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libro comportamiento organizacional

Educación
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Comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición IDALBERTO CHIAVENATO Revisión técnica: Martha Patricia Guzmán Brito Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • LONDRES MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO • SAN JUAN SAN LUIS • SANTIAGO • SÃO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Pilar Mascaró Sacristán COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN-13: 978-970-10-6876-2 ISBN-10: 970-10-6876-9 All rights reserved 0123456789 08765432109 Impreso en México Printed in Mexico
A Rita, mi muy amada amada, cada vez más amada y vuelta a amar en un torrente que no tiene in… como un pequeño homenaje a mi ídolo.
PREFACIO vii PREFACIO El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremada- mente sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que existe en cada organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Además, también está inluida por el contexto ambien- tal, el negocio de la organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes más. Y depende en gran medida de las personas que par- ticipan en cada organización. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cómo son y cómo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones, características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean valuadas en el ámbito inanciero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados inancieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer más a fondo su vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno. En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organi- zación y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovación y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ahí surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organización y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos excepcionales. Eso es lo que veremos a lo largo de este libro. En un mundo en clara transformación y cambio, donde la competitividad es la base funda- mental del éxito, las organizaciones actuales necesitan un cambio interno continuo y la inno-
viii PREFACIO vación para poder seguir surfeando sobre las olas inquietas del océano de transformaciones rápidas y sucesivas. Si el grado de cambio externo fuera mayor que el interno, la organización se volvería lerda y obsoleta, y sería superada. Para mantenerse en la cresta de la ola, las orga- nizaciones deben emplear todos sus medios y recursos en una actuación holística e integrada, a través de las personas. Eso explica por qué algunas organizaciones tienen éxito, crecen y se desenvuelven, ayudan a la comunidad y son admiradas, mientras que otras van a la zaga, tratando de copiar o de imitar sus características, y las demás se quedan paradas, sin saber exactamente hacia dónde ir. La competencia se presenta cuando otras organizaciones tratan de hacer lo que una organi- zación hace, pero mucho mejor. Una organización crea ventaja competitiva cuando hace algo que los competidores encuentran difícil de copiar. Esa ventaja competitiva es sustentable cuan- do los competidores no consiguen copiar nada de lo que la organización logra hacer. ¿Y dónde reside la ventaja competitiva de las organizaciones modernas? ¿En la tecnología? ¿En los recur- sos inancieros? ¿En los recursos materiales? No, la tecnología, el equipamiento y el dinero son recursos estáticos e inertes. Cualquier organización los puede comprar o alquilar. El secreto de la ventaja competitiva está en saber utilizar la inteligencia y las competencias de las personas que las conforman. Ése es el capital humano responsable de la competitividad organizacional. Al inal de cuentas, el desempeño de las organizaciones depende directamente del desempeño de las personas que las forman. Es una cuestión de comportamiento organizacional. Este libro se basa en lo más moderno que existe en términos de conceptos, prácticas y desempeño organizacional. Además de ello, reúne ejemplos, aplicaciones e investigaciones típicos de nuestra cultura latinoamericana, los cuales se pueden utilizar de forma ventajosa en nuestras organizaciones, sin necesidad de adaptaciones, correcciones, transposiciones, decodi- icaciones e interpretaciones. Por desgracia, la falta de una literatura sobre el comportamiento organizacional en nuestra lengua ha sido una lamentable laguna que pretendemos llenar con este libro. Idalberto Chiavenato (www.chiavenato.com)
CONTENIDO ix SUMARIO PARTE I El contexto ambiental y organizacional CAPÍTULO 1 Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 3 Las organizaciones y su administración 59 CAPÍTULO 4 Diseño organizacional 91 CAPÍTULO 5 Cultura organizacional 119 CAPÍTULO 6 Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147 PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO CAPÍTULO 7 Diferencias individuales y personalidad 183 CAPÍTULO 8 Percepción, atribución, actitud y decisión 213 CAPÍTULO 9 Motivación 235 PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO CAPÍTULO 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271
PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO CAPÍTULO 11 Comunicación 305 CAPÍTULO 12 Liderazgo, poder y política 335 CAPÍTULO 13 Estrés, conflicto y negociación 377 CAPÍTULO 14 Cambio y desarrollo organizacional 411 CAPÍTULO 15 Estrategia organizacional 453 Glosario 487 Bibliografía 509 Índice temático 511 x SUMARIO
CONTENIDO xi CONTENIDO PARTE I El contexto ambiental y organizacional CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 5 Concepto de comportamiento organizacional 6 Introducción al CO 6 Características del CO 8 Los tres niveles del CO 10 Modelo de CO 10 Variables independientes del CO 11 Variables dependientes del CO 12 Variables intermedias 13 Variables resultantes o finales 15 Los nuevos desafíos del CO 15 Utilidades del CO 18 Preguntas 20 Resumen 20 Preguntas 21 Referencias bibliográficas 21 CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN,TECNOLOGÍA, DIVERSIDADY ÉTICA 23 Concepto de organización 24 El estudio de las organizaciones 25 ¿De qué están hechas las organizaciones? 26 Los grupos de interés de la organización 27 Relaciones de reciprocidad 27 ¿Qué esperan las personas de la organización? 29 Lo que las organizaciones esperan de las personas 31 Contrato psicológico 32 El entorno 34 Entorno general o macroentorno 34 Entorno específico o entorno de tarea 34
xii CONTENIDO Selección del entorno 36 Percepción del entorno 36 Consonancia y disonancia 36 Las organizaciones como sistemas abiertos 36 Las organizaciones como sistemas sociales 39 La sociedad de organizaciones 39 Globalización 39 Tecnología 41 Diversidad 43 Ética 43 Factores que influyen en las decisiones éticas 44 Código de ética 45 Responsabilidad social de las organizaciones 48 Enfoques sobre la responsabilidad social 49 Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social 51 Responsabilidades de la sociedad 52 Resumen 55 Preguntas 55 Referencias bibliográficas 55 CAPÍTULO 3 LAS ORGANIZACIONESY SU ADMINISTRACIÓN 59 Las organizaciones deben ser administradas 60 Las teorías de la administración 63 La primera ola: el enfoque en las tareas 63 Administración científica 63 La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organización 65 Teoría clásica de la administración 66 Modelo burocrático 67 Teoría estructuralista de la administración 71 Teoría neoclásica de la administración 72 La tercera ola: el enfoque en las personas 74 Escuela de las relaciones humanas 74 Teoría conductual de la administración 75 La cuarta ola: el enfoque en el entorno 76 Teoría de los sistemas 78 Teoría de las contingencias 81 Los tiempos modernos 82 Complejidad 84 Teoría del caos 85 La eterna búsqueda de la eficiencia y la eficacia 85 Resumen 88 Preguntas 88 Referencias bibliográficas 89 CAPÍTULO 4 DISEÑO ORGANIZACIONAL 91 Concepto de diseño organizacional 92 Tamaño y ciclo de vida 93 Diferenciación e integración 94 ¿Cuál es el propósito de la organización? 95 Misión de la organización 95 Visión de la organización 99
CONTENIDO xiii Objetivos globales 99 Dimensiones básicas del diseño organizacional 100 Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización 101 Departamentalización 103 Modelos de organización 106 Estructura simple 106 Burocracia 107 Estructura matricial 108 Nuevos modelos de organización 109 Estructura de equipo 110 Estructura en forma de red 111 La nueva lógica de las organizaciones 112 Resumen 115 Preguntas 115 Referencias bibliográficas 116 CAPÍTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL 119 Concepto de cultura 120 Dimensiones culturales según Hofstede 121 Dimensiones culturales segúnTrompenaar 122 Cultura organizacional 123 Características de la cultura organizacional 126 Tipos de culturas y perfiles organizacionales 127 Culturas conservadoras y culturas adaptables 129 Culturas tradicionales y culturas participativas 130 Características de las culturas exitosas 130 Valores culturales 132 Socialización organizacional 137 El espíritu emprendedor 140 Factores psicológicos 140 Factores sociológicos 141 Resumen 143 Preguntas 144 Referencias bibliográficas 144 CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJEY CONOCIMIENTO CORPORATIVO 147 Naturaleza del conocimiento 148 Uso del conocimiento 151 Conocimiento organizacional 153 Aprendizaje 154 Medios de aprendizaje 157 Proceso de aprendizaje 157 Condicionamiento clásico 157 Condicionamiento operante 159 Aprendizaje por observación 159 Aprendizaje emocional 160 Aprendizaje en equipos 161 Aprendizaje organizacional 161 Administración del conocimiento corporativo 162 De la administración del conocimiento a la capacitación para el conocimiento 163
xiv CONTENIDO Organizaciones de aprendizaje 164 Capital intelectual 171 Resumen 174 Preguntas 175 Referencias bibliográficas 176 PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO CAPÍTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALESY PERSONALIDAD 183 Las personas y las organizaciones 184 Características individuales 185 La importancia de las diferencias individuales 188 El capital humano 188 Diferencias individuales en aptitudes 190 Aptitud física 190 Aptitud cognitiva 192 Diferencias de personalidad entre los individuos 194 Las cinco dimensiones de la personalidad 195 Cómo utilizar las pruebas de personalidad 198 Las competencias esenciales 200 Beneficios de la diversidad 206 Resumen 209 Preguntas 210 Referencias bibliográficas 210 CAPÍTULO 8 PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN, ACTITUDY DECISIÓN 213 Concepto de percepción 214 El proceso de percepción 217 Factores que influyen en la percepción 218 Factores de la situación 218 Factores situados en el blanco 218 Factores internos 218 Distorsiones de la percepción 219 Disonancia cognitiva 220 Atribución 221 Los paradigmas 222 Actitudes 224 Decisión 226 Tipos de decisiones organizacionales 226 Teoría de la toma de decisiones 227 Proceso de la toma de decisiones 227 Resumen 231 Preguntas 232 Referencias bibliográficas 232
CONTENIDO xv CAPÍTULO 9 MOTIVACIÓN 235 Concepto de motivación 236 Proceso de motivación 238 Teorías de la motivación 240 Pirámide de necesidades de Maslow 241 Teoría ERC 243 Teoría de los dos factores de Herzberg 244 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland 246 Teoría de la equidad 248 Teoría de la definición de objetivos 251 Teoría de las expectativas 251 Teoría del refuerzo 256 Visión integrada de las teorías de la motivación 258 Motivación y cultura 259 Clima organizacional 260 Utilización de las teorías de la motivación 261 Efecto de la administración en la motivación 263 Resumen 266 Preguntas 266 Referencias bibliográficas 266 PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO CAPÍTULO 10 EQUIPOSY FACULTAMIENTO EN LATOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT) 271 Naturaleza de los grupos 272 Tipos de grupos 272 Etapas del desarrollo de un grupo 274 Mapa de la red social 275 Estructura del grupo 276 Condiciones de la organización para trabajar en grupo 280 Eficiencia y eficacia de un grupo 281 Toma de decisiones en grupo 282 Equipos 284 Tipos de equipos 285 Cómo desarrollar y administrar equipos eficaces 286 Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 286 La escala del facultamiento en la toma de decisiones 291 Equipos de alto desempeño 294 Resumen 297 Preguntas 298 Referencias bibliográficas 299
xvi CONTENIDO PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO CAPÍTULO 11 COMUNICACIÓN 305 La sociedad de la información 306 Concepto de comunicación 308 Funciones de la comunicación 308 El proceso de comunicación 310 Comunicación humana 314 Factores de persuasión de la fuente 315 Factores de persuasión del mensaje 316 Factores de persuasión del destinatario 316 Consonancia 316 Tipos de comunicación interpersonal 316 Canales informales de comunicación 316 Barreras de la comunicación 318 Comunicación organizacional 321 Cómo mejorar la comunicación organizacional 323 Comunicación en equipos 326 Acceso a la información y su uso en la organización 327 Juntas 328 Resumen 332 Preguntas 333 Referencias bibliográficas 333 CAPÍTULO 12 LIDERAZGO, PODERY POLÍTICA 335 Conceptos de poder y de dependencia 336 Dependencia 338 Tácticas de poder 338 ¿Administración o liderazgo? 339 Política 341 Concepto de liderazgo 343 Teoría de los rasgos de personalidad 343 Teorías del comportamiento 349 Investigación de la Universidad de Iowa 349 Investigación de la Universidad de Michigan 350 Investigación de la Universidad Estatal de Ohio 351 Rejilla del liderazgo 351 Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo 353 Elección de pautas de liderazgo 354 Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler 355 Teoría del liderazgo por etapas de House 358 Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard 360 Nuevos enfoques del liderazgo 362 Liderazgo carismático 362 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional 363 Enfoque social cognitivo 363 Visión ampliada del liderazgo 365 Sustitutos del liderazgo 367
CONTENIDO xvii Cómo ampliar el contexto del liderazgo 368 Resumen 372 Preguntas 373 Referencias bibliográficas 374 CAPÍTULO 13 ESTRÉS, CONFLICTOY NEGOCIACIÓN 377 Estrés 378 Concepto de estrés 378 Dinámica del estrés 380 Causas del estrés 381 Consecuencias del estrés 383 Cómo reducir la insatisfacción y el estrés 385 Asesoría 388 Conflicto 388 Concepto de conflicto 390 Niveles de gravedad del conflicto 390 Condiciones que anteceden a los conflictos 391 El proceso del conflicto 392 Niveles de magnitud del conflicto 393 Efectos del conflicto 395 Estilos de manejo de conflictos 396 Técnicas para la administración de conflictos 397 Negociación 399 Concepto de negociación 400 Enfoques para la negociación 401 Habilidades para la negociación 403 Proceso de negociación 403 Negociación colectiva 404 Resumen 406 Preguntas 407 Referencias bibliográficas 407 CAPÍTULO 14 CAMBIOY DESARROLLO ORGANIZACIONAL 411 Cambios en el escenario 412 Ciclo de vida de las organizaciones 414 El proceso de cambio 416 El cambio requiere habilidades humanas 418 Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas 419 Agentes de cambio 423 Resistencia al cambio 423 Cómo superar la resistencia al cambio 425 Cambio organizacional 430 Reconocimiento del problema 431 Identificación de las causas: esquemas de diagnóstico 431 Implantación del cambio 433 Evaluación del cambio 434 Investigación-acción 434 ¿Qué cambiar? 434 Desarrollo organizacional 435 Técnicas de desarrollo organizacional (DO) 437 La necesidad de innovación 438
xviii CONTENIDO Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio 441 Incentivar los esfuerzos por cambiar 443 Resumen 450 Preguntas 450 Referencias bibliográficas 450 CAPÍTULO 15 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 453 Concepto de estrategia organizacional 454 Niveles administrativos de la organización 455 Nivel institucional 456 Nivel intermedio 456 Nivel operativo 457 Administración estratégica 457 Objetivos de la organización 459 Racionalidad de la organización 460 Jerarquía de los objetivos 461 Compatibilidad entre los objetivos de la organización y los individuales 462 Formulación de la estrategia de la organización 462 Análisis y mapas del entorno 465 Análisis de la organización 465 Tipos de estrategias organizacionales 466 Implantación de la estrategia de la organización 470 Evaluación de la estrategia de la organización 470 Desempeño de la organización 473 Balanced scorecard 473 Eficacia de la organización 477 Cómo evalúa la sociedad a las organizaciones 478 Resumen 483 Preguntas 483 Referencias bibliográficas 483 GLOSARIO 487 BIBLIOGRAFÍA 509 ÍNDICETEMÁTICO 511
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 1 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
2 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional LAS ORGANIZACIONES SON LA CREACIÓN MÁS soisticada y compleja de la humanidad. Son la base de todos los inventos. Nos fascinan las maravillas que ha creado el conocimiento humano, como la computado- ra, las naves espaciales, los aviones, el teléfono celular y otras tecnologías avanzadas, pero olvidamos que estos inventos fueron concebidos y desarrollados dentro de organizaciones. Todos los descubrimientos modernos son producto de organizaciones que proyectan, crean, desarrollan, producen, perfeccionan, distribuyen y en- tregan lo que necesitamos para vivir. Las organizaciones innovan continuamente productos, servicios, instalacio- nes, medios de entretenimiento e información. Dehecho,vivimosenunasociedaddeorganizaciones que planean y producen casi todo. Nacemos en organi- zaciones, en las cuales aprendemos y trabajamos la ma- yor parte de nuestras vidas, e incluso morimos en ellas. La cantidad y heterogeneidad de las organizaciones son increíbles: empresas, bancos, instituciones inancieras, escuelas y universidades, hospitales, tiendas y centros comerciales, supermercados, gasolineras, restaurantes, estacionamientos, organizaciones no gubernamentales (ONG), iglesias, organismos públicos, el ejército, fábri- cas, la radio y la televisión... Los ejemplos son intermi- nables. Las organizaciones crean bienes y servicios de naturaleza y características muy diversas: diversión y mercancías, información y conocimientos, cuidado de la salud, educación; impulsan la innovación y facilitan el desarrollo tecnológico y social. Además, generan valor y crean riqueza. El desarrollo humano y social de una nación se basa principalmente en el desempeño de sus organizaciones, que son las que hacen avanzar la econo- mía de los países. No existen dos organizaciones iguales. Las hay de todos tamaños, desde microorganizaciones como las pe- queñas o microempresas de una sola persona hasta las enormes y complejas multinacionales y las compañías globales, que extienden su inluencia por el mundo en- tero y trascienden fronteras. Existen organizaciones po- seedoras de un valioso patrimonio físico y otros recursos tangibles, pero también existen organizaciones virtuales cuya operación no se ajusta a los conceptos tradicionales de espacio y tiempo. Las organizaciones no están aisladas ni son autosui- cientes, sino que forman parte de un universo más am- plio. Son sistemas que actúan dentro de otros sistemas y están insertas en un medio constituido por otras orga- nizaciones, en una relación de interdependencia que les permite sobrevivir y competir en un mundo complejo. Unas proporcionan los insumos y los recursos para que otras puedan funcionar. El intercambio entre organiza- ciones es dinámico, trasciende las fronteras y alcanza una escala global. Su interdependencia es cada vez ma- yor debido a las alianzas estratégicas, que crean redes complejas y bien integradas. La idea de que la unión ha- ce la fuerza es particularmente cierta en el ámbito de las organizaciones. Elcomportamientoorganizacional(CO)estudialadi- námicayelfuncionamientodelasorganizaciones.Como cada una es diferente, el comportamiento organizacio- nal deine las bases y las características generales de su funcionamiento. Las organizaciones se caracterizan por tener un diseño estructural, es decir, cada una tiene una estructura organizacional que sirve de base para su fun- cionamiento. Además, cada una tiene su propia cultura organizacional, es decir, un conjunto de creencias, va- lores y comportamientos que caracterizan su funciona- miento. El primer paso para conocer el comportamiento deunaorganizaciónesanalizarsuentornoysuambiente interno, es decir, su diseño y cultura organizacionales. La primera parte de esta obra consta de seis capítu- los, cuyo objetivo es analizar el comportamiento de las organizaciones a partir de sus contextos ambiental y or- ganizacional:
1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones: globalización, tec- nología, diversidad y ética 3. Las organizaciones y su administración 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento cor- porativo Con este contexto, estaremos en condiciones de estu- diar a detalle el comportamiento organizacional. PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3 Figura I Estructura del libro. 1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones 3. Las organizaciones y su administración 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 7. Diferencias individuales y personalidad 8. Percepción, atribución, actitud y decisión 9. Motivación 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) El contexto ambiental y organizacional Las personas en las organizaciones La dinámica de la organización Los grupos en las organizaciones 11. Comunicación 12. Liderazgo, poder y política 13. Estrés, conflicto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Objetivos de aprendizaje ● Definir el comportamiento organizacional. ● Resumir las principales características del comportamiento organizacional. ● Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional. ● Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional. ● Exponer los nuevos desafíos y paradigmas del comportamiento organizacional. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Federico Rodríguez es un consultor organizacional que trabaja para grandes empresas de ramos muy diversos. A fin de conseguir nuevos contratos de prestación de ser- vicios, Federico se reúne con ejecutivos de las empresas. Para poder “vender su mercancía” , Federico debe conocer a fondo la vida de cada organización, sus problemas y po- sibles soluciones a éstos. Una vez firmado el contrato, el trabajo inicial de Federico consiste en hacer un diagnósti- co de los problemas que afronta la empresa cliente. Para ello, obtiene información por medio de entrevistas con sus ejecutivos y trabajadores,y verifica los reportes internos.A medida que analiza la información, toma notas y elabora registros con el objeto de elaborar un cuadro general de referencias sobre los problemas y sus causas.A continua- ción, se reúne con grupos internos para debatir, repasar y confirmar sus conclusiones. Cuando se siente seguro de que su diagnóstico está listo, Federico empieza a planear las intervenciones y soluciones necesarias para eliminar o reducir los problemas que afligen a la empresa. En esta etapa, se vuelve a reunir con los directivos de la organiza- ción para presentar su diagnóstico y el plan de acción para resolver el problema de la empresa, así como para tener su visto bueno y dar seguimiento a los trabajos. Para llevar a cabo todas esas acciones preliminares de consultoría, Federico necesita reunir muchos conocimientos sobre el comportamiento de la organización. En su opinión, ¿cuá- les serían esos conocimientos? ●
6 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de organizaciones o en contacto con ellas, ya sea tra- bajando, aprendiendo, divirtiéndonos, o comprando y usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por tal motivo es fundamental que conozcamos cómo son y, sobre todo, cómo se comportan. La dinámica de cada organización tiene sus propios secretos, recovecos, ba- ses y características. Es importante que sepamos cómo funcionan las organizaciones para poder vivir y traba- jar en ellas, relacionarnos con ellas y, principalmente, dirigirlas en forma adecuada. Cualquiera que sea la profesión que una persona escoge (administración, me- dicina, ingeniería, derecho, psicología, sociología, turis- mo, servicio social, enfermería, etc.) es imprescindible que conozca el comportamiento de las organizaciones para alcanzar su éxito profesional. La mayoría de esas profesiones necesariamente se desarrollan dentro de organizaciones o por medio de ellas, por ejemplo, en hospitales, clínicas, construcciones, tribunales, foros, compañías aéreas, hoteles, empresas, industrias, etc. De ahí la importancia de conocer el comportamiento de las organizaciones. Además, las organizaciones no funcionan al azar ni tienen éxito en forma aleatoria. Deben ser administradas y los ejecutivos que las dirigen o administran deben co- nocer a fondo el capital humano que las hace funcionar. El éxito o el fracaso de la mayoría de los proyectos de las organizaciones depende del capital humano; es necesa- rio tener la habilidad para saber tratar con personas que tienen distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los co- nocimientos técnicos o especializados de cada ejecutivo, sino con el desarrollo de habilidades para las relacio- nes interpersonales. El conocimiento puramente técnico sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin embargo, a partir de ahí las habilidades interpersonales resultan imprescindibles. Antes las escuelas de administración limitaban el enfoque de sus planes de estudio casi ex- clusivamente a los aspectos técnicos de la administra- ción, dando importancia a la economía, las inanzas, la contabilidad, la producción y las técnicas cuantitativas, pero recientemente han empezado a privilegiar la com- prensión del comportamiento humano, que permite que las organizaciones alcancen la eiciencia y la eicacia. Concepto de comportamiento organizacional El comportamiento organizacional se reiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organiza- ciones. Se ocupa de la inluencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la inluencia que las organi- zaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la continua interacción y la inluencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante cam- po de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas. El CO es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para es- tudiar el comportamiento humano en las organizacio- nes. Aunque la deinición ha permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determina- dos comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas. Introducción al CO El CO se reiere a las acciones de las personas que traba- jan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en apor- taciones de la psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación. El CO también se relaciona con el com- portamiento de los grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones, formación de equipos y manejo de conlictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el com- portamiento de un grupo de personas no se puede com- prender únicamente como la suma de las acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al decadaunodesusintegrantes.Estacaracterísticaresulta más visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese comportamiento. En las organizaciones, las personas se
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 7 comportan como individuos y también como miembros de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des- de ambos ángulos. Uno de los desafíos para comprender el CO es que és- te sólo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos supericiales visibles, como las estrategias de la organización, la deinición de sus objetivos globales, las políticas y los procedimientos adoptados, la estruc- tura de organización, la autoridad formal y la cadena de mando, así como la tecnología que utiliza. Todos estos aspectos supericiales del CO pueden observarse sin di- icultad. CUADRO 1.1 Algunas definiciones de comportamiento organizacional El CO se puede definir como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organiza- ciones.1 El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); también estudia el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades so- ciales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).2 El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.3 El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comporta- miento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia.4 El CO es el estudio de la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones y la aplicación de ese conocimiento. Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.5 ■ ■ ■ ■ ■ Aspectos visibles Estrategias Objetivos Políticas y procedimientos Estructura de la organización Autoridad formal Cadena de mando Tecnología Aspectos invisibles Percepciones Actitudes Normas del grupo Interacciones informales Conflictos interpersonales e intergrupales Figura 1.1 El comportamiento organizacional como un iceberg.
8 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Sinembargo,elCOtambiéntieneaspectosprofundos que no se observan a simple vista, como las percepciones y las actitudes de los individuos, las normas del grupo, las interacciones informales y los conlictos interperso- nales e intergrupales, que inluyen en el comportamien- to de las personas y los grupos. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Después de presentar su diagnóstico y su plan de acción a la dirección de la empresa cliente,Federico Rodríguez tenía todos los elementos que necesitaba para proseguir con su trabajo.El siguiente paso era realizar una serie de interven- ciones en la organización para enfrentar el problema que había diagnosticado. Sin embargo, Federico es consultor, no ejecutor. El papel del consultor organizacional consis- te en preparar las mentes y los corazones para formular planes de cambio y aplicarlos. El trabajo de la consultoría organizacional casi siempre consiste en producir cambios, no en mantener las situaciones problemáticas que con fre- cuencia se presentan en las empresas y otras organizacio- nes. Federico es un agente de cambio y ello implica lidiar tanto con los aspectos superficiales y visibles del CO como con aquellos que son profundos e invisibles. ¿Cómo puede hacerlo? ● Características del CO El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para comprender el funcio- namiento de las organizaciones. Las principales caracte- rísticas del CO son las siguientes: 1. El CO es una disciplina cientíica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de la organización y contribuir a que ésta alcance el éxito. 2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura iden- tiicar diferentes situaciones de la organización pa- ra poder manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizacio- nes y a las personas. Todo depende de las circunstan- cias y nada es ijo ni inmutable. 3. El CO utiliza métodos cientíicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comporta- miento en las organizaciones y las comprueba empí- ricamente. El CO se basa en la investigación sistemá- tica propia del método cientíico. 4. El CO sirve para administrar a las personas en las orga- nizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque están consti- tuidas por personas. El objetivo básico del CO es ayu- dar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los administra- dores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones. 5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, entre ellas: a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conlicto, la política organi- zacional, etcétera. b) La antropología, que analiza la cultura de las orga- nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros aspectos. c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relati- vosalasdiferenciasindividuales,lapersonalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el aprendizaje, etcétera. d) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica grupal, la interacción, el li- derazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en grupo, además de otros. e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conlicto, y varios otros. f) La sociología organizacional, en lo referente a la teo- ría de las organizaciones y la dinámica de las or- ganizaciones, entre otros conceptos.
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 9 Como ya mencionamos, el CO es un campo inter- disciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones. 6. El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administra- ción de personas o de recursos humanos (ARH). A diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse teóricamente hacia el microanálisis, pues utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamien- to para concentrarse principalmente en el compor- tamiento de los individuos y de los grupos. En este sentido, el CO puede deinirse como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamien- to humano en las organizaciones.6 ¿El CO se puede confundir con la administración? Deinitivamente, no. El CO corresponde al lado humano de la administración, no a la totalidad de ésta. La admi- nistración abarca procesos, sistemas, gestión del conoci- miento, manejo de contingencias, etc. El profesional de la administración debe poseer un conocimiento profun- do del CO para tener éxito. Lo mismo ocurre con el pro- fesional de la psicología que trabaja en organizaciones, al igual que con todos los profesionales, sea cual fuere su formación académica, que trabajan directa o indirec- tamente con organizaciones. ▲ ADMINISTRACIÓN Y CO La formación de administradores tradicionalmente se ha basado en dos enfoques principales: el que se centra en el contenido del trabajo administrativo, en qué se hace (fi- nanzas, marketing, producción, recursos humanos, etc.), y el que se concentra en la administración como proceso, en cómo se hace el trabajo en términos de planeación, organización, integración, dirección y control, así como en los comportamientos y las habilidades necesarios para un desempeño administrativo adecuado. Por una parte está la formación técnica y, por otra, la relacionada con el com- portamiento. Así, el proceso administrativo requiere que la formación de los administradores incluya un profundo conocimiento del CO,en términos del estudio de las perso- nas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructu- ras de las organizaciones. La comprensión de los procesos administrativos es el mejor antídoto para las frecuentes limitaciones de los administradores: comunicación defi- ciente, problemas para las relaciones interpersonales, di- ficultades en la toma de decisiones, insensibilidad en los asuntos humanos, dificultad para integrar las funciones administrativas, etcétera. ● Enfoque teórico Enfoque aplicado Teoría de las organizaciones (TO) Comportamiento organizacional (CO) Desarrollo organizacional (DO) Administración de recursos humanos (ARH) o gestión de personal Macroenfoque Microenfoque Figura 1.2 Las relaciones entre el CO y otras disciplinas afines.7
10 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Además, el CO no se confunde con la psicología or- ganizacional (PO). Las ciencias sociales (antropología, sociología y, especialmente, la psicología) han hecho aportaciones signiicativas a los fundamentos teóricos y a la investigación del CO. La estructura de la orga- nización y los procesos administrativos (como la toma de decisiones y la comunicación) cumplen una función muy importante en el CO, pero secundario en la psico- logía organizacional (PO). ¿Esto quiere decir que el vino viejo (PO) fue introducido en una botella nueva con una etiqueta diferente (CO)? Parece que no,8 esto es lo que veremos a lo largo de este libro. ▲ LA FILOSOFÍA DE RH DE XEROX9 Xerox pretende crear una relación de asociados con sus colaboradores, la cual se basa en cumplir las expectativas de las dos partes. Su filosofía de RH se funda en ciertas premisas del CO, a saber: • Su relación se basa en alcanzar los objetivos negocia- dos y las metas profesionales de cada una de las par- tes. • Pretende construir una visión común de la empresa y de los empleados sobre el futuro del negocio. • La ética, el respeto, la confianza y la responsabilidad son aspectos primordiales de las relaciones. • Utilizar al máximo el talento en busca de la calidad y la productividad, y procurar recompensar de acuerdo con los resultados. • El desarrollo de la competencia profesional es vital pa- ra una relación duradera. ● Los tres niveles del CO En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerárquicos: 1. Macroperspectiva del CO. Se reiere al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo que llamamoscomportamientomacroorganizacionalyse reiere al estudio de la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en comuni- car,liderar,planteardecisiones,manejarelestrésylos conlictos, negociar y coordinar actividades de traba- jo, así como en distintos tipos de poder y política.10 2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el compor- tamiento de los grupos y los equipos de la organi- zación. Recibe el nombre de comportamiento meso- organizacional, pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el com- portamiento de las personas que trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta- miento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar for- mas de socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el desempeño colectivo. 3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización.11 Se llama comportamiento microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene una orienta- ción claramente psicológica. Se enfoca en las diferen- cias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la satisfacción en el traba- jo. Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la producti- vidad de las personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo. Modelo de CO Para representar conceptos y facilitar la comprensión de fenómenos complejos, las ciencias suelen utilizar mode- los, es decir representaciones de hechos o abstracciones de la realidad. Sirven para representar los fenómenos de manera más simple e inteligible, ya sea en forma de un organigrama de la empresa, un diagrama de lujo de actividades, los planos de un ediicio o una ecuación ma- temática. El modelo convencional del CO utilizado por la mayoría de los autores incluye tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el organizacional, los cuales
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 11 tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superpo- nen como si fueran bloques de construcción dinámicos e interactivos. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a continuación. Variables independientes del CO Las tres variables del análisis —el sistema de la organi- zación como un todo, los grupos de personas y los indi- viduos— son las variables independientes del CO: 1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aque- llas que encontramos en la organización como un todo. Deben abordarse en forma holística, es decir, involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la organización y los procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo es diferente de las partes que lo constituyen, así como el agua es diferente del hidrógeno y el oxígeno que la forman. 2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se obser- vanenelcomportamientodelgrupo,esdecir,cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Como consultor organizacional, Federico Rodríguez debe trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e indivi- dual. Las soluciones a los problemas de la organización pasan por los tres niveles y todos deben resolverse en forma simultánea. Federico debe manejar aspectos siste- máticos como la comunicación, el liderazgo, la toma de decisiones, los conflictos y la negociación, el poder y la política y, sobre todo, el cambio organizacional. También debe trabajar con grupos y equipos para crear dinámicas grupales e intergrupales, y para incentivar y atribuir facul- tades de decisión. No puede olvidar las diferencias indivi- duales y de personalidad, la percepción y la atribución de las personas, la motivación y la satisfacción en el trabajo. Lograr esta visión global y holística del CO es la principal preocupación de Federico. En su opinión, ¿cuál nivel es el más importante? ¿Por qué? ● El universo de las organizaciones La organización El grupo El individuo El contexto ambiental y organizacional Macroperspectiva del CO La dinámica organizacional Perspectiva intermedia del CO Los grupos en las organizaciones Microperspectiva del CO Las personas y las organizaciones Figura 1.3 Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional.
12 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional del grupo es diferente del de cada uno de sus inte- grantes. 3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las características de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las compe- tencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado aspectos como la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivación. Cuando las personas ingresan a una organización ya poseen características individuales que inluirán en forma ostensible en el CO y éste inluirá en ellas. Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes, como el de- sempeño, un bajo absentismo, poca rotación de perso- nal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía organizacional. Variables dependientes del CO La interacción de las variables independientes del CO determina la forma de las variables dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables dependien- tes que son los principales indicadores que se pretende evaluar o medir. Las variables dependientes son básica- mente variables intermedias, a saber: 1. Desempeño: es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. El desem- peño individual afecta el del grupo y éste condiciona el de la organización. Un desempeño excelente faci- lita el éxito de la organización, mientras que uno me- diocre no agrega valor. El desempeño de los indivi- duos, los grupos y la organización tienen una enorme inluencia en el CO. 2. Compromiso: el compromiso con la organización re- duce el absentismo y, por tanto, incrementa la dis- ponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se reiere al número de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la can- tidad de tiempo de trabajo perdido por dicha cau- sa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por las personas) o involuntarias (por causas de fuerza mayor que impiden que la persona se presente a la- borar). El absentismo impone costos muy elevados a las organizaciones. Una investigación reveló que el costo anual del absentismo en las empresas esta- dounidenses supera los 40 000 millones de dólares, 12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en Alemania, cuesta cerca de 30 000 millones de euros.13 Otra investigación muestra que un oicinista que fal- ta un día cuesta un promedio de 100 dólares a las empresas estadounidenses, ya que si no se trabaja, no se produce, se reduce la eiciencia y aumenta la carga de trabajo del supervisor.14 En general, el ab- sentismo causa interrupción del trabajo, pérdida de producción y enormes perjuicios que pueden llegar a la paralización total o parcial de una empresa.15 Una organización que tenga 100 personas y un índice de absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Nin- guna organización puede operar normalmente ni al- canzar sus objetivos si las personas no se presentan con regularidad al trabajo. 3. Fidelidad: la idelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de personal (turnover), es decir, el lujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas (admisiones) de personas a la organización, o el ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la organización. La rotación puede ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reducción de personal o por desempeño insuiciente). El aumento de la rotación implica un incremento de los costos de admisión, como reclutamiento, selección y capa- citación, así como de los costos por separación, co- mo indemnización, anticipos de días festivos y pago de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de rotación por persona es de alre- dedor de 15 000 dólares.16 Cuando una persona sale de la organización es necesario sustituirla, cosa que no siempre es fácil ni inmediata. Por tal razón, la rotación perjudica la eiciencia de la organización y puede indicar que se está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un índice de rotación de cero (rotación nula) puede te-
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 13 ner un signiicado negativo, es decir, la organización no renueva a sus participantes y se vuelve rígida e inmutable. Debe existir cierta rotación a efecto de sustituir a personas que tienen un desempeño in- ferior por otras más competentes y motivadas, y así renovar y traer ideas nuevas a la organización.17 ¿Cuánta rotación es razonable? Depende de las ca- racterísticas de cada organización. Las más conserva- doras (como los ferrocarriles, la industria siderúrgica y la del cemento) quizá presenten una rotación muy baja. Sin embargo, las organizaciones que están más expuestas a los cambios del entorno (como las in- dustrias de la electrónica, la moda, los medios y la publicidad) necesitan renovarse constantemente y requieren una mayor movilidad de personal. En el mundo actual de los negocios, una cierta rotación vo- luntaria de los trabajadores permite aumentar la le- xibilidad de la organización o reducir la necesidad de despidos en periodos de baja actividad. En general, cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamaño para adaptarse a la contracción del mercado, ofrecen programas de incentivos para el retiro voluntario o programas de renuncia volun- taria. 4. Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrín- secamentegratiicantesparalaspersonas.Lasatisfac- ción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de vida en el trabajo, tema que exploraremos más adelante y que se reiere a cómo se siente la persona dentro de la organización. El grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a mo- tivar a las personas y a conquistar su compromiso. Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no consti- tuye un comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de las personas frente a su función en la organización. 5. Ciudadanía organizacional: ciudadanía signiica el gra- do en que una persona goza de un conjunto de de- rechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social determinada. La ciudadanía organi- zacional expresa un comportamiento individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organización, lo cual permite me- jorar sustancialmente la eicacia de ésta.18 La ciuda- danía organizacional tiene repercusiones saludables como la idelidad y el compromiso de las personas con los objetivos de la organización, con las reglas y los reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, con el voluntariado y con la excelencia en el desem- peño. Algunos autores dicen que las organizaciones que desarrollan ciudadanía organizacional tienen un desempeño superior al de las demás.19 Variables intermedias Las variables independientes y dependientes del CO producen variables intermedias, en una íntima relación sistémica y no lineal. Las variables intermedias más im- portantes del CO son: 1. Productividad: una organización es productiva cuan- do alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo más bajo posible. La productividad es una medida del desempeño que incluye la eiciencia y la eica- cia. La eiciencia es el uso adecuado de los recur- sos disponibles, es decir, hace hincapié en los me- dios y los procesos. La eicacia es el cumplimiento de metas y objetivos perfectamente deinidos; en este caso lo más importante son los ines y los resulta- dos. Una empresa es eicaz cuando satisface con éxito las aspiraciones de sus clientes y es eiciente cuan- do lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejo- ra sus métodos y procesos tiende a aumentar su ei- ciencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su ei- cacia. 2. Adaptabilidad y lexibilidad: la adaptabilidad es la fa- cilidad para ajustarse a diferentes situaciones y ad- quirir nuevos conocimientos, habilidades y compe- tencias. La lexibilidad es la capacidad para modii- car el comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas o externas. Ambas aptitudes relejan la capacidad de maniobra de la organización en situaciones nuevas y diferentes.
14 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Las dos se relacionan con las variables dependientes del CO. 3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos signiicados. Puede signiicar capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o externo. Puede signiicar la adecuación a cierta inalidad o uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado como referencia. La calidad puede estar en los proce- sos internos, en el patrón de vida de la organización o en sus productos y servicios. Más que un resultado inal, es un estado del espíritu. Es básicamente cuali- tativa, al contrario de la productividad, que es cuan- titativa. Lo importante es que no existe calidad ex- Variables independientes: Variables dependientes: Variables a nivel organizacional: • Diseño de la organización • Cultura de la organización • Procesos de trabajo Variables a nivel grupal: • Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment) • Dinámica grupal e intergrupal Variables a nivel individual: • Diferencias individuales • Percepción y atribución • Motivación • Satisfacción en el trabajo • Desempeño • Compromiso • Fidelidad • Satisfacción con el trabajo • Ciudadanía organizacional Figura 1.4 Modelo para comprender el CO. ▲ EN BUSCA DE LA PRODUCTIVIDAD El índice de productividad de la agroindustria brasileña se está acercando al de los países más competitivos. Por ejemplo, la productividad media de la zafra de soya se mide en toneladas por hectárea. Observe estos datos:20 EN BRASIL (2004/2005) EN EL MUNDO (2003/2004) Mato Grosso 2.9 Estados Unidos 2.4 Goiás 2.7 Argentina 2.4 Paraná 2.6 Paraguay 2.4 São Paulo 2.4 China 1.7 Mato Grosso do Sul 2.0 Japón 1.5
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 15 terna (introducida a los productos y servicios y ofre- cida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en la organización). En otras palabras, la calidad externa nunca es mayor que la interna, sino sólo un relejo de ella. 4. Innovación: es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente. En el dinámico y cambiante mundo de los negocios, la ca- pacidad de innovación es una fuerte ventaja compe- titiva para las organizaciones. Innovar mediante el desarrollo de productos, servicios, métodos y proce- sos signiica ser líder. 5. Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organiza- ción para cumplir con las expectativas y aspiracio- nes del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una atención esmerada y coniable. La satisfacción del cliente constituye un importante indicador del éxito de la organización. A in de cuentas, la organización ha sido creada para servir al cliente. Él es quien de- termina su éxito o fracaso. Variables resultantes o finales ¿Por qué son importantes las variables intermedias? Porque producen variables resultantes o inales en una cadena de valor creciente. Las variables resultantes más importantes del CO son: 1. Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la lexibilidad de las personas, la innovación cons- tante y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la orga- nización. 2. Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpo- ra a la organización mediante un crecimiento sisté- mico, es decir, un aumento del valor tangible, que se expresa como rendimiento sobre el capital inanciero, y del valor intangible, en forma de activos invisibles como el capital intelectual. 3. Renovación de la organización: es la constante revita- lización por medio de nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y su participación en cambios planeados y orientados. La organización que se renueva constan- temente nunca envejece ni es superada. 4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una or- ganización exitosa. El crecimiento es resultado del valor económico agregado cuando éste permite que existan las condiciones para que la organización au- mente sus competencias y sus recursos, es decir, su tamaño o una mayor participación de mercado. La igura 1.5 muestra una extensa cadena de valor. Si observamos esa cadena de valor creciente de in a principio, veremos que, para que la organización llegue a las variables inales o resultantes, como alcanzar los objetivos globales, agregar valor económico (en térmi- nos de rentabilidad o incremento de sus activos intangi- bles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe garantizar el cumplimiento de variables intermedias, como producti- vidad, adaptabilidad y lexibilidad, calidad, innovación y satisfacción del cliente. Estas variables intermedias dependen a su vez de variables dependientes como el desempeño, el absentismo, la rotación, la satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía de la organización, y éstas se derivan de las variables independientes. De ahí la importancia del CO, el cual esclarece el núcleo y la ló- gica de la organización, lo que permite a ésta alcanzar el éxito. Esto sólo ocurre cuando las variables dependien- tes provocan las derivaciones y los desdoblamientos que acabamos de ver, en una cadena de valor creciente que lleva a las variables resultantes. Los nuevos desafíos del CO El CO se reiere a la manera en que las organizaciones se comportan en un mundo dinámico y en constante desarrollo. El comportamiento de las organizaciones depende de los grupos y los individuos que las forman. Cada día el CO enfrenta nuevas realidades, como las si- guientes:21 1. El mundo está cambiando con una rapidez increíble. La ce- leridad de los cambios es cada vez mayor. El planeta se ha convertido en una verdadera aldea global, en la cual las organizaciones pueden hacer transacciones
16 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la infor- mática. En ese mundo globalizado la única constante es el cambio, que es cada vez más rápido, profundo y discontinuo. 2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorpren- dentes. Entramos en la era del conocimiento y es- tamos dejando atrás la era industrial, en la cual pre- dominaban los activos tangibles y los bienes materia- les, como las máquinas, el equipo, las instalaciones, las herramientas y el capital inanciero. En la era del conocimiento predominan los activos intangibles y los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el concreto está cediendo lugar a una nueva era de ideas y conceptos. El capital intelectual está creciendo. Ca- da vez es más frecuente que las organizaciones au- menten su valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El conocimiento se está convirtiendo en la moneda más importante del ter- cer milenio. 3. La fuerza de trabajo está cambiando. Las personas que viven y trabajan en las organizaciones se están carac- terizando por aspectos como la diversidad, las nue- vas habilidades y competencias, y diferentes valores sociales. Las organizaciones y sus directivos deben estar preparados para lidiar con personas de dife- rentes razas, etnias, edades y culturas, perspectivas, estilos de vida y valores. Las organizaciones también deben estar preparadas para trabajar con personas ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL En el fondo, las organizaciones tienen que presentar re- sultados globales y holísticos que demuestren su salud. El consultor organizacional Federico Rodríguez sabía que tenía que influir en forma positiva en los resultados de la organización para agregar valor a sus empresas clien- tes. El aumento de la productividad, la reducción del ab- sentismo y la rotación, la mejoría de la satisfacción con el trabajo y la creación de conciencia sobre la ciudada- nía de la organización son resultados globales que Fe- derico siempre tiene en mente cuando desarrolla su acti- vidad profesional. ¿Cómo se pueden medir estos resulta- dos? ● Variables independientes: • Nivel organizacional • Nivel grupal • Nivel individual Variables dependientes: • Desempeño • Compromiso • Fidelidad • Satisfacción en el trabajo • Ciudadanía organizacional Variables intermedias: • Productividad • Adaptabilidad y flexibilidad • Calidad • Innovación • Satisfacción del cliente Variables resultantes: • Realización de los objetivos de la organización • Valor económico agregado • Renovación de la organización • Crecimiento de la organización Figura 1.5 Las variables importantes en el CO.
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 17 cuyas habilidades y competencias se desarrollan continuamente, en función de las nuevas tecnolo- gías y pautas de cada profesión. En suma, ahora la fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el cambio y el desarrollo. 4. Las expectativas de los clientes y los competidores están cambiando. En los mercados actuales sólo prosperan las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos y valor agregado. Estamos en la era de la administra- ción de la calidad total, o sea, la administración dedi- cada por completo a obtener el compromiso de todos sus miembros con la mejora continua y la satisfacción total de las necesidades del cliente. Aumentar el va- lor para el cliente, superar sus expectativas y dejarlo encantado será el grito de guerra de las organizacio- nes. Empero, el cliente no se queda estático ni dete- nido en el tiempo ni en el espacio. Sus expectativas y necesidades están cambiando y son cada vez más complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse a ellas e ir a la par. De ahí la incesante necesidad de cambio e innovación. 5. Las organizaciones están cambiando. Las organizacio- nes tienen que transformarse continuamente para sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios complejo y cambiante. Para ello, están adelgazando su estructura, reducen su tamaño, eliminan niveles jerárquicos, subcontratan actividades no esenciales, forman alianzas con otras organizaciones, crean es- tructuras más simples y eicaces, se globalizan y utili- zan las tecnologías más modernas para enfrentar las presiones de la competencia. Más aún, las organiza- ciones no sólo se adaptan a las nuevas expectativas de los clientes, sino que están tratando de anticipar- las e incluso crean expectativas sobre sus productos o servicios. 6. Los gerentes y los directores también están cambiando. El camino está claramente deinido: cada vez es más frecuente que los gerentes y los directores de las or- ganizaciones consideren que es necesario efectuar cambios personales y organizacionales constantes para asegurar la competitividad en un entorno carga- do de desafíos e incertidumbre. Detenerse signiica quedarse atrás. El propio término gerente está en tela de juicio debido a su carácter tradicional de mando jerárquico y autocracia. Ahora se utilizan diversos términos en un intento por sustituirlo, como coor- dinador, líder, coach, facilitador o incentivador, que buscan relejar su nuevo papel de impulsor e inspi- rador. El mensaje es claro: el administrador o director del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios en los comportamientos y las actitudes para asegurar su éxito profesional. 7. El conocimiento humano se está convirtiendo en el prin- cipal factor de producción de riqueza. Los factores tradi- cionales de la producción (tierra, capital y trabajo) se han agotado y su utilización ha dejado de contribuir a la eiciencia y la eicacia. Fueron excelentes motores en la era industrial, y en la era del conocimiento el mundo de los negocios depende cada vez más de la producción de ideas y conceptos, y los servicios y la informaciónquesederivandelconocimientoseestán convirtiendo en bienes esenciales que se intercam- bian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo y comprando bienes materiales, las mercancías son creadas y producidas por ideas que provienen de procesos de investigación y desarrollo. El saber no es un bien económico en el sentido clásico, porque su uso no lo destruye y su transferencia no representa una pérdida para quien lo posee. Al contrario de los bienes materiales, sujetos a la depreciación y la des- composición, cuanto más se utiliza, difunde y divide el conocimiento, más valor adquiere. Además, la naturaleza del trabajo dentro de las or- ganizaciones está experimentando cambios rápidos e intensos, como los siguientes:22 1. Loscomponenteshumanosytecnológicosdeltrabajo se están mezclando cada vez con mayor intensidad. La tecnología se transforma en una parte del organis- mo humano, ya sea para el transporte, la comunica- ción, la diversión, el trabajo, la educación, etcétera. 2. Los puestos están cada vez menos deinidos y pro- gramados. El cambio en las tareas y la manera de trabajar está dando mayor libertad y autonomía a las personas.
18 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia ahora representan una proporción signiicativa de la fuerza de trabajo. 4. Los clientes inluyen en el trabajo que se desempeña dentro de la organización y en las normas cualita- tivas y cuantitativas que se utilizan para evaluar el trabajo. 5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se han convertido en las unidades básicas de trabajo. El facultamiento en la toma de decisiones (empower- ment) está ahí. 6. Los organigramas tradicionales ya no relejan las re- des de inluencias y relaciones que caracterizan los nuevos centros de trabajo. Se están convirtiendo en piezas de museo, porque las organizaciones se están lexibilizando, están cada vez más integradas y co- nectadas y son más dinámicas. Todos estos aspectos requieren nuevas maneras de tratar con las personas y administrar las organiza- ciones. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL El mundo no está quieto. Las organizaciones tampoco son estáticas. Cada contrato de prestación de servicios de con- sultoría con nuevos clientes es como abordar un tren de alta velocidad. Federico Rodríguez sabe que está tratando con organizaciones que son entidades dinámicas, que se mueven incesantemente, y que para entrar en la carrera debe correr a la misma velocidad que ellas. Federico tam- poco puede olvidar que el mundo de los negocios gira ca- da vez más rápido. Manejar situaciones y entidades que están en movimiento incesante y cambio creciente es una de las habilidades que debe desarrollar para tener éxito. ¿Qué le sugeriría usted a Federico? ● Utilidades del CO Toda organización entraña ininidad de interacciones internas y externas que le permiten realizar sus opera- ciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener éxito, la organización debe tratar con diversos grupos de interés relacionados con los negocios, como veremos en el capítulo siguiente. El estudio del CO ayuda a los ge- rentes, directores, consultores, mediadores y personas que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de la organización y a mejorar la eicacia de ésta. Un ge- rente que comprenda el CO estará más preparado para conocer situaciones de trabajo, para lidiar con proble- mas organizacionales y para ayudar a las personas y los grupos a alcanzar sus objetivos de manera más eicaz. La utilidad del CO radica en que:23 1. Permite desarrollar un método para analizar siste- máticamente el comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e inte- grada. 2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad las expe- riencias de trabajo. 3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo. 4. Permite formular estrategias adecuadas para mejo- rar la calidad de vida en el trabajo y en las organiza- ciones. 5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eicaces y competitivas de manera sustentable. El conocimiento del CO es de capital importancia pa- ra quien desee trabajar, administrar e invertir en organi- zaciones o simplemente interactúa con ellas.
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 19 ● CASO LAS MEJORES EMPRESAS PARATRABAJAR24 Cada año, la revista Exame encarga a un equipo de pe- riodistas visitar empresas que han sido evaluadas previa- mente para saber si califican para entrar en la GuiaAs Mel- hores Empresas paraVocêTrabalhar no Brasil. Para evaluar lo intangible, se utiliza una metodología que transforma la información subjetiva en datos concretos y comparables. La investigación evalúa cinco factores relativos al ambien- te de trabajo: 1. Respeto 2. Credibilidad 3. Imparcialidad 4. Orgullo 5. Camaradería La metodología fue creada al inicio de la década de 1980 por Robert Levering,de la empresa Great Place toWork Ins- titute. En febrero de cada año, las empresas se inscriben en la investigación y firman una declaración de compromiso y aceptación de la metodología. A continuación, reciben una clave de acceso al sitio de la guía y declaran si desean que sus trabajadores respondan a la investigación por in- ternet o con un cuestionario impreso. En la primera fase, se elige en forma aleatoria a los trabajadores que respon- derán las preguntas de la investigación, los cuales deben tener libertad para hablar de su satisfacción en el trabajo. Esta investigación del clima organizacional (culture audit) tiene un peso de 65%. Al mismo tiempo, RH responde un cuestionario sobre políticas de administración de perso- nal, que tiene un peso de 25%. Se trata de una evaluación técnica de las prácticas y políticas de RH. Los dos cuestio- narios se tabulan para analizar los datos. Las empresas que obtienen las calificaciones promedio más altas en los dos cuestionarios pasan a la segunda fase y son visitadas por los periodistas de la guía. La visita tiene un peso de 10% y consiste en una evaluación periodística por medio de reuniones por separado con trabajadores operativos o gerentes. La cuarta y última fase es una reunión entre los consultores de Great Place toWork Institute y los periodis- tas de la guía para llegar a un consenso. El perfil de cada empresa es descrito con base en los siguientes factores: 1. Prestaciones 2. Remuneración 3. Ética y ciudadanía 4. Desarrollo profesional 5. Equilibrio entre trabajo y vida personal Las empresas premiadas en la más reciente investiga- ción fueron: 1. Magazine Luiza 2. Redecard 3. Todeschini 4. Marcopolo 5. McDonald’s 6. Tigre 7. Natura 8. AES Sul 9. Organon 10. BankBoston ¿Qué tienen de especial las mejores empresas para tra- bajar en ellas? Muy sencillo: 1. Realmente creen que las personas son imprescindibles para el éxito de los negocios. 2. No se cansan de comunicar. Por ello, permiten que to- dos tomen parte en las decisiones que les afectan. 3. Conocen su cultura. Eso determina su manera de tratar a las personas. ●
20 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Resumen Las organizaciones son el escenario en que las perso- nas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeñando diferentes funciones y adquiriendo distintos productos y servicios. Por una parte, las organizaciones necesitan de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y, por otra, las personas necesitan de las organizaciones para vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, diver- tirse, etc. El CO se reiere al estudio de los individuos y los grupos que actúan en las organizaciones y retrata la CUADRO 1.2 Las mejores empresas para trabajar en 12 sectores25 AUTOMOVILÍSTICO: SERVICIOS FINANCIEROS: FARMACÉUTICO: 1. Arvinmeritor – LVS 1. Citibank 1. Organon 2. Pellegrino 2. Serasa 2. Pfizer 3. TCA 3. BankBoston 3. Bristol-Myers Squibb 4. ValeoTérmico 4. Merrill Lynch 4. Merck Sharp and Dohme 5. John Deere 5. Porto Seguro 5. Schering-Plough QUÍMICA Y PETROQUÍMICA: COMERCIO DETALLISTA: TECNOLOGÍA/COMPUTACIÓN: 1. Monsanto 1. Dpaschoal 1. Microsiga 2. Dow 2. Lojas Armo 2. Xerox 3. FMC 3. Agro Amazônia 3. HP 4. Copesul 4. Lojas Renner 4. RM Sistemas 5. PetroquímicaTriunfo 5. Droga Raia 5. EMC TELECOMUNICACIONES: SERVICIOS: INDUSTRIA ALIMENTARIA: 1. Intelbrás 1. Algar 1. Nestlé 2. LucentTechnologies 2. Zema 2. Elma Chips 3. Tele Design 3. Accor 3. Iguaçú Café Solúvel 4. Avaya 4. Pão de Açúcar 4. Mococa 5. Impsat 5. Orsa 5. Wickbold SERVICIOS DIVERSOS: BIENES DE CONSUMO: INDUSTRIAS DIVERSAS: 1. Cetrel 1. Multibrás 1. ABB 2. Salutaris 2. Gillette 2. International Paper 3. Cesa 3. Movelar 3. Cia. Paraibuna Metais 4. Asta Medica 4. Spring Carrier 4. Weg 5. AES Sul 5. Condor 5. Pisa Preguntas 1. ¿Usted conoce estas empresas? ¿Qué opina de ellas? 2. ¿Cómo prepararía una investigación para evaluar las mejores empresas para trabajar? 3. ¿Qué puntos escogería para evaluar esas empresas? 4. ¿Cómo haría la investigación? 5. ¿Cómo se pondría en contacto con los trabajadores de las empresas evaluadas? 6. ¿Cómo presentaría los resultados de la investiga- ción?
CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 21 interacción continua y la inluencia recíproca entre las personas y las organizaciones. El conocimiento del CO esindispensableparaanalizar,invertiryobtenerréditos, o para crear nuevas organizaciones, cambiar las existen- tes, trabajar en ellas o, aún más importante, dirigirlas. El CO es una disciplina cientíica aplicada, adopta un enfo- que de contingencias, utiliza una metodología cientíica, ayuda a las personas a resolver problemas organizacio- nales y está relacionado con las ciencias sociales. El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque macro (a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel grupal) y el enfoque micro (a nivel individual). Así, ana- liza las variables independientes que se encuentran en el nivel del sistema organizacional, las de nivel grupal y las del comportamiento individual. Además, estudia variables dependientes como la productividad, el ab- sentismo, la rotación de personal, la satisfacción en el trabajo y la ciudadanía organizacional como resultantes de las variables independientes. Además, el CO afronta desafíos importantes, como las rápidas y constantes transformaciones en el mundo, en el ambiente de negocios, en las características de la fuerza de trabajo, en las expectativas de los clientes y los consumidores, en las propias organizaciones, en el com- portamiento de los directivos y gerentes. Sin embargo, el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento se está convirtiendo en el principal factor de producción. Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea cada vez más importante, tanto para la prosperidad de la organi- zación como para el éxito de aquellos que tratan con las organizaciones. Preguntas 1. Comente la importancia de las organizaciones en el mun- do moderno. 2. Explique para qué sirven las organizaciones. 3. Discuta la reciprocidad entre personas y organizaciones. 4. Deina el CO. 5. ¿Qué ines persigue el CO? 6. Explique las principales características del CO. 7. ¿Cuáles son las principales variables independientes del CO a nivel organizacional? 8. ¿Cuáles son las principales variables independientes del CO a nivel grupal? 9. ¿Cuáles son las principales variables independientes del CO a nivel individual? 10. ¿Cuáles son las principales variables dependientes del CO? 11. ¿Qué es la productividad? 12. Deina el absentismo. 13. Explique qué es la rotación. 14. ¿Qué es la satisfacción en el trabajo? 15. Explique el concepto de ciudadanía organizacional. 16. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante un mundo en cambio continuo? 17. Explique cuáles son los desafíos del CO ante las transfor- maciones en el mundo de los negocios. 18. Explique cuáles son los desafíos del CO debidos a los cambios en la fuerza de trabajo. 19. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante los cambios en las organizaciones? 20. ¿Por qué el conocimiento se está convirtiendo en el prin- cipal factor de producción en las organizaciones? Referencias bibliográficas 1. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Ir- win, Nueva York, 2002, p. 23. 2. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1998, p. 6. 3. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3. 4. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 2001, p. G-5. 5. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 2. 6. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 7. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 8. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 24. 9. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade-A Experiência da Xerox do Brasil, Makron Books, São Paulo, 1994. 10. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 11. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 12. S. R. Rodders y R. M. Steers, Managing Employee Absen- teism, Addison-Wesley, Reading, MA, 1990. 13. Tomado de J. Schmid, “Sick German Workers Get Cor- porate Medicine”, International Herald Tribune, 28-29 de septiembre de 1996, p. 1.
22 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 14. M. Mercer, “Turnover: Reducing the Costs”, Personnel, diciembre de 1988, pp. 36-42. 15. Encontrará una evaluación completa de los costos direc- tos e indirectos del absentismo en Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, 8a. ed., Atlas, São Paulo, 2004. 16. Según el artículo “You Often Loose the Ones You Love”, Industry Week, 21 de noviembre de 1988, p. 5. 17. D. R. Dalton y W. D. Todor, “Functional Turnover:An Em- piricalAssessment”, Journal of Applied Psychology, diciem- bre de 1981, pp. 716-721. 18. S. W. Organ, “You Often Lose the Ones you Love”, Indus- try Week, 12 de noviembre de 1988, p. 5. 19. P. M. Pdsakoff, M.Ahearne y S. B. MacKenzie, “Organiza- tional Citizenship Behavior and the Quantity and Quality of Work Group Performance”, Journal of Applied Psycholo- gy, abril de 1997, pp. 262-270. 20. Fuente: Incra, Ministério daAgricultura,Agroconsult. To- mado de Veja, 4 de mayo de 2005, p. 38. 21. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3. 22. Daniel R. Ilgen y Elaine D. Pulaskos (eds.), The Changing Nature of Performance: Implications for Stafing Motivation and Development, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1999. 23. Jay W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987. 24. Exame, As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2004, pp. 28-37. 25. Ibid., pp. 13-17.
CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA Objetivos de aprendizaje Definir las organizaciones y sus características básicas. Describir la sociedad de organizaciones. Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada. Identificar los grupos de interés de la organización y su papel en el éxito de ésta. Mostrar la influencia de la globalización, la tecnología, la diversidad y la ética en las organizaciones. Explicar la responsabilidad social de las organizaciones. Señalar los principales factores que moldearán a las organizaciones del futuro. ● ● ● ● ● ● ● ● CASO DE APOYO LA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Pedro Almeida es un ciudadano común, y como tal vive dentro de organizaciones y convive con ellas. Desde hace muchos años trabaja de tiempo completo en Gama, S. A. como gerente de ventas y es responsable de los contactos de la empresa con sus clientes en América Latina. Todos los días come con sus colegas en un conocido restauran- te. Al final de la jornada, Pedro sale en un automóvil de la empresa, pasa por la farmacia, donde compra medicina para el estrés, llena el tanque de gasolina de su automóvil, pasa por el banco para retirar dinero del cajero automáti- co y recoge a su mujer en casa.Toma la carretera, donde paga peaje a la empresa concesionaria, y van al centro comercial, dejan el auto en el estacionamiento, cenan en otro restaurante y ven una película en el cine. Al regresar a casa, pasan nuevamente por la carretera, donde vuelve a pagar peaje. La jornada de Pedro muestra su estrecha dependencia con varias organizaciones, sin que él tenga plena conciencia de ello. Explique los papeles que Pedro desempeña en cada organización y sus distintas relacio- nes con ellas. ●
24 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional El estudio del comportamiento organizacional (CO) comienza necesariamente por las organizaciones. El CO es una característica de las organizaciones y sólo se ob- serva en ellas. Como las organizaciones son sumamente variadas y diversiicadas, el CO debe estudiarse a partir de conceptos que desarrollaremos a lo largo de este li- bro. Concepto de organización Una organización es un conjunto de personas que ac- túan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito común.1 Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas per- sonas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en forma individual. Forman un sistema cooperativo racional, es decir, las personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas co- munes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos individuales y grupales para producir resultados más amplios. De ahí la importancia de las personas y los gru- pos en el comportamiento organizacional. Las organizaciones inluyen tanto en la sociedad como en la vida particular de cada persona. Cada día estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela, activi- dades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados por ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciu- dadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones pueden parecernos adecuadas o ceñirse a nuestras ne- cesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con ellas puede provocarnos irritación y frustración. Inclu- so pueden llegar a ser un tormento. Sin embargo, son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y alcanzar el éxito personal. Las organizaciones dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que co- laboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de las organizaciones están constituidos por individuos y grupos, es decir, por la gente que desempeña activida- des y hace aportaciones que permiten a la organización servir para un propósito particular. Sin embargo, para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja- dos o procesados por personas. Todos esos recursos son indispensables para producir bienes y servicios y, en consecuencia, para el éxito de la organización. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- nómico y social de cualquier país. Las relaciones que se observan en la sociedad moderna son posibles gracias a que personas agrupadas se involucran en proyectos co- munes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias a la creación de organizaciones especializadas en crear y ofrecer bienes y servicios. En la actualidad, es poco probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran CUADRO 2.1 Varios conceptos de organización Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas creadas o recreadas con el fin de realizar objetivos especí- ficos. Este concepto incluye a las compañías, los ejércitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones, pero excluye a las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias.2 Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables, deliberadamente creadas con la inten- ción explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la organización es una unidad social en la cual las personas tienen relaciones estables (no necesariamente frente a frente) con el propósito de facilitar la realización de un conjunto de propósitos.3 La organización es un sistema social cooperativo basado en la razón. Su existencia requiere tres condiciones: la interacción entre dos o más personas, el deseo y la voluntad de cooperar y el propósito de alcanzar un objetivo común. Las organizaciones son creadas para generar el esfuerzo simultáneo de varias personas y para cumplir propósitos que serían inalcanzables en forma individual.4 La organización es una unidad social coordinada en forma consciente, compuesta por dos o más personas, que funciona de manera relativamente continua con la intención de realizar un objetivo común.5 ■ ■ ■ ■
CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 25 cosa, vivimos en una sociedad de organizaciones, que son el motor de la innovación y el progreso. El grado de desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pue- blo dependen fundamentalmente de las características de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto para las naciones como para las personas, pues pasan la mayor parte de su vida en ellas. La principal explicación de la proliferación de las or- ganizaciones consiste en que ciertas metas sólo se pue- den alcanzar mediante la acción convergente de grupos de personas. Cualquiera que sea la meta (ganancias, educación, religión, salud, la elección de un candidato o la construcción de una calle), las organizaciones se ca- racterizan por un comportamiento dirigido hacia uno o más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que sólo son alcanzables de modo eiciente y eicaz mediante la acción conjunta de varios individuos, son instrumen- tos vitales para la sociedad. En la industria, la educación, la salud y el entretenimiento, entre otras áreas, han pro- ducido enormes aumentos en la calidad de vida. No obstante, las organizaciones son mucho más que simples instrumentos para producir bienes y servicios, también crean el entorno donde la mayoría de las perso- nas pasan sus vidas y tienen una enorme inluencia en el comportamiento humano. Comprender la conducta de las personas en las organizaciones es el objetivo básico del CO.6 El estudio del CO debe comenzar por las organi- zaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamien- to. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abier- tos, o sea en interacción continua con su entorno, donde hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo compor- tamiento no se explica sólo a partir de aspectos separa- dos o relaciones causales simples y directas. El análisis de una organización no puede limitarse a la descrip- ción de las partes que la integran, sino que requiere una visión sistémica y holística, como veremos más ade- lante. Además, las organizaciones no están estáticas ni son inertes.Tienenvidapropia.Nacen,sedesarrollanymue- ren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios o conjuntos de oicinas y maquinaria, la infraestructura física —ediicios, máquinas, equipo e instalaciones— es sólo una plataforma para que la organización funcione, es decir, para transformar insumos —recursos, materia- les, energía e información— en resultados, como pro- ductos o servicios. Sin embargo, esa actividad cotidiana no es la esencia de las organizaciones, que son mucho más que eso. En realidad, las organizaciones son orga- nismos vivos que se adaptan continuamente a su entor- no. Aunque pareciera que las organizaciones son inteli- gentes, en realidad la inteligencia radica en las personas que trabajan y cooperan en ellas. El estudio de las organizaciones Como se mencionó anteriormente, una organización es un conjunto de personas que trabajan juntas, a par- tir de la división del trabajo, para alcanzar un propó- sito común. Son instrumentos sociales que sirven pa- ra que muchas personas combinen esfuerzos en busca de objetivos que serían inalcanzables en forma indivi- dual.7 Esta integración de esfuerzos conjugados y coor- dinados permite construir ediicios, fabricar automóvi- les, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar bienes y servicios, entre muchas otras actividades espe- cializadas.8 Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la cooperación entre personas. En realidad, surgieron ante las limitaciones de los indi- viduos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales y logran resultados. El resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control de las organizaciones han dejado de ser el mando jerár- quico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compro- miso personal y la responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo. Hoy día la administración de personal se aplica en toda la organización. Las unidades de RH funcionan como consultoras internas, generan y ofrecen recursos y condiciones para una administración efectiva del talento, el conocimiento y el capital humano, por me- dio de gerentes que funcionan como gestores de per- sonal.
26 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ¿De qué están hechas las organizaciones? Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad, operan como sistemas abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, energía o información), los utilizan para una serie de procesos productivos y los exportan en forma de productos, servicios o información. Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, pro- cesos de trabajo, recursos como capital y materias pri- mas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac- ● CASO DE APOYO DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES PedroAlmeida participa directa o indirectamente en varias organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ga- nar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc. En cada organización Pedro asume una función específica, tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organi- zaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras que considera más eficientes y eficaces. También evalúa los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted estas relaciones? ● Organizaciones Qué son: Tienen personas Están organizadas Tienen personas que desempeñan alguna actividad Qué tienen: Comportamiento humano Estructura organizacional Procesos organizacionales Qué hacen: Crean productos y servicios Contribuyen al bienestar social Comunican Toman decisiones Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Crean acción organizada Motivan a las personas Desarrollan actitudes Aportan Nacen Crecen Cambian Se agrupan Se dividen Figura 2.1 De qué están hechas las organizaciones.
CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 27 tivos tangibles son característicos de las organizaciones tradicionales, no de las modernas. Las personas son la esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son su alma y les dan vida y vigor. En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a des- composición, degradación, pérdidas y desperdicio. Poseen recursos inancieros —capital, inanciamientos, créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a inla- ción o delación, fenómenos a los que está expuesto el mercado de capitales. Los recursos materiales y i- nancieros, que constituyen los activos tangibles de la organización, son la base de la contabilidad tradicio- nal. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda co- rriente. Durante la era industrial, el valor de mercado de las organizaciones se determinaba en función de esos recur- sos tangibles y a las personas se les llamaba recursos hu- manos. En la era del conocimiento, las personas fueron elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas el “capital humano” de las organizaciones, ya no son “propiedad” de la organización, son colaboradores in- ternos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. Ya no se habla de administración de personal, sino de administrar el conocimiento, de administrar con las per- sonas, pues son éstas quienes administran los recursos de la organización.9 ▲ USTED SE HA DADO CUENTA DE: • ¿dónde trabaja? • ¿dónde estudia? • ¿dónde adquiere los productos y servicios que nece- sita? • ¿dónde paga sus cuentas? • ¿dónde se divierte? Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares diferentes.Vivimos en un mundo de organizaciones y todo se hace dentro de ellas. ¿Cómo las definiría usted? ● Los grupos de interés de la organización Antes sólo se consideraba que los accionistas o propieta- rios, los administradores (directores y gerentes) y los tra- bajadores eran participantes de las organizaciones. Los primeros aportaban el capital inanciero, los créditos y los activos de la organización, mientras que los segun- dos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempe- ñar las tareas y operaciones por medio de su trabajo. Esa antigua y limitada visión de aquellos que compartían la propiedad de la sociedad (los shareholders) fue sus- tituida por una perspectiva más moderna y amplia, la de los diversos grupos de interés (los stakeholders), que hacen aportaciones a la organización. Se ha comproba- do que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e incrementar estas aportaciones, las organizaciones de- ben hacer que valga la pena, es decir, la organización debe recompensar adecuadamente cada aportación con una cantidad monetaria equivalente o superior. No to- dos estos grupos de interés actúan necesariamente den- tro de la organización. Algunos participantes pueden estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En algunas circunstancias, algunos de estos grupos de inte- rés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incen- tivos, mientras la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones. Relaciones de reciprocidad Entre los grupos de interés y la organización existe una fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in-
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  • 1.
  • 2.
  • 4.
  • 5. Comportamiento organizacional La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición IDALBERTO CHIAVENATO Revisión técnica: Martha Patricia Guzmán Brito Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • LONDRES MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO • SAN JUAN SAN LUIS • SANTIAGO • SÃO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO
  • 6. Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Pilar Mascaró Sacristán COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN-13: 978-970-10-6876-2 ISBN-10: 970-10-6876-9 All rights reserved 0123456789 08765432109 Impreso en México Printed in Mexico
  • 7. A Rita, mi muy amada amada, cada vez más amada y vuelta a amar en un torrente que no tiene in… como un pequeño homenaje a mi ídolo.
  • 8.
  • 9. PREFACIO vii PREFACIO El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremada- mente sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que existe en cada organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Además, también está inluida por el contexto ambien- tal, el negocio de la organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes más. Y depende en gran medida de las personas que par- ticipan en cada organización. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cómo son y cómo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones, características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean valuadas en el ámbito inanciero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados inancieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer más a fondo su vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno. En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organi- zación y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovación y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ahí surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organización y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos excepcionales. Eso es lo que veremos a lo largo de este libro. En un mundo en clara transformación y cambio, donde la competitividad es la base funda- mental del éxito, las organizaciones actuales necesitan un cambio interno continuo y la inno-
  • 10. viii PREFACIO vación para poder seguir surfeando sobre las olas inquietas del océano de transformaciones rápidas y sucesivas. Si el grado de cambio externo fuera mayor que el interno, la organización se volvería lerda y obsoleta, y sería superada. Para mantenerse en la cresta de la ola, las orga- nizaciones deben emplear todos sus medios y recursos en una actuación holística e integrada, a través de las personas. Eso explica por qué algunas organizaciones tienen éxito, crecen y se desenvuelven, ayudan a la comunidad y son admiradas, mientras que otras van a la zaga, tratando de copiar o de imitar sus características, y las demás se quedan paradas, sin saber exactamente hacia dónde ir. La competencia se presenta cuando otras organizaciones tratan de hacer lo que una organi- zación hace, pero mucho mejor. Una organización crea ventaja competitiva cuando hace algo que los competidores encuentran difícil de copiar. Esa ventaja competitiva es sustentable cuan- do los competidores no consiguen copiar nada de lo que la organización logra hacer. ¿Y dónde reside la ventaja competitiva de las organizaciones modernas? ¿En la tecnología? ¿En los recur- sos inancieros? ¿En los recursos materiales? No, la tecnología, el equipamiento y el dinero son recursos estáticos e inertes. Cualquier organización los puede comprar o alquilar. El secreto de la ventaja competitiva está en saber utilizar la inteligencia y las competencias de las personas que las conforman. Ése es el capital humano responsable de la competitividad organizacional. Al inal de cuentas, el desempeño de las organizaciones depende directamente del desempeño de las personas que las forman. Es una cuestión de comportamiento organizacional. Este libro se basa en lo más moderno que existe en términos de conceptos, prácticas y desempeño organizacional. Además de ello, reúne ejemplos, aplicaciones e investigaciones típicos de nuestra cultura latinoamericana, los cuales se pueden utilizar de forma ventajosa en nuestras organizaciones, sin necesidad de adaptaciones, correcciones, transposiciones, decodi- icaciones e interpretaciones. Por desgracia, la falta de una literatura sobre el comportamiento organizacional en nuestra lengua ha sido una lamentable laguna que pretendemos llenar con este libro. Idalberto Chiavenato (www.chiavenato.com)
  • 11. CONTENIDO ix SUMARIO PARTE I El contexto ambiental y organizacional CAPÍTULO 1 Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 3 Las organizaciones y su administración 59 CAPÍTULO 4 Diseño organizacional 91 CAPÍTULO 5 Cultura organizacional 119 CAPÍTULO 6 Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147 PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO CAPÍTULO 7 Diferencias individuales y personalidad 183 CAPÍTULO 8 Percepción, atribución, actitud y decisión 213 CAPÍTULO 9 Motivación 235 PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO CAPÍTULO 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271
  • 12. PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO CAPÍTULO 11 Comunicación 305 CAPÍTULO 12 Liderazgo, poder y política 335 CAPÍTULO 13 Estrés, conflicto y negociación 377 CAPÍTULO 14 Cambio y desarrollo organizacional 411 CAPÍTULO 15 Estrategia organizacional 453 Glosario 487 Bibliografía 509 Índice temático 511 x SUMARIO
  • 13. CONTENIDO xi CONTENIDO PARTE I El contexto ambiental y organizacional CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 5 Concepto de comportamiento organizacional 6 Introducción al CO 6 Características del CO 8 Los tres niveles del CO 10 Modelo de CO 10 Variables independientes del CO 11 Variables dependientes del CO 12 Variables intermedias 13 Variables resultantes o finales 15 Los nuevos desafíos del CO 15 Utilidades del CO 18 Preguntas 20 Resumen 20 Preguntas 21 Referencias bibliográficas 21 CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN,TECNOLOGÍA, DIVERSIDADY ÉTICA 23 Concepto de organización 24 El estudio de las organizaciones 25 ¿De qué están hechas las organizaciones? 26 Los grupos de interés de la organización 27 Relaciones de reciprocidad 27 ¿Qué esperan las personas de la organización? 29 Lo que las organizaciones esperan de las personas 31 Contrato psicológico 32 El entorno 34 Entorno general o macroentorno 34 Entorno específico o entorno de tarea 34
  • 14. xii CONTENIDO Selección del entorno 36 Percepción del entorno 36 Consonancia y disonancia 36 Las organizaciones como sistemas abiertos 36 Las organizaciones como sistemas sociales 39 La sociedad de organizaciones 39 Globalización 39 Tecnología 41 Diversidad 43 Ética 43 Factores que influyen en las decisiones éticas 44 Código de ética 45 Responsabilidad social de las organizaciones 48 Enfoques sobre la responsabilidad social 49 Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social 51 Responsabilidades de la sociedad 52 Resumen 55 Preguntas 55 Referencias bibliográficas 55 CAPÍTULO 3 LAS ORGANIZACIONESY SU ADMINISTRACIÓN 59 Las organizaciones deben ser administradas 60 Las teorías de la administración 63 La primera ola: el enfoque en las tareas 63 Administración científica 63 La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organización 65 Teoría clásica de la administración 66 Modelo burocrático 67 Teoría estructuralista de la administración 71 Teoría neoclásica de la administración 72 La tercera ola: el enfoque en las personas 74 Escuela de las relaciones humanas 74 Teoría conductual de la administración 75 La cuarta ola: el enfoque en el entorno 76 Teoría de los sistemas 78 Teoría de las contingencias 81 Los tiempos modernos 82 Complejidad 84 Teoría del caos 85 La eterna búsqueda de la eficiencia y la eficacia 85 Resumen 88 Preguntas 88 Referencias bibliográficas 89 CAPÍTULO 4 DISEÑO ORGANIZACIONAL 91 Concepto de diseño organizacional 92 Tamaño y ciclo de vida 93 Diferenciación e integración 94 ¿Cuál es el propósito de la organización? 95 Misión de la organización 95 Visión de la organización 99
  • 15. CONTENIDO xiii Objetivos globales 99 Dimensiones básicas del diseño organizacional 100 Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización 101 Departamentalización 103 Modelos de organización 106 Estructura simple 106 Burocracia 107 Estructura matricial 108 Nuevos modelos de organización 109 Estructura de equipo 110 Estructura en forma de red 111 La nueva lógica de las organizaciones 112 Resumen 115 Preguntas 115 Referencias bibliográficas 116 CAPÍTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL 119 Concepto de cultura 120 Dimensiones culturales según Hofstede 121 Dimensiones culturales segúnTrompenaar 122 Cultura organizacional 123 Características de la cultura organizacional 126 Tipos de culturas y perfiles organizacionales 127 Culturas conservadoras y culturas adaptables 129 Culturas tradicionales y culturas participativas 130 Características de las culturas exitosas 130 Valores culturales 132 Socialización organizacional 137 El espíritu emprendedor 140 Factores psicológicos 140 Factores sociológicos 141 Resumen 143 Preguntas 144 Referencias bibliográficas 144 CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJEY CONOCIMIENTO CORPORATIVO 147 Naturaleza del conocimiento 148 Uso del conocimiento 151 Conocimiento organizacional 153 Aprendizaje 154 Medios de aprendizaje 157 Proceso de aprendizaje 157 Condicionamiento clásico 157 Condicionamiento operante 159 Aprendizaje por observación 159 Aprendizaje emocional 160 Aprendizaje en equipos 161 Aprendizaje organizacional 161 Administración del conocimiento corporativo 162 De la administración del conocimiento a la capacitación para el conocimiento 163
  • 16. xiv CONTENIDO Organizaciones de aprendizaje 164 Capital intelectual 171 Resumen 174 Preguntas 175 Referencias bibliográficas 176 PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO CAPÍTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALESY PERSONALIDAD 183 Las personas y las organizaciones 184 Características individuales 185 La importancia de las diferencias individuales 188 El capital humano 188 Diferencias individuales en aptitudes 190 Aptitud física 190 Aptitud cognitiva 192 Diferencias de personalidad entre los individuos 194 Las cinco dimensiones de la personalidad 195 Cómo utilizar las pruebas de personalidad 198 Las competencias esenciales 200 Beneficios de la diversidad 206 Resumen 209 Preguntas 210 Referencias bibliográficas 210 CAPÍTULO 8 PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN, ACTITUDY DECISIÓN 213 Concepto de percepción 214 El proceso de percepción 217 Factores que influyen en la percepción 218 Factores de la situación 218 Factores situados en el blanco 218 Factores internos 218 Distorsiones de la percepción 219 Disonancia cognitiva 220 Atribución 221 Los paradigmas 222 Actitudes 224 Decisión 226 Tipos de decisiones organizacionales 226 Teoría de la toma de decisiones 227 Proceso de la toma de decisiones 227 Resumen 231 Preguntas 232 Referencias bibliográficas 232
  • 17. CONTENIDO xv CAPÍTULO 9 MOTIVACIÓN 235 Concepto de motivación 236 Proceso de motivación 238 Teorías de la motivación 240 Pirámide de necesidades de Maslow 241 Teoría ERC 243 Teoría de los dos factores de Herzberg 244 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland 246 Teoría de la equidad 248 Teoría de la definición de objetivos 251 Teoría de las expectativas 251 Teoría del refuerzo 256 Visión integrada de las teorías de la motivación 258 Motivación y cultura 259 Clima organizacional 260 Utilización de las teorías de la motivación 261 Efecto de la administración en la motivación 263 Resumen 266 Preguntas 266 Referencias bibliográficas 266 PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO CAPÍTULO 10 EQUIPOSY FACULTAMIENTO EN LATOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT) 271 Naturaleza de los grupos 272 Tipos de grupos 272 Etapas del desarrollo de un grupo 274 Mapa de la red social 275 Estructura del grupo 276 Condiciones de la organización para trabajar en grupo 280 Eficiencia y eficacia de un grupo 281 Toma de decisiones en grupo 282 Equipos 284 Tipos de equipos 285 Cómo desarrollar y administrar equipos eficaces 286 Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 286 La escala del facultamiento en la toma de decisiones 291 Equipos de alto desempeño 294 Resumen 297 Preguntas 298 Referencias bibliográficas 299
  • 18. xvi CONTENIDO PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO CAPÍTULO 11 COMUNICACIÓN 305 La sociedad de la información 306 Concepto de comunicación 308 Funciones de la comunicación 308 El proceso de comunicación 310 Comunicación humana 314 Factores de persuasión de la fuente 315 Factores de persuasión del mensaje 316 Factores de persuasión del destinatario 316 Consonancia 316 Tipos de comunicación interpersonal 316 Canales informales de comunicación 316 Barreras de la comunicación 318 Comunicación organizacional 321 Cómo mejorar la comunicación organizacional 323 Comunicación en equipos 326 Acceso a la información y su uso en la organización 327 Juntas 328 Resumen 332 Preguntas 333 Referencias bibliográficas 333 CAPÍTULO 12 LIDERAZGO, PODERY POLÍTICA 335 Conceptos de poder y de dependencia 336 Dependencia 338 Tácticas de poder 338 ¿Administración o liderazgo? 339 Política 341 Concepto de liderazgo 343 Teoría de los rasgos de personalidad 343 Teorías del comportamiento 349 Investigación de la Universidad de Iowa 349 Investigación de la Universidad de Michigan 350 Investigación de la Universidad Estatal de Ohio 351 Rejilla del liderazgo 351 Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo 353 Elección de pautas de liderazgo 354 Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler 355 Teoría del liderazgo por etapas de House 358 Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard 360 Nuevos enfoques del liderazgo 362 Liderazgo carismático 362 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional 363 Enfoque social cognitivo 363 Visión ampliada del liderazgo 365 Sustitutos del liderazgo 367
  • 19. CONTENIDO xvii Cómo ampliar el contexto del liderazgo 368 Resumen 372 Preguntas 373 Referencias bibliográficas 374 CAPÍTULO 13 ESTRÉS, CONFLICTOY NEGOCIACIÓN 377 Estrés 378 Concepto de estrés 378 Dinámica del estrés 380 Causas del estrés 381 Consecuencias del estrés 383 Cómo reducir la insatisfacción y el estrés 385 Asesoría 388 Conflicto 388 Concepto de conflicto 390 Niveles de gravedad del conflicto 390 Condiciones que anteceden a los conflictos 391 El proceso del conflicto 392 Niveles de magnitud del conflicto 393 Efectos del conflicto 395 Estilos de manejo de conflictos 396 Técnicas para la administración de conflictos 397 Negociación 399 Concepto de negociación 400 Enfoques para la negociación 401 Habilidades para la negociación 403 Proceso de negociación 403 Negociación colectiva 404 Resumen 406 Preguntas 407 Referencias bibliográficas 407 CAPÍTULO 14 CAMBIOY DESARROLLO ORGANIZACIONAL 411 Cambios en el escenario 412 Ciclo de vida de las organizaciones 414 El proceso de cambio 416 El cambio requiere habilidades humanas 418 Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas 419 Agentes de cambio 423 Resistencia al cambio 423 Cómo superar la resistencia al cambio 425 Cambio organizacional 430 Reconocimiento del problema 431 Identificación de las causas: esquemas de diagnóstico 431 Implantación del cambio 433 Evaluación del cambio 434 Investigación-acción 434 ¿Qué cambiar? 434 Desarrollo organizacional 435 Técnicas de desarrollo organizacional (DO) 437 La necesidad de innovación 438
  • 20. xviii CONTENIDO Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio 441 Incentivar los esfuerzos por cambiar 443 Resumen 450 Preguntas 450 Referencias bibliográficas 450 CAPÍTULO 15 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 453 Concepto de estrategia organizacional 454 Niveles administrativos de la organización 455 Nivel institucional 456 Nivel intermedio 456 Nivel operativo 457 Administración estratégica 457 Objetivos de la organización 459 Racionalidad de la organización 460 Jerarquía de los objetivos 461 Compatibilidad entre los objetivos de la organización y los individuales 462 Formulación de la estrategia de la organización 462 Análisis y mapas del entorno 465 Análisis de la organización 465 Tipos de estrategias organizacionales 466 Implantación de la estrategia de la organización 470 Evaluación de la estrategia de la organización 470 Desempeño de la organización 473 Balanced scorecard 473 Eficacia de la organización 477 Cómo evalúa la sociedad a las organizaciones 478 Resumen 483 Preguntas 483 Referencias bibliográficas 483 GLOSARIO 487 BIBLIOGRAFÍA 509 ÍNDICETEMÁTICO 511
  • 21. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 1 PARTE I El contexto ambiental y organizacional
  • 22. 2 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional LAS ORGANIZACIONES SON LA CREACIÓN MÁS soisticada y compleja de la humanidad. Son la base de todos los inventos. Nos fascinan las maravillas que ha creado el conocimiento humano, como la computado- ra, las naves espaciales, los aviones, el teléfono celular y otras tecnologías avanzadas, pero olvidamos que estos inventos fueron concebidos y desarrollados dentro de organizaciones. Todos los descubrimientos modernos son producto de organizaciones que proyectan, crean, desarrollan, producen, perfeccionan, distribuyen y en- tregan lo que necesitamos para vivir. Las organizaciones innovan continuamente productos, servicios, instalacio- nes, medios de entretenimiento e información. Dehecho,vivimosenunasociedaddeorganizaciones que planean y producen casi todo. Nacemos en organi- zaciones, en las cuales aprendemos y trabajamos la ma- yor parte de nuestras vidas, e incluso morimos en ellas. La cantidad y heterogeneidad de las organizaciones son increíbles: empresas, bancos, instituciones inancieras, escuelas y universidades, hospitales, tiendas y centros comerciales, supermercados, gasolineras, restaurantes, estacionamientos, organizaciones no gubernamentales (ONG), iglesias, organismos públicos, el ejército, fábri- cas, la radio y la televisión... Los ejemplos son intermi- nables. Las organizaciones crean bienes y servicios de naturaleza y características muy diversas: diversión y mercancías, información y conocimientos, cuidado de la salud, educación; impulsan la innovación y facilitan el desarrollo tecnológico y social. Además, generan valor y crean riqueza. El desarrollo humano y social de una nación se basa principalmente en el desempeño de sus organizaciones, que son las que hacen avanzar la econo- mía de los países. No existen dos organizaciones iguales. Las hay de todos tamaños, desde microorganizaciones como las pe- queñas o microempresas de una sola persona hasta las enormes y complejas multinacionales y las compañías globales, que extienden su inluencia por el mundo en- tero y trascienden fronteras. Existen organizaciones po- seedoras de un valioso patrimonio físico y otros recursos tangibles, pero también existen organizaciones virtuales cuya operación no se ajusta a los conceptos tradicionales de espacio y tiempo. Las organizaciones no están aisladas ni son autosui- cientes, sino que forman parte de un universo más am- plio. Son sistemas que actúan dentro de otros sistemas y están insertas en un medio constituido por otras orga- nizaciones, en una relación de interdependencia que les permite sobrevivir y competir en un mundo complejo. Unas proporcionan los insumos y los recursos para que otras puedan funcionar. El intercambio entre organiza- ciones es dinámico, trasciende las fronteras y alcanza una escala global. Su interdependencia es cada vez ma- yor debido a las alianzas estratégicas, que crean redes complejas y bien integradas. La idea de que la unión ha- ce la fuerza es particularmente cierta en el ámbito de las organizaciones. Elcomportamientoorganizacional(CO)estudialadi- námicayelfuncionamientodelasorganizaciones.Como cada una es diferente, el comportamiento organizacio- nal deine las bases y las características generales de su funcionamiento. Las organizaciones se caracterizan por tener un diseño estructural, es decir, cada una tiene una estructura organizacional que sirve de base para su fun- cionamiento. Además, cada una tiene su propia cultura organizacional, es decir, un conjunto de creencias, va- lores y comportamientos que caracterizan su funciona- miento. El primer paso para conocer el comportamiento deunaorganizaciónesanalizarsuentornoysuambiente interno, es decir, su diseño y cultura organizacionales. La primera parte de esta obra consta de seis capítu- los, cuyo objetivo es analizar el comportamiento de las organizaciones a partir de sus contextos ambiental y or- ganizacional:
  • 23. 1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones: globalización, tec- nología, diversidad y ética 3. Las organizaciones y su administración 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento cor- porativo Con este contexto, estaremos en condiciones de estu- diar a detalle el comportamiento organizacional. PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3 Figura I Estructura del libro. 1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones 3. Las organizaciones y su administración 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 7. Diferencias individuales y personalidad 8. Percepción, atribución, actitud y decisión 9. Motivación 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) El contexto ambiental y organizacional Las personas en las organizaciones La dinámica de la organización Los grupos en las organizaciones 11. Comunicación 12. Liderazgo, poder y política 13. Estrés, conflicto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional
  • 24.
  • 25. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Objetivos de aprendizaje ● Definir el comportamiento organizacional. ● Resumir las principales características del comportamiento organizacional. ● Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional. ● Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional. ● Exponer los nuevos desafíos y paradigmas del comportamiento organizacional. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Federico Rodríguez es un consultor organizacional que trabaja para grandes empresas de ramos muy diversos. A fin de conseguir nuevos contratos de prestación de ser- vicios, Federico se reúne con ejecutivos de las empresas. Para poder “vender su mercancía” , Federico debe conocer a fondo la vida de cada organización, sus problemas y po- sibles soluciones a éstos. Una vez firmado el contrato, el trabajo inicial de Federico consiste en hacer un diagnósti- co de los problemas que afronta la empresa cliente. Para ello, obtiene información por medio de entrevistas con sus ejecutivos y trabajadores,y verifica los reportes internos.A medida que analiza la información, toma notas y elabora registros con el objeto de elaborar un cuadro general de referencias sobre los problemas y sus causas.A continua- ción, se reúne con grupos internos para debatir, repasar y confirmar sus conclusiones. Cuando se siente seguro de que su diagnóstico está listo, Federico empieza a planear las intervenciones y soluciones necesarias para eliminar o reducir los problemas que afligen a la empresa. En esta etapa, se vuelve a reunir con los directivos de la organiza- ción para presentar su diagnóstico y el plan de acción para resolver el problema de la empresa, así como para tener su visto bueno y dar seguimiento a los trabajos. Para llevar a cabo todas esas acciones preliminares de consultoría, Federico necesita reunir muchos conocimientos sobre el comportamiento de la organización. En su opinión, ¿cuá- les serían esos conocimientos? ●
  • 26. 6 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de organizaciones o en contacto con ellas, ya sea tra- bajando, aprendiendo, divirtiéndonos, o comprando y usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por tal motivo es fundamental que conozcamos cómo son y, sobre todo, cómo se comportan. La dinámica de cada organización tiene sus propios secretos, recovecos, ba- ses y características. Es importante que sepamos cómo funcionan las organizaciones para poder vivir y traba- jar en ellas, relacionarnos con ellas y, principalmente, dirigirlas en forma adecuada. Cualquiera que sea la profesión que una persona escoge (administración, me- dicina, ingeniería, derecho, psicología, sociología, turis- mo, servicio social, enfermería, etc.) es imprescindible que conozca el comportamiento de las organizaciones para alcanzar su éxito profesional. La mayoría de esas profesiones necesariamente se desarrollan dentro de organizaciones o por medio de ellas, por ejemplo, en hospitales, clínicas, construcciones, tribunales, foros, compañías aéreas, hoteles, empresas, industrias, etc. De ahí la importancia de conocer el comportamiento de las organizaciones. Además, las organizaciones no funcionan al azar ni tienen éxito en forma aleatoria. Deben ser administradas y los ejecutivos que las dirigen o administran deben co- nocer a fondo el capital humano que las hace funcionar. El éxito o el fracaso de la mayoría de los proyectos de las organizaciones depende del capital humano; es necesa- rio tener la habilidad para saber tratar con personas que tienen distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los co- nocimientos técnicos o especializados de cada ejecutivo, sino con el desarrollo de habilidades para las relacio- nes interpersonales. El conocimiento puramente técnico sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin embargo, a partir de ahí las habilidades interpersonales resultan imprescindibles. Antes las escuelas de administración limitaban el enfoque de sus planes de estudio casi ex- clusivamente a los aspectos técnicos de la administra- ción, dando importancia a la economía, las inanzas, la contabilidad, la producción y las técnicas cuantitativas, pero recientemente han empezado a privilegiar la com- prensión del comportamiento humano, que permite que las organizaciones alcancen la eiciencia y la eicacia. Concepto de comportamiento organizacional El comportamiento organizacional se reiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organiza- ciones. Se ocupa de la inluencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la inluencia que las organi- zaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la continua interacción y la inluencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante cam- po de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas. El CO es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para es- tudiar el comportamiento humano en las organizacio- nes. Aunque la deinición ha permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determina- dos comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas. Introducción al CO El CO se reiere a las acciones de las personas que traba- jan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en apor- taciones de la psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación. El CO también se relaciona con el com- portamiento de los grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones, formación de equipos y manejo de conlictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el com- portamiento de un grupo de personas no se puede com- prender únicamente como la suma de las acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al decadaunodesusintegrantes.Estacaracterísticaresulta más visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese comportamiento. En las organizaciones, las personas se
  • 27. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 7 comportan como individuos y también como miembros de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des- de ambos ángulos. Uno de los desafíos para comprender el CO es que és- te sólo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos supericiales visibles, como las estrategias de la organización, la deinición de sus objetivos globales, las políticas y los procedimientos adoptados, la estruc- tura de organización, la autoridad formal y la cadena de mando, así como la tecnología que utiliza. Todos estos aspectos supericiales del CO pueden observarse sin di- icultad. CUADRO 1.1 Algunas definiciones de comportamiento organizacional El CO se puede definir como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organiza- ciones.1 El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); también estudia el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades so- ciales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).2 El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.3 El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comporta- miento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia.4 El CO es el estudio de la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones y la aplicación de ese conocimiento. Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.5 ■ ■ ■ ■ ■ Aspectos visibles Estrategias Objetivos Políticas y procedimientos Estructura de la organización Autoridad formal Cadena de mando Tecnología Aspectos invisibles Percepciones Actitudes Normas del grupo Interacciones informales Conflictos interpersonales e intergrupales Figura 1.1 El comportamiento organizacional como un iceberg.
  • 28. 8 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Sinembargo,elCOtambiéntieneaspectosprofundos que no se observan a simple vista, como las percepciones y las actitudes de los individuos, las normas del grupo, las interacciones informales y los conlictos interperso- nales e intergrupales, que inluyen en el comportamien- to de las personas y los grupos. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Después de presentar su diagnóstico y su plan de acción a la dirección de la empresa cliente,Federico Rodríguez tenía todos los elementos que necesitaba para proseguir con su trabajo.El siguiente paso era realizar una serie de interven- ciones en la organización para enfrentar el problema que había diagnosticado. Sin embargo, Federico es consultor, no ejecutor. El papel del consultor organizacional consis- te en preparar las mentes y los corazones para formular planes de cambio y aplicarlos. El trabajo de la consultoría organizacional casi siempre consiste en producir cambios, no en mantener las situaciones problemáticas que con fre- cuencia se presentan en las empresas y otras organizacio- nes. Federico es un agente de cambio y ello implica lidiar tanto con los aspectos superficiales y visibles del CO como con aquellos que son profundos e invisibles. ¿Cómo puede hacerlo? ● Características del CO El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para comprender el funcio- namiento de las organizaciones. Las principales caracte- rísticas del CO son las siguientes: 1. El CO es una disciplina cientíica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de la organización y contribuir a que ésta alcance el éxito. 2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura iden- tiicar diferentes situaciones de la organización pa- ra poder manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizacio- nes y a las personas. Todo depende de las circunstan- cias y nada es ijo ni inmutable. 3. El CO utiliza métodos cientíicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comporta- miento en las organizaciones y las comprueba empí- ricamente. El CO se basa en la investigación sistemá- tica propia del método cientíico. 4. El CO sirve para administrar a las personas en las orga- nizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque están consti- tuidas por personas. El objetivo básico del CO es ayu- dar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los administra- dores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones. 5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, entre ellas: a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conlicto, la política organi- zacional, etcétera. b) La antropología, que analiza la cultura de las orga- nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros aspectos. c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relati- vosalasdiferenciasindividuales,lapersonalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el aprendizaje, etcétera. d) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica grupal, la interacción, el li- derazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en grupo, además de otros. e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conlicto, y varios otros. f) La sociología organizacional, en lo referente a la teo- ría de las organizaciones y la dinámica de las or- ganizaciones, entre otros conceptos.
  • 29. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 9 Como ya mencionamos, el CO es un campo inter- disciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones. 6. El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administra- ción de personas o de recursos humanos (ARH). A diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse teóricamente hacia el microanálisis, pues utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamien- to para concentrarse principalmente en el compor- tamiento de los individuos y de los grupos. En este sentido, el CO puede deinirse como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamien- to humano en las organizaciones.6 ¿El CO se puede confundir con la administración? Deinitivamente, no. El CO corresponde al lado humano de la administración, no a la totalidad de ésta. La admi- nistración abarca procesos, sistemas, gestión del conoci- miento, manejo de contingencias, etc. El profesional de la administración debe poseer un conocimiento profun- do del CO para tener éxito. Lo mismo ocurre con el pro- fesional de la psicología que trabaja en organizaciones, al igual que con todos los profesionales, sea cual fuere su formación académica, que trabajan directa o indirec- tamente con organizaciones. ▲ ADMINISTRACIÓN Y CO La formación de administradores tradicionalmente se ha basado en dos enfoques principales: el que se centra en el contenido del trabajo administrativo, en qué se hace (fi- nanzas, marketing, producción, recursos humanos, etc.), y el que se concentra en la administración como proceso, en cómo se hace el trabajo en términos de planeación, organización, integración, dirección y control, así como en los comportamientos y las habilidades necesarios para un desempeño administrativo adecuado. Por una parte está la formación técnica y, por otra, la relacionada con el com- portamiento. Así, el proceso administrativo requiere que la formación de los administradores incluya un profundo conocimiento del CO,en términos del estudio de las perso- nas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructu- ras de las organizaciones. La comprensión de los procesos administrativos es el mejor antídoto para las frecuentes limitaciones de los administradores: comunicación defi- ciente, problemas para las relaciones interpersonales, di- ficultades en la toma de decisiones, insensibilidad en los asuntos humanos, dificultad para integrar las funciones administrativas, etcétera. ● Enfoque teórico Enfoque aplicado Teoría de las organizaciones (TO) Comportamiento organizacional (CO) Desarrollo organizacional (DO) Administración de recursos humanos (ARH) o gestión de personal Macroenfoque Microenfoque Figura 1.2 Las relaciones entre el CO y otras disciplinas afines.7
  • 30. 10 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Además, el CO no se confunde con la psicología or- ganizacional (PO). Las ciencias sociales (antropología, sociología y, especialmente, la psicología) han hecho aportaciones signiicativas a los fundamentos teóricos y a la investigación del CO. La estructura de la orga- nización y los procesos administrativos (como la toma de decisiones y la comunicación) cumplen una función muy importante en el CO, pero secundario en la psico- logía organizacional (PO). ¿Esto quiere decir que el vino viejo (PO) fue introducido en una botella nueva con una etiqueta diferente (CO)? Parece que no,8 esto es lo que veremos a lo largo de este libro. ▲ LA FILOSOFÍA DE RH DE XEROX9 Xerox pretende crear una relación de asociados con sus colaboradores, la cual se basa en cumplir las expectativas de las dos partes. Su filosofía de RH se funda en ciertas premisas del CO, a saber: • Su relación se basa en alcanzar los objetivos negocia- dos y las metas profesionales de cada una de las par- tes. • Pretende construir una visión común de la empresa y de los empleados sobre el futuro del negocio. • La ética, el respeto, la confianza y la responsabilidad son aspectos primordiales de las relaciones. • Utilizar al máximo el talento en busca de la calidad y la productividad, y procurar recompensar de acuerdo con los resultados. • El desarrollo de la competencia profesional es vital pa- ra una relación duradera. ● Los tres niveles del CO En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerárquicos: 1. Macroperspectiva del CO. Se reiere al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo que llamamoscomportamientomacroorganizacionalyse reiere al estudio de la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en comuni- car,liderar,planteardecisiones,manejarelestrésylos conlictos, negociar y coordinar actividades de traba- jo, así como en distintos tipos de poder y política.10 2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el compor- tamiento de los grupos y los equipos de la organi- zación. Recibe el nombre de comportamiento meso- organizacional, pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el com- portamiento de las personas que trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta- miento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar for- mas de socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el desempeño colectivo. 3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización.11 Se llama comportamiento microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene una orienta- ción claramente psicológica. Se enfoca en las diferen- cias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la satisfacción en el traba- jo. Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la producti- vidad de las personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo. Modelo de CO Para representar conceptos y facilitar la comprensión de fenómenos complejos, las ciencias suelen utilizar mode- los, es decir representaciones de hechos o abstracciones de la realidad. Sirven para representar los fenómenos de manera más simple e inteligible, ya sea en forma de un organigrama de la empresa, un diagrama de lujo de actividades, los planos de un ediicio o una ecuación ma- temática. El modelo convencional del CO utilizado por la mayoría de los autores incluye tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el organizacional, los cuales
  • 31. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 11 tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superpo- nen como si fueran bloques de construcción dinámicos e interactivos. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a continuación. Variables independientes del CO Las tres variables del análisis —el sistema de la organi- zación como un todo, los grupos de personas y los indi- viduos— son las variables independientes del CO: 1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aque- llas que encontramos en la organización como un todo. Deben abordarse en forma holística, es decir, involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la organización y los procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo es diferente de las partes que lo constituyen, así como el agua es diferente del hidrógeno y el oxígeno que la forman. 2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se obser- vanenelcomportamientodelgrupo,esdecir,cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Como consultor organizacional, Federico Rodríguez debe trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e indivi- dual. Las soluciones a los problemas de la organización pasan por los tres niveles y todos deben resolverse en forma simultánea. Federico debe manejar aspectos siste- máticos como la comunicación, el liderazgo, la toma de decisiones, los conflictos y la negociación, el poder y la política y, sobre todo, el cambio organizacional. También debe trabajar con grupos y equipos para crear dinámicas grupales e intergrupales, y para incentivar y atribuir facul- tades de decisión. No puede olvidar las diferencias indivi- duales y de personalidad, la percepción y la atribución de las personas, la motivación y la satisfacción en el trabajo. Lograr esta visión global y holística del CO es la principal preocupación de Federico. En su opinión, ¿cuál nivel es el más importante? ¿Por qué? ● El universo de las organizaciones La organización El grupo El individuo El contexto ambiental y organizacional Macroperspectiva del CO La dinámica organizacional Perspectiva intermedia del CO Los grupos en las organizaciones Microperspectiva del CO Las personas y las organizaciones Figura 1.3 Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional.
  • 32. 12 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional del grupo es diferente del de cada uno de sus inte- grantes. 3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las características de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las compe- tencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado aspectos como la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivación. Cuando las personas ingresan a una organización ya poseen características individuales que inluirán en forma ostensible en el CO y éste inluirá en ellas. Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes, como el de- sempeño, un bajo absentismo, poca rotación de perso- nal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía organizacional. Variables dependientes del CO La interacción de las variables independientes del CO determina la forma de las variables dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables dependien- tes que son los principales indicadores que se pretende evaluar o medir. Las variables dependientes son básica- mente variables intermedias, a saber: 1. Desempeño: es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. El desem- peño individual afecta el del grupo y éste condiciona el de la organización. Un desempeño excelente faci- lita el éxito de la organización, mientras que uno me- diocre no agrega valor. El desempeño de los indivi- duos, los grupos y la organización tienen una enorme inluencia en el CO. 2. Compromiso: el compromiso con la organización re- duce el absentismo y, por tanto, incrementa la dis- ponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se reiere al número de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la can- tidad de tiempo de trabajo perdido por dicha cau- sa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por las personas) o involuntarias (por causas de fuerza mayor que impiden que la persona se presente a la- borar). El absentismo impone costos muy elevados a las organizaciones. Una investigación reveló que el costo anual del absentismo en las empresas esta- dounidenses supera los 40 000 millones de dólares, 12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en Alemania, cuesta cerca de 30 000 millones de euros.13 Otra investigación muestra que un oicinista que fal- ta un día cuesta un promedio de 100 dólares a las empresas estadounidenses, ya que si no se trabaja, no se produce, se reduce la eiciencia y aumenta la carga de trabajo del supervisor.14 En general, el ab- sentismo causa interrupción del trabajo, pérdida de producción y enormes perjuicios que pueden llegar a la paralización total o parcial de una empresa.15 Una organización que tenga 100 personas y un índice de absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Nin- guna organización puede operar normalmente ni al- canzar sus objetivos si las personas no se presentan con regularidad al trabajo. 3. Fidelidad: la idelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de personal (turnover), es decir, el lujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas (admisiones) de personas a la organización, o el ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la organización. La rotación puede ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reducción de personal o por desempeño insuiciente). El aumento de la rotación implica un incremento de los costos de admisión, como reclutamiento, selección y capa- citación, así como de los costos por separación, co- mo indemnización, anticipos de días festivos y pago de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de rotación por persona es de alre- dedor de 15 000 dólares.16 Cuando una persona sale de la organización es necesario sustituirla, cosa que no siempre es fácil ni inmediata. Por tal razón, la rotación perjudica la eiciencia de la organización y puede indicar que se está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un índice de rotación de cero (rotación nula) puede te-
  • 33. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 13 ner un signiicado negativo, es decir, la organización no renueva a sus participantes y se vuelve rígida e inmutable. Debe existir cierta rotación a efecto de sustituir a personas que tienen un desempeño in- ferior por otras más competentes y motivadas, y así renovar y traer ideas nuevas a la organización.17 ¿Cuánta rotación es razonable? Depende de las ca- racterísticas de cada organización. Las más conserva- doras (como los ferrocarriles, la industria siderúrgica y la del cemento) quizá presenten una rotación muy baja. Sin embargo, las organizaciones que están más expuestas a los cambios del entorno (como las in- dustrias de la electrónica, la moda, los medios y la publicidad) necesitan renovarse constantemente y requieren una mayor movilidad de personal. En el mundo actual de los negocios, una cierta rotación vo- luntaria de los trabajadores permite aumentar la le- xibilidad de la organización o reducir la necesidad de despidos en periodos de baja actividad. En general, cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamaño para adaptarse a la contracción del mercado, ofrecen programas de incentivos para el retiro voluntario o programas de renuncia volun- taria. 4. Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrín- secamentegratiicantesparalaspersonas.Lasatisfac- ción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de vida en el trabajo, tema que exploraremos más adelante y que se reiere a cómo se siente la persona dentro de la organización. El grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a mo- tivar a las personas y a conquistar su compromiso. Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no consti- tuye un comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de las personas frente a su función en la organización. 5. Ciudadanía organizacional: ciudadanía signiica el gra- do en que una persona goza de un conjunto de de- rechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social determinada. La ciudadanía organi- zacional expresa un comportamiento individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organización, lo cual permite me- jorar sustancialmente la eicacia de ésta.18 La ciuda- danía organizacional tiene repercusiones saludables como la idelidad y el compromiso de las personas con los objetivos de la organización, con las reglas y los reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, con el voluntariado y con la excelencia en el desem- peño. Algunos autores dicen que las organizaciones que desarrollan ciudadanía organizacional tienen un desempeño superior al de las demás.19 Variables intermedias Las variables independientes y dependientes del CO producen variables intermedias, en una íntima relación sistémica y no lineal. Las variables intermedias más im- portantes del CO son: 1. Productividad: una organización es productiva cuan- do alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo más bajo posible. La productividad es una medida del desempeño que incluye la eiciencia y la eica- cia. La eiciencia es el uso adecuado de los recur- sos disponibles, es decir, hace hincapié en los me- dios y los procesos. La eicacia es el cumplimiento de metas y objetivos perfectamente deinidos; en este caso lo más importante son los ines y los resulta- dos. Una empresa es eicaz cuando satisface con éxito las aspiraciones de sus clientes y es eiciente cuan- do lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejo- ra sus métodos y procesos tiende a aumentar su ei- ciencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su ei- cacia. 2. Adaptabilidad y lexibilidad: la adaptabilidad es la fa- cilidad para ajustarse a diferentes situaciones y ad- quirir nuevos conocimientos, habilidades y compe- tencias. La lexibilidad es la capacidad para modii- car el comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas o externas. Ambas aptitudes relejan la capacidad de maniobra de la organización en situaciones nuevas y diferentes.
  • 34. 14 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Las dos se relacionan con las variables dependientes del CO. 3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos signiicados. Puede signiicar capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o externo. Puede signiicar la adecuación a cierta inalidad o uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado como referencia. La calidad puede estar en los proce- sos internos, en el patrón de vida de la organización o en sus productos y servicios. Más que un resultado inal, es un estado del espíritu. Es básicamente cuali- tativa, al contrario de la productividad, que es cuan- titativa. Lo importante es que no existe calidad ex- Variables independientes: Variables dependientes: Variables a nivel organizacional: • Diseño de la organización • Cultura de la organización • Procesos de trabajo Variables a nivel grupal: • Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment) • Dinámica grupal e intergrupal Variables a nivel individual: • Diferencias individuales • Percepción y atribución • Motivación • Satisfacción en el trabajo • Desempeño • Compromiso • Fidelidad • Satisfacción con el trabajo • Ciudadanía organizacional Figura 1.4 Modelo para comprender el CO. ▲ EN BUSCA DE LA PRODUCTIVIDAD El índice de productividad de la agroindustria brasileña se está acercando al de los países más competitivos. Por ejemplo, la productividad media de la zafra de soya se mide en toneladas por hectárea. Observe estos datos:20 EN BRASIL (2004/2005) EN EL MUNDO (2003/2004) Mato Grosso 2.9 Estados Unidos 2.4 Goiás 2.7 Argentina 2.4 Paraná 2.6 Paraguay 2.4 São Paulo 2.4 China 1.7 Mato Grosso do Sul 2.0 Japón 1.5
  • 35. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 15 terna (introducida a los productos y servicios y ofre- cida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en la organización). En otras palabras, la calidad externa nunca es mayor que la interna, sino sólo un relejo de ella. 4. Innovación: es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente. En el dinámico y cambiante mundo de los negocios, la ca- pacidad de innovación es una fuerte ventaja compe- titiva para las organizaciones. Innovar mediante el desarrollo de productos, servicios, métodos y proce- sos signiica ser líder. 5. Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organiza- ción para cumplir con las expectativas y aspiracio- nes del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una atención esmerada y coniable. La satisfacción del cliente constituye un importante indicador del éxito de la organización. A in de cuentas, la organización ha sido creada para servir al cliente. Él es quien de- termina su éxito o fracaso. Variables resultantes o finales ¿Por qué son importantes las variables intermedias? Porque producen variables resultantes o inales en una cadena de valor creciente. Las variables resultantes más importantes del CO son: 1. Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la lexibilidad de las personas, la innovación cons- tante y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la orga- nización. 2. Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpo- ra a la organización mediante un crecimiento sisté- mico, es decir, un aumento del valor tangible, que se expresa como rendimiento sobre el capital inanciero, y del valor intangible, en forma de activos invisibles como el capital intelectual. 3. Renovación de la organización: es la constante revita- lización por medio de nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y su participación en cambios planeados y orientados. La organización que se renueva constan- temente nunca envejece ni es superada. 4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una or- ganización exitosa. El crecimiento es resultado del valor económico agregado cuando éste permite que existan las condiciones para que la organización au- mente sus competencias y sus recursos, es decir, su tamaño o una mayor participación de mercado. La igura 1.5 muestra una extensa cadena de valor. Si observamos esa cadena de valor creciente de in a principio, veremos que, para que la organización llegue a las variables inales o resultantes, como alcanzar los objetivos globales, agregar valor económico (en térmi- nos de rentabilidad o incremento de sus activos intangi- bles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe garantizar el cumplimiento de variables intermedias, como producti- vidad, adaptabilidad y lexibilidad, calidad, innovación y satisfacción del cliente. Estas variables intermedias dependen a su vez de variables dependientes como el desempeño, el absentismo, la rotación, la satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía de la organización, y éstas se derivan de las variables independientes. De ahí la importancia del CO, el cual esclarece el núcleo y la ló- gica de la organización, lo que permite a ésta alcanzar el éxito. Esto sólo ocurre cuando las variables dependien- tes provocan las derivaciones y los desdoblamientos que acabamos de ver, en una cadena de valor creciente que lleva a las variables resultantes. Los nuevos desafíos del CO El CO se reiere a la manera en que las organizaciones se comportan en un mundo dinámico y en constante desarrollo. El comportamiento de las organizaciones depende de los grupos y los individuos que las forman. Cada día el CO enfrenta nuevas realidades, como las si- guientes:21 1. El mundo está cambiando con una rapidez increíble. La ce- leridad de los cambios es cada vez mayor. El planeta se ha convertido en una verdadera aldea global, en la cual las organizaciones pueden hacer transacciones
  • 36. 16 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la infor- mática. En ese mundo globalizado la única constante es el cambio, que es cada vez más rápido, profundo y discontinuo. 2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorpren- dentes. Entramos en la era del conocimiento y es- tamos dejando atrás la era industrial, en la cual pre- dominaban los activos tangibles y los bienes materia- les, como las máquinas, el equipo, las instalaciones, las herramientas y el capital inanciero. En la era del conocimiento predominan los activos intangibles y los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el concreto está cediendo lugar a una nueva era de ideas y conceptos. El capital intelectual está creciendo. Ca- da vez es más frecuente que las organizaciones au- menten su valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El conocimiento se está convirtiendo en la moneda más importante del ter- cer milenio. 3. La fuerza de trabajo está cambiando. Las personas que viven y trabajan en las organizaciones se están carac- terizando por aspectos como la diversidad, las nue- vas habilidades y competencias, y diferentes valores sociales. Las organizaciones y sus directivos deben estar preparados para lidiar con personas de dife- rentes razas, etnias, edades y culturas, perspectivas, estilos de vida y valores. Las organizaciones también deben estar preparadas para trabajar con personas ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL En el fondo, las organizaciones tienen que presentar re- sultados globales y holísticos que demuestren su salud. El consultor organizacional Federico Rodríguez sabía que tenía que influir en forma positiva en los resultados de la organización para agregar valor a sus empresas clien- tes. El aumento de la productividad, la reducción del ab- sentismo y la rotación, la mejoría de la satisfacción con el trabajo y la creación de conciencia sobre la ciudada- nía de la organización son resultados globales que Fe- derico siempre tiene en mente cuando desarrolla su acti- vidad profesional. ¿Cómo se pueden medir estos resulta- dos? ● Variables independientes: • Nivel organizacional • Nivel grupal • Nivel individual Variables dependientes: • Desempeño • Compromiso • Fidelidad • Satisfacción en el trabajo • Ciudadanía organizacional Variables intermedias: • Productividad • Adaptabilidad y flexibilidad • Calidad • Innovación • Satisfacción del cliente Variables resultantes: • Realización de los objetivos de la organización • Valor económico agregado • Renovación de la organización • Crecimiento de la organización Figura 1.5 Las variables importantes en el CO.
  • 37. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 17 cuyas habilidades y competencias se desarrollan continuamente, en función de las nuevas tecnolo- gías y pautas de cada profesión. En suma, ahora la fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el cambio y el desarrollo. 4. Las expectativas de los clientes y los competidores están cambiando. En los mercados actuales sólo prosperan las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos y valor agregado. Estamos en la era de la administra- ción de la calidad total, o sea, la administración dedi- cada por completo a obtener el compromiso de todos sus miembros con la mejora continua y la satisfacción total de las necesidades del cliente. Aumentar el va- lor para el cliente, superar sus expectativas y dejarlo encantado será el grito de guerra de las organizacio- nes. Empero, el cliente no se queda estático ni dete- nido en el tiempo ni en el espacio. Sus expectativas y necesidades están cambiando y son cada vez más complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse a ellas e ir a la par. De ahí la incesante necesidad de cambio e innovación. 5. Las organizaciones están cambiando. Las organizacio- nes tienen que transformarse continuamente para sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios complejo y cambiante. Para ello, están adelgazando su estructura, reducen su tamaño, eliminan niveles jerárquicos, subcontratan actividades no esenciales, forman alianzas con otras organizaciones, crean es- tructuras más simples y eicaces, se globalizan y utili- zan las tecnologías más modernas para enfrentar las presiones de la competencia. Más aún, las organiza- ciones no sólo se adaptan a las nuevas expectativas de los clientes, sino que están tratando de anticipar- las e incluso crean expectativas sobre sus productos o servicios. 6. Los gerentes y los directores también están cambiando. El camino está claramente deinido: cada vez es más frecuente que los gerentes y los directores de las or- ganizaciones consideren que es necesario efectuar cambios personales y organizacionales constantes para asegurar la competitividad en un entorno carga- do de desafíos e incertidumbre. Detenerse signiica quedarse atrás. El propio término gerente está en tela de juicio debido a su carácter tradicional de mando jerárquico y autocracia. Ahora se utilizan diversos términos en un intento por sustituirlo, como coor- dinador, líder, coach, facilitador o incentivador, que buscan relejar su nuevo papel de impulsor e inspi- rador. El mensaje es claro: el administrador o director del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios en los comportamientos y las actitudes para asegurar su éxito profesional. 7. El conocimiento humano se está convirtiendo en el prin- cipal factor de producción de riqueza. Los factores tradi- cionales de la producción (tierra, capital y trabajo) se han agotado y su utilización ha dejado de contribuir a la eiciencia y la eicacia. Fueron excelentes motores en la era industrial, y en la era del conocimiento el mundo de los negocios depende cada vez más de la producción de ideas y conceptos, y los servicios y la informaciónquesederivandelconocimientoseestán convirtiendo en bienes esenciales que se intercam- bian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo y comprando bienes materiales, las mercancías son creadas y producidas por ideas que provienen de procesos de investigación y desarrollo. El saber no es un bien económico en el sentido clásico, porque su uso no lo destruye y su transferencia no representa una pérdida para quien lo posee. Al contrario de los bienes materiales, sujetos a la depreciación y la des- composición, cuanto más se utiliza, difunde y divide el conocimiento, más valor adquiere. Además, la naturaleza del trabajo dentro de las or- ganizaciones está experimentando cambios rápidos e intensos, como los siguientes:22 1. Loscomponenteshumanosytecnológicosdeltrabajo se están mezclando cada vez con mayor intensidad. La tecnología se transforma en una parte del organis- mo humano, ya sea para el transporte, la comunica- ción, la diversión, el trabajo, la educación, etcétera. 2. Los puestos están cada vez menos deinidos y pro- gramados. El cambio en las tareas y la manera de trabajar está dando mayor libertad y autonomía a las personas.
  • 38. 18 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia ahora representan una proporción signiicativa de la fuerza de trabajo. 4. Los clientes inluyen en el trabajo que se desempeña dentro de la organización y en las normas cualita- tivas y cuantitativas que se utilizan para evaluar el trabajo. 5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se han convertido en las unidades básicas de trabajo. El facultamiento en la toma de decisiones (empower- ment) está ahí. 6. Los organigramas tradicionales ya no relejan las re- des de inluencias y relaciones que caracterizan los nuevos centros de trabajo. Se están convirtiendo en piezas de museo, porque las organizaciones se están lexibilizando, están cada vez más integradas y co- nectadas y son más dinámicas. Todos estos aspectos requieren nuevas maneras de tratar con las personas y administrar las organiza- ciones. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL El mundo no está quieto. Las organizaciones tampoco son estáticas. Cada contrato de prestación de servicios de con- sultoría con nuevos clientes es como abordar un tren de alta velocidad. Federico Rodríguez sabe que está tratando con organizaciones que son entidades dinámicas, que se mueven incesantemente, y que para entrar en la carrera debe correr a la misma velocidad que ellas. Federico tam- poco puede olvidar que el mundo de los negocios gira ca- da vez más rápido. Manejar situaciones y entidades que están en movimiento incesante y cambio creciente es una de las habilidades que debe desarrollar para tener éxito. ¿Qué le sugeriría usted a Federico? ● Utilidades del CO Toda organización entraña ininidad de interacciones internas y externas que le permiten realizar sus opera- ciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener éxito, la organización debe tratar con diversos grupos de interés relacionados con los negocios, como veremos en el capítulo siguiente. El estudio del CO ayuda a los ge- rentes, directores, consultores, mediadores y personas que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de la organización y a mejorar la eicacia de ésta. Un ge- rente que comprenda el CO estará más preparado para conocer situaciones de trabajo, para lidiar con proble- mas organizacionales y para ayudar a las personas y los grupos a alcanzar sus objetivos de manera más eicaz. La utilidad del CO radica en que:23 1. Permite desarrollar un método para analizar siste- máticamente el comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e inte- grada. 2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad las expe- riencias de trabajo. 3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo. 4. Permite formular estrategias adecuadas para mejo- rar la calidad de vida en el trabajo y en las organiza- ciones. 5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eicaces y competitivas de manera sustentable. El conocimiento del CO es de capital importancia pa- ra quien desee trabajar, administrar e invertir en organi- zaciones o simplemente interactúa con ellas.
  • 39. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 19 ● CASO LAS MEJORES EMPRESAS PARATRABAJAR24 Cada año, la revista Exame encarga a un equipo de pe- riodistas visitar empresas que han sido evaluadas previa- mente para saber si califican para entrar en la GuiaAs Mel- hores Empresas paraVocêTrabalhar no Brasil. Para evaluar lo intangible, se utiliza una metodología que transforma la información subjetiva en datos concretos y comparables. La investigación evalúa cinco factores relativos al ambien- te de trabajo: 1. Respeto 2. Credibilidad 3. Imparcialidad 4. Orgullo 5. Camaradería La metodología fue creada al inicio de la década de 1980 por Robert Levering,de la empresa Great Place toWork Ins- titute. En febrero de cada año, las empresas se inscriben en la investigación y firman una declaración de compromiso y aceptación de la metodología. A continuación, reciben una clave de acceso al sitio de la guía y declaran si desean que sus trabajadores respondan a la investigación por in- ternet o con un cuestionario impreso. En la primera fase, se elige en forma aleatoria a los trabajadores que respon- derán las preguntas de la investigación, los cuales deben tener libertad para hablar de su satisfacción en el trabajo. Esta investigación del clima organizacional (culture audit) tiene un peso de 65%. Al mismo tiempo, RH responde un cuestionario sobre políticas de administración de perso- nal, que tiene un peso de 25%. Se trata de una evaluación técnica de las prácticas y políticas de RH. Los dos cuestio- narios se tabulan para analizar los datos. Las empresas que obtienen las calificaciones promedio más altas en los dos cuestionarios pasan a la segunda fase y son visitadas por los periodistas de la guía. La visita tiene un peso de 10% y consiste en una evaluación periodística por medio de reuniones por separado con trabajadores operativos o gerentes. La cuarta y última fase es una reunión entre los consultores de Great Place toWork Institute y los periodis- tas de la guía para llegar a un consenso. El perfil de cada empresa es descrito con base en los siguientes factores: 1. Prestaciones 2. Remuneración 3. Ética y ciudadanía 4. Desarrollo profesional 5. Equilibrio entre trabajo y vida personal Las empresas premiadas en la más reciente investiga- ción fueron: 1. Magazine Luiza 2. Redecard 3. Todeschini 4. Marcopolo 5. McDonald’s 6. Tigre 7. Natura 8. AES Sul 9. Organon 10. BankBoston ¿Qué tienen de especial las mejores empresas para tra- bajar en ellas? Muy sencillo: 1. Realmente creen que las personas son imprescindibles para el éxito de los negocios. 2. No se cansan de comunicar. Por ello, permiten que to- dos tomen parte en las decisiones que les afectan. 3. Conocen su cultura. Eso determina su manera de tratar a las personas. ●
  • 40. 20 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Resumen Las organizaciones son el escenario en que las perso- nas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeñando diferentes funciones y adquiriendo distintos productos y servicios. Por una parte, las organizaciones necesitan de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y, por otra, las personas necesitan de las organizaciones para vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, diver- tirse, etc. El CO se reiere al estudio de los individuos y los grupos que actúan en las organizaciones y retrata la CUADRO 1.2 Las mejores empresas para trabajar en 12 sectores25 AUTOMOVILÍSTICO: SERVICIOS FINANCIEROS: FARMACÉUTICO: 1. Arvinmeritor – LVS 1. Citibank 1. Organon 2. Pellegrino 2. Serasa 2. Pfizer 3. TCA 3. BankBoston 3. Bristol-Myers Squibb 4. ValeoTérmico 4. Merrill Lynch 4. Merck Sharp and Dohme 5. John Deere 5. Porto Seguro 5. Schering-Plough QUÍMICA Y PETROQUÍMICA: COMERCIO DETALLISTA: TECNOLOGÍA/COMPUTACIÓN: 1. Monsanto 1. Dpaschoal 1. Microsiga 2. Dow 2. Lojas Armo 2. Xerox 3. FMC 3. Agro Amazônia 3. HP 4. Copesul 4. Lojas Renner 4. RM Sistemas 5. PetroquímicaTriunfo 5. Droga Raia 5. EMC TELECOMUNICACIONES: SERVICIOS: INDUSTRIA ALIMENTARIA: 1. Intelbrás 1. Algar 1. Nestlé 2. LucentTechnologies 2. Zema 2. Elma Chips 3. Tele Design 3. Accor 3. Iguaçú Café Solúvel 4. Avaya 4. Pão de Açúcar 4. Mococa 5. Impsat 5. Orsa 5. Wickbold SERVICIOS DIVERSOS: BIENES DE CONSUMO: INDUSTRIAS DIVERSAS: 1. Cetrel 1. Multibrás 1. ABB 2. Salutaris 2. Gillette 2. International Paper 3. Cesa 3. Movelar 3. Cia. Paraibuna Metais 4. Asta Medica 4. Spring Carrier 4. Weg 5. AES Sul 5. Condor 5. Pisa Preguntas 1. ¿Usted conoce estas empresas? ¿Qué opina de ellas? 2. ¿Cómo prepararía una investigación para evaluar las mejores empresas para trabajar? 3. ¿Qué puntos escogería para evaluar esas empresas? 4. ¿Cómo haría la investigación? 5. ¿Cómo se pondría en contacto con los trabajadores de las empresas evaluadas? 6. ¿Cómo presentaría los resultados de la investiga- ción?
  • 41. CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 21 interacción continua y la inluencia recíproca entre las personas y las organizaciones. El conocimiento del CO esindispensableparaanalizar,invertiryobtenerréditos, o para crear nuevas organizaciones, cambiar las existen- tes, trabajar en ellas o, aún más importante, dirigirlas. El CO es una disciplina cientíica aplicada, adopta un enfo- que de contingencias, utiliza una metodología cientíica, ayuda a las personas a resolver problemas organizacio- nales y está relacionado con las ciencias sociales. El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque macro (a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel grupal) y el enfoque micro (a nivel individual). Así, ana- liza las variables independientes que se encuentran en el nivel del sistema organizacional, las de nivel grupal y las del comportamiento individual. Además, estudia variables dependientes como la productividad, el ab- sentismo, la rotación de personal, la satisfacción en el trabajo y la ciudadanía organizacional como resultantes de las variables independientes. Además, el CO afronta desafíos importantes, como las rápidas y constantes transformaciones en el mundo, en el ambiente de negocios, en las características de la fuerza de trabajo, en las expectativas de los clientes y los consumidores, en las propias organizaciones, en el com- portamiento de los directivos y gerentes. Sin embargo, el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento se está convirtiendo en el principal factor de producción. Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea cada vez más importante, tanto para la prosperidad de la organi- zación como para el éxito de aquellos que tratan con las organizaciones. Preguntas 1. Comente la importancia de las organizaciones en el mun- do moderno. 2. Explique para qué sirven las organizaciones. 3. Discuta la reciprocidad entre personas y organizaciones. 4. Deina el CO. 5. ¿Qué ines persigue el CO? 6. Explique las principales características del CO. 7. ¿Cuáles son las principales variables independientes del CO a nivel organizacional? 8. ¿Cuáles son las principales variables independientes del CO a nivel grupal? 9. ¿Cuáles son las principales variables independientes del CO a nivel individual? 10. ¿Cuáles son las principales variables dependientes del CO? 11. ¿Qué es la productividad? 12. Deina el absentismo. 13. Explique qué es la rotación. 14. ¿Qué es la satisfacción en el trabajo? 15. Explique el concepto de ciudadanía organizacional. 16. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante un mundo en cambio continuo? 17. Explique cuáles son los desafíos del CO ante las transfor- maciones en el mundo de los negocios. 18. Explique cuáles son los desafíos del CO debidos a los cambios en la fuerza de trabajo. 19. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante los cambios en las organizaciones? 20. ¿Por qué el conocimiento se está convirtiendo en el prin- cipal factor de producción en las organizaciones? Referencias bibliográficas 1. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Ir- win, Nueva York, 2002, p. 23. 2. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1998, p. 6. 3. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3. 4. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 2001, p. G-5. 5. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 2. 6. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 7. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 8. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 24. 9. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade-A Experiência da Xerox do Brasil, Makron Books, São Paulo, 1994. 10. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 11. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 12. S. R. Rodders y R. M. Steers, Managing Employee Absen- teism, Addison-Wesley, Reading, MA, 1990. 13. Tomado de J. Schmid, “Sick German Workers Get Cor- porate Medicine”, International Herald Tribune, 28-29 de septiembre de 1996, p. 1.
  • 42. 22 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 14. M. Mercer, “Turnover: Reducing the Costs”, Personnel, diciembre de 1988, pp. 36-42. 15. Encontrará una evaluación completa de los costos direc- tos e indirectos del absentismo en Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, 8a. ed., Atlas, São Paulo, 2004. 16. Según el artículo “You Often Loose the Ones You Love”, Industry Week, 21 de noviembre de 1988, p. 5. 17. D. R. Dalton y W. D. Todor, “Functional Turnover:An Em- piricalAssessment”, Journal of Applied Psychology, diciem- bre de 1981, pp. 716-721. 18. S. W. Organ, “You Often Lose the Ones you Love”, Indus- try Week, 12 de noviembre de 1988, p. 5. 19. P. M. Pdsakoff, M.Ahearne y S. B. MacKenzie, “Organiza- tional Citizenship Behavior and the Quantity and Quality of Work Group Performance”, Journal of Applied Psycholo- gy, abril de 1997, pp. 262-270. 20. Fuente: Incra, Ministério daAgricultura,Agroconsult. To- mado de Veja, 4 de mayo de 2005, p. 38. 21. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3. 22. Daniel R. Ilgen y Elaine D. Pulaskos (eds.), The Changing Nature of Performance: Implications for Stafing Motivation and Development, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1999. 23. Jay W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987. 24. Exame, As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2004, pp. 28-37. 25. Ibid., pp. 13-17.
  • 43. CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA Objetivos de aprendizaje Definir las organizaciones y sus características básicas. Describir la sociedad de organizaciones. Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada. Identificar los grupos de interés de la organización y su papel en el éxito de ésta. Mostrar la influencia de la globalización, la tecnología, la diversidad y la ética en las organizaciones. Explicar la responsabilidad social de las organizaciones. Señalar los principales factores que moldearán a las organizaciones del futuro. ● ● ● ● ● ● ● ● CASO DE APOYO LA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Pedro Almeida es un ciudadano común, y como tal vive dentro de organizaciones y convive con ellas. Desde hace muchos años trabaja de tiempo completo en Gama, S. A. como gerente de ventas y es responsable de los contactos de la empresa con sus clientes en América Latina. Todos los días come con sus colegas en un conocido restauran- te. Al final de la jornada, Pedro sale en un automóvil de la empresa, pasa por la farmacia, donde compra medicina para el estrés, llena el tanque de gasolina de su automóvil, pasa por el banco para retirar dinero del cajero automáti- co y recoge a su mujer en casa.Toma la carretera, donde paga peaje a la empresa concesionaria, y van al centro comercial, dejan el auto en el estacionamiento, cenan en otro restaurante y ven una película en el cine. Al regresar a casa, pasan nuevamente por la carretera, donde vuelve a pagar peaje. La jornada de Pedro muestra su estrecha dependencia con varias organizaciones, sin que él tenga plena conciencia de ello. Explique los papeles que Pedro desempeña en cada organización y sus distintas relacio- nes con ellas. ●
  • 44. 24 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional El estudio del comportamiento organizacional (CO) comienza necesariamente por las organizaciones. El CO es una característica de las organizaciones y sólo se ob- serva en ellas. Como las organizaciones son sumamente variadas y diversiicadas, el CO debe estudiarse a partir de conceptos que desarrollaremos a lo largo de este li- bro. Concepto de organización Una organización es un conjunto de personas que ac- túan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito común.1 Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas per- sonas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en forma individual. Forman un sistema cooperativo racional, es decir, las personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas co- munes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos individuales y grupales para producir resultados más amplios. De ahí la importancia de las personas y los gru- pos en el comportamiento organizacional. Las organizaciones inluyen tanto en la sociedad como en la vida particular de cada persona. Cada día estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela, activi- dades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados por ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciu- dadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones pueden parecernos adecuadas o ceñirse a nuestras ne- cesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con ellas puede provocarnos irritación y frustración. Inclu- so pueden llegar a ser un tormento. Sin embargo, son imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y alcanzar el éxito personal. Las organizaciones dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que co- laboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de las organizaciones están constituidos por individuos y grupos, es decir, por la gente que desempeña activida- des y hace aportaciones que permiten a la organización servir para un propósito particular. Sin embargo, para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja- dos o procesados por personas. Todos esos recursos son indispensables para producir bienes y servicios y, en consecuencia, para el éxito de la organización. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- nómico y social de cualquier país. Las relaciones que se observan en la sociedad moderna son posibles gracias a que personas agrupadas se involucran en proyectos co- munes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias a la creación de organizaciones especializadas en crear y ofrecer bienes y servicios. En la actualidad, es poco probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran CUADRO 2.1 Varios conceptos de organización Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas creadas o recreadas con el fin de realizar objetivos especí- ficos. Este concepto incluye a las compañías, los ejércitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones, pero excluye a las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias.2 Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables, deliberadamente creadas con la inten- ción explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la organización es una unidad social en la cual las personas tienen relaciones estables (no necesariamente frente a frente) con el propósito de facilitar la realización de un conjunto de propósitos.3 La organización es un sistema social cooperativo basado en la razón. Su existencia requiere tres condiciones: la interacción entre dos o más personas, el deseo y la voluntad de cooperar y el propósito de alcanzar un objetivo común. Las organizaciones son creadas para generar el esfuerzo simultáneo de varias personas y para cumplir propósitos que serían inalcanzables en forma individual.4 La organización es una unidad social coordinada en forma consciente, compuesta por dos o más personas, que funciona de manera relativamente continua con la intención de realizar un objetivo común.5 ■ ■ ■ ■
  • 45. CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 25 cosa, vivimos en una sociedad de organizaciones, que son el motor de la innovación y el progreso. El grado de desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pue- blo dependen fundamentalmente de las características de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto para las naciones como para las personas, pues pasan la mayor parte de su vida en ellas. La principal explicación de la proliferación de las or- ganizaciones consiste en que ciertas metas sólo se pue- den alcanzar mediante la acción convergente de grupos de personas. Cualquiera que sea la meta (ganancias, educación, religión, salud, la elección de un candidato o la construcción de una calle), las organizaciones se ca- racterizan por un comportamiento dirigido hacia uno o más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que sólo son alcanzables de modo eiciente y eicaz mediante la acción conjunta de varios individuos, son instrumen- tos vitales para la sociedad. En la industria, la educación, la salud y el entretenimiento, entre otras áreas, han pro- ducido enormes aumentos en la calidad de vida. No obstante, las organizaciones son mucho más que simples instrumentos para producir bienes y servicios, también crean el entorno donde la mayoría de las perso- nas pasan sus vidas y tienen una enorme inluencia en el comportamiento humano. Comprender la conducta de las personas en las organizaciones es el objetivo básico del CO.6 El estudio del CO debe comenzar por las organi- zaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamien- to. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abier- tos, o sea en interacción continua con su entorno, donde hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo compor- tamiento no se explica sólo a partir de aspectos separa- dos o relaciones causales simples y directas. El análisis de una organización no puede limitarse a la descrip- ción de las partes que la integran, sino que requiere una visión sistémica y holística, como veremos más ade- lante. Además, las organizaciones no están estáticas ni son inertes.Tienenvidapropia.Nacen,sedesarrollanymue- ren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios o conjuntos de oicinas y maquinaria, la infraestructura física —ediicios, máquinas, equipo e instalaciones— es sólo una plataforma para que la organización funcione, es decir, para transformar insumos —recursos, materia- les, energía e información— en resultados, como pro- ductos o servicios. Sin embargo, esa actividad cotidiana no es la esencia de las organizaciones, que son mucho más que eso. En realidad, las organizaciones son orga- nismos vivos que se adaptan continuamente a su entor- no. Aunque pareciera que las organizaciones son inteli- gentes, en realidad la inteligencia radica en las personas que trabajan y cooperan en ellas. El estudio de las organizaciones Como se mencionó anteriormente, una organización es un conjunto de personas que trabajan juntas, a par- tir de la división del trabajo, para alcanzar un propó- sito común. Son instrumentos sociales que sirven pa- ra que muchas personas combinen esfuerzos en busca de objetivos que serían inalcanzables en forma indivi- dual.7 Esta integración de esfuerzos conjugados y coor- dinados permite construir ediicios, fabricar automóvi- les, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar bienes y servicios, entre muchas otras actividades espe- cializadas.8 Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la cooperación entre personas. En realidad, surgieron ante las limitaciones de los indi- viduos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales y logran resultados. El resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control de las organizaciones han dejado de ser el mando jerár- quico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compro- miso personal y la responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo. Hoy día la administración de personal se aplica en toda la organización. Las unidades de RH funcionan como consultoras internas, generan y ofrecen recursos y condiciones para una administración efectiva del talento, el conocimiento y el capital humano, por me- dio de gerentes que funcionan como gestores de per- sonal.
  • 46. 26 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ¿De qué están hechas las organizaciones? Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad, operan como sistemas abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, energía o información), los utilizan para una serie de procesos productivos y los exportan en forma de productos, servicios o información. Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, pro- cesos de trabajo, recursos como capital y materias pri- mas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac- ● CASO DE APOYO DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES PedroAlmeida participa directa o indirectamente en varias organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ga- nar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc. En cada organización Pedro asume una función específica, tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organi- zaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras que considera más eficientes y eficaces. También evalúa los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted estas relaciones? ● Organizaciones Qué son: Tienen personas Están organizadas Tienen personas que desempeñan alguna actividad Qué tienen: Comportamiento humano Estructura organizacional Procesos organizacionales Qué hacen: Crean productos y servicios Contribuyen al bienestar social Comunican Toman decisiones Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Crean acción organizada Motivan a las personas Desarrollan actitudes Aportan Nacen Crecen Cambian Se agrupan Se dividen Figura 2.1 De qué están hechas las organizaciones.
  • 47. CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 27 tivos tangibles son característicos de las organizaciones tradicionales, no de las modernas. Las personas son la esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son su alma y les dan vida y vigor. En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a des- composición, degradación, pérdidas y desperdicio. Poseen recursos inancieros —capital, inanciamientos, créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a inla- ción o delación, fenómenos a los que está expuesto el mercado de capitales. Los recursos materiales y i- nancieros, que constituyen los activos tangibles de la organización, son la base de la contabilidad tradicio- nal. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda co- rriente. Durante la era industrial, el valor de mercado de las organizaciones se determinaba en función de esos recur- sos tangibles y a las personas se les llamaba recursos hu- manos. En la era del conocimiento, las personas fueron elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas el “capital humano” de las organizaciones, ya no son “propiedad” de la organización, son colaboradores in- ternos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. Ya no se habla de administración de personal, sino de administrar el conocimiento, de administrar con las per- sonas, pues son éstas quienes administran los recursos de la organización.9 ▲ USTED SE HA DADO CUENTA DE: • ¿dónde trabaja? • ¿dónde estudia? • ¿dónde adquiere los productos y servicios que nece- sita? • ¿dónde paga sus cuentas? • ¿dónde se divierte? Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares diferentes.Vivimos en un mundo de organizaciones y todo se hace dentro de ellas. ¿Cómo las definiría usted? ● Los grupos de interés de la organización Antes sólo se consideraba que los accionistas o propieta- rios, los administradores (directores y gerentes) y los tra- bajadores eran participantes de las organizaciones. Los primeros aportaban el capital inanciero, los créditos y los activos de la organización, mientras que los segun- dos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempe- ñar las tareas y operaciones por medio de su trabajo. Esa antigua y limitada visión de aquellos que compartían la propiedad de la sociedad (los shareholders) fue sus- tituida por una perspectiva más moderna y amplia, la de los diversos grupos de interés (los stakeholders), que hacen aportaciones a la organización. Se ha comproba- do que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e incrementar estas aportaciones, las organizaciones de- ben hacer que valga la pena, es decir, la organización debe recompensar adecuadamente cada aportación con una cantidad monetaria equivalente o superior. No to- dos estos grupos de interés actúan necesariamente den- tro de la organización. Algunos participantes pueden estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En algunas circunstancias, algunos de estos grupos de inte- rés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incen- tivos, mientras la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones. Relaciones de reciprocidad Entre los grupos de interés y la organización existe una fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in-