;
nuevas maneras de superar las contradicciones humanas; nuevas formas creativas para establecer pactos de
energía y de esperanza para un futuro mejor para las comunidades y organizaciones.
Estudiaremos a los líderes que propongan nuevas metas y valores que trasciendan el presente y nos ofrezcan
mejores oportunidades y opciones de desarrollo material, social, político y espiritual.
No sólo nos referiremos a los líderes macrosociales, sino también a los líderes de la nueva organización
inventada en el siglo XX y en plena transformación al iniciar la última década del siglo: la empresa, la
organización productiva; la institución de servicios y la organización de grupos intermedios.
Si nos referimos y estudiamos a los grandes líderes dé pueblos y naciones o a los grandes líderes de
gobierno y de grupos empresariales,es como un acercamiento a los líderes que en realidad produce la pirámide
social en su conjunto.
Si la base de la pirámide carece de liderazgo, en la cúspide habrá escasez de líderes y viceversa. Cuando
hablamos de los que resaltan en la cúspide, también estamos hablando de los líderes intermedios y de los de
la base.
Este libro está orientado al director, tanto de las instituciones públicas como privadas, al gerente, al
supervisor, que no han sido formados como guías de personas en la escuela ni en la universidad, sino que han
tenido que ser autodidactas en el mundo del trabajo.
Está dirigido a los nuevos servidores públicos que tienen que conducir su dependencia hacia nuevos
retos de eficacia, transparencia y servicio. Y esto lo tienen que lograr revalorando la imagen del funcionario y
reinventando el gobierno.
Este libro está pensado también para los nuevos dirigentes sindicales que están en la búsqueda y redefinición
de la misión de sus sindicatos para una auténtica representación y desarrollo integral del trabajador,y al mismo
tiempo con un compromiso con la construcción de la nueva empresa productiva que pueda competir a nivel
internacional y construir la patria.
Este libro también se dirige al nuevo líder ecológico del siglo XXI,quien promueve la nueva cara del medio
ambiente; no sólo del ambiente físico y material, sino del ambiente psicológico y social de las comunidades.
También se dirige al director escolar, al maestro y a los padres de familia cuya misión principal es la de
formar a los líderes del nuevo mundo.
En otras palabras, al número enorme de líderes intermedios que a su vez crearán el crisol y las condiciones
para que se dé el líder macro del siglo XXI.

1.2 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
♦♦ Referencia: Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. (Páginas 21 a 36).
Definición de liderazgo
Las habilidades de liderazgo constituyen uno de los conjuntos de capacidades más importantes que un
mundo en cambio necesita. Este hecho ha ido poniéndose en evidencia a medida que hemos intentado
adaptarnos a los progresivos cambios experimentados por nuestras sociedades y lugares de trabajo, a lo largo
del siglo que termina. Al tratar de tomar las riendas de nuestro destino e intentar conducir el de nuestras
familias, nuestras comunidades, nuestras organizaciones y nuestro planeta, se nos hace cada vez más patente la
necesidad del liderazgo eficaz como una de las claves para nuestro éxito y la supervivencia en el futuro.
Pero,¿qué es el liderazgo? ¿Quién lo posee? ¿Pueden desarrollarse estas capacidades,o bien se trata de algo
con lo que hay que haber nacido? Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso.
Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseñado.
Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las «características» de los buenos líderes. Tales
características, sin embargo, resultan a menudo demasiado genéricas para ser de algún valor práctico para
alguien que desee convertirse en un buen líder. Decir, por ejemplo, que los buenos líderes son «optimistas
natos» o que son «sinceros» e «inspiradores» proporciona escasa base práctica para el desarrollo o mejora de
capacidades específicas. Se trata en realidad de típicos juicios sobre el comportamiento ajeno.
Las descripciones del liderazgo eficaz enfatizan frecuentemente lo que ha resultado adecuado en
determinado negocio,cultura o entorno.Sin embargo,las acciones,el estilo o las características que convierten
a un líder en «bueno» en un determinado contexto pueden resultar ineficaces e incluso devastadoras en otro.
Otros estudios que dirigen su atención a los resultados del liderazgo eficaz señalan que los buenos líderes
«crean visión», «movilizan el compromiso», «reconocen necesidades», etc. Sin embargo, no basta con conocer
simplemente estos objetivos. La clave para alcanzarlos realmente estriba en disponer de las capacidades
mentales y de comportamiento necesarias para ponerlos en práctica.
El propósito de este libro consiste en definir y analizar algunos modelos específicos,principios y capacidades

que te permitan convertirte en un líder más eficaz. En otras palabras, enseñarte el «cómo» del liderazgo eficaz.
Al definir qué es el liderazgo eficaz resulta importante distinguir entre: (a) un «líder», (b) «liderazgo»
y (c) «liderar». La posición de «líder» es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal
de líder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar. «Liderazgo» se relaciona
fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte
del liderazgo procede de personas que no son «líderes» formales. «Liderar» es el resultado de utilizar el papel
y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas.
En su sentido más amplio, el liderazgo puede ser definido como la capacidad para influir en otras
personas para la consecución de algún objetivo. Es decir, un líder conduce a un colaborador o a un grupo
de colaboradores hacia determinado fin. En negocios y organización se suele decir que el «liderazgo» es lo
opuesto a «dirección». Esta última expresión se define por lo general como «conseguir que las cosas se hagan a
través de otros», mientras que liderazgo sería «conseguir que otros hagan las cosas». Así pues, el liderazgo está
íntimamente relacionado con motivar e influir a otros.
Sin embargo, en las visones más actuales de liderazgo, los líderes no tienen influencia por el mero hecho
de ser «jefes» o «comandantes». Se trata más bien de personas comprometidas con «crear un mundo al que las
personas quieran pertenecer». Este compromiso requiere una combinación especial de modelos y habilidades
que permita manifestar efectiva y ecológicamente las visiones que guían a quienes se comprometen con el
cambio. Entre estas habilidades se incluyen las de comunicación, interacción y gestión en el seno de cualquier
organización,red o estructura social,con el objetivo de encaminar a cada cual hacia el logro de sus aspiraciones
más elevadas.
Nicholls (1988) ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusión en la investigación sobre el
liderazgo, debido a la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como
meta, macro y micro.
1. El metaliderazgo crea un «movimiento» en una dirección general amplia (como derechos civiles,
ordenadores domésticos o glasnost). El metaliderazgo «vincula a los individuos con el entor-no, a través de la
visión del líder. Al hacerlo, libera la energía y crea seguidores entusiastas».
2. En el macroliderazgo, «el papel del líder en la creación de una organización exitosa se cumple de
dos formas: descubrimiento de caminos y construcción de cultura... El descubrimiento de caminos puede
resumirse como encontrar la vía hacia un futuro con éxito. La construcción de cultura puede ser contemplada
como atraer a otras personas hacia una organización dotada de propósito, es decir, aquella que es capaz de
transitar por la senda descubierta o de explotar plenamente las oportunidades existentes... La actividad del
macroliderazgo puede influir en los individuos vinculándolos con la entidad, sea esta toda la organización o
bien una parte o un grupo de la misma. El líder influye en el individuo proporcionando a sus subordinados
respuestas a preguntas tales como: ¿A qué se dedica esta organización? ¿Dónde encajo yo en ella? ¿Con qué
criterios seré valorado y juzgado? ¿Qué se espera de mí? ¿Por qué debería comprometerme? En el proceso, el
líder crea miembros comprometidos con la organización».
3. En contraste con los anteriores, el microliderazgo «centra su atención en la elección del estilo del
liderazgo para generar una atmósfera de trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste

del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relación. El estilo de liderazgo
se decide en función de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que ejecutar. Es, por consiguiente,
circunstancial y contingente...; el líder dirige a las personas de su organización hacia el cumplimiento de una
tarea o trabajo concretos.Si el estilo de liderazgo ha sido elegido correctamente,las personas actuarán de buen
grado en una atmósfera de trabajo eficaz».
«Crear un mundo al que las personas quieran pertenecer» requiere hasta cierto punto una mezcla de estos
tres tipos de capacidad de liderazgo.
El «ámbito-problema» del liderazgo
Antes de identificar algunos de los principios y habilidades que caracterizan al micro,macro y metaliderazgo,
echemos un vistazo a algunos de los temas y al «ámbito-problema» con los que dichas habilidades deben
tratar. Los elementos que conforman una situación típica de liderazgo incluyen (a) un líder que lidere (b) a
otros hacia (c) un objetivo dentro de (d) un sistema. Así pues, el «ámbito-problema» general y las habilidades
de liderazgo (tal como las percibe el líder desde su perspectiva) incluyen el manejo de las relaciones entre:
1. Uno mismo como líder.
2. El objetivo o resultado apetecidos para el proyecto o situación.
3. Los colaboradores y demás personas que influyen y son influidos por uno mismo y por los resultados
apetecidos.
4. El sistema en el que uno opera con otros para alcanzar el objetivo deseado.

No obstante, como señaló Nicholls, los tipos de temas relacionados con este «ámbito-problema» general
variarán según uno se mueva en el meta, macro o microliderazgo.
En un nivel «meta», por ejemplo, el liderazgo comporta considerar (a) la propia misión con respecto al (b)
sistema global o mayor al que uno sirve y (c) a la comunidad en la que uno opera, en relación a (d) la visión
guía que dirige dicho sistema y dicha comunidad.
Mohandas Gandhi, por ejemplo, expresó su misión espiritual al poner de manifiesto lo que él denominó la
«fuerza del alma» en relación a las comunidades británica e india, en el mundo tumultuoso y sacudido por las
guerras de la primera mitad del siglo XX.Dio cuerpo a su misión mediante una campaña de resistencia pasiva,
no violenta, al servicio de la visión de una India libre y unida.
En el ámbito «macro», el liderazgo comporta considerar (a) la propia función dentro de (b) una estructura
organizativa y con respecto a (c) la cultura profesional dentro de la que uno está operando para definir y
perseguir (d) el necesario itinerario para los objetivos.
A finales de 1980, por ejemplo, John Scully, en su papel de presidente y director ejecutivo de Apple
Computer, trabajó para dotar de las innovaciones necesarias a la estructura organizativa de su compañía que
permitieran desarrollar y potenciar la cultura de alta tecnología que imperaba en la misma. Ello hizo posible
que ésta emprendiera el camino que la conduciría al desarrollo sostenido del ordenador Macintosh en el
mercado de los PC.

En el ámbito «micro», el liderazgo comporta considerar (a) el propio estado y las capacidades personales,
con respecto a (b) los filtros perceptuales y las motivaciones de los colaboradores, para definir y conseguir (c)
objetivos específicos en (d) el contexto de determinado entorno.
Como ejemplo, durante una sesión para aportar ideas, Walt Disney tuvo que emplear sus propias
capacidades de creatividad y comunicación para estimular nuevas ideas e innovaciones destinadas a una nueva
película de dibujos animados. Su éxito dependía de su habilidad para moverse entre estados de entusiasmo
y concentración, mientras interactuaba en una sala del estudio con diversos animadores, músicos, guionistas,
productores, etc.
Los ámbitos de liderazgo «micro», «macro» y «meta» deben ser definidos, coordinados y alineados para
producir acciones organizativas eficaces y bien formadas.
Por ejemplo, es importante considerarse el propio yo en relación con:
a) La propia misión, con respecto al sistema más amplio que envuelve a la organización.
b) El propio papel o función desempeñada y las propias responsabilidades, dentro de la organización.
c) La propia historia personal, los propios valores y las capacidades individuales.
Gandhi, por ejemplo, desempeñó distintas funciones en su campaña de no violencia -incluyendo los de
abogado,autor,editor y congresista-,basados en la evolución de sus propias capacidades,valores y convicciones.

De modo parecido, los objetivos deberían ser definidos en relación a:
a) La visión a plazo más amplio que guía un proyecto o comunidad.
b) El itinerario global de objetivos, necesario para avanzar hacia esa misión.
c) Los objetivos específicos que constituyen los hitos de dicho itinerario.
Por ejemplo, la visión de Disney de una «fábrica de fantasía» debía manifestarse a lo largo de un camino
de logros, marcado por la realización de múltiples tareas y proyectos específicos. Con el fin de prepararse para
la realización de la película Fantasía, por ejemplo, los animadores de Disney reali-zaron muchos films cortos,
tanto como práctica, como para proporcionar el soporte financiero necesario para el proyecto mayor.
Figura 1.6. Aspectos del liderazgo en relación con los objetivos.
Los colaboradores y otras personas deben ser entendidos con respecto a:
a) La comunidad mayor a la que pertenecen.
b) La cultura profesional o de organización a la que pertenecen.
c) Los filtros perceptuales y estilos de pensamiento que utilizan.

Los retos para John Scully, en Apple Computer, no se limitaban únicamente al hecho de mudarse desde
la Costa Este a la zona de la bahía de San Francisco. Debía también enfrentarse a las diferencias entre las
culturas profesionales de Pepsi Cola y de la industria informática de alta tecnología. Debía cambiar, desde la
cultura de una compañía organizada básicamente para el marketing de bebidas no alcohólicas y aperitivos, a
otra enfocada al desarrollo de nuevo hardware y software informático. Por añadidura, tenía que adaptarse a las
diferencias de estilos de pensamiento y de valores existentes entre los jefes de marketing de la Costa Este y los
ingenieros de alta tecnología de la Costa Oeste.
Finalmente, el líder precisa ver el sistema en cuanto a:
a) El ámbito mayor de personas y acontecimientos que rodea e influye en la organización y en sus
objetivos y necesidades.
b) La estructura de la organización, que determina el propósito global y los impedimentos para tareas y

proyectos.
c) La situación específica que establece las condiciones físicas y de relación dentro de las cuales deben
realizarse las tareas y las operaciones.
Mi propio trabajo, por ejemplo, comporta la realización de programas de formación en distintas partes
del mundo. Para ser eficaz, no tan sólo debo tomar en consideración las distintas salas y ambientes en los
que voy a realizar determinado seminario, también debo realizar frecuentemente ajustes para adaptarme a las
necesidades de diferentes estructuras organizativas.
Aún más, debo tener en cuenta la influencia de los diversos acontecimientos y culturas que se producen en
cada una de las diversas partes del globo en las que enseño.
En resumen, el liderazgo eficaz comporta:
1) Considerar el estado de salud y la ecología del sistema mayor al que el líder pertenece.
2) Manejar el equilibrio de relaciones y tareas para el logro de resultados de la organización, dentro de
un sistema mayor.
3) Manejar tareas y proyectos, a través de la planificación eficaz y el ajuste del estilo de liderazgo.

Habilidades básicas de liderazgo
Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave que conforman el «ámbito-
problema» del liderazgo: (a) uno mismo, (b) las relaciones con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno
actúa y (d) los objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema. Este libro
abarca determinadas habilidades enfocadas a estos elementos de liderazgo: habilidades del yo, habilidades de
relación, habilidades de pensamiento estratégico y habilidades de pensamiento sistémico.
Las habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el líder en determinada situación.Facultan al
líder para elegir o generar el estado,la actitud,la atención,etc.más apropiados para adentrarse en determinada
situación. De algún modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el líder se lidera a sí mismo.
Las habilidades de relación se refieren a la capacidad para comprender,motivar y comunicar con los demás.
Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el ámbito perceptual de
otra persona, establecer sintonía con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que
los líderes deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las
habilidades de relación constituyen uno de los aspectos más fundamentales del liderazgo.
Las habilidades de pensamiento estratégico son necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas
específicos. El pensamiento estratégico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente,
evaluar el estado de partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transición necesarios para alcanzar

el estado deseado y navegar por él. La determinación de qué operadores y qué operaciones influirán más
eficaz y eficientemente para mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento clave
del pensamiento estratégico.
Las habilidades de pensamiento sistémico son utilizadas por el líder para identificar y abarcar el ámbito-
problema en el que él, sus colaboradores y su organización están operando. El pensamiento sistémico se halla
en la raíz de la resolución eficaz de problemas, así como de la capacidad para crear equipos funcionales. La
capacidad para pensar sistémicamente de un modo práctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el
signo más definitivo de madurez en un líder.
Habilidades del pensamiento sistémico
Figura 1.10. Habilidades básicas del liderazgo.
Mi propia misión profesional comporta trabajar como director de seminarios, consultor, autor, creador
de software y director o co-director de varias pequeñas compañías y organizaciones de formación. Este
trabajo significa operar con otras personas una por una, en equipo y, ocasionalmente, con grandes grupos. Por
consiguiente, he tenido múltiples oportunidades para experimentar personalmente los diversos aspectos del
«ámbito-problema» del liderazgo descrito en el presente capítulo. Mi trabajo me ha proporcionado asimismo
la oportunidad de practicar y valorar estos distintos tipos de habilidades, así como de experimentar su validez
para el liderazgo eficaz. Creo que todas ellas constituyen aspectos importantes de cómo «crear un mundo al
que las personas quieran pertenecer».

Maestrías de liderazgo
La internalización de estas habilidades te ayudará a dominar todos los aspectos clave del liderazgo.La lista
siguiente es una relación de algunas de estas «maestrías» de liderazgo que analizaremos en este libro:
♦♦ Dominio del yo (estados)
♦♦ Alinear visión y acción
♦♦ Congruencia entre mensajero y mensaje
♦♦ Concienciación de mapas mentales y asunciones
♦♦ Dominio del ámbito-problema (sistema)
♦♦ Examinar concienzudamente el sistema
♦♦ Descubrir los elementos y asuntos pertinentes
♦♦ Fragmentar los itinerarios en tramos asumibles
♦♦ Dominio de la comunicación (mensajes)
♦♦ Desarrollar habilidades verbales y no verbales
♦♦ Utilizar diversos canales de representación
♦♦ Interpretar y manejar metamensajes
♦♦ Dominio de las relaciones (sintonía)
♦♦ Adoptar múltiples perspectivas
♦♦ Comprensión de diferentes estilos de pensamiento
♦♦ Reconocimiento de la intención positiva
♦♦ Material compilado con fines académicos

1.3 DEFINICIONES DE LIDERAZGO
♦♦ Referencia: Casares, D. (2000). Liderazgo. Capacidades para dirigir. (2ª reimpresión). México: Fondo de
Cultura Económica. (Páginas 23 a 35).
“Líder es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no conformarse, que
siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución.”
Luis Cárcoba
“El dirigente sabio sabe que la verdadera naturaleza de los eventos no se puede contener en palabras.”
Lao Tzu
Actualmente ya existe un gran número de estudios, libros y artículos sobre el tema y un número amplio
de definiciones de lo que es un líder. Esas definiciones tienen distintos supuestos teóricos de las ciencias
administrativas o psicosociales.
En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones que vale la pena
definir. Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de administrador. Incluso el mismo Peter Drucker
cae en esta confusión en su libro Managing for the Future (1992).Algunos han tratado de hacer una distinción
radical, en la que consideran que las organizaciones actuales requieren de líderes y no de administradores,
como es el caso de Warren Bennis (Bennis y Burt,
1985). En las diferentes ciencias o disciplinas, líder
se entiende como ser el primero, tal es el caso en la
mercadotecnia,donde se habla de productos líderes,
o en la misma ciencia administrativa, cuando se
refiere al liderazgo de la empresa por ser la mejor o
la más grande, o la de mayores utilidades.
En el lenguaje tradicional, tanto en empresas
como en instituciones gubernamentales o grupos
organizados, liderazgo es equivalente a tener el
mando o el poder o la responsabilidad.

El liderazgo al que nos referimos en este libro es la acción de influir en los demás; las actitudes,conductas y
habilidades de dirigir,orientar,motivar,vincular,integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para
lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder (French, 1971), y promover el
desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960).
Este enfoque está fundamentado en la psicología social,especialmente en la dinámica de grupos y también
en la teoría del desarrollo organizacional, que es una teoría y práctica de las ciencias de la conducta aplicadas
a las organizaciones para enfrentar el cambio.
En nuestro estudio nos interesan todas aquellas personas que están a cargo o promueven, dirigen y
coordinan a otros seres humanos. Y nos interesa investigar la conducta en su sentido más amplio: valores,
pensamientos, actitudes, sentimientos, acciones y resultados, así como el fenómeno de la interacción del líder
con sus seguidores.
El liderazgo que examinaremos aquí se da tanto en una relación definida y estructurada de quien tiene
el poder o la autoridad, como en la relación informal de quien influye sobre otros, aunque no tenga ninguna
relación de autoridad y sólo con su poder o fuerza moral justifique esa función.
Muchos directores, ejecutivos, militares, políticos, padres o maestros logran que sus subordinados hagan
lo que ellos mandan y desde luego influyen sobre ellos. Sin embargo, aquí denominamos líderes a aquellos
que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional. Nos referimos a aquellos que,
aun cuando tienen la autoridad formal, confían en y utilizan más su influencia en los atributos personales de
inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones. Nos interesan
aquellos dirigentes que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que
se ganan el poder en la forma de tratar a los demás; y sus principales fuerzas son la entereza moral y las
habilidades de dirección y organización.
Nos es importante analizar a los líderes cuya acción produce como resultado el desarrollo personal integral
de él mismo y de sus colaboradores; en la tarea misma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas.
Esta concepción humanista exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el quehacer
humano, organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construya su medio ambiente.
Los directivos que con su influencia y acciones disminuyen a sus colaboradores o los desvían de los valores
éticos universales no son considerados como auténticos líderes en el amplio sentido de este concepto. Un
Hitler, o un Stalin, o un Mao han sido en su contexto global hombres que lograron sus metas inmediatas;
pero mantuvieron el poder destruyendo los valores humanos más sagrados: la libertad, el respeto a la vida y
el derecho a disentir. Se olvidaron de que: “El hombre es la medida de todas las cosas y [que] esta máxima
doctrinal y moral surge ante nosotros como una cadena ininterrumpida de luchas ¡no sólo ideológicas! en
torno al lugar de los derechos del hombre en la sociedad, en el Estado y en el mundo [... y...] los derechos del
hombre son considerados un derecho natural [...] (Gorbachov, 1993).
Los líderes que no han respetado los derechos humanos universales a la larga destruyeron a sus propios
países y a otros. Estos hombres poseyeron cualidades extraordinarias para influir y lograr sus propias metas o
las de grupos fanatizados. Podemos admirar sus habilidades o cualidades para convencer, para controlar, para
organizar; podemos reconocer su fuerza personal y social y muchos atributos y conductas específicas más;

pero en el marco de nuestro análisis resultan ser líderes desviados y bizarros que se han caracterizado por su
patología y capacidad destructiva.
La ética y los resultados humanos totales (“holísticos”) caracterizan esencialmente a los líderes que
definimos.
Desde luego, no queremos decir que los líderes tienen que ser necesariamente santos o héroes. El hombre
normal, el líder humano posee cualidades y defectos, se equivoca, comete errores; pero su orientación y su
actuación están dirigidas a la construcción de sí mismo, de sus semejantes y de su mundo. No construye
destruyendo. Los fines no justifican nunca los medios.
En este contexto, adoptamos la filosofía humanista en nuestros fundamentos psicológicos, sociales y
administrativos, que consideramos esenciales de la conducta humana. No consideramos el liderazgo “puro”
como las ciencias físicas o las matemáticas lo pudieran hacer con mayor facilidad; aunque,incluso para éstas,es
imposible desligar el átomo o la genética de la ética,ya que tiene efectos morales sobre la misma supervivencia
del ser humano.
En nuestro estudio y en nuestra experiencia, hemos encontrado hombres sobresalientes que manejan
perfectamente sus relaciones humanas, y han aprendido a ser figuras de influencia en sus organizaciones o en
el contexto político; sin embargo, en su vida personal y en los valores que persiguen muestran una profunda
contradicción. Hombres que dicen tener una vocación de servir a los demás y a sus instituciones, pero que
en realidad lo único que buscan es el beneficio personal, muchas veces sin importarles los valores éticos
fundamentales. Hombres que predican servir a sus países y, sin embargo, han amasado una fortuna mediante
negocios turbios e incluso en perjuicio de los intereses de quienes dicen servir.
No es nuestra meta juzgar ni a líderes concretos, ni a hombres específicos, que pueden ser líderes y llevar
una vida poco ética en uno u otro campo de su vida privada.
A veces, en la vida real no es fácil conocer la honestidad o deshonestidad de un líder. De John F. Kennedy
hasta muchos años después de su muerte hemos conocido aspectos de su vida turbulenta en el terreno
amoroso. Durante los años de su liderazgo, la imagen que la mayoría de
la gente tenía de él era la de un modelo de esposo y padre. Como imagen
de lealtad conyugal se ha demeritado; mas no necesariamente su imagen
política.
Lo que conserva el liderazgo de los hombres y mujeres de carne y
hueso es fundamentalmente el compromiso esencial que han ofrecido a
los seguidores. Si éste no se rompe, se le pueden perdonar algunas ofensas
personales o sociales. Incluso existen sociedades cuyo contrato no escrito
con sus dirigentes podría ser algo así: “Mientras nos lleves a lograr las
metas esenciales, te perdonamos tus desviaciones o faltas personales o
sociales”.
Lo que nos interesa primordialmente en este libro es descubrir las
conductas y capacidades de los líderes que influyen positivamente en sus
seguidores, en sus organizaciones y en sus países. Nos interesan aquellos

que ejercen una acción constructiva y positiva en su mundo, y que en el contexto global dejan frutos de
desarrollo, de crecimiento y de esperanza para su grupo.
Conceptos y esencia del liderazgo
El liderazgo es, ante todo, un arte, más que una ciencia fría, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte,
tiene muchas facetas y es difícil de definir.La vida y el hombre pueden ser entendidos desde un número infinito
de ángulos y nunca agotamos su estudio. Asimismo, el liderazgo es una actividad humana que tiene muchos
ángulos. Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida; por eso encontraremos
definiciones diversas, que se complementan y enriquecen y que agregan matices y nuevas perspectivas a su
estudio. Quien quiera entender y definir fría y conceptualmente lo que es el liderazgo, creo que pierde su
tiempo, igual que si quisiera definir conceptualmente el amor de Romeo y Julieta, o la Quinta Sinfonía de
Beethoven, o ¡la vida! Aquel a quien le interese el tema, que sea para vivirlo y practicarlo como un arte; ya
sea en su pequeño entorno familiar, o para su grupo o país; o para aplicarlo, por analogía, en la dirección de sí
mismo, o al menos para entender la vida social.
Por estos motivos presentaremos diversas definiciones que pueden enriquecer la conceptualización y
análisis en el camino a formarse como líder y percibir sus distintas dimensiones. En primer lugar quisiera citar
a Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once perspectivas desde las que los
distintos estudios definen el liderazgo:
1) como una función de los procesos de grupo;
2) como parte de la personalidad;
3) como el arte de buscar consenso;
4) como la capacidad de influir;
5) como una forma de persuadir;
6) como conductas o comportamientos específicos;
7) como una relación de poder;
8) como un instrumento para obtener los objetivos;
9) como un efecto de la interacción;
10) como un papel o rol;
11) como el inicio de una estructura.

Según se puede observar,estamos hablando de un concepto que se puede definir desde diversas perspectivas
y desde cada una de ellas podríamos hacer una definición distinta.La complejidad del concepto nos refuerza en
la idea de que el liderazgo es una situación existencial de la relación humana que no puede ser conceptualizada
de una sola forma, como tampoco la vida misma.
Por ello, a continuación hemos seleccionado algunas definiciones que pueden inspirar a los practicantes y
teóricos de nuestro tema,como fuente de meditación y conceptualización,más que como una definición única
y definitiva. Nuestro enfoque estará orientado hacia la conceptualización dinámica y existencial del liderazgo,
más que a lo estructural.
Una primera aproximación de la psicología social (Cartwright y Zan- der, 1971) nos presenta al liderazgo
como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado
y mantenerlo con, a través y para la gente.
Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en
una relación esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado.
Un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero sólo en la intimidad de su laboratorio,
no con otras personas. En este caso, el científico no ejerce un verdadero liderazgo hasta que entra en contacto
con otras personas en las que influye.
Para John W. Gardner, “líder es aquel que concibe y expresa metas
que elevan a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones,
por encima de sus conflictos [...] y las integra en la búsqueda de metas
trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos” (Gardner, 1990). En
otras palabras, es aquel que no sólo concibe, genera y define los objetivos,
sino que los sabe expresar,los comunica; logra hacer llegar el mensaje a los
miembros de su equipo, de su institución. La transmisión es esencial en
el proceso de conducir a otros. Sin la comunicación efectiva el liderazgo
no existe.
Las metas tienen un sentido de futuro y de elevación de lo cotidiano;
sentido trascendente que dignifica a las personas y da una valoración
superior a la conducta y entrega. Estos objetivos integran a los seguidores
más allá de sus conflictos e intereses personales. El líder tiene el poder
de humanizar y dar sentido de trascendencia, de promover una fuerza
superior, sinérgica, que facilita la aportación del máximo esfuerzo.
Liderazgo, en la concepción de John P Kotter,“es el proceso de mover
a un grupo o grupos hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos”(Kotter, 1988). Kotter enfatiza
la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar; es un
fenómeno dinámico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan.
“Liderazgo es ser un agente de cambio”(Silíceo,1992),un transformador que conoce y maneja las variables
de su mundo en continua mutación y evolución; se abre al cambio y lo promueve; no al cambio por sí mismo,
sino como una mejora continua y como un reto inexorable de la evolución humana. En este “trabajo”modifica

y crea mejores condiciones materiales y humanas; y se trasciende a través de la acción del homo fabery del
homo politikoon.
En dinámica de grupos,Cartwright y Zander (1971) conciben al líder como aquel que,independientemente
de su nivel jerárquico, es el que más influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano
organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misión por alcanzar. El líder ayuda
a que se encuentren, clarifiquen y definan las metas.
Las influencias o conductas de liderazgo pueden ser de dos tipos: a las primeras las denominamos
influencias de tarea, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que definen metas, que
programan actividades, que proporcionan información relevante para facilitar la obtención de los objetivos.
También se refiere a las actividades que llevan al grupo a evaluar resultados, a diagnosticar la situación actual
del equipo en relación con las metas, al control de actividades; en resumen, son todas las influencias que dan
dirección y llevan al logro de la misión por la que existe ese equipo humano.
El segundo tipo lo constituyen todas las
intervenciones de liderazgo que denominamos
influencias de mantenimiento, que son todas
aquellas acciones de cualquier miembro del grupo
que fortalecen la integración y cohesión de dicho
equipo. En esta categoría se cuentan todas las
intervenciones que propician el en-tendimiento
de los miembros entre sí, la comunicación y la
retroalimentación. También son influencias de
mantenimiento aquellas que buscan el consenso
y la valoración de las ideas y las aportaciones
de los miembros del grupo. Asimismo, las que
ayudan a resolver las diferencias y los conflictos
entre los miembros. En pocas palabras, son las
que propician la identidad, la motivación, la cohesión, la vinculación y la permanencia de las personas en un
grupo humano.
Lasdosintervencionesdeliderazgo,esdecir,lasdetareaymantenimiento,sonesencialesycomplementarias.
Incluso, la dinámica de grupos sostiene que éstas son independientes del puesto o nivel jerárquico y que
difícilmente una sola persona es sobresaliente en las dos. Un equipo maduro recibirá influencias de
mantenimiento y de tarea de diversos miembros, es decir, tendrá un liderazgo compartido (French, 1971).
Líder,según Warren Bennis,es ser un visionario,un profeta,un artista del futuro que logra que las visiones
se concreten (Bennis y Nanus, 1985). Tener un conocimiento amplio del presente y sus posibilidades en el
futuro. El liderazgo es un asunto de futuro; difícilmente se sigue a una persona si no habla de él, de lo que se
puede lograr, de las opciones de progreso y beneficio en el mañana.
En capítulos posteriores profundizaremos ampliamente en la capacidad de generar visiones. Baste decir
que tener visión es planear, es crear las posibilidades de la acción presente; es trascender el hoy y ver lo que
otros no ven; es pensar hacia adelante, reflexionar, integrar la experiencia pasada en un planteamiento tangible

e intuitivo de las realidades que se pueden obtener. Sin embargo, es fundamental que el líder concretice la
visión, e inicie su realización, bajo pena de permanecer como un soñador y no lograr o perder el liderazgo.
Líder significa, en la concepción de los especialistas de la planeación estratégica, entre los que incluimos
particularmente a Peter Drucker (1964) y a Kenichi Omahe (1983), ser un estratega, un globalizador de las
metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados.
Blanchard, en su ponencia en el Congreso de la ASTD en San Francisco, California, en 1991, se explayó
en el concepto de que ser “líder es servir” (Blanchard, 1991). Esto significa que el dirigente tiene como
responsabilidad poner todas sus cualidades, energías y talentos en la tarea de lograr que sus seguidores
obtengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con la misión de su puesto. Si ellos tienen éxito, el
líder lo tendrá también, lo mismo que la organización o institución. Integra en su definición un sentido ético
trascendente y el proceso de delegación.
Por último, pero no por ello lo menos importante, líder es ser un maestro, un formador de personas; un
inspirador de hombres y mujeres que generarán sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los
valores de sus propios equipos humanos (French, 1971).
Krisnamurti, que es uno de los educadores más importantes de este siglo, sostiene que lo que más puede
dar un maestro a sus alumnos es el amor por la materia (Krisnamurti, 1980); es decir, inspiración, entrega,
cariño por lo que se hace. Y en este sentido podemos decir que el verdadero dirigente es un inspirador y un
estimulador del trabajo y de las metas.
Podemos observar en estas definiciones que el liderazgo que proponen las ciencias de la conducta tiene
diversos orígenes y perspectivas,aunque se refiere fundamentalmente a la tarea de dirigir y conducir la energía
humana en un esfuerzo de progreso y trascendencia comunitaria, en donde los valores y la ética califican y
orientan el trabajo y el esfuerzo efectivo.
El líder es un administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como
son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y
de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos
y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados, en su sentido más amplio, son aquellos que
generan riqueza material,social,cultural y espiritual,y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que
lo elevan en su calidad humana integral.
Atrás de estos logros existe, obviamente, esfuerzo, disciplina, conflictos y retos a vencer. No es una tarea
fácil, sino que implica dolor y sufrimiento, malentendidos y lucha.
El ser humano es un ser en conflicto,como señala Sigmund Freud (1967).La construcción del ser humano
y su mundo es una superación de obstáculos y situaciones dolorosas. Los estudiosos de la psicología y filosofía
de todas las épocas, los ascetas y los místicos de todas las disciplinas y religiones, han dado cuenta de que la
superación del hombre implica una integración o canalización dolorosa de los impulsos primarios.Implica,en
ocasiones, el ceder a intereses individuales e inmediatos en aras de otros de mayor valía. La misma vida social
y el respeto a los derechos ajenos llevan implícitos una tarea permanente de integración,adecuación y renuncia
a metas y deseos personales para crear intereses comunes trascendentes.

El líder es el que facilita este proceso de integración,
superación y sublimación de los intereses y necesidades
parciales para forjar un equipo humano solidario, que
respetando al individuo crea una nueva identidad,ya sea
de grupo, de organización o de país. El liderazgo cobra
sentido en esta creación de un esfuerzo comunitario.
Es el aglutinador de energías, de necesidades, de
expectativas, de creencias y de fines comunes. De aquí
que el líder y su desempeño sea primordialmente un
fenómeno social y simbólico.
El líder es el sintetizador del pensamiento positivo
futuro del grupo humano; es el receptáculo aglutinador
de los deseos y fines más profundos de su equipo. Es
la esperanza y la confianza; es la seguridad y la fuerza de voluntad; es el que entiende y ayuda a superar
las contradicciones; el que salvaguarda los valores tradicionales fundamentales; el que mantiene o ayuda a
incrementar el autoaprecio y quien propone nuevos valores trascendentes.
De aquí que el líder llegue a ser la esperanza de un pueblo o una nación; de una organización o de una
asociación o de un negocio. En él se deposita la confianza para la superación de las contradicciones y los
conflictos. Por eso, mando el líder fracasa, sale crucificado. El pueblo lo mata física o simbólicamente. Cuando
el líder fracasa, todos fracasan. De aquí la exigencia de los seguidores sobre la conducta de su líder; de aquí
la exigencia maniquea, a veces, que exige perfección y estándares que muchas veces no viven los seguidores.
Por otra parte, la misma relación entre el líder y los seguidores puede ser conflictiva y por lo tanto
potencialmente explosiva.El que hoy es héroe,mañana es apedreado.Freud analiza ampliamente esta relación
ambivalente y simbólica entre padre e hijo que sólo se supera en la madurez del hijo,en el perdón de los errores
y en la individuación y responsabilidad propia.
Los líderes o antilíderes no escapan a esta dinámica, ya sea en su mismo tiempo o en el futuro. Hoy lo
vemos claramente en Rusia con Lenin, que de ser el centro de la Plaza Roja ha sido condenado a muerte
post mortem. A mayor frustración y mayores expectativas puestas en el líder, mayor agresión. A mayor poder
concentrado, mayor idealización o mayor descrédito. De aquí que en las democracias, donde se comparte
más el poder, es menor esta fuerza o dinámica, y sucede lo contrario en las dictaduras o con los dirigentes
autócratas.
En esta relación dual líder-seguidor, los pueblos o los seguidores están, responsable y participativamente,
involucrados, y los grupos con mayor madurez, educación y responsabilidad se proyectan en su rechazo a
la imposición y a la dictadura. A mayor madurez y responsabilidad existe mayor democracia. Los grupos y
comunidades inmaduras,sin responsabilidad social,divididos,sin educación ni organización,requieren líderes
autócratas y gobiernos dictatoriales. La madurez del grupo genera el estilo de liderazgo necesario (Hersey y
Blanchard, 1981). En este sentido, se dice que “cada pueblo o grupo tiene el gobierno que se merece”.
El liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en las necesidades del
grupo y en el estilo de los líderes que encajan en la dinámica de la relación.

En las comunidades primitivas los líderes son considerados y tratados como dioses lejanos y simbólicos de
los deseos inconscientes de los pueblos, como el caso de los faraones de Egipto, que eran mitificados y a través
de ellos los demás encontraban su salvación. En las sociedades modernas el líder es un personaje cada vez más
cercano y humano, como el común de los mortales, debido a la mayor educación y corresponsabilidad en la
toma de decisiones y en la solución de los problemas.
Este fenómeno se da en los países y en las organizaciones. A mayor nivel de preparación y capacitación,
se requieren guías más cercanos a la definición de primus ínter pares (primero entre iguales), es decir, más
demócratas.
El capataz de la era industrial inicial ya no es efectivo en la era de la información y del conocimiento. Las
dictaduras de sociedades poco desarrolladas ya no son efectivas en la era moderna, que ha sufrido la reforma
de la educación de las masas.
Las élites lejanas tienden a desaparecer. Asimismo, el liderazgo de un solo hombre tiende a dar paso a
los liderazgos compartidos, a las alianzas de grupos y de naciones. En la empresa y en las instituciones surge
la conducción multidisciplinaria, el trabajo intergrupos y la toma de decisiones compartida en los distintos
niveles.
En esta nueva concepción del liderazgo, éste se redefine como una función de servicio, y en vez de que
la organización humana dependa de la voluntad y del poder del hombre en la cúpula, ahora la organización
se dirige más claramente hacia el individuo, el ciudadano, el cliente, que es el beneficiario último de las
organizaciones humanas. Vemos hoy que la nueva revolución administrativa concibe la famosa pirámide
invertida. En la cúspide y en el fin último está el destinatario final de los servicios y bienes, seguido de los
niveles jerárquicos más bajos de la organización, que deben ser apoyados y servidos por los niveles superiores.
Por lo que los líderes, los directores y gerentes aparecen apoyando y al servicio de toda la organización. Ser
líder hoy, en la víspera del siglo XXI, es servir. O visto desde la perspectiva de Tom Peters y Robert Waterman
(1982) en su libro En búsqueda de la excelencia; “lo que habíamos dejado de tomar en atenta en la tarea de
incrementar la productividad en las organizaciones, era que todo proviene de las personas. Los líderes sólo
pueden asegurar la productividad y la calidad basadas en las personas, que son quienes hacen los bienes y
proporcionan los servicios. El poder está cada vez más en la antiguamente despreciada base de la pirámide. Y
de aquí surge el nuevo tema recurrente del liderazgo: empowerment (Peters, 1987), que se traduce en pasar
el poder de decisión hacia abajo. Abajo se producen organizaciones fuertes; se resuelven los problemas en el
lugar donde suceden, sin pasar por la burocracia de las anquilosadas organizaciones. Abajo está la posibilidad
de cambio rápido, de flexibilidad, de adaptación al cliente y de mayor productividad. Abajo está la posibilidad
de formar ciudadanos corresponsables de resolver los problemas comunitarios y encontrar la democracia
participativa.
Pero esto significa una fuerza de trabajo capacitada y entrenada para la era de la información y del cono-
cimiento; responsable y preparada para manejar el “shock del futuro” (Toffler, 1972). En otras palabras, con
mayor madurez técnica y humana; más democracia y participación.
Este es el contexto teórico, conceptual y evolutivo en el que necesitamos estudiar, analizar y, sobre todo,
preparar a los líderes del futuro, que ya llegó.

Diversos ámbitos de liderazgo
El liderazgo se da, como hemos mencionado, en todos los aspectos de la vida social; en la relación padres-
hijos, en la escuela, en los grupos formales e informales; en el mundo político, en el empresarial y en el
de las instituciones públicas; en los clubes, en las organizaciones de beneficencia, en el contexto nacional e
internacional, etcétera.
Para nuestro estudio haremos un triple énfasis, a través de los casos y ejemplos vividos por el autor: en el
liderazgo del mundo empresarial y organizacional; en el liderazgo que se da en el sector público, sobre todo
para los niveles hacia adentro de la administración, como una estructura que debe ser cada vez más efectiva y
que propicie obras y servicios de mayor calidad a los ciudadanos, y en el liderazgo que se da en las estructuras
educativas, como base del cambio para la formación de los líderes del mañana.
Liderazgo político
Hay muchos niveles de influencia política.
Aristóteles definía al hombre como un ser político,
es decir, de la polis, de la ciudad, del Estado. El ser
humano es un ser que vive en sociedad, y como tal, una
de sus principales responsabilidades es la de formar una
comunidad.
El arte de la política es la habilidad de concertar
diversos intereses hacia el bien común, respetando los
derechos individuales y exigiendo que se cumplan las
obligaciones. La política es fundamentalmente una de
las funciones primordiales en las que se requiere del
liderazgo.
La negociación y concertación de intereses se da en el nivel más alto de los países, en las ciudades, en los
municipios, en los pueblos; en las agrupaciones de cámaras y asociaciones de hombres de negocios; en las
agrupaciones religiosas; en cada empresa; en las escuelas. También en la familia se da la acción política de
concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social.
Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es, precisamente, el de la política, aunque quizá sea uno de
los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha caracterizado a la administración
pública, no sólo en nuestro país, sino en otros muchos países. Sin embargo, es un medio donde se requieren
mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes que encuentren los nuevos esquemas del mundo
que se está gestando.

Liderazgo empresarial
En el lenguaje común, liderazgo empresarial significa la
actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u
organismos representativos ante el sector gobierno, o ante otros
organismos cúpula. Esta función es ejercida, normalmente, por
dirigentes que tienen interés de influir, no sólo en sus propias
empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de
negocios más amplio.
Liderazgo emprendedor
Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las
personas al iniciar un negocio, empresa u organización ya sea con
fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza
por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son
fábricas, giros comerciales, escuelas, clubes, empresas de servicios, etcétera.
Liderazgo ejecutivo
En la actualidad, las ciencias administrativas (Drucker, 1988) insisten cada vez más en la importancia
de que los directivos, gerentes y funcionarios públicos posean características semejantes a las de los líderes
empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia resultados y, en su caso, a la
productividad, efectividad y rentabilidad.
Incluso, en el sector público (Osborne, 1992) ya se ha introducido el término gerente para hacer énfasis en
la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias.
El verdadero líder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo
tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a través de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el
desempeño, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.
Liderazgo del educador y del administrador escolar
La educación también tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial.Los directores
escolares y administradores de escuelas pueden ser verdadero líderes, y “no sólo administradores”, sino
ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento
permanente de la calidad de sus servicios y de su administración escolar.
Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los
alumnos, como coordinadores de la relación maestro-padres de familia y por la importancia de su influencia
en los valores, en la motivación, en el aprender a trabajar en equipo, en organizar las habilidades de los
alumnos para obtener logros y en general a ser mejores personas en el ámbito individual y social.

Existen otros muchos campos de liderazgo, como son el militar, religioso, social, sindical, comunitario,
terapéutico, científico, y de cuanta actividad humana organizada exista. Cada lector podrá aplicar lo que aquí
se diga a su propio ámbito de interés.
Las características comunes del liderazgo
El objeto de estudio de este libro son las características comunes a todos los niveles y ámbitos de liderazgo,
y que configuran las cualidades personales,las prácticas para dirigir,las capacidades que hacen que una persona
tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros,
etcétera.
Las distintas habilidades
particulares,propias de los distintos
ámbitosynivelesespecíficos,noson
materia de este análisis; como sería
el caso de señalar que el director de
una institución bancaria, además
de ser un prominente líder, debería
ser un especialista en finanzas o
en administración de capitales
o en ingeniería financiera. Estas
especialidades no son objeto
de nuestro estudio. Pero sí lo
que se refiere a sus habilidades
y capacidades personales y
conductuales con las que dirige,
orienta, motiva y desarrolla
los esfuerzos humanos de su
organización. Estas últimas características son comunes a un director de una empresa semillera, de una tienda
departamental, de una dependencia del sector público, o a un secretario general de un sindicato.
Incluso dentro de estas mismas características para dirigir personas, los líderes estarán identificados
o se adaptarán a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de
educación, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los líderes para saber
llegar al corazón y a las motivaciones más profundas de los seguidores. Estas últimas son el objeto específico
de este libro.

Estructura del liderazgo
Toda organización o institución compleja tiende a estructurarse con base en niveles y jerarquías como
son directores, gerentes, jefes, supervisores, coordinadores, etc. Esta columna vertebral, compuesta desde el
nivel más alto hasta los niveles de mando más cercanos a la línea, constituye el conjunto o sistema llamado
liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no a una persona en particular, no a un nivel,
sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos.
Cuando existe una institución integrada y sólida, esta estructura presenta características de dirección
comunes que pueden ser estudiadas como un conjunto. De hecho, una cultura organizacional integrada
presenta congruencia de mando y un estilo propio, que influye uniformemente en todos los miembros.
Formar una estructura de esta naturaleza es una de las responsabilidades prioritarias de los niveles más
altos de las organizaciones, y será tema de análisis en un capítulo posterior sobre la formación de la cultura
institucional.
La estructura de dirección no sólo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social.
La ausencia de liderazgo a nivel mundial no es tan importante en sí misma, sino como síntoma de la ausencia
de liderazgo en todos los estratos sociales. En este sentido, el sistema de liderazgo en la estructura política es
un reflejo y un diagnóstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los
subsistemas sociales; es decir, los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros
en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etcétera.
Por todo lo anterior, no sólo es verdad que cada pueblo tiene el gobierno que se merece, sino que lo
genera, lo sostiene y lo perpetúa; pero hoy día la corresponsabilidad se hace, aún más, un deber ser, ya que
“no hay posibilidad de que la autoridad central de las instituciones pueda controlar todas las variables de una
forma centralizada, ya se trate de una corporación, de una nación o de una familia. Los individuos en todos
los niveles y áreas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de líderes y la responsabilidad, usando su
conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel. La vitalidad en los niveles medios y bajos de
liderazgo puede influir grandemente en los niveles más altos de liderazgo” (Gardner, 1990).
♦♦ Material compilado para fines académicos.

1.4 BUSCADORES DE INOVACIÓN
♦♦ Referencia: Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica. (Páginas 35 a 43).
Desde que Charles Darwin enunció la teoría de la evolución de las especies hemos
aprendido que si no nos adaptamos a los cambios que opera la naturaleza, desaparecemos de la faz de la
Tierra. Tomemos el ejemplo de una especie animal que se alimenta exclusivamente de un cierto tipo de
insectos. Si la acción del hombre pone en peligro de extinción a tales insectos En la naturaleza, las especies
tienen cargada en su información genética la forma de desarrollar mecanismos de adaptación que les
permitan anticipar el cambio para subsistir, y las que no pueden desarrollarlos, por lo tanto no lo anticipan,
lo viven como repentino y desaparecen. Es la especie la que sobrevive o muere.
El mundo está en permanente cambio, y en este aspecto la sociedad no se diferencia de la naturaleza. El
dato agregado es que los cambios no suceden per se, sino que es el mismo ser humano quien los promueve,
y este movimiento deja lugares más cómodos para algunos que para otros. Igual en el mundo animal,
el hombre puede clasificar datos del contexto y decodificarlos como tendencias de cambio, pero además
puede -por su capacidad de razonar- tomar en forma consciente decisiones favorables ante los procesos de
cambio. La vivencia de las transformaciones como un shock repentino que no puede anticiparse o como
una pendiente suave que requiere una disciplina práctica de adaptación tiene más que ver con la forma en
que cada individuo se para frente a la vida que con cualidades innatas que se trasmiten genéticamente. En
cuestiones sociales, cada uno de los cambios y las actitudes de los individuos frente a esto repercute tanto
en la especie como en la sociedad porque somos un sistema que consciente o inconscientemente trabaja de
manera entramada.
Unadificultadadicionalquepresentanlassociedades
modernas es la velocidad de los cambios. A partir de
la segunda mitad del siglo XX las sociedades se han
transformado con una continuidad y a una velocidad sin
precedentes en la historia de la humanidad. Permanente
e inexorablemente cambian los valores, cambian los
hábitos, cambian las necesidades y las capacidades
y a la par de esas variables cambian las personas, las
familias y las sociedades.

Del mismo modo que las especies y que las personas, las organizaciones necesitan tener en cuenta estas
transformaciones para poder orientar sus acciones. La situación de los clientes cambia, y simultáneamente
cambian sus necesidades. La situación de los donantes cambia, y cambian sus exigencias y requerimientos.
La situación de sus voluntarios cambia, y cambian sus expectativas. Una organización social que no tiene en
cuenta esa realidad perderá consenso, verá disminuida su capacidad de desarrollar recursos, será percibida
como desactualizada o antigua y, con el tiempo, perderá clientes. Las organizaciones sociales que no tienen
en cuenta los cambios de la sociedad, de sus clientes y de los grupos que las constituyen disminuyen sus
posibilidades de servir y de construir un cambio en su comunidad.
¿Qué podemos hacer frente al cambio? Tenemos dos opciones. La primera es acomodarnos lo mejor
posible a las nuevas circunstancias. Si tenemos suerte y el cambio no es muy contundente, podremos subsistir
medianamente bien. Pero ya vimos que la suavidad no ha sido la característica de los cambios durante los
últimos años. Quien trate sólo de acomodarse no tendrá muchas posibilidades.
La segunda opción es la adaptación activa, desde la interpretación de mundo como algo que puede ser
transformado por nuestra acción, donde los cambios son datos que tendremos en cuenta para generar planes
de acción que los aprovechen.
Los paradigmas
“Esto no es lo que parece ser.” Antoine de Saint-Exupéry, El Principito
Las personas, todos y cada uno de nosotros, no actuamos en función de una realidad objetiva sino de nuestra
propia perspectiva, del punto de vista desde el cual percibimos, analizamos, decodificamos y clasificamos la
realidad.
Esa perspectiva está condicionada por la cultura, por las pautas familiares, por la educación que recibimos,
por el contexto social en el que crecimos, por las vivencias y la historia de cada uno.
La mirada que tenemos sobre la “realidad
objetiva”, sobre el contexto y sobre el mundo está
limitada por nuestros paradigmas, los paradigmas
que consciente o inconscientemente asumimos
como propios, las ideas o axiomas que hemos
internalizado y que guían y condicionan nuestras
acciones y nuestras decisiones.
Losparadigmasconstituyenpatronesomodelos,
son como lentes a través de las cuales vemos y
evaluamos las cosas, los hechos y las personas. Son
leyes que establecen límites y nos explican cómo
resolver problemas dentro de esos mismos límites.

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