1. 5
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Una organización no puede sobrevivir sin su cadena de abastecimiento
o suministro. Compras siempre ha tenido un papel principal en el éxito
corporativo, sea manteniendo costos bajos o incluso encontrando
suministros escasos, esenciales para la operación.
Recientemente la función comenzó a crecer más allá
de su rol como un agente comprador y a encontrar
su lugar en la optimización y administración
de la cadena de suministro. A la par que
las presiones competitivas han llevado a
la estructuración de cadenas de suministro
cada vez más complejas, se ha incrementado
la importancia de la experiencia dentro
de la función de Compras. De manera
más importante, los defensores del área
creen que se puede obtener más ventaja
competitiva fortaleciendo la estrategia a través
del conocimiento de los mercados de abastecimiento.
Compras tiene la oportunidad de convertirse en un
importante aliado estratégico en las organizaciones
al alinearse con las prioridades de la empresa
y haciendo que la planeación, abastecimiento
y coordinación de proveedores sea central para
la creación de valor y ahorros en los contratos.
Mejora de Productividad
Más allá de comprar
EL FUTURO DE LA PROFESIÓN
DE COMPRAS
Por: Roberto Cabrera
2. Compras se ganará un lugar
en las reuniones de estrategia
cuando pueda demostrar su valor
al resto del negocio; debe desaparecer
la imagen de una función demasiado
concentrada en costos y reglas,
más que en valor e innovación.
Para crecer, los profesionales
del abastecimiento no solamente
necesitan el apoyo de la alta
gerencia, también deben alcanzar
compromisos en expectativas
con sus colegas de otras áreas.
De acuerdo con la encuesta
“Beyond purchasing 2008” realizada
por KPMG y The Economist
Intelligence Unit, más de la mitad
de los profesionales encuestados
del área considera que la mayor
barrera para aumentar su contribución
a la estrategia corporativa es la falta
de interés de las otras áreas en
lo que Compras tiene que ofrecer.
Aquellos fuera de esta área son
propensos a ver la función de
Compras más concentrada en costos
y cumplimiento, en lugar de generar
valor e innovación. Además, el 34%
de ellos cree que el equipo
de Compras no entiende la visión
total del negocio.
3. � �� �� �� �� �� ��
Las barreras más grandes para un mayor impacto
estratégico de Compras
Falta de interés/entendimiento
de otras áreas sobre cómo utilizar
la experiencia de Compras
Otrasáreasnoconsultanconanticipación
aComprasantesdetomardecisiones
importantesrelacionadasconelárea
Resistencia al cambio dentro
de la organización
Falta de interés/entendimiento
de la alta gerencia sobre cómo utilizar
estratégicamente la experiencia de Compras
El área de Compras no tiene presupuesto
El departamento de Compras
no entiende la visión total del negocio
La función de Compras no está alineada
a la estrategia corporativa
El área de Compras no tiene un líder
Otras áreas no son capaces de adoptar
una estrategia centralizada de Compras
Otras/No sabe
Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.
Directores de Compras, Ejecutivos
de Compras y Directores de Cadena
de Suministro
Porcentaje de encuestados
Ejecutivos no relacionados con Compras
54%
38%
44%
32%
41%
32%
27%
25%
22%
12%
20%
34%
14%
23%
13%
21%
13%
17%
5%
6%
4. EL ROL ESTRATÉGICO
¿En qué porcentaje de todas las adquisiciones de la organización
(directas e indirectas) ha estado involucrado Compras actualmente
y qué expectativa tiene en 3 años?
Actualmente
En tres años
Porcentaje de encuestados
100% 75-99% 50-75% 25-50%
1-25% 0% No sabe
3% 21% 28% 20% 16% 7% 4%
6%4%8%12%22%38%9%
Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.
La madurez de los departamentos
de Compras varía enormemente entre
las organizaciones, siendo este nivel
de madurez el factor que determina
el perfil de la función. Un equipo
con fuerte liderazgo y gente capaz
con experiencia tendrá un rol que
es relevante para el negocio. Por el
contrario, un equipo carente de este
tipo de liderazgo tenderá a funcionar
aisladamente, permaneciendo lejano
y mayormente irrelevante para
la organización.
Compras debe trabajar con distintos
departamentos que formen parte del
corazón del negocio, estar involucrado
en la planeación estratégica,
abastecimiento y administración
de las más importantes categorías
de gasto. Al estar aislado, no trabaja
con costos tan importantes como
los de materiales. Compras
se llega a concentrar en hacer
análisis de gastos y contratos,
así como en compras de indirectos,
fallando así en integrarse con
las funciones operativas centrales
en toda la organización.
Muchas operaciones de Compras
tienen que ver solamente con gastos
indirectos. Importantes compras
de gastos y materiales directos
son manejadas directamente por
los usuarios especialistas y para que
esto cambie, este departamento
primero debe trabajar para entender
las necesidades de cada unidad
de negocio para luego adecuar
su enfoque y experiencia. Cuando
acumule conocimiento y sea
confiable, entonces podrá tomar
un rol mayor.
En la mayoría de las organizaciones,
Compras existe como una función
separada y centralizada enfocada en
análisis. Termina tratando de imponer
un sistema para luego quejarse
porque los demás no siguen sus
políticas y están comprando con
proveedores no evaluados por ellos,
siendo que estas adquisiciones
son generadas por departamentos
que están más en contacto
con las necesidades cotidianas
de la organización.
La importancia del departamento
puede ser evaluada con una simple
pregunta: ¿en qué porcentaje
de todas las adquisiciones
de la organización (directas e indirectas)
ha estado involucrado Compras
actualmente y qué expectativa
tiene en 3 años?
5. Las cuatro
responsabilidades
primarias de
Compras son:
1. Estrategia
y planeación
del abastecimiento
2.Definición de fuentes
de abastecimiento
y su contratación
3.Ejecución de las
compras hasta su pago
4.Administración
completa del proceso
de abastecimiento
Los equipos centralizados de
Compras deben moverse hacia otros
esquemas que les permitan trabajar
cercanamente con los usuarios,
sus clientes internos. A través
de una red de equipos especializados,
los administradores del abastecimiento
toman un rol más estratégico
en cada departamento con el que
están trabajando. Cuando estos
administradores están involucrados
en el proceso y Compras demuestra
entender las necesidades particulares,
entonces las unidades de negocio
están más dispuestas a apoyarlos.
Una función de Compras madura
se integra exitosamente
en las operaciones del negocio,
a través de sus cuatro áreas
de responsabilidad: estrategia
y planeación del abastecimiento,
definición de fuentes de
abastecimiento y su contratación,
ejecución de las compras hasta
su pago y administración completa
del proceso de abastecimiento.
Adicionalmente trabaja de manera
cercana con sus clientes internos
para asegurar que los contratos
cumplen e incluso exceden los
requerimientos del negocio.
Compras podrá dar seguimiento
y reportar los ahorros que se han
fijado, obtenido, realizado e incluso
protegido para que no se pierdan
en el futuro.
6. Los equipos de Compras altamente centralizados a menudo pelean
para que los ahorros obtenidos realmente sean realizados y esto se debe
a su integración limitada con el negocio. Cuando genera ahorros, éstos
pueden desaparecer si no son protegidos de ser gastados en otras cosas.
Esto se puede lograr trabajando con el personal de Finanzas que colabora
tanto en la preparación de presupuestos como en la preparación de estados
de resultados, así como enfocándose en dónde y cómo los departamentos
gastan dinero.
Compras puede agregar su mayor valor si logra ser reconocido
como un socio por la alta gerencia y debe hacerse relevante para todas
las áreas del negocio, cambiando la perspectiva que hoy pueda haber
de ella, realizando su potencial y maximizando el valor de las habilidades
y capacidades de los integrantes de su equipo.
¿Quién es el principal responsable de establecer la estrategia
de Compras en su organización?
Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.
CPO/
Responsable
de Compras
39%
CEO,
Presidente o Director General
20%
Responsable
de la Unidad
del Negocio/
Responsable
de área
12%
Director de Cadena
de Suministro
10%
Director
de Finanzas/Tesorero
8%
Director
de Operaciones
7%
Otro/No sé
6%
7. NUEVOS ELEMENTOS PARA UN VIEJO DEBATE
Una red de compras
o CLAN tiene
una importante
actividad centralizada,
con una cantidad
de recursos dispersos,
localizados cerca
de las operaciones
Mientras que el debate de si
centralizar o descentralizar la función
de Compras es un antiguo péndulo,
la globalización ha creado una nueva
opción: una red con liderazgo central
o CLAN (Center Led Action Network,
por sus siglas en inglés). Una red
de compras o CLAN tiene una
importante actividad centralizada,
con una cantidad de recursos
dispersos, localizados cerca
de las operaciones. El liderazgo
central está integrado por profesionales
experimentados que desarrollan
líneas estratégicas, guías para
administrar riesgos, así como
categorías de gasto. Los niveles
intermedios y bajos están físicamente
donde es mejor para el negocio.
Esta nueva opción debe adaptarse
a cada organización y se está
convirtiendo en el modelo de
preferencia de los negocios globales
que entienden la liga entre Compras
y su cadena de suministro, y quieren
beneficiarse de este entendimiento.
Es muy importante recalcar
que este modelo no es exclusivo
para empresas que tienen
operaciones multinacionales.
Se ha observado que este modelo
de red puede generar mayores
ahorros que el modelo tradicional
de compras centralizadas.
Una función centralizada está menos
armonizada con las necesidades
que las unidades de negocio tienen
en el campo, mientras que el modelo
de red permite estar más en contacto
con el conocimiento y usos locales.
Al estar simultáneamente en el
centro estratégico y en las trincheras,
se tiene una mayor sensibilidad
del negocio como un todo.
El estudio también revela que
en los próximos tres años, el número
de negocios en los que las funciones
de Compras centralizadas están
a cargo de las decisiones de compra
del día a día aumentará de un 44%
a un 53% y la proporción del gasto
controlado por los profesionales
del área aumentará
de la mitad a
dos tercios.
8. � �� �� �� �� �� ��
¿Quién tiene la principal responsabilidad en la toma de decisiones
de Compras del día a día actualmente y en tres años?
Función de Compras centralizada 44%
53%
36%
34%
Profesionales de Compras dentro
de la unidad de negocio
No profesionales de Compras
(ejemplo: línea de gerentes de negocios)
Otro/No sé
19%
10%
1%
3%
Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.
Actualmente
Porcentaje de encuestados
En tres años
El modelo de red ofrece todas las ventajas de las compras centralizadas,
incluyendo un mayor control que resulta en mayores ahorros. Pero también
tiene ventajas menos obvias como facilitar la consistencia en el enfoque y
mayor tino para asignar prioridades, combinadas con una mejor habilidad
para tomar decisiones. Permite que Compras tenga mayor claridad de las
metas estratégicas y de ser algo más relevante que solamente reducción
de costos y cumplimiento de regulaciones, pues ahora puede respaldar
una administración más eficiente del capital de trabajo, la cual debe ser el
verdadero objetivo de un buen abastecimiento.
Un departamento de Compras centralizado algunas veces se constituye
en un silo dentro de la organización, lo que hace difícil la movilidad del
personal y genera un callejón sin salida en la compañía, lo que origina escasa
motivación. En el modelo de red se genera otra dinámica en el equipo:
permite que sus gerentes se ocupen de cuestiones estratégicas y hace que
en Compras haya una perspectiva de carrera más atractiva e incluso acalla la
tradicional crítica de que “Compras no entiende lo que hacemos”.
9. Si bien el modelo de red no es
una panacea que deba aplicarse
a rajatabla, como cualquier otro
modelo permite orientar mejores
comportamientos en los integrantes
del equipo. La experiencia dice que
vale la pena el esfuerzo adicional
porque tiende a la obtención de
ahorros más atractivos y sostenibles.
Para encontrar la estructura de
Compras más efectiva, un negocio
debe iniciar por preguntarse por
qué lo están haciendo y determinar
objetivos claros basados en metas
y evaluaciones comparativas.
Es importante tener claro si el
movimiento es para reducir costos
de abastecimiento o costos
Cómo encontrar
la estructura
de Compras más
efectiva:
1. Preguntarse ¿por qué
lo están haciendo?
2.Determinar objetivos
claros basados en metas
y evaluaciones comparativas
internos, así como fundamentar
las decisiones en metas estratégicas
y no en novedades académicas.
La iniciativa debe tener el respaldo
de los ejecutivos experimentados
relevantes, siendo que la velocidad
de implementación debe considerar
las circunstancias de cada caso.
Fuertes presiones de costo pueden
forzar a un negocio a moverse
rápido, pero no debe ser a expensas
de desarrollar anticipadamente
estrategias, metas y objetivos.
El fiel de la balanza para determinar
la mejor estructura de Compras
es si hará más fácil que los
proveedores den y cumplan
su mejor oferta.
10. INVERSIONES MÁS INTELIGENTES
Sin importar las dimensiones de la organización, mejorar el uso de la tecnología
de información (TI) es esencial para Compras. Las olas tecnológicas van
y vienen, pero la necesidad de obtener ventaja de la información permanece.
No importa si su organización está por incursionar con un ERP o ya hizo
una actualización a su sofisticado portal de proveedores, la necesidad
no espera y alguien tomará ventaja de las oportunidades.
A pesar de que la mitad de las empresas encuestadas tienen algún tipo
de tecnología de compras, solamente el 12% del presupuesto se asigna aTI.
Sin embargo, podemos observar un crecimiento del presupuesto asignado
dentro de 3 años. Comprar presupone una eficiente cadena de suministro
y ahorros reales pueden ser obtenidos administrando fuentes de abastecimiento
cuya administración debe soportarse en sistemas confiables. Sin embargo,
la mejora en el uso de los recursos deTI se ve obstaculizada por viejos sistemas
que subsisten en las cadenas de suministro y que se resisten a la integración.
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¿Qué porcentaje del presupuesto es canalizado para tecnología
de compras (e-RFX, e-subastas) actualmente y en tres años?
Actualmente
En tres años
2%2% 7% 17% 33% 28% 11%
�� ��� ��� ��� ��� ��� ��� ��� ��� �� ����Porcentaje de encuestados
Más del 75% 50-75% 25-50% 10-25%
Menos del 10% Nada No sabe
Fuente: Beyond purchasing, KPMG 2008.
6% 9% 19% 26% 18% 10% 13%
11. El problema de la integración
es exacerbado por la falta de
entendimiento y así como el equipo
de Compras no llega a entender
las eventuales complejidades
de los sistemas corporativos,
la gente de TI raramente comprende
a su cliente interno.
La integración también llega a fallar
porque el equipo responsable se
centra en el aspecto tecnológico,
como si fuese un fin en sí mismo.
No se preocupe, hay varias medidas
preventivas que pueden hacerle bien.
Por ejemplo, empiece por hacer un
buen caso de negocio y determine
qué quiere obtener, en qué tiempo y
con qué recursos. Llega a ser efectivo
hacer cambios estructurales primero
y después introducir la tecnología para
alcanzar ciertos objetivos.
Claves para implementar
exitosamente un sistema
deTI que apoyea Compras
• Haga un buen caso de negocio
• Determine qué quiere obtener,
en cuánto tiempo y con qué
recursos
• Haga cambios estructurales
primero
• Introduzca tecnología para apoyar
en el logro de objetivos
Tenga en cuenta que la tecnología
será usada por un equipo, por
su gente. Cuide que el dinero
no se le vaya de las manos en la
implementación, pues entonces
tendrá la tentación de cortar los
fondos destinados al entrenamiento.
Si cae en la tentación, podrá balancear
el presupuesto y cuadrar las cuentas,
pero se encontrará con los problemas
del uso deficiente del sistema.
Si la empresa falla en implementar
adecuadamente, puede afectar
a toda su cadena de suministro.
Empezando por la recuperación
de la inversión, las ventajas de
hacerlo bien son enormes. Tendrá
la capacidad de controlar a sus
proveedores, siendo que ahí se
originan los verdaderos beneficios
que Compras puede aportar.
El equipo de abastecimiento
gana cuando tiene la información
y de ella genera el conocimiento
para respaldar sus demandas
de reducción de costos a los
proveedores, haciendo posible
que se transfieran menores costos
de manufactura y distribución a sus
clientes. Quien tenga el control del
flujo de la información en una cadena
de abastecimiento, tiene el poder
para controlar la relación.
12. LOS RETOS FISCALES
En cadenas de suministro que abarcan varios países, los distintos impuestos
corporativos e indirectos así como los aspectos aduanales pueden complicar
la vida de los profesionales de Compras. Muchos reconocen el problema,
pero son escasos los que han podido resolverlo exitosamente.
Los negocios tienden a caer en uno de los siguientes campos: los que
ven a los impuestos como un costo controlable y aquellos que los ven
como un costo inevitable sobre el que poco puede hacerse. La realidad
es que cualquier negocio que tiene una cadena de suministro global debe
analizarla desde una perspectiva fiscal. Se debe considerar la factibilidad
de reestructurar y tener sensibilidad sobre los beneficios que se pueden
experimentar con una función de Compras reconfigurada. Incluso se puede
considerar la ubicación de operaciones en localidades eficientes, desde
un punto de vista de impuestos.
NO ESTAN FÁCIL SER VERDE
En relación al Desarrollo Sustentable, el trabajo de Compras es alinearse
con los objetivos corporativos y ligar acciones a los generadores de utilidades
en el negocio.
Una vez establecida una conexión con los objetivos corporativos, Compras
puede desarrollar una estrategia de abastecimiento que incorpore el factor
de sustentabilidad. Por ejemplo, la evaluación de proveedores puede incorporar
puntos específicos, sin olvidarse de incorporar métricas para la medición del
desempeño. El área debe estar preparada para monitorear y demostrar su éxito
con datos duros; este aspecto no es un simple ejercicio de buena fe.
COMPRAS:
• Debe alinearse a los objetivos corporativos
de desarrollo sustentable
• Debe prepararse para monitorear
y demostrar sus logros con datos duros
13. ALGUNAS CONSIDERACIONES
Las organizaciones de Compras que despiertan
más admiración hacen muy bien dos tareas: planean
meticulosamente antes de tomar cualquier acción
y adaptan y ajustan continuamente sus procesos,
es decir están en movimiento.
Estas organizaciones están constantemente buscando
nuevos horizontes para agregar valor, descubriendo nuevas
oportunidades. Su cultura se distingue por la curiosidad
y la audacia; aprenden y no tienen miedo de adaptarse.
Es importante resaltar el apego y aprecio que tienen
a las métricas.
En nuestra experiencia, el éxito en todas las áreas
que integran Compras se deriva de la buena planeación
y la disposición para evolucionar.
No hay estándares definitivos para evaluar qué tan verde es un proveedor.
Por otra parte, están las circunstancias de cada industria y un factor
de creciente importancia: la percepción de los consumidores. Y las
percepciones no siempre se empatan con las realidades. Por mencionar
un ejemplo: muchos podríamos pensar que comprar en Inglaterra tulipanes
cultivados en Holanda es más “ecológico“ que hacerlo si dichas plantas
provienen de Kenya, siendo que un estudio reciente demostró que
las emisiones de CO2 de los invernaderos holandeses son mayores
a los de transportar la carga desde África.
Todavía hay mucho que definir y establecer en este campo, pero no hay razón
en esperar a que todo esté consolidado. No hay que perder de vista la ventaja
de generar una percepción positiva entre sus consumidores y organizaciones
diversas, incursionando y haciendo bien las cosas.
14. Una empresa listada en Fortune
500 que manufactura productos
y componentes diseñados
alrededor del mundo y cuyas
oficinas principales se encuentran
en Missouri, Estados Unidos,
cuenta con 28 unidades de
negocio, 280 bases de operación
independientes y opera
en 20 países.
Hasta hace poco, cada oficina
tomaba decisiones de compra
independientes. A finales de
2008, una función centralizada
de Compras compuesta por 20
directores se encargaba de todo.
El Director del Departamento de
Compras reporta que la compañía
ha gastado $6 millones de dólares
en inversión en el área de Compras
y que en tres años obtuvieron
$5 millones de dólares en beneficios.
La ventaja más obvia de la
centralización siempre ha sido
el poder comprar un gran volumen,
y esta compañía no es la excepción.
Hace algunos años cuando
la empresa comenzó a combinar
Historia de Éxito
LOS BENEFICIOS DE UNA FUNCIÓN
DE COMPRAS CENTRALIZADA
órdenes de compra de 4 o 5
oficinas, en lugar de dejar que
las compras las realizara cada planta
individualmente, se encontraron
con ahorros de entre 10% y 15%.
Los beneficios, sin embargo,
fueron más allá. Una gran dificultad
que tenía el sistema previo
era el tratar de coordinar a 280
tomadores de decisiones. Ahora
es mucho más sencillo.
Además, el personal de Compras
no siempre tenía la experiencia
para hacer el trabajo. El nuevo
sistema hace que el entrenamiento
en áreas como uso de Tecnología
de Información (TI) sea viable.
Es mucho más fácil entrenar
a un equipo principal de Compras
compuesto por 20 personas en
el uso de herramientas estratégicas
que a 280 usuarios. En particular, la
reducción en el número de directores
en el departamento ha permitido
que la compañía introduzca
un sistema de compras para toda
la empresa que permite rastrear
precios y la calidad de los proveedores.
La gente que ya no se encuentra
en el área de Compras después
de los cambios, ha sido reasignada
exitosamente en planeación
de productos, ingeniería de costos
y tareas de suministro a lo largo
de todas las unidades de negocio.
Finalmente, la automatización
del sistema de Compras está
permitiendo a la función jugar
un papel mucho más estratégico
en la compañía. Al centralizar
la función, se redujo el número
de pedidos liberando a los expertos
para que se enfoquen
en la estrategia.
Ha habido muchos beneficios
que siguieron a la centralización,
pero la transición no fue fácil después
de 125 años descentralizados.
Había mucha resistencia por parte del
personal. Sin embargo, el apoyo
de la Alta Dirección fue fundamental
en la implementación del cambio.
El Director General y el Director
de Operaciones estuvieron detrás
de este cambio y dieron todo
el apoyo al proyecto.
15. CONCLUSIONES
La función de Compras está incrementando
su control sobre su principal razón de ser:
la compra de bienes y servicios para la compañía.
Los profesionales de Compras están obteniendo
mayor autoridad sobre gastos diarios en más y más
compañías, y las funciones centralizadas se están
convirtiendo en las mejores prácticas.
Aun cuando las compañías están invirtiendo
rápidamente en tecnologías de información
para enfrentar los desafíos que tiene la función
de Compras en un mercado moderno y global,
el departamento continuamente carece de las
habilidades necesarias para tomar ventaja de las
estructuras eficientes de impuestos. Y, mientras
aumenta el escrutinio de las prácticas ambientales
y éticas en las empresas, también se requiere que
comprenda las implicaciones que tienen las políticas
corporativas de sustentabilidad en la función de
Compras y la cadena de suministro.
Compras tiene mucha experiencia que ofrecer,
la cual puede proveer beneficios financieros
sustanciales. Convencer a los colegas dentro de
las empresas de esto y alinear no sólo las metas,
sino pensar en qué áreas puede y en cuáles no
agregar valor, son los desafíos principales a los
que se enfrenta.
