2. Al finalizar el taller los participantes:
1. Reforzarán los aspectos relacionados con Inteligencia Emocional
y sus características particulares en el desempeño de su función
2. Comprenderán la importancia de su función tanto para los
Clientes como para Andrómaco
3. Comprenderán su función de mediación entre el cliente y
Andrómaco, en beneficio de ambas partes
4. Describirán el nivel de relación profesional que se establece con
los ejecutivos de los clientes “Cuentas Clave”
5. Serán capaces de desarrollar Planes específicos para sus
Clientes Cuentas Clave
6. Mejorarán sus habilidades de negociación
Tus objetivos y expectativas
Objetivos
3. Formen parejas
Compartan: Datos básicos sobre su
familia, su carácter y sus hobbies
Comenten su Plan de Carrera y la
importancia del concepto de KAM
El Ejecutivo de
Cuentas Clave
4. Dinámica del
KAM
Factores de comportamiento individual
Valores o
principios
personales
Manejo de
emociones
(frustración)
Personalidad
y carácter
Funcionarios
del Cliente
Tipo de
Negocio
Merchandising
Hay que ir más allá de la
competencia
Tus marcas
Competencia
Actitud hacia
tu trabajo y
Clientes
5. El reto
• La labor del KAM tiene un fin bien definido: lograr la venta
de los productos Andrómaco en colaboración con las
cuentas clave
• Requiere conocimientos
comerciales y mercadológicos
• Tiene dos aspectos: el comercial y el
personal
• Habilidades de relaciones
humanas Emoción
Técnica
7. KAM:
Modelo operativo
Es consecuencia de la importancia
incrementada de clientes clave
Responde al concepto de Mercadotecnia
Institucional
Es parte de un grupo importante de nuevas (o
renovadas) Estrategias Comerciales: Trade MKT,
Category Management, Merchandising
La importancia de estas cuentas obligan a las
empresas a “pelear” con más y mejores recursos
por el canal de distribución
La interrelación entre los encargados de la
promoción y los de la comercialización son
indispensables: Se deben generar Equipos de
Alto Desempeño
El Vendedor está superando el concepto
tradicional para convertirse en socio comercial
8. Soporte
Técnico
KAM:
Modelo operativo
Key Account Manager
Gerente Cuentas Clave
Clientes
Competencia
Cadena de
Distribución
Material Promocional
Seguimiento a pedidos
Exposiciones Comerciales
Entrevistas
Internet
Teléfono/Fax
Distribución
Análisis de
la cuenta
Establecer
Objetivos
Plan y
estrategia
Ejecutar Revisión de
la Cuenta
Socios
El Mercado
Desarrollo de
Productos
Market
Research
Análisis
Estrategias
Dirección
Comercial
Gerencia
de U de N Gerencia
de Ventas
Implemen-
tación
Apoyo
Repres
Gerencia
de Ventas
El KAM
participa
en todo el
proceso
Capital
Humano
Finanzas
9. KAM: Las mejores
acciones prácticas
Es conveniente establecer la importancia de las cuentas individuales
Redirigir los recursos a los canales y cuentas más potenciales
Direccionar los esfuerzos de Category Management a cuentas con
alto potencial, no necesariamente de mayores ventas actuales
Se deben entender
las necesidades y
capacidades de la
cuenta
Los pasos del Plan
para la Cuenta fijan
los objetivos de
ventas y
rentabilidad
Objetivos para
mejorar la
rentabilidad de la
cuenta en beneficio
mutuo
Se ligan las
Estrategias al
Potencial de la
cuenta
Hay que incluir al cliente en el
proceso de planeación
Desarrolla tanto objetivos de los
clientes como los de Andrómaco
Liga las acciones a las mejores
oportunidades mutuas
Monitorea el desarrollo
contra el plan táctico
Mantén informados a los
demás miembros del
equipo de trabajo
relacionado con la cuenta
Liga los incentivos
para la cuenta a
métricas
relacionadas con los
clientes
Establece métricas
que se orienten a
incrementar
utilidades o
participación de
mercado
Establecer
los objetivos
de la Cuenta
Plan
Estratégico
para la cuenta
Ejecuta las
Acciones
Planeadas
Analisis
de Cuentas
Revisión de
la Cuenta
10. El KAM debe proveer los siguientes beneficios a su empresa y al cliente
MARKETING Y VENTAS
• Mejorar el conocimiento del cliente
• Entender sus necesidades
• Comprender los patrones de uso de
productos
• Mejorar el conocimiento del
producto
• Colaborar en información para
material promocional y P.O.P.
• Proveer inteligencia competitiva
• Mejorar la información de
desempeño
• Establecer metas claras y objetivas
• Ligar el Plan de Negocios de
Andrómaco con la estrategia del
cliente
CLIENTE
• Ofrecer información sobre los
productos, los servicios y el
apoyo que le brinda
Andrómaco
• Negociar o informar sobre bonos
o reembolsos o descuentos
• Mejorar el conocimiento de los
beneficios de los productos
• Elevar el perfil de atención del
canal con sus clientes
• Incrementar usuarios finales
• Ofrecer otra información
pertinente que le beneficie en la
comercialización de tus
productos
KAM: Objetivos
11. Generación de
tácticas
Coordinación del equipo
con el Farmacéutico
Información a clientes
y Consumidores
Información
a la empresa
Canales de
Distribución
Promoción al
Consumidor
Apoyo al
Punto de
Venta
KAM
Piensa en el beneficio
mutuo, no sólo en el
de Andrómaco
14. El impulso es el instrumento de la emoción
Controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter
Cuando no hay control del impulso es nuestro temperamento
(el componente biológico-genético de la conducta) quien está
a cargo
Al controlar el temperamento surge la IE
Inteligencia Emocional
Las emociones y pensamientos son los dos lados de
La Mente Humana
La inteligencia emocional puede ser Intrapersonal e
Interpersonal
La esperanza es la certidumbre de lo incierto
15. Intrapersonal
Auto-conciencia
Auto-conocimiento
emocional y auto-confianza
Auto-evaluación de
personalidad y temperamento
Auto-gestión
Automotivarse y persistir
frente a decepciones
Regular el humor y la
actitud
Evitar que las decepciones
disminuyan la capacidad de
pensar
Orientación al logro
Interpersonal
Conciencia social
Ser empáticos
Tener fe y esperanza
en los demás
Orientación al
servicio
Habilidades sociales
Influencia
Manejar conflictos
Creación de lazos
Trabajo en equipo
Inteligencia Emocional
Ni ser cínico ni ser ingenuo
16. • La Inteligencia Emocional del KAM y su
conocimiento del cliente le permite
accesar al personal de ventas,
administrativo, decisores
• Trabaja en diversos ambientes: Compras,
Almacén, Médico, Farmacia
• Orienta su trabajo al logro de objetivos
comerciales
• Busca encontrar nuevas áreas de
negocio
El manejo adecuado de las emociones es
indispensable para un KAM
Inteligencia Emocional
18. El proceso Ejecutivo
de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar a
los clientes
2 Gestión de Cuentas
Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
19. 1.- Analizar y Clasificar
a los Clientes
1.1
Identificar,
añadir y
modificar KA
1.2
Analizar
Detalles de
Clientes
1.3
Segmentar
Clientes
1.4
Validar
1.5
Identificar
Cuentas
Clave
3.3 Revisar
Desempeño
KA?
No KAs
KAs
3.1
Plan de Entrevistas y
de Actividades
2.1
Perfil de la Cuenta
La primera labor como KAM
Consiste en definir las
CUENTAS CLAVE
No necesariamente son las de más
ventas: hay que analizar sus ventas,
las de tu línea, potencial,
accesibilidad, relación, localización
Las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo
20. 1.1.1
Recolectar
Información
1.1.2
Revisar
Información
1.1.3
Clasificar
1.1.4
Determinar
si se añade
Añadir?
No
Sí
Rechazar
Cliente
(como KA)
1.2.1
Capturar Datos
1.1.5
Confirmación
Gerencial
1.1 Identificar/añadir
Clientes
Para añadir Cuentas Clave o Key Account (KA),
se deben revisar los datos de los clientes para
decidir si son, o pueden ser, KA
Nivel de ventas totales (de toda la industria)
Ventas Andrómaco de los 1 a 3 años
anteriores
Rentabilidad actual (¡No son las ventas!)
para tu línea
Potencial de ventas o de crecimiento
Facilidad de relacionarte con sus ejecutivos
Nivel actual de relación para Andrómaco
Localización incluyendo incidencia de
padecimientos que te interesan
21. 1.1.1
Recolectar
Información
1.1.2
Revisar
Información
1.1.3
Clasificar
1.1.4
Determinar
si se añade
Añadir?
No
Sí
Rechazar
Cliente
(como KA)
1.2.1
Capturar Datos
1.1.5
Confirmación
Gerencial
1.1 Identificar/añadir
Clientes
¡Conoce cómo determinar la rentabilidad!
Ventas
(-) Costo de ventas (lo que cuesta su fabricación)
(=) Utilidad de Operación
(-) Gastos DIRECTOS
(-) Gastos Indirectos
(=) Utilidad (antes de impuestos)
Para aspectos prácticos, asigna porcentajes a los gastos
indirectos y posiblemente al costo de ventas; recuerda
incluir los descuentos diferenciales por cliente
Los gastos directos puedes evaluarlos considerando lo
que cuestan las promotoras-demostradoras con el cliente
(+40% de impuestos sobre sus ingresos)
23. 1.2 Analizar a
los Clientes
1.2.2
Revisión
Histórica
1.2.3
Revisión del
Potencial
1.2.4
Análisis
1.2.5
Confirmar objetivos
y Necesidades
de los Clientes
1.1.4
Determinar
si se añade
1.3.1
Establecer segmentación
3.3.6
Cambiar
Proceso/Planes
1.2.1
Capturar
Datos
Ya definidas las KA, debes realizar un
análisis que te permita conocer las
necesidades más específicas de los clientes
para así conocer objetivos-necesidades-
potencial de la KA; hasta una fase posterior
se pueden establecer objetivos para
Andrómaco
25. 1.4 Validación
1.4.1
Confirmar clientes por
segmento
1.4.3
Validar decisiones de
segmentación
1.4.4
Reasignar clientes
y revisar proceso
de segmentación
1.5.1
Confirmar criterios
de Selección
1.3.4
Asignar clientes
a segmentos
1.3.1
Confirmar criterios de
segmentación
El criterio no siempre es el volumen de ventas
Considera también: rentabilidad real o probable,
influencia en el mercado, lealtad a tu marca,
posibilidades de alcanzar acuerdos, respeto de zonas
de influencia de otros clientes, potencial de crecimiento
a corto plazo (1-2 años)
26. 1.5 Identificar
Cuentas Clave
1.5.1
Revisar cri-
terios de selec-
ción de KA
1.5.2
Revisar Clientes
contra Criterio
1.5.3
Confirmar
Selección de
KA
1.5.4
Validar
selección y
criterios
KA?
No
Sí
2.1.1
Situación actual de
la cuenta
3.1.1
Recolectar/ Revisar
Información del cliente
De las 3 Principales Cuentas Clave a tu cargo, valida los
criterios de Selección; en su caso, sustituye las cuentas
para quedarte con las 3 Cuentas Clave más importantes
1
2
3
27. 10:55-
Limitaciones
No contar con el canal visual del lenguaje corporal
Hay que dominar la comunicación verbal, sobre todo Saber
Escuchar
Limita las declaraciones sólo a lo pertinente para la Entrevista
Mantente atento, para que captes todo lo que diga tu interlocutor
Saber escuchar
Piensa en el comprador, el médico, la
enfermera, la promotora, pensando
desde su posición (eso es empatía)
Primero escucha, no puedes escuchar
cuando hablas
Estate atento tanto a argumentos como
sentimientos y distingue entre ambos
28. 10:55-
Saber Escuchar
No adelantes conclusiones
Cuando tu interlocutor realiza digresiones,
habitualmente son para reforzar su punto
principal
Concéntrate para internalizar lo que el
interlocutor dice, así tu respuesta será sensible
y efectiva
Nunca interrumpas; si lo que te dice es muy
importante, anótalo para poder regresar a ello
Haz preguntas si algo no entiendes o hay
contradicciones, aunque éstas pueden
obedecer aspectos emocionales
Saber escuchar
29. 10:55-
Considera la involucración de tu interlocutor y escucha
“reflejando”: “si” “entiendo” “ajá”
Detecta señales no gramaticales: lee entre palabras sus
pausas, titubeos, acento, respiración, emociones
Busca sus cambios de voz y la actitud que refleja
Saber escuchar
La escucha activa es: escuchar bien,
con atención y cuidado, tratando de
comprender lo que nos dice la otra
persona
Para lograrlo debemos estar
presentes física y psicológicamente,
por ello, no sólo escuchas con los
oídos, sino con todos tus sentidos
30. Escucha Activa
Tendemos a no escuchar lo que nos
dice el interlocutor porque vamos unos
pasos adelante
La escucha activa requiere que
controles tu ego
Manifestaciones incrementadas de
la escucha activa:
Parafrasear
Reflejar el estado emocional: Se
demuestra que se sabe como se siente
Validar: Mostrar que se acepta lo que dice
aunque no se esté de acuerdo; quién habla
se puede abrir a escuchar, a su vez, a
quién lo está comprendiendo
32. La mayoría de la gente, se abre rápidamente a la escucha activa
Otros requieren que se esté completamente de acuerdo con ellos
Se puede cualificar lo que se dice como una opinión propia y no
como una afirmación indiscutible: “desde mi punto de vista”, “en mi
opinión”
Escucha Activa
No se puede aceptar aquello con lo que no
se está de acuerdo; pero se puede validar
lo que se oye y mostrar la discrepancia
como una opinión propia
La escucha activa es una fase inicial para
lograr una forma de comunicación más
completa, pero también congruente
33. Para una mejor comunicación es necesario :
• Tener habilidades expresivas
• Encontrar formas no defensivas de expresarse
• Reforzar a quién habla verbal y no verbalmente
Qué evitar en la escucha activa
• Rechazar las emociones que el otro manifiesta.
Decir que “no debería sentir lo que siente” implica
un reproche sobre una conducta sobre la que no se
tiene control.
• Juzgar.
• Solucionar el problema a priori
• Interrumpir. Espera a que la otra persona te dé
paso, aunque no estés de acuerdo con lo que dice.
• Contar tu propia historia
• Dar un consejo no pedido
• Descalificar al emitir tus propias opiniones
Escucha Activa
34. Se requieren dos voluntarios
• Uno es un comprador de un cliente importante
• Otro es un KAM Andrómaco
Qué objetivos va a tener el KAM
(de acuerdo a estrategias actuales)
Postura del cliente
Dinámica sobre Escucha Activa
35. El proceso Ejecutivo
de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar
a los clientes
2 Gestión de
Cuentas Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
36. 2.- Gestión de
Cuentas Clave
2.1
Analizar
Cuenta
2.2
Establecer
Objetivos de
la Cuenta
2.3
Crear plan
para la
cuenta
2.4
Ejecutar el
Plan
1.5
Identificar
Cuentas Clave
1.2
Analizar Detalles
del cliente
2.5
Evaluar
desempeño de
la Cuenta
37. Criterios Importantes
para la Cuenta
Criterios clave para clasificar
la Cuenta:
• El cliente es responsable
por el X% de las Ventas
• Cliente con ventas de más
de $X millones
• Cliente con potencial de $X
millones en X años
• Cliente que genera
utilidades por $X millones
• Cliente responsable de una
participación de mercado
de X% en valores y/o
unidades
• Cliente que es (o cuenta
con) líder de opinión
Criterios de Proyección de la Cuenta:
• Habilidad para sostener relaciones
rentables a largo plazo
• Cuenta con productos y servicios
que se distinguen de la competencia
• Tiene relaciones con valor
estratégico y puede crear ventajas
competitivas a través del servicio al
cliente
• Puede colaborar para generar
barreras de entrada a nuevos
competidores por un buen servicio al
cliente
• Relación con el cliente basado en
más que la negociación de precios
• Potencial para crecimiento mayor
que los actuales clientes
38. Ventajas para las ventas
basadas en KA
• El KAM puede ofrecer los siguientes beneficios:
• Incrementar la eficacia de ventas al seguir las cuentas y
oportunidades de alto potencial
• Incrementar el market share y las ventas con las cuentas
existentes
• Incrementar la rentabilidad a través de desarrollar la oferta
apropiada de productos y servicios
• Proveer oportunidades para contribuir con el éxito del
cliente
• Mejorar la retención de clientes gracias a una relación
más sólida gracias al incremento en la satisfacción del
cliente y el consumidor
• Facilitar el prorrateo de recursos mercadológicos y de
ventas
39. Nombres para los
diplomas
• Hugo Carlos López
• Ullianov A Peralta Armendariz
• Mario Saldivar Montoya
• Jessica Miranda Gallegos
• Leonora Albor Olivera
• Yazmin Chaparro Cordero
• José Antonio Reyes Nateras
• Juan Angel Rico Pérez
• Edgar González Juárez
• Enrique Cervantes Tapia
• José Manuel González Bueno
40. Input
Información General de la Cuenta
Historia y Antecedentes
•Participación del cliente
•Rentabilidad
•Requerimientos de gastos y servicio
•Planes de la Cuenta Pasados
•Desempeño del producto
•Aspectos importantes
•Esfuerzos de Servicio
Criterios de Clasificación
2.1 Análisis
de la Cuenta
2.1.1
Desarrollar /
actualizar perfil
de la cuenta
2.1.2
Valorar su
posición
2.1.3
Reevaluar la
clasificación
de la Cuenta
2.1.4
Completar el
perfil de la
Cuenta
1.5.4
Validar los Criterios y la Selección
2.2.1
Definir la
Estrategia
de la Cuenta
Output
Sumario del Cliente
• Comprensión de los
funcionarios y sus
relaciones
• Mapa de influenciadores,
decisores, transmisores,
pagadores y vetadores
• Revisión de la historia de la
relación con el cliente y de
su desempeño
41. • Desarrollar un mapeo que guíe la
relación
• Considerar influencia y
reputación
• Familiarizarse con el negocio de
la cuenta
• Estimar gastos y limitaciones de
la cuenta
• Considerar historia de compras
• Determinar el ciclo de compras
• Identificar influenciadores,
decisores, transmisores,
pagadores, vetadores, etc.
• Identificar, probar y calificar
necesidades y problemas
• Buscar fuentes de información
alternativas
• Valorar la
viabilidad
potencial y
financiera de la
Cuenta
• Establecer si el
segmento
asignado y la
prioridad son
adecuados
•Identificar la
situación
actual de la
cuenta
•Identificar los
beneficios
obtenidos por
cubrir
necesidades y
oportuni-
dades
• Desarrollar y
mantener
actualizado el
perfil de la
cuenta
• Identificar el
proceso para
la aprobación
de tu producto
o línea
2.1 Análisis
de la Cuenta
1.5.4
Validar los Criterios y la Selección
2.1.1
Desarrollar /
actualizar perfil
de la cuenta
2.1.2
Valorar su
posición
2.1.3
Reevaluar la
clasificación
de la Cuenta
2.1.4
Completar el
perfil de la
Cuenta
2.2.1
Definir la Estrategia
de la Cuenta
42. 2.1 Análisis
de la Cuenta
Para tu principal cuenta clave realiza el Sumario del Cliente:
• Comprensión de los funcionarios y sus relaciones
• Mapa de influenciadores, decisores, trasmisores, pagadores y
vetadores
• Revisión de la historia de la relación con el cliente y de su
desempeño
2.1.1
Desarrollar /
actualizar perfil
de la cuenta
2.1.2
Valorar su
posición
2.1.3
Reevaluar la
clasificación
de la Cuenta
2.1.4
Completar el
perfil de la
Cuenta
1.5.4
Validar los Criterios y la Selección
2.2.1
Definir la
Estrategia
de la Cuenta
43. 2.2.1
Definir Estra-
tegia para la
cuenta
2.2.2
Poner metas
a la Cuenta
2.2.3
Establecer
objetivos
2.1.4
Completar el perfil de la Cuenta
2.3.1
Desarrollar Plan de Acción
• Perfil de la Cuenta
• Compañía / Unidad
Estratégica de Negocios
• Objetivos Financieros
Output
Estrategia para el Cliente:
•Corto-mediano-largo
plazo
•Equipo del cliente
Input
2.2 Establecer objetivos
de la Cuenta
44. •Definir al
usuario final de
productos y
servicios
•Establecer
metas de
ventas
•Identificar
Oportunidades
de Crecimiento
•Identificar
oportunidades
específicas por
producto
•Buscar las
oportunidades
y resultados a
largo plazo
2.2.1
Definir Estra-
tegia para la
cuenta
2.2.2
Poner metas
a la Cuenta
2.2.3
Establecer
objetivos
2.1.4
Completar el perfil de la Cuenta
2.3.1
Desarrollar Plan de Acción
2.2 Establecer objetivos
de la Cuenta
45. 2.2.1
Definir Estra-
tegia para la
cuenta
2.2.2
Poner metas
a la Cuenta
2.2.3
Establecer
objetivos
2.1.4
Completar el perfil de la Cuenta
2.3.1
Desarrollar Plan de Acción
2.2 Establecer objetivos
de la Cuenta
Para tu principal cuenta clave desarrolla las
estrategias básicas y objetivos:
• Estrategia a Corto-mediano-largo plazo
• Objetivos: ventas, utilidades, participación de
mercado (en el Category Management estos
objetivos se evalúan no sólo para tu Empresa,
sino para toda la Categoría en el punto de venta)
• Objetivos específicos para personajes clave
46. Regula las actividades y transacciones de los pasos comprendidos
en el ciclo operativo, sin intervenir físicamente en su ejecución
Procesos operativos
y administrativos
El ciclo administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
47. Procesos operativos
y administrativos
Implica la transformación de recursos económicos, humanos y materiales
para cubrir el objetivo de la empresa
El KAM es tanto “administrador” porque debe colaborar en la Planeación,
como “operativo” cuando realiza negociaciones con sus Cuentas Clave
$ $
Compras
Ventas
Producción
Cuentas
Por cobrar
Producto
terminado
Materias
primas
CobranzaCobranza El ciclo operativo
48. 1) Planeación: Metas con las principales Cuentas Clave y con
ellas genera objetivos específicos, medibles, retadores, mutuos,
alcanzables, orientados a resultados y con límite de tiempo
2) Organización: Cómo lo
voy a lograr; recursos a
emplear, apoyo y coordinación
con otras áreas
3) Dirección: Hacer que se haga; entrenando,
supervisando, coordinándose con las áreas de
apoyo, “sintiendo el avance”; es la fase más
operativa de la administración
4) Control: Monitoreo
del avance de acuerdo
a los parámetros; ante
desviaciones mayores
cuestionar a la cuenta
Procesos operativos y
administrativos
El ciclo
administrativo
del KAM
50. Una empresa, más allá de lo tecnológico, se desenvuelve entre
cuatro dimensiones claves de cuya adecuada integración
depende el desempeño de la organización
Organización
Las cuatro dimensiones
empresariales
Recursos
Humanos
Proceda-
mental
Política
Simbólica
51. La Política es el arte de obtener más recursos, de los recursos
escasos de una empresa, para obtener un mejor resultado para la
empresa
… y por consiguiente para ti
Requiere capacidad de Relaciones Humanas
Conocimiento de la Cultura Formal y la Real y de los aspectos
simbólicos, incluyendo tus KA
De tu personalidad y la de los involucrados clave
Operatividad Administración
Éxito en el Desarrollo
Política
Política
52. Ventajas Competitivas
Tu Organización
1. _____________________
2. _____________________
3. _____________________
Tus Ventajas
1. _____________________
2. _____________________
3. _____________________
¿Cómo se adaptan las ventajas competitivas de tu
empresa con las tuyas?
53. 2.- Gestión de
Cuentas Clave
2.1
Analizar
Cuenta
2.2
Establecer
Objetivos de
la Cuenta
2.3
Crear plan
para la
cuenta
2.4
Ejecutar el
Plan
1.5
Identificar
Cuentas Clave
1.2
Analizar Detalles
del cliente
2.5
Evaluar
desempeño de
la Cuenta
54. 2.2.3
Establecer Objetivos
2.3.1
Desarrolla Plan
de Acción
2.3.2
Determinar
requerimientos
de recursos
2.3.4
Finalizar y
Aprobar el
Plan
2.4.1
Ejecutar el plan
2.3.3
Consolidar y
valorar el
portafolio de la
Cuenta
• Oportunidades identificadas
• Objetivos de la Cuenta
• Oferta de Productos y
Servicios
• Necesidades del consumidor
• Fáctores Críticos de éxito
• Posición Competitiva
Output
• Plan de Acción incluyendo
acciones, recursos,
responsabilidades, tiempos,
objetivos cuanti y cualitativos y
medición de avances
• Portafolio consolidado para la
Cuenta
Input
2.3 Crear Plan
para la Cuenta
55. •Diseñar ciclo de
Entrevistas
•Seleccionar los
métodos de contacto
apropiados
•Construir un Plan de
Acción Local
•Proceso estratégico
y posicionamiento del
producto o línea
•Comunicar un
enfoque hacia
las ventas al
equipo del
Cliente y de la
Organización
•Identificar
oportunidades
de Crecimiento
•Identificar
oportunidades
específicas
para Productos
•Integrar
estrategia y
conceptos
Mercado-
lógicos
2.2.3
Establecer Objetivos
2.3.1
Desarrolla Plan
de Acción
2.3.2
Determinar
requerimientos
de recursos
2.3.4
Finalizar y
Aprobar el
Plan
2.4.1
Ejecutar el plan
2.3.3
Consolidar y
valorar el
portafolio de la
Cuenta
2.3 Crear Plan
para la Cuenta
56. Establece un Plan para la Cuenta (no para Andrómaco) con los siguientes
elementos básicos:
1) Diagnóstico situacional FODA
2) Objetivos generales
3) Estrategias y tácticas
4) Apoyo de otras áreas
5) Presupuesto
6) Seguimiento y Control
7) P&L (Pérdidas y Ganancias)
2.2.3
Establecer Objetivos
2.3.1
Desarrolla Plan
de Acción
2.3.2
Determinar
requerimientos
de recursos
2.3.4
Finalizar y
Aprobar el
Plan
2.4.1
Ejecutar el plan
2.3.3
Consolidar y
valorar el
portafolio de la
Cuenta
2.3 Crear Plan
para la Cuenta
a) Productos No necesariamente
b) Descuentos debes cubrir todos
c) Promociones los puntos, pero sí
d) Relaciones públicas debes revisarlos
e) Material P.O.P.
f) Capacitación
g) Exhibición/Planogramación
h) Inventarios
i) Premios
57. • Plan de Acción
• Responsabilidades
• Recursos
Output
• Nuevas oportunidades
identificadas
• Acciones ejecutadas
• Resultados de las acciones
• Insight del cliente
• Inteligencia de mercados
Input
2.4 Ejecutar
el Plan
2.3.4 Finalizar y
aprobar el Plan
2.4.1
Ejecutar Plan de
Acción
2.4.2
Identificar nuevas
oportunidades
2.4.3
Modificar el Plan para
la Cuenta
2.5.1
Medir Desempeño
58. 2.4 Ejecutar
el Plan
2.4.1
Ejecutar Plan de
Acción
2.4.2
Identificar nuevas
oportunidades
2.4.3
Modificar el Plan
para la Cuenta
2.5.1
Medir
Desempeño
•Demostración de pruebas
clínicas
•Presentar información
•Referencias a éxitos y a
terceros
•Explicar productos en
términos de ventajas y
beneficios que cubran
necesidades
•Negociar el pedido o los
términos y condiciones
•Obtener el pedido inicial
•Alertar a la cuenta de
cualquier cambio (reembolsos)
•Resolver disputas
•Resolver diferencias, realizar
ajustes
•Asegurar la satisfacción de la
cuenta
•Mostrar aprecio por el negocio
•Cuestionar decisores e
influenciadores
•Impulsar la retroalimentación
•Reforzar las decisiones de
compra
•Seguimiento al
Plan y realizar
ajustes ante
desviaciones
menores y
modificarlo ante
desviaciones
mayores
2.3.4 Finalizar y
aprobar el Plan
59. 2.4.3
Modificar el Plan para
la Cuenta
2.5.1
Medir el Desempeño
2.5.2
Valorar los logros
del Plan
2.5.3 Evaluar la
posición y el estatus de
la cuenta y revisar el
portafolio
1.2.1
Revisión
Histórica
2.1.1
Desarrollo y
actualización
del perfil de la
Cuenta
2.3.3
Consolidar y
valorar el
portafolio de
la Cuenta
• Resultados de las acciones
• Costo de las acciones
• Recursos invertidos
• Ventas
• Costo de ventas
• Servicios y bienes proveídos
• Esfuerzo Promocional
• Revisión de Objetivos y
Presupuestos
Output
• Evaluación del
Desarrollo de la Cuenta
• Revisión del ROI
• Evaluación del
portafolio de productos
• Obtención de las
bonificaciones y
premios
Input
2.5 Evaluar Desempeño
de la Cuenta
60. •Obtener feed back
de la Cuenta
•Analizar P&L
•Comparar
desempeño contra
metas
•Impulsar Benchmark
del desempeño de
la cuenta contra la
competencia
•Calcular ROI
•Revisar registros
de Ventas
•Reevaluar
estrategia de
Ventas
•Evaluar
relaciones con
el Cliente
•Evaluar
habilidades para
lograr acuerdos
con la cuenta
•Construir
habilidades
2.4.3
Modificar el Plan para
la Cuenta
2.5.1
Medir el Desempeño
2.5.2
Valorar los logros
del Plan
2.5.3 Evaluar la
posición y el estatus de
la cuenta y revisar el
portafolio
2.5 Evaluar Desempeño
de la Cuenta
1.2.1
Revisión
Histórica
2.1.1
Desarrollo y
actualización del
perfil de la
Cuenta
2.3.3
Consolidar y
valorar el
portafolio de la
Cuenta
62. Asertividad es la aceptación y afirmación de la propia
personalidad, confianza en las capacidades propias, autoestima
Se logra a través del auto-conocimiento racional y emotivo
Cuestiona los principios de actuación
… sin cuestionar la autoestima personal
El reto emocional más importante es…
Qué es la Asertividad
Controlar el impulso:
• Cuando no te reciben después de esperar
una hora
• Al notar que el Médico y/o comprador no
dialoga o no tiene interés
• Cuando no compran o usan tus productos
• En especial en el manejo de objeciones
y diferir la respuesta:
• Hasta controlar, no eliminar,
la emotividad
• Para poder actuar
racionalmente
63. Conducta pasivo-agresiva
“Chambista”
Siempre tiene algo que
decir... después de los
hechos
No expresa sus emociones
Evita los conflictos, pero
habla a las espaldas
Acepta la autoridad
pasivamente o la boicotea
Se conflictua consigo mismo
Conducta agresiva
Obstinado
Siempre tiene algo que
decir (termina las frases
de los demás)
Es hiperreactivo
Altamente competitivo
Busca conflictos
Asume la autoridad con
rigidez
Está orgulloso de su
conducta Cultural, laboral y socialmente se premia la
conducta agresiva sobre la pasivo-agresiva
Asertividad
1) Asertiva
2) No Asertiva
2a) Agresiva 2b) Pasivo-agresiva
Formas básicas de comportamiento:
64. Comportamiento asertivo:
Sabe lo que desea y habla por
sí mismo
Expresa y acepta sus
sentimientos
Vive el aquí y el ahora
Pero no reacciona
impulsivamente
Evalúa la pauta de
comportamiento
Actúa con auto-aceptación
Tiene derecho a decir
no y a equivocarse
Tiene un adecuado
manejo de la culpa
Define sus límites
Es espontáneo
Se adapta a las
circunstancias
Asertividad
La asertividad, proceso interno, permite captar y asimilar los procesos
externos, sin menoscabo de la confianza y la auto-aceptación,
independientemente de las características de las demás personas,
con lo que se evitan tensiones internas o conflictos externos
65. Alta integridad
BUENA GENTE
Baja capacidad
Alta integridad
CONFIABLE
Alta capacidad
Baja integridad
MANIPULADOR
Alta capacidad
Baja integridad
POCA
CREDIBILIDAD
Baja capacidad
CAPACIDAD
I
N
T
E
G
R
I
D
A
D
Confianza: base del éxito
ElProcesodeVentasrequiere
queelcomprador,influenciador
ousuariotengaconfianzael
KAMdeAndrómaco
66. El proceso Ejecutivo
de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar
a los clientes
2 Gestión de Cuentas
Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
67. 3.- Gestión
Territorial
3.1
Plan de Trabajo
3.2
Realizar Contacto
3.3
Revisar el
Desempeño
1.5
Identificar Cuentas Clave
1.2
Analizar a los Clientes
68. 3.1.5
Calendari-
zación
3.1.6
Organizar la
Logística
3.3.4
Valoración de
efectividad en Ventas
3.1.3
Revisar
Estrategias y
definiciones
3.1.4
Definir Plan
de Trabajo
3.1.1
Recolectar/
Revisar
Información
del cliente
3.1.2
Targeting
Información
Interna de
Ventas
Información
Externa de
Ventas
Información
Financiera
3.2.1
Preparar
Contacto
3.3.6
Cambios en el
proceso y el Plan
1.5.4
Validar los
Criterios y la
Selección
Estrategias de
Marketing y de
Producto
3.1 Plan de
Trabajo
70. 3.3.1
Análisis Gerencial de
Resultados de Ventas
(incluyendo capacitación)
3.3.4
Valoración de efectividad
en Ventas
3.3.6
Cambios en el
proceso y el
Plan
3.3.2
Análisis Individual
De desempeño en Ventas
3.3.2
Análisis Individual
de resultados de Ventas
(incluyendo capacitación)
PERMANENTE
Permanente
PERMANENTE
PERIÓDICO PERIÓDICO
PERIÓDICO
3.2.1
Prepararse
para Contacto
3.1.1
Recolectar/ Revisar
Información del cliente
3.2.7
Revisión, registro y
seguimiento
1.2.1
Revisión
Histórica
3.1.4
Definir Plan de
Trabajo
3.3.5 Enten-
der Relación
entre accio-
nes y
resultados
PERIÓDICO
Información
Interna de
Ventas
Información
Externa de
Ventas
Información
Financiera
3.3 Revisar el
Desempeño
73. Realizar Contacto
Integración
a la
empresa
Preparación
sobre tus
líneas
Planeación
de la
Entrevista
Ejecución
de la
Entrevista
Revisión
de la
Entrevista
Conocimiento sobre la
estrategia, CVB,
materiales, productos,
precios, competencia,
Ejecutivos del Cliente,
Zona y Plan de
Trabajo, Fichero de
clientes
Visión, misión,
valores, políticas,
autoconocimiento,
Preparación general,
Tu Función, Cultura
organizacional,
integración
Objetivos Generales
y particulares,
Entrevista anterior,
Materiales
promocionales,
Existencias y
Ofertas,
Compromisos
establecidos
Identificar
Necesidades
Resolver con
línea/prods.
Detección de
Actitudes
Compromiso
Manejo de
actitudes
Análisis de la
Entrevista,
Registro de
resultados y
objetivos,
Seguimiento a
compromisos:
tuyos y del Cliente
Habilidades
importantes
Planeación del
trabajo,
Negociación,
relaciones humanas,
funciones de KAM
74. B) DESARROLLO
1. Detección de necesidades
del Cliente (incluye apertura)
El Arte de Preguntar
Observación
Rapport
2. Ofrecer una solución
Terapéutica o de insumos
Tiempo y forma
Personalizada
3. Detección de Actitudes
Hacia Andrómaco y hacia ti
Hacia tus marcas y productos
Hábitos de uso
Manejo de objeciones
4. Cierre de Ventas
Mi compromiso
Compromiso de la contraparte
¡Pedir la compra, decisión o
uso!
El Pedido
A) PLANEACIÓN:
Objetivos (Venta y
Cobranza)
Relación Comercial
Última Entrevista
Existencias,
Materiales
Promocionales
C) REVISIÓN Y
SEGUIMIENTO
Revisión de la
entrevista
Desarrollo
Objetivos
Qué mejorar
Cumplir compromisos
Compromisos del
Cliente
Escuchar/Repetir
Aceptar/comprender
Reorientar
Confirmar
¡Diferir la respuesta
hasta controlar la
reacción!
Tipos de Preguntas:
Cerradas
Abiertas
De Hechos
De Emociones
P
R
P
Percibir
Reflexionar
Preguntar
Técnica de Ventas: Esquema
75. B) DESARROLLO
1. Detección de Necesidades.
Sondeo con preguntas
Cerradas: Directivas
Abiertas: Para Investigar hábitos
y actitudes del funcionario
De hechos: Generan confianza
De emociones: Generan empatía
2. Ofrecer una solución.
Con base en tus productos y
servicios. Tu misma puedes ser la
solución
3. Detección de actitudes
“Escucha” lenguaje no Verbal
Mantén el diálogo
Contempla los Materiales
Promocionales, ofertas, existencias
y el posicionamiento de las líneas
Manejo de objeciones
4. Acción
Recuerda el objetivo, que aunque
puedes adecuarlo, siempre será
¡Lograr la venta, uso, cobranza y
desplazamiento!
A) PLANEACIÓN:
Objetivos claros,
emocionales, medibles,
retadores, alcanzables,
con plazo establecido
Tu relación con el
personal: influenciador,
decisor, transmisor,
pagador o usuario
C) REVISIÓN Y
SEGUIMIENTO
Debes darle
seguimiento a los
compromisos
establecidos, tanto de
tu parte como de parte
del Cliente: primero
debes cumplir tú
No se trata de
demostrar a la
contraparte “su” error,
sino de aceptar su
postura y reorientarla en
beneficio de la relación
comercial con
Andrómaco
Mantente abierto para
captar comentarios y
necesidades que vayan
más allá de tu productos,
así como los que
expresen afectividad a
tus marcas o las de la
competencia
P
R
P
Percibir
Reflexionar
Preguntar
Técnica de Ventas: Notas
76. A) PLANEACIÓN
Antes de la entrevista
Un factor fundamental para lograr los resultados, consiste en establecer
primero cuáles son los resultados que requerimos
El objetivo básico de la Ejecutiva de Andrómaco es lograr la venta,
desplazamiento y uso de sus productos a través de lograr una relación
comercial particular que también beneficie tu KA
Técnica de Ventas
Los objetivos deben ser: claros, medibles,
retadores, alcanzables, con un plazo
establecido y al enunciarse es conveniente
que inicien con un verbo que denota acción
y logro
El primer paso es detectar a los
interlocutores importantes y sus funciones
77. A) PLANEACIÓN
Antes de la entrevista
Detectar a los Elementos importantes para Andrómaco del
Cliente:
Decisores
Influenciadores
Usuarios
Transmisores
Neutros (saboteadores)
Vetadores
Técnica de Ventas
Director Médico
Comprador
Médicos
Administrador
Pagador o cajero
Enfermeras
Almacenista
¿Otros?
78. Ejemplos de Objetivos de entrevista con tus clientes
específicos
Ejercicio
No viene en el cuaderno de trabajo
Y con sus ejecutivos
79. B) DESARROLLO
1) Detección de necesidades del Cliente
Primero hay que romper la tensión normal
Se debe plantear una situación de interés para
el funcionario... en base al conocimiento de
él que tenga el Representante
Preguntas abiertas vs. cerradas
¡Se debe ofrecer algo que él necesite!
Preguntas de hechos
Preguntas de emociones
Técnica de Ventas
80. Detección de necesidades a través de diálogo y preguntas
Preguntas abiertas: Permiten el diálogo
Preguntas cerradas: Permiten direccionar el diálogo o
confirmar los supuestos de la entrevista
Brindan seguridad a la ejecutiva si logra el diálogo
En el sondeo, se pueden emplear preguntas abiertas Y
cerradas; lo importante es orientarlas a averiguar las
necesidades del funcionario y complementarlas con la
observación y la escucha activa
Preguntas de hechos: Se enfocan a los hechos y eventos que
hayan sucedido o que puedan suceder
Preguntas de emociones: Permiten detectar la emocionalidad y
afectividad hacia tus productos (tu persona) y la competencia
Observación, observación, observación
Técnica de Ventas
81. B) DESARROLLO
2) Ofrecer una solución
Con el posicionamiento de la línea
Relacionar producto con necesidades
Manejo de materiales
Tu contraparte debe notar tu interés en
solucionar sus problemas
Con base en las existencias, la cascada
Características-Ventajas-Beneficios, el
servicio que ofrezca Andrómaco y tú
(como ejecutivo y como persona),
puedes plantear una solución adecuada
a sus requerimientos
Técnica de Ventas
82. 3) Detección de actitudes
Observación, observación, observación
Empieza en el almacén, la Farmacia,
antesala, colegas, enfermeras y otros
empleados
Es necesario conocer los hábitos de compra
de los funcionarios, de uso de productos de
los médicos o usuarios y de los pagos
Empleando el diálogo
Técnica de Ventas
83. 3) Detección de actitudes
• La objeción: oportunidad para concretar
una venta
• Manejo de las objeciones:
– Escuchar atentamente y en forma empática
– Parafrasear la objeción o convertirla en pregunta
– Expresar que se entiende la objeción desde el punto de vista
del funcionario
– Argumentar para contrarrestar la objeción
– Confirmar que se entendió la respuesta
Técnica de Ventas
84. Escepticismo
• Incredulidad del cliente.
• ¿Racional o emocional?
Rechazo
• Confusión o Malentendido
• Una característica del producto
• Por un servicio deficiente
Puede implicar aspectos emotivos
Indiferencia
El cliente está satisfecho con el producto que está utilizando y no
encuentra razones para elegir tu producto
Averigua si es por el producto o por la relación con otra empresa
Así podrás elegir entre presentar los beneficios que tu producto le
ofrece y, adicionalmente, fortalecer tu relación con él.
Utiliza preguntas cerradas enfocadas hacia donde tú quieres
Objeciones
Manejo de objeciones
85. 3) Detección de actitudes a tu propuesta
• Manejo de las objeciones
1) Escuchar atentamente y en forma empática
2) Parafrasear la objeción o repetirla como
pregunta
3) Expresar que se entiende la objeción desde el
punto de vista del funcionario
4) Argumentar para contrarrestar la
objeción
5) Confirmar que se entendió la
respuesta
Principales objeciones con las que te enfrentas
Aceptación
Rechazo
Indiferencia
Escepticismo
Manejo de objeciones
86. 3) Detección de actitudes a tu propuesta
Principales objeciones con las que te enfrentas
Recuerda:
1) Escuchar atentamente y en forma empática
2) Parafrasear la objeción o repetirla como pregunta
3) Expresar que se entiende la objeción desde el punto
de vista del cliente
4) Argumentar para contrarrestar la objeción
5) Confirmar que se entendió la respuesta
Aceptación
Rechazo
Indiferencia
Escepticismo
Ejercicio
87. 4) Compromiso
Objetivo de la entrevista: Lograr el desplazamiento, compra
o cobranza de los productos que comercializa Andrómaco;
promociones, colocación de Material P.O.P.
Si no se logró ningún objetivo, hay que conocer las razones
y establecer los objetivos de la próxima entrevista
Un buen cierre implica culminar una negociación en la que
tu contraparte termine satisfecho por el intercambio de
recursos que acaba de ocurrir
Es necesario que los términos del acuerdo sean claros y
transparentes en cuanto a:
Precios, plazo de entrega, tiempo de pago, garantía,
servicio, devoluciones, políticas de ambas partes,
transportación, asesoría sobre su uso, suministro de
consumibles y refacciones, reparación, etcétera
Técnica de Ventas
88. C) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO
Después de la Entrevista
Revisión de objetivos
¿Se lograron?
¿Qué necesito mejorar?
Seguimiento
Suprimir el tiempo que transcurre entre
una entrevista y la siguiente
La continuidad permite constatar el
cumplimiento del compromiso
Técnica de Ventas
89. El proceso Ejecutivo
de Cuentas Clave
1 Analizar y clasificar
a los clientes
2 Gestión de Cuentas
Clave
3 Gestión territorial
4 Reporte Gerencial
5 Administración y gestión de KAM’s
91. 4.1.1
Información para el
Plan
4.1.2
Productos y Servicios
4.1.3
Información de
Usuarios
4.1.4
Materiales de
Marketing
4.1.5
Conocimiento de la
Compañía/Noticias
4.- Reporte
Gerencial
Información de la
Empresa
4.2.1
Políticas
Gubernamentales
4.2.2
Información de la
Competencia
4.2.3
Información de
Consumidores
4.2.4
Tendencias
Información del
Mercado
4.3.1
En Ventas
4.3.2
Participación de
Mercados
4.3.4
Financiero
4.3.5
Contra el Plan
4.3.6
Incentivos y Premios
Información del
Desempeño
4.4.1
Información
Demográfica
4.4.2
Información de
Contacto
4.4.3
Perfil de la Relación
Información del
Consumidor
93. Actitud en
el Trabajo
Se refleja en
Requiere vocación de
servicio y diversas
capacidades
Cuando no te
automotivas
Te estancas
Tu actitud se
refleja en un
trabajo integral
Objetivos
empresariales
Objetivos
del Cliente
Genera
Desarrollo
Personal
• Te beneficias al lograr Ventas
• Andrómaco se beneficia con
utilidades y prestigio
• El Cliente se beneficia al manejar
el equipo que requiere
• El Px se beneficia al obtener el
servicio que requiere
Realización profesional y
como ser humano
Actitud en el
Trabajo y tu función
Especialista
y Cliente
UNE
+ -
Tus objetivos
94. Actitud: es un estado de disposición mental,
consecuencia de tu experiencia, que influye en las
respuestas que das en áreas específicas; es
relativamente estable y puede modificarse con
entrenamiento racional-emotivo
La actitud depende de las actividades que desarrolles;
en unos aspectos puedes tener actitud positiva y en
otros actitud negativa
La Actitud
Puede considerarse la actitud como cierta
forma de motivación social que impulsa y
orienta la acción hacia determinados
objetivos y metas
La Actitud se aprende… y se re-aprende
95. Involucración con
el área médica
Esquemas de
Tratamiento
Si tienes la Orientación Personal de Servicio, no importa la labor que
realices, tu objetivo será dar la adecuada atención a los clientes
Esto va más allá de los aspectos funcionales
El Vendedor Profesional logra sus resultados por la involucración en
todos los niveles
KAM
Andrómaco
Especialista
y su equipo
Actitud hacia tus clientes
Px
Personal
paramédico
Conoci-
mientos médico
científicos
Compradores y
Almacenista
Dx
Tus equipos
96. Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona
La Actitud: Influencia
Tu Persona
Temperamento: Tu forma de reaccionar y el control del
impulso
Personalidad: Orientación productiva, comercial, pasiva,
activa, introvertida, extrovertida, Manejo de la Frustración,
Retos
Vocación: Hacia las Ventas, hacia la Medicina; Servicio al
Cliente; hacia tus Resultados
Habilidades: De aprendizaje, memoria, comunicación,
planeación, Abstracción, Empatía, Observación
El Ambiente
El Ambiente Laboral
El Ambiente Social
Aspectos
personales
Intereses: Estabilidad laboral, Necesidades,
Deseos de Ascenso y Plan de Carrera,
Planeación a corto o largo plazo, Satisfacción
con tu Trabajo
Valores
97. Es Reflejo de la Influencia Ambiental y de Tu Persona
La Actitud
Tu Persona
Temperamento
Personalidad
Vocación
Habilidades
Intereses
Valores
El Ambiente
Andrómaco: Organización, prestigio,
productos, Ingresos/Prestaciones, Afiliación a
la Empresa
El Ambiente Laboral: Clientes, médicos,
Colegas, Compañeros, las Gerencias de
Ventas/UEN, Resultados obtenidos, Relación
con tu jefe directo, Campañas Mercadológicas,
Capacitación, ser “multifuncional”
El Ambiente Social: Percepción del KAM, de
tus funciones en Ventas, tu función social
Aspectos Personales: Familia, Grupos
sociales
98. Los tres factores de la actitud
Las actitudes se expresan y se hacen
tangibles para nuestros sentidos en tres
dimensiones:
• Nivel cognitivo (ideativo)
• Nivel conductual
• Nivel emocional
Pueden expresarse a través de
conductas, conceptos y
emociones que no siempre los
pueden percibir las personas (ni
tú mismo)
Las actitudes son inconscientes,
pero pueden modificarse con
trabajo racional-emotivo
99. Actitud Positiva: Lo Natural
El Ser Humano está constituido de tal
forma, que si actúa con congruencia, se
puede tener una actitud positiva hacia los
hechos y aspectos principales de la vida,
aunque se enfrenten situaciones difíciles
Es la actitud lo que nos
permite progresar y
desarrollar nuestras
capacidades
La actitud ante la vida y ante
los problemas, es una
decisión estrictamente
personal
100. Venciendo la Actitud Negativa
Para tener una actitud positiva, se debe
partir de la conveniencia personal…
a largo plazo
Con frecuencia nos sentimos abrumados
ante los problemas que nos aquejan, ante
nuestra percepción o ante la comparación
con la (supuesta) realidad de otros
Convertir la actitud
negativa en
positiva requiere
trabajar en las tres
esferas
Cognitiva
Conductual
Afectiva
Actitud
Positiva
Productividad
101. Capacitación
Factores que influyen
en la Productividad
Aunque fundamental, la actitud del KAM se debe
complementar con otros factores
Productividad
Tu Actitud
Control
Emocional
Clientes
y KA
Negociación
Actitud
Ejecutivos
Cliente
Plan
102. Tu Actitud como
Desencadenante
Aunque la productividad depende de muchos
factores, si tu actitud es positiva: Vas a tener éxito
y ser productivo para ti mismo, y para , aun con
los problemas que puedas enfrentar
“Mala”
Campaña
Preparación
Insuficiente
Mucha
Competencia
Incomprensión
del Concepto
Inventarios
insuficientes
Precio
Elevado
Uso
Complejo
“Compradores”
difíciles
104. Exhibición en Farmacias
Labores de Exhibición que puede realizar el
KAM Andrómaco
1. Apoyo en la elaboración de Planogramas y en
exhibición de medicamentos y productos OTC
2. Manejo promocional del Material P.O.P.
3. Sugerencia sobre manejo de los productos en
los anaqueles y el mostrador
4. Colaboración sobre el surtido de acuerdo al
formato de la farmacia, su clientela, las
ventas y la estacionalidad
5. Apoyo en Promociones de Ventas
6. Recomendaciones y asesoría al
Farmacéutico
105. La Exhibición de productos OTC
Farmacéutico
LA EXHIBICIÓN: Dos puntos de vista
El Farmacéutico El Laboratorio
Se debe comprender el punto de vista del
Farmacéutico y también el del consumidor para
lograr éxito en la labor de Exhibición
El Exhibición de productos OTC es una labor mucho más compleja
para el Farmacéutico que para el KAM o vendedor Andrómaco
106. Acomodo por “Fases”,
bloque por forma
farmacéutica dentro de la
categoría
Parches
Chicles
Inhaladores
Producto de alta Rotación
de la Categoría, adyacente
a opciones
complementarias del
tratamiento
La Exhibición de productos OTC
Farmacéutico
ANTI-TABACO
107. El farmacéutico
Hay que conocer al farmacéutico
Actividades:
Establece pedidos: ofertas, productos de temporada,
faltantes, OTC, etc.
Realiza labores de Exhibición
Atención al público: Vende con o sin receta, cambia
productos
Recomendación de productos
Atiende a representantes, promotoras
Permite o limita la Exhibición de productos
y el manejo de material P.O.P. por el Representante
Desarrolla otras actividades: legales, de intendencia,
contables, administrativas, relacionadas con productos no
Farmacéuticos, etc.
108. Diferentes tipos de Farmacéuticos:
¿Cómo es el trabajo de exhibición de productos con
cada uno de ellos?
Experimentados: Amplio conocimiento de la industria;
buenos recomendadores; con frecuencia ven la labor de
la exhibición de productos, como un modernismo
innecesario
Novatos: Ávidos de recibir información y consejos; etapa
ideal para hacerlos clientes cautivos y buenos
recomendadores; más posibilidad en que te permitan
realizar tu labor de Exhibición
Jóvenes: Por comodidad y facilidad o por vocación
Mayores: Mayor convencimiento de su trabajo
El farmacéutico
109. El farmacéutico
Farmacéuticos por tipo de farmacia:
De autoservicio y de cadena: Surten Rx, recomiendan
abajo del agua, involucración superficial con clientes
y a veces con la empresa. Es importante detectar en
dónde y quiénes sí recomiendan
Independientes: Surten Rx, recomendadores,
personalizan sus relaciones, mayor
involucración con el negocio (a veces son
propietarios)
La exhibición de los productos OTC
favorece su recomendación
110. El farmacéutico
“Despachadores”: No
recomiendan, se limitan a
surtir
Diferentes tipos de Farmacéuticos:
Médicos: Recomiendan (prescriben) productos éticos y
pocos OTC
Profesionales de la farmacia: Buenos recomendadores
de productos OTC y éticos. Requieren información
más técnica
Futuros profesionales: empiezan a recomendar
productos OTC
La adecuada exhibición y colocación de los productos
OTC, favorece tanto la Recomendación como su
despacho y su resurtido
111. El farmacéutico
Diferentes empleados de farmacias:
Encargado de Farmacia
Empleado de mostrador
Cajera
Despachador
Almacenista
De la farmacia
De la cadena
Hay que hacer equipo con la farmacia
Todos ellos pueden ser un
apoyo para tu labor en la
exhibición de productos
112. Dinámica
El Farmacéutico
La emocionalidad en su trabajo:
En la entrevista con un Representante
cualquiera
En la entrevista con un Promotor, KAM o
Representante Andrómaco
Al exhibir los productos OTC
Al Despachar
Al Recomendar
En su relación con el mayorista
113. La frustración es un
proceso normal en las
negociaciones
El buen KAM es capaz
de controlarla
El truco consiste en
convertirla en un reto...
La frustración
...y tener la fuerza
para lograrlo
Optimización de la técnica
114. Reconocimiento y manejo de
las emociones
Esfuerzo extra para lograr los
resultados
Experiencia versus
conformismo
Venciendo la frustración
No es
personal
sólo sigue
su rol
Metas alternas
Cambio de plazos
Aceptación de la
situación
Optimización de la técnica
115. ¿10 años de
experiencia o 1 año de
experiencia repetido 10
veces?
ZONA DE CONFORT
Experiencia versus conformismo
La frustración
Experiencia es lo
que haces con lo
que te sucede
Optimización de la técnica
Psicología de la entrevista
116. Mercadotecnia de los
productos OTC
Farmacia
Fuerza de
Ventas OTC
Publicidad
Material Punto
de Venta P.O.P.
Productos
P.O.P.: Point of
Purchase o Punto
de Compra
P
l
a
n
o
g
r
a
m
a
s
Exhibición de
productos
OTC
117. Mercadotecnia de los
productos OTC
Promo-vendedores y Representantes
La competencia es por el anaquel y por la recomendación del
farmacéutico
Proceso integral entre Publicidad, promoción,
merchandising, ventas
Los promotores son
un excelente apoyo;
si cuentas con ellos
¡Optimízalos!
Los planogramas son una herramienta basada
en la estructura mental del consumidor, que
te dan argumentos en tu labor de exhibición
118. Mercadotecnia de los
productos OTC
Farmacéutico
Consumidor
Publicidad
Exhibición
Ventas
Promoción
Planograma
Implementa
Emplea
Mejor si se planea
con base en su
pensamiento
estructurado
119. La Exhibición de
productos OTC
Exhibición de
productos OTC
EXTERIOR:
Escaparate
Fachada
Entrada
Rótulo
INTERIOR:
Ambiente
Decoración
Puntos calientes
y fríos
Trazado
Interior
Secciones
MERCANCÍA:
Mobiliario
Niveles de
Exposición
Acomodo
Limpieza
COMUNICACIÓN:
Material P.O.P.
Promociones
Promotoras
Propia
Laboratorios
ESTUDIOS
DE MERCADO:
Consumidor
Clientela
Competencia
SURTIDO:
Rentabilidad
Rotación
Estructura
Amplitud
Anchura
120. La Exhibición de
productos OTC
Del Producto …
En el lugar …
En la época …
En la cantidad …
Al precio …
Con el margen …
Con el apoyo …
Con el material P.O.P. …
Adecuados
Permiten al consumidor
encontrar el artículo que
desea en las condiciones
más propicias
La colocación en la farmacia:
Para optimizar las ventas hay que conseguir el máximo
de superficie de exposición sin amontonamiento
121. Mercado de la Alopecia
Mayor
Especialización
Menor
Especialización
Bloque de
Marca
Tratamiento inicial
(5% mayor concentración)
Tratamiento Mantenimiento
(2% concentración)
Shampoo junto al
Tratamiento
Mantenimiento
La Exhibición de
productos OTC
123. ¿Cómo acomodarías tu mercancía, pero
respetando el interés del cliente?
Decide una categoría
124. La Exhibición de
productos OTC
La Exhibición de productos OTC es el conjunto de técnicas:
Enfocadas a incrementar las ventas que se desarrollan en
la farmacia
Con la finalidad de aumentar la rotación de los productos
en general y Productos OTC en particular
Para generar mayor rentabilidad en el punto de venta
A través de una presentación adecuada de los productos
Y con el empleo de material P.O.P. que estimule al
consumidor a adquirir productos específicos
La Exhibición estimula la venta de todas las mercancías en
general, y de los productos OTC en particular, por ser
estos más necesarios para el consumidor y de mayor
facilidad de elección
P
A
R
A
L
A
F
A
R
M
A
C
I
A
125. La Exhibición de
productos OTC
La labor de Exhibición une al Farmacéutico
con el Representante OTC
… pero también puede separarlo
El Farmacéutico busca el equilibrio de las
ventas entre todos los productos que tiene
en su inventario para maximizar la
rentabilidad de su negocio
La exhibición de
los productos,
como todo el
merchandising,
sólo sucede en la
Farmacia
El Representante busca lo mismo …
pero enfocándose en su propia línea
de productos y limitar los productos
de la competencia
¡Es la guerra por el anaquel!
El KAM busca
conciliar los
intereses del
cliente y de su
ORGANIZACIÓN
126. La Exhibición de
productos OTC
El Merchandising de productos OTC …
por el Farmacéutico
Imagen Corporativa de la Farmacia
La Fachada: Rótulo, toldo
El Escaparate
Decoración del local
Mobiliario/anaqueles
Iluminación
Las empresas farmacéuticas
tienen posibilidades limitadas
de dar apoyo en estos
aspectos
El merchandising es
todo lo que sucede
en la Farmacia
127. La Exhibición de
productos OTC
El Merchandising de productos OTC …
por el Farmacéutico
Distribución de la superficie de ventas
Circulación de los clientes por los corredores
y empleando islas, pirámides y góndolas
Mobiliario/anaqueles
Niveles y zonas
Criterios de exposición del producto
Promociones
Basadas en el precio
Basadas en regalos
Aniversario
Fechas especiales o temporalidad
Un anuncio de
radio es
publicidad, pero
cuando se
sintoniza en la
Farmacia,
además es
merchandising
128. La Exhibición de
productos OTC
P
A
R
A
E
L
L
A
B
O
R
A
T
O
R
I
O
El Merchandising de productos OTC … con la
participación de los Laboratorios Farmacéuticos
Presentaciones de los productos OTC
Diseño del empaque
Facilidad de apilamiento
Para el laboratorio Farmacéutico, la Exhibición es
toda acción estratégica de comunicación y
distribución que tiene como objetivo incrementar las
ventas a través de la presencia del producto, la
marca, la promoción de ventas y la publicidad
dentro de la farmacia, todo ello englobado en su
plan de Marketing
129. Labores de Exhibición y promoción que
puede realizar el KAM o Representante
1. Manejo de los productos en los anaqueles y
el mostrador
2. Sugerencia sobre el surtido de acuerdo al
formato de la farmacia, a su clientela y a la
estacionalidad
3. Apoyo en Promociones de Ventas
4. Manejo del Material P.O.P.
5. Recomendaciones y asesoría al
Farmacéutico:
“El planograma, asesoría sobre la recomendación”
La Exhibición de
productos OTC
130. Conocimientos previos a la
Exhibición productos OTC
El Mercado:
Edad
Público objetivo: Edad, poder adquisitivo, nivel SE
Perfil emocional del consumidor
El Producto:
Conocimiento científico: Indicaciones, interacciones,
contraindicaciones, a quién sustituye, Farmacología
Conocimiento comercial: Stock ideal, novedades, relación
con la estacionalidad, adecuación de los productos al
mercado
El Beneficio = Margen X Rotación:
Un producto con margen comercial alto pero poca rotación,
puede perder su lugar ante uno de menor margen pero
mayor rotación u otro de margen similar pero mayor rotación
Atañen tanto al Farmacéutico como al Representante
Andrómaco… en diferente medida
131. Conocimientos previos a la
Exhibición productos OTC
MATERIAL P.O.P.
Cartel: Incluyen Posters, colgantes, flechas, cartelones
señalizaciones Cajas ciegas
Displays Banderola
Folletos impresos: Dípticos, Trípticos, Volantes, Flyers,
Calcomanias, Manteletas, cartoncillos para las cenefas
Exhibidores Dispensadores
Folleteros Lonas impresas
Obsequios promocionales: para el consumidor, para el
farmacéutico (la bata del farmacéutico, plumas y portaplumas,
listas de faltantes)
Revistas para el Farmacéutico
Material para promociones: vales, muestras, obsequios
¡HASTA EL PLM ES MATERIAL P.O.P.!
132. La Exhibición de
productos OTC
El Interior de la Farmacia:
Las secciones
Se acostumbra tener los productos
Farmacéuticos de prescripción separados y
acomodados por orden alfabético, con algunas
variantes
Hay dos aspectos relevantes: Amplitud y
Profundidad
La amplitud se refiere al número de
categorías
La profundidad se refiere al número de
artículos dentro de una misma categoría
La amplitud y profundidad están
condicionadas por la demanda de los
productos y el espacio
133. La Exhibición de
productos OTC
Las secciones
Los productos OTC, así como otros grupos de
productos, se acomodan en secciones como:
Complementos alimentarios
Fitofármacos
Oftalmológicos - productos higiénicos para lentes
Productos para el control natal e higiene femenina
Higiene corporal (incluyendo cuidado para el cabello)
Productos OTC por familias
Higiene bucal
Material de curación
Rebótica
134. La Exhibición de
productos OTC
P
R
O
F
U
N
D
I
D
A
D
A N C H U R A
En este nivel tú ya puedes tener
cierta influencia sobre las decisiones
del farmacéutico a través de la
relación personalizada y empática
N
o
e
s
e
l
A
n
a
q
u
e
l
La exhibición de los productos Andrómaco
deriva de la negociación ganar-ganar que
establezcas, respetando la situación comercial
de la farmacia, pero yendo “un poco más allá”
136. El Planograma
Es el diseño ideal del acomodo de la mercancía en el anaquel
Es diseñado de acuerdo al Category Managment y se basa en:
•Estructura cognitiva del consumidor y el farmacéutico
• “Lógica” de la categoría
•Interés del farmacéutico
•Favorecer el desplazamiento de los productos de la
categoría… y de laboratorios particulares
GRIPA
SINUS ALERG.
GRIPA Y TOS
UNG. NATURAL
TOS
137. Cómo compra el consumidor
Compras planificadas 45%
Compras no planificadas 55%
Recomendación 18% (se pide al farmacéutico)
Sugerida 14% (ofrecimiento en el momento)
Impulso 12% (“antojo”)
Recordada 11% (al ver el producto)
Las compras planificadas son un mayor
porcentaje que en otras categorías, por el
carácter racional de la compra de medicamentos
138. Cómo compra el consumidor
La compra planificada representa el
comportamiento racional de compra:
Prescripción por un facultativo
Recompra
Recomendación:
Ya definida
Publicidad actual en los medios de
comunicación
Imagen de la marca a largo plazo
(posicionamiento)
139. Cómo compra el consumidor
La Recomendación es el comportamiento semi-racional
de compra:
Por el Farmacéutico (alrededor del 50% llegan a cambiar la
Rx por lo menos ocasionalmente)
El entorno farmacéutico produce más confianza que otros
comercios
El interés económico del farmacéutico es clave para generar
la Recomendación, incluyendo el no perder la venta por falta
de existencias
Los productos OTC dan seguridad de satisfacción con
menos riesgos
La confianza del consumidor es uno de
los mejores activos de un farmacéutico
140. Cómo compra el consumidor
La confianza del consumidor es uno de
los mejores activos de un farmacéutico
141. Cómo compra el consumidor
La compra impulsiva es el comportamiento no reflexivo
del que compra:
Impulso puro: Se rompe todo tipo de normas y no hay un
motivo claro que defina este tipo de compras
Recordada: el consumidor, al estar frente al
medicamento, recuerda la necesidad de ese producto y
realiza la compra
Sugerida: El usuario ve o reconoce un producto por
primera vez y su imagen de marca o su empaque le
incitan a la compra del producto
142. La Exhibición y la
compra por impulso
Para que pueda producirse la compra por impulso se necesita
que el consumidor:
Pueda mirar el producto o material promocional
que le permita identificar su inventario
Pueda examinar el producto y, si así lo requiere,
compararlo con otros
Tenga a su alcance los productos relacionados
con sus problemas médicos particulares, que con
frecuencia se relacionan a estacionalidades definidas
Pueda elegir entre un surtido adecuado
La Exhibición es el elemento clave para acercar el producto al
consumidor y que puede influir en las compras no-
planificadas: ¡El 55% de las compras de medicamentos OTC!
143. Tabletas Antidiarreicos-
Generadores de Tráfico
Antidiarreicos Líquidos
Líder =Peptobismol,
posicionarnos junto a él
Gastro-Intestinales
ANTIACIDOS
Zona Superior Zona Media Zona Inferior
Bicarbonato “Carlo Erba”
junto a “Arm and
Hammer”
La Exhibición y la compra
por impulso
El planograma toma en cuenta cómo compra el
consumidor ó cómo debería comprar
144. La gestión del surtido-
existencias
El farmacéutico busca optimizar su inversión teniendo los
productos que más ganancia le dejan en términos de:
Margen de utilidad y Rotación
Busca no negar productos para mantener su farmacia bien
acreditada
Con los productos Andrómaco de alta rotación, debes buscar
un ligero nivel de sobre-inventario en los productos de la
temporada
Con los productos Andrómaco de menor rotación, deberás
buscar que tenga por lo menos un inventario mínimo para
surtir a sus clientes y mantenga un buen surtido
La mejor estrategia es buscar que él mismo sea
“recomendador” de tus productos, con lo que el
desplazamiento del inventario queda garantizado
145. La gestión del surtido-
existencias
Los productos que no pueden faltar son los de alta
rotación
Todo material P.O.P. que manejes en la farmacia,
debe corresponder a productos que SÍ tenga la
farmacia
El incremento en el surtido deberá ser consecuencia
gradual de un trabajo profesional y constante
Siempre deberás estar
consciente que con los productos
Andrómaco gana el farmacéutico
146. Instalaciones y mobiliario
El Exterior de la Farmacia:
La localización
Entorno geográfico
Distancia a centros médicos y sanitarios
Centros de atracción del público: mercados,
cafeterías, cines y grandes almacenes
Potencial de los clientes
Competencia: Farmacias y tiendas
naturistas
Vías de comunicación
147. Instalaciones y mobiliario
El Exterior de la Farmacia:
La Fachada
Permite localizar a la farmacia
Indica al responsable de la farmacia
Indica horarios
Puerta de acceso: la mejor es la que no
existe; la salud de las personas que ingresan
a una farmacia está, como promedio, más
deterioradas que la de la población general
148. Instalaciones y mobiliario
El Exterior de la Farmacia:
El escaparate
Detiene al transeúnte
Requiere sencillez en ideas
y en formas de
comunicación
Debe aprovechar la ley del
mínimo esfuerzo: que el
peatón no tenga que hacer
esfuerzos adicionales para
fijarse en los productos o en
la información que se tenga
expuesta
Dimensiones del escaparate
Zona de óptima
visibilidad
151. Instalaciones y mobiliario
El Interior de la Farmacia:
Utilizar correctamente toda la superficie
disponible
Provocar que permanezcan el máximo
de tiempo en el local
Intentar que el cliente recorra lo más
posible dentro de la farmacia
Se tiene la tendencia de avanzar en el
sentido contrario a las manecillas del
reloj
152. Instalaciones y mobiliario
El Interior de la Farmacia:
El Mostrador
Es uno de los elementos más calientes de la farmacia:
es un alto generador de ventas
Debe estar ordenado y no servir de “bodega” para
productos de baja rotación
Debe tener productos de venta por impulso, así como
productos de temporada que estén en promoción
Tiene que estar siempre limpio y ordenado
No tener productos de alto precio
No es la zona más idónea para el empleo de material
impreso
153. La Exhibición en el mostrador
3 1 5
4 2 6
Tome un
Folleto
Mal lugar para productos pequeños
XXXXMANTELETA
COLGANTE CARTEL:
POSTER
DISPLAY
LISTA DE
FALTANTES
FOLLETOS
FOLLETERO
CALCOMANIA
154. 3 1 5
4 2 6
Tome un
Folleto
Adquiere mayor importancia
Se dificulta la relación personal Farmacéutico-público,
e incluso es más difícil el empleo del material P.O.P.
El mostrador obliga al consumidor a preguntar o pedir el producto,
por lo que limita la compra por impulso y también disminuye la
importancia de la zona en la que se exhibe el producto
La Exhibición en
el mostrador
155. Limpieza del
producto: labor
accesoria pero
necesaria
Acomodo
Material P.O.P.
Cartelones
Folletos
Instructivos
Calcomanías
Los anaqueles:
ABCD o ACBD
Techo: 1.9 en adel. 9 %
Ojos: 1.3 - 1.9 m 52 %
Manos: 0.7 –1.3 m 26 %
Inferior: 0.2 - 0.7 m 13 %
Siempre se debe cuidar cómo ven la mercancía
tanto el farmacéutico como el consumidor
El anaquel es de uso limitado para
productos OTC, sobre todo cuando
están detrás del mostrador
La Exhibición en Anaquel
156. La Exhibición en Anaquel
Los Estantes o el Lineal
Inferior
Productos pesados o voluminosos; Producto líder
“imán” o “gancho” de uso frecuente y obligado
Nivel de manos
Productos de alta utilidad y
compra por impulso
Nivel de ojos
Superior
Es el más vendedor: productos de máxima
utilidad, de temporada o los que más nos
interese rotar
Stock de seguridad, productos de gran
volumen y no pesados; Publicidad
157. Ojos: 1.3-1.9 m 52 %
Manos: 0.7–1.3 m 26 %
Inferior: 0.2-0.7 m 13 %
Variación de las ventas por el cambio de nivel
Nunca poner la mercancía a ras de piso
+78%
+63%
+34%
-33%
-20%
-40%
La Exhibición en Anaquel
158. Habilidades de
comunicación
• Preguntas cerradas
– Buscan respuestas dentro de una gama limitada de
posibles respuestas.
– Con estas preguntas puedes inducir o guiar a tu cliente
hacia el punto que tú deseas: Guían la entrevista.
• Preguntas abiertas
– Te dan oportunidad de conocer su punto de vista. Te
permiten sondear para conocer su modo de pensar y
detectar oportunidades.
– Las preguntas abiertas pueden enfocarse en dos
aspectos:
• Preguntas sobre hechos.
• Preguntas sobre emociones, afectos, sentimientos
– Las preguntas sobre hechos generan credibilidad
– Las preguntas sobre emociones generan confianza
159. ¿Todos sabemos cómo hacer preguntas, verdad?
1) Implica su propia respuesta
2) La palabra “verdad” valida la pregunta e invalida al
que responde
3) “Todos” sobre-generaliza la opinión
Saber preguntar es todo un arte que sólo si se
maneja adecuadamente le permitirá al
Representante Médico lograr el diálogo
Va más allá de una técnica, requiere sensibilidad y
apertura a la personalidad del interlocutor
El Arte de Preguntar
160. Las 7
cualidades de
las preguntas
altamente
efectivas
1) Breve
2) Clara
3) Enfocada
4) Relevante
5) Constructiva
6) Neutral
7) Abierta
El Arte de Preguntar
161. El aspecto esencial a evitar es el sesgo de las preguntas (si se
requiere una respuesta sincera)
Preguntas que implican una respuesta positiva:
¿Considera que nuestras vacunas son tienen un buen margen?
Preguntas que implican una respuesta negativa:
¿No cree que con mucha frecuencia los productos de la
competencia no tienen gran eficacia?
Preguntas neutrales:
¿Qué opinión tiene los biológicos que manejamos?
¿Con que frecuencia tiene problemas de faltantes de los
consumibles que están empleando?
El Arte de Preguntar
162. Las preguntas de hechos son indispensables para el desarrollo
racional de una entrevista
¿Qué productos maneja?
¿Cuáles son servicios con que quisiera contar de parte de su
proveedor de medicamentos?
Las preguntas de emociones permiten encontrar las
motivaciones de fondo:
¿Qué le gusta más de nuestros servicios?
¿Le agrada el servicio que Andrómaco le ofrece?
El Arte de Preguntar
163. Sólo quien “siente” su trabajo es capaz de
imprimirle su sello personal, su “firma”
Cuando hay emotividad también hay temores,
como parte normal del comportamiento humano;
sin embargo, al controlar (no eliminar) las
emociones, se logra un trabajo técnico,
profesional, humano, emotivo y artístico
Cuando no hay emotividad el trabajo se vuelve
“técnico” y monótono, lo que produce
despersonalización y falta de interés
El KAM Andrómaco:
Mejorando la técnica
