Este documento describe las características de las organizaciones empresariales rurales y propone un modelo de niveles evolutivos para su desarrollo. Generalmente comienzan dependiendo de subsidios externos, luego desarrollan su modelo de negocio de forma parcialmente autónoma, y eventualmente pueden operar de manera sostenible sin subsidios. El éxito depende de fortalecer la confianza, gestión y rentabilidad a lo largo del tiempo.

1. Una mirada a las organizaciones
empresariales rurales
Nelson Larrea Valencia
2014

2. •La Asociatividad no es un objetivo en sí
misma, sino una articulación de
esfuerzos para alcanzar una serie de
objetivos comunes:
- Representatividad / negociación
- Economías de escala
- Acceso a mercados
- Soporte solidario entre asociados
- Etc…
…Veamos algunas
particularidades:

3. Comparativo eficiencia logística - operativa
Plantación Empresa

4. Comparativo eficiencia logística - operativa
Negocio Asociativo
Áreas dispersas/
no siempre
homogéneas en
calidad/ mayores
costos unitarios de
logística,
selección,
proceso…

5. Un Gobierno Corporativo complejo:
- Decisiones en asambleas, reuniones con bases,
comités…
- Flujos de información complejos por dispersión
geográfica
- Nivel educativo básico y bajo nivel de comprensión de
temas económicos / comerciales
- No sólo se gerencia el negocio, los bienes, los flujos
comerciales… sino diversas variables culturales,
sociales, etc.

6. Otras Variables:
-Interculturalidad
-Recambio generacional lento (propiedad y
representación como socio)
-Gestión de la calidad – estandarización –
certificaciones pueden ser temas nuevos y
avanzar muy lentamente

7. Una propuesta de análisis
A continuación se propone una
escala de niveles evolutivos para
éste tipo de organizaciones –
Cooperativas, Asociaciones -
lógicamente sin la pretensión de
abarcar con esta generalización
todas las realidades posibles, pero
sí resumiendo lo que muestra la
experiencia de grupos que han
transitado por este proceso.

8. 1. Comenzando
a caminar y a
confiar
• En esta etapa se hace evidente la
necesidad de un apoyo externo
fuertemente integrado a la
estructura interna de la
organización, lo que usualmente
nos plantea la discusión sobre el
balance entre generar
dependencia versus generar el
empoderamiento de la
organización.

9. • En materia de rentabilidad, este primer
nivel aún está generalmente por debajo
del punto de equilibrio económico,
quiere decir que con los volúmenes
transados aún no se logran economías
de escala en los sistemas de logística,
manejo de la calidad, entre otros, que
permitan cubrir los costos y, menos aún,
obtener utilidades.
1. Comenzando
a caminar y a
confiar
• La confianza interna, es aún muy débil
y ello limita seriamente las
posibilidades de masificar el modelo
comercial a todo el ámbito de
influencia de la organización.
• Por lo tanto, se deberá gestionar un
primer piloto comercial asociativo,
identificando aquellos integrantes
más comprometidos

10. 2. Desarrollando
y fortaleciendo
el modelo
• Aquí se esperaría que la rentabilidad
se acerque mucho más al punto de
equilibrio y ojala lo equipare o
supere, pero aún no se logran cubrir
todos los servicios de apoyo a la
producción, gestión y
comercialización. • Los aliados externos podrían
mantenerse cubriendo algunas
especialidades técnicas, pero
pensando ya en como la estructura
organizacional desarrolla opciones
sostenibles asumir para esas
funciones en el futuro…

11. 2. Desarrollando
y fortaleciendo
el modelo
• El haber tenido logros parciales, como
una o dos campañas comercializando
juntos, quizás un crecimiento del
número de asociados, la consecución
de algún proyecto o fondo de apoyo,
un mejor precio por el producto, etc.
puede motivar un mayor nivel de
confianza en esta fase. • Se va gestando ya una cultura de
pertenencia e involucramiento en
los asuntos grupales. Este
escenario se puede aprovechar
para consolidar o mejorar
procesos como la estandarización
de calidad, reglamentos internos
de acopio y comercialización,
definición clara de roles, orden
contable, entre otros.

12. Fuente: FAO
Si no hay empoderamiento, diseño y fortalecimiento de
estructuras, transferencia de capacidades, etc… que pasa
cuando se terminan los proyectos externos de soporte???
*Por ejemplo: Aun cuando
no se hagan transferencias o
donaciones de cualquier
tipo, los servicios de apoyo –
como asistencia técnica,
suplantación temporal de
funciones de gestión de
calidad, gerencia comercial,
etc. - los estamos costeando?
Deberíamos integrar al flujo
de caja los que fueran
imprescindibles. Para saber
cuanto tendría que generar
el negocio para sostenerse
una vez que nos retiremos.
*Cual es nuestra estrategia
de sostenibilidad y el
horizonte de salida?

13. 3. Una
organización que
camina “sola”
• en este nivel se esperaría que la
organización pueda generar utilidades
sin depender de altos subsidios
externos… mucho menos para cubrir
costos directos del negocio, ni
procesos en los que la organización
debe haber ido empoderándose
• Es probable que aun se maneje un
nivel de soporte externo, ya que la
dispersión de áreas, entre otros
factores que limitan operar a este tipo
de organizaciones con la más alta
eficiencia. Pero la organización –
como toda empresa – cuenta con
aliados para aspectos clave,
manteniendo su autonomía de
decisión y gestionando activamente
estos recursos externos según su
propia identificación de retos y
oportunidades.

14. 3. Una
organización que
camina “sola”…es difícil que todas las
competencias de gestión y de
especialización profesional estén
presentes en la Directiva e
integrantes de la Asociación, salvo
en aquellas que generan
excedentes para poder contratar
cuadros técnicos.
Sin embargo, el núcleo de gestión en
este nivel, es capaz de identificar sus
necesidades de apoyo, y recurrir a
los socios y oferentes de servicios
privados para que complementen
estas competencias.

15. Y sin embargo…
• Si bien se presenta una posible ruta lógica o
escala de desarrollo evolutivo, no significa
que toda organización alcanzará el nivel
óptimo de manera natural.
• Lamentablemente, tanto las limitaciones
estructurales, culturales, económicas, entre
otras en las que crecen y se desarrollan
muchas iniciativas, así como las estrategias
de fomento mal orientadas pueden llevar a
permanecer en un estadio de menor alcance
e incluso desaparecer como organización…
*Ver Gráfico/Síntesis en snte. diapositiva

16. GananciasPérdidas
Punto de
Equilibrio
Subsidios
Rentabilidad
real 1
Rentabilidad
real 2
Subsidios
Subsidios
Rentabilidad
Esperada (*)
Modelo comercial incipiente.
No hay o es débil la
experiencia en gestión de
comercialización asociativa,
bajo nivel de confianza entre
asociados y hacia la
asociación, débil gestión de
calidad
Pilotos comerciales
Organización en proceso de
consolidación/
Dependencia Intermedia.
Acompañamiento en áreas
específicas de gestión,
Servicios desarrollo (asistencia
técnica, acceso a mercados,
etc…) – desarrollo gradual de
competencias internas
fortalecimiento de estándares de
gestión y desarrollo de un
historial crediticio
Organización Sostenible.
Negocio rentable, cubre prestación
de servicios a asociados (nivel
rentabilidad 4) ó nivel moderado
de subsidios (3) es gestionado por
la misma organización (proyectos,
fondos concursables, alianzas) –
ya hay acceso al crédito y gestión
comercial es asumida
internamente (balances,
tributación, planes de negocios…)
y/o se subcontrata personal
especializado
ETAPAS – DESARROLLO ORGANIZATIVO / COMERCIAL
Utilidades
Rentabilidad
real 4
Apoyo inicial/
Alta dependencia.
Subsidio costos de arranque –
Asesoramiento especializado en
todas las áreas – Asistencia
técnica, contabilidad, Etc…
No hay acceso al crédito ni
historial comercial formal
Modelo comercial en desarrollo.
Mayor confianza en proceso
asociativo – mayor volumen
transado
Adecuación de calidad a
estándares de la demanda
Consolidación de alianzas
comerciales en proceso
Modelo comercial consolidado
Calidad reconocida, volúmenes
permiten economías de escala,
relaciones contractuales
Alianzas comerciales
consolidadas y capacidad de
evaluar/gestionar nuevas alianzas
Utilidades
Rentabilidad
real 3
1 2 3
BALANCE APOYO EXTERNO Versus EMPODERAMIENTO
Elaboración Propia

17. Desde las primeras fases, se podría
– ojalá - alcanzar o superar el
Punto de Equilibrio, sin embargo,
se reconoce que en estas etapas se
requiere de servicios de apoyo más
allá de los meramente operativos,
como comunicación, gestión de
contactos, capacitación, expertos
integrados, etc.… para facilitar el
arranque del incipiente modelo
empresarial…
Se muestra una generalización con algunos
escenarios de niveles de rentabilidad y
subsidios/ apoyo externo. En la realidad cada
caso es distinto.
Dependerá del tipo de cultivo, escala,
dispersión de las áreas, coyuntura del
mercado, etc… algunas organizaciones nacen
sin la posibilidad de contar con subsidios de
aliados externos, otras con muchos…
(*) Apuntes al Gráfico:

18. En el Perú y muchos otros países con los
mismos retos sociales y económicos
tenemos organizaciones que pueden dar
fe de que si bien el camino al éxito
implica un fuerte cambio cultural y una
carga importante para los primeros
socios comprometidos y convencidos,
vale la pena transitarlo.
Aprendamos de ellos.

19. Basada en el artículo:
“Una mirada a las organizaciones empresariales
rurales” (N. Larrea, 2010)
Y otras presentaciones sobre el tema.
Algunos Link a webs de organizaciones y centrales en
Perú:
www.acopagro.com.pe
www.oroverde.com.pe
https://es-
la.facebook.com/pages/APROMALPI/300305463329271
http://www.avalledelchira.net/
http://cepibo.com/
https://es-la.facebook.com/repebancjperu
Recursos/Metodologías para trabajar con
organizaciones rurales:
.CEFE Internacional
http://www.cefe.net/?q=es
.Diagnóstico Organizacional Participativo – DOP/
Ejemplo de Aplicación:
http://sas.cebem.org/extras/documents/sas2_pabon_
compilacion_03.pdf

20. • Nelson R. Larrea Valencia
Consultor en Desarrollo Empresarial y Organizacional
(+51) 969682301 - RPM *895169
http://www.linkedin.com/in/nlarreavalencia
nlarrea.agronegocios@gmail.com
Skype: nrlarrea