1. Mesa cuadrada
del Pacto
“La confianza nunca proviene de tener
todas las respuesta,
Mundial
sino de estar abierto a todas las
preguntas”
(Wallace Stevens)
El diálogo con
los grupos de
interés como
clave de
comunicación
empresarial
Madrid, 6 de julio de 2011
José Antonio Lavado
jose.lavado@bideaconsultores.com
Twitter: @JoseLavado
www.bideaconsultores.com

2. Agenda
1. El diálogo, ¿para qué?
2. La integración del diálogo y la confianza en la estratégia y en
la gestión empresarial
3. Presentación de un caso práctico: “Proyecto Bitácora” de
Cementos Portland Valderrivas
Clientes
Empleados Accionistas/
Inversores
Proveedores/ Comunidades
Aliados locales
Confianza
Administración/
Reguladores Competidores
Diálogo
ONG,s/
Ámbito
académico Organizaciones
empresariales
Sindicatos Medios de
comunicación
2

3. Para construir relaciones de confianza,
1
El diálogo, …una ventaja competitiva difícil de imitar
¿para qué?
1. Sin confianza no hay mercados La práctica del diálogo
2. La confianza nos la otorgan nuestros grupos de interés es un elemento
esencial para
3. La confianza nos hace más fuertes y competitivos fortalecer la confianza
4. La confianza se puede y se debe gestionar
Mercado de
capitales
Inversión
Confianza
Mercado
de Mercado de
trabajo producto
Talento Ventas
Economía de la
confianza
La confianza es rentable
Con la gestión del diálogo generamos un alto nivel de calidad
en las relaciones
3

4. Para generar mayor compromiso,
1
El diálogo, …y mejores resultados
¿para qué?
Diálogo Confianza
(Dia-logos) (Cum-fidere)
Dia A través de… Convicción de que la otra parte
Logos La palabra Creencia hará lo correcto, lo
Expectativa esperado
Se asienta en diferentes pilares
Se asienta en dos pilares
• Voluntad común de fomentar la transparencia,
el entendimiento y la cooperación La capacidad La ética
• El diálogo orienta la acción hacia el Confío en que sabes Confío en tus
reconocimiento y satisfacción de los intereses hacer lo que dices y intenciones y en
que lo harás que no me
en juego; compromiso y reciprocidad engañarás
• Gestión de expectativas: lo que se puede
hacer
Compromiso
Resultados
4

5. 1
El diálogo, Existe una alta correlación
¿para qué? entre confianza y compromiso
Factores gestionables
P01. La empresa facilita información
TRANSPARENCIA
clara y veraz a sus empleados
Compromiso
p02. La empresa escucha los intereses y
ESCUCHA
expectativas de sus empleados p09. En conjunto, creo que
vale la pena esforzarse
p03.. La empresa da una respuesta por esta organización
RESPUESTA adecuada a los intereses y
expectativas de sus empleados p10. Recomendaría esta
p04. Esta empresa es capaz de lograr lo
organización a otras
LOGRO personas
que dice que hará
.
p05. La empresa tiene en cuenta a sus
INCLUSIÓN empleados en las decisiones que
les afectan
La variabilidad del
COHERENCIA
p06. La empresa es coherente entre lo compromiso
que dice y lo que realmente hace
explicada por los
p07. La empresa trata a todos los grupos
factores de confianza
TRATO de interés de forma equitativa y gestionables es muy
justa (accionistas, clientes, etc.)
elevada (74%)
p08. La empresa respeta su entorno
ENTORNO social y ambiental en el desarrollo
de su actividad
5

6. 2
El diálogo y
la Integración del diálogo en la toma de decisiones
confianza
en la El ciclo de proceso
estrategia y
la gestión Estrategia de diálogo
Aprendizaje y mejora
Sistemas: mejora de procesos y Para qué: objetivos de diálogo
de herramienta. Diagnóstico de partida: cultura de diálogo
Personas: desarrollo de
conocimientos, habilidades y
6 1 Establecimiento del compromiso
Concreción de Principios (AA1000SES, GRI,…)
actitudes. Políticas,…
Fortalecer la .
Confianza
Reporting Planificación
Transparencia 5 2 Alcance del diálogo
Mapa de grupos de interés
Devolución a las partes
interesadas.
Calidad del diálogo con Marco de relaciones de diálogo.
los Grupos de interés Niveles de diálogo.
Informe de resultados a la Planificación: herramientas,
Dirección
temas relevantes, recursos,
procesos y personas.
4 3
Evaluación Ejecución
Indicadores. Proyectos de diálogo
Evaluación cumplimiento Programas relacionales.
de objetivos. Mecanismos de convocatoria.
Identificación de mejoras. Ejecución. Desarrollo del plan.
Implicación de las áreas funcionales.
6

7. 2
El diálogo y
la Integración del diálogo en la toma de decisiones
confianza
en la
estrategia y Misión, Visión y
la gestión Cumplimiento Valores Compromiso
Expectativas y Dirección
Plan Mejora
Unidad
Memoria Coordinadora
Proceso
Implantación Plan
Sistema Comunicación
Indicadores Interna
Autodiagnóstico
Programa RC Stakeholders:
Identificación y
Expectativas
José Manuel Sedes, Vodafone
7

8. 2
El diálogo y
la Recursos de Apoyo
confianza
en la
estrategia y
la gestión
Guía internacional sobre
Responsabilidad Social 26000
Aenor
RSE 165010
Ética. Sistema
de Gestión de
Econòmic
Ambiental
Social
Triple
la RSE
1 Compte
Resultats
3
2
8

9. 2 El diálogo también require gestionar y mejorar las
El diálogo y capacidades de relación para transformar los intangibles
la en aumento de competitividad
confianza
en la
estrategia y
la gestión
Transformar ... En aumento de
los intangibles ... competitividad
• Capital relacional • Reducción de costes
• Programas relacionales
• Alianzas • Margen
• Capacidades de los G.I. • Cuota de Mercado
• Capital estructural
• Talento
• Políticas
• Procesos • Reputación
• Indicadores • Rentabilidad
• Reporting
• Capital Humano • Más inversión
• Conocimientos • Fidelización
• Habilidades
• Actitudes • ...
9

10. 2.1 La emprea relacional
La empresa
“La calidad de las relaciones como clave estratégica de
relacional competitividad”
1 Comunicación 2 Consulta 3 Diálogo 4 Colaboración
Cualquier manera Proceso unidireccional de Proceso de intercambio de Diferentes combinaciones
unidireccional de recoger opiniones o opiniones y puntos de vista de GRIN,s que colaboran
compartir información información de los GRIN para fomentar la confianza en un proyecto común
con los “GRIN”(1). y tenerlo en cuenta a la y el entendimiento mutuo compartiendo recursos y
hora de tomar acerca de una iniciativa o competencias.
decisiones. estrategia.
Comunicación discursiva Comunicación receptiva
Unidireccional bidireccional
Actividad táctica Actividad estratégica
Conflictos excluyentes (enfrentamiento) Conflictos incluyentes (colaboración)
DE LA GESTIÓN DE RIESGOS A LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS
(DEFENSA) COMPETITIVAS
(ANTICIPACIÓN/ INNOVACIÓN)
“La calidad de las relaciones:
clave estratégica de competitividad”
10

11. 2.1
La empresa El “mix” relacional
relacional
1 Información 2 Consulta 3 Diálogo 4 Colaboración
Cualquier manera Proceso unidireccional Proceso de intercambio de Diferentes combinaciones
unidireccional de de recoger opiniones o opiniones y puntos de de GRIN,s que colaboran
compartir información información de los GRIN vista para fomentar la en un proyecto común
TIPOS
con los “GRIN”. y tenerlo en cuenta a la confianza y el compartiendo recursos y
hora de tomar entendimiento mutuo competencias.
decisiones. acerca de una iniciativa o
estrategia.
1. Formación empleados 1. Encuestas de satisfacción 1. Sesiones de diálogo con 1. Grupos de mejora
2. Boletines por audiencias 2. Estudios de mercado GRIN,s …
2. Benchmarking
3. Folletos/ Publicidad 3. Registro de quejas y 2. Foros multi-GRIN,s 3. Convenios de colaboración
4. Memorias/ informes reclamaciones 3. Paneles de expertos para
MEDIOS
4. Patrocinios
4. Buzón de sugerencias asesoramiento/ evaluación
5. Página Web, intranet 5. Acuerdos voluntarios
5. Mecanismos on-line 4. Conferencias de líderes
6. Notas técnicas, videos
empresariales/ sectoriales y de 6. Gestión medioambiental
7. Conferencias/ Discursos/ 6. Estudios de opinión / compartida con…
opinión/ benchmark
presentaciones percepción (externo y
5. Foros de discusión 7. Alianzas estratégicas
externos)
8. Jornadas de puertas abiertas, presenciales o virtuales 8. Proyectos compartidos
visitas, exposiciones,… 7. Estudios de buenas
prácticas 6. Desayunos de trabajo 9. Join ventures
9. Anuncios, notas de prensa,… 10. Proyectos multi-
8. Solicitudes de 7. Entrevistas
10. Presentación de ofertas/ stakeholdres,…
certificaciones 8. Focus group/ Talleres
productos/ servicios,…
9. Atención telefónica/ 9. Medios digitales y Redes
11. Medios digitales
servicios de atención a GR- sociales
In
11

12. 2.1
La empresa El “mix” relacional
relacional
12

13. 3
Caso
Práctico
13

14. 3
Caso
Práctico
Resultados. Instituciones y Org. Sociales
Tus prioridades
Gráfico 1. Etapa 1 - Promedios de prioridades por temas
1 2 3 4 5 6
1 Política de RSC/ 3,19
Sostenibilidad 3,30
2 Medio Ambiente 1,61 "Promedio
1,73 Inst. y Org.
Sociales
3 Compromiso con la 3,00 2010"
sociedad 2,99
4 Gobierno Corporativo 4,68 "Promedio
4,66 Inst. y Org.
Sociales
5 Comunicación 4,16 2009"
sociedad 3,67
6 Iniciativas solidarias 5,10
5,36
Escala:
Puntuación media. Ranking de 1 (más prioritario ) a 6 (menos prioritario)
14

15. 3
Caso
Práctico
Resultados. Instituciones y Org. Sociales
Valoración de las iniciativas
Gráfico 2. Etapa 2 - Valoración promedio de las iniciativas
3,00
2,50
2,28 2,31
2,20 Promedio 2010
2,11
2,03
1,89 1,93
2,00
1,80 1,79
1,70 1,65 1,70 Promedio 2009
1,63 1,63
1,50
1,00
1 Política de 2 Medio 3 Compromiso 4 Gobierno 5 6 Iniciativas PROMEDIO
RSC/ Ambiente con la corporativo Comunicación solidarias
Sostenibilidad sociedad sociedad
Escala: Promedio de las valoraciones por temas
La empresa tiene mucho camino por recorrer - Intervalo [2,33 – 3,00]
La empresa está progresando - Intervalo [1,67 – 2,32]
La empresa lo está consiguiendo - Intervalo [1,00 – 1,66]
15

16. 3
Caso
Práctico
Resultados. Instituciones y Org. Sociales
Matriz de prioridades y valoración
1
(+) Alto Rendimiento Riesgos
Temas prioritarios para nuestro Grupo Temas prioritarios para nuestro Grupo de
de interés y bien valorados. interés pero con baja valoración.
Poner en valor. Comunicar. Actuar a corto plazo. 1 Política de RSC/
Sostenibilidad
2
2 Medio Ambiente
Prioridad (etapa 1)
3 3 Compromiso con la
sociedad
Gestión Oportunidades
Temas menos prioritarios para nuestro Temas menos prioritarios y con 4 Gobierno corporativo
4 Grupo de interés, pero bien valorados.
Gestionar como elemento diferencial.
baja valoración.
Analizar la importancia que puedan
tener a futuro y Planificar a medio
plazo. 5 Comunicación
sociedad
5
6 Iniciativas solidarias
(-)6
1 2 3
(+) Valoración (etapa 2) (-)
16

17. 3
Caso
Práctico
Resultados. Instituciones y Org. Sociales
Valoración de la confianza
Gráfico 3. Etapa 4 - Promedios por Dimensión. Instituciones y Org. Sociales
10,00
Promedio 2010
9,00 Promedio 2009
7,91
8,00
6,95 7,06 7,03 7,17
6,88 6,80
7,00
6,13
5,81
6,00 5,58
5,36
5,12
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
Transparencia Competencia Seriedad Integridad Compromiso PROMEDIO
Escala:
Puntuación media de cada dimensión; de 1 (totalmente en desacuerdo) a 10 (totalmente de acuerdo)
A mayor puntuación mayor valoración de la confianza por parte del grupo de interés
17

18. 3
Caso
Práctico Nueva posibilidad:
Benchmark de confianza
Resultados del estudio
**** - Factores gestionables en
5,71
✓
la organización
p08 - Respeta su entorno social y
ambiental en des. actividad 6,75
p01 - Facilita información clara y
veraz 5,93
p04 - Es capaz de lograr lo que
Índice de
dice que hará 5,83
confianza global
p07 - Trata a los empleados de forma
equitativa y justa 5,52 5,89
p02 - Escucha los intereses y
expectativas 5,51
p06 - Es coherente entre lo que dice
y lo que realmente hace 5,44
p05 - Tiene cuenta a sus empleados
✓ en decisiones que les afectan 5,31
p03 - Da una respuesta adecuada
a los intereses y expectativas 5,14
**** - Resultados en las personas 6,50
p09 - Vale la pena esforzarse
por la organización 6,56
p10 - Recomendaría esta organización
a otras personas 6,44
n=510 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escala 1 a 10. Promedios
18

19. 3
Caso Benchmark de confianza
Práctico Comparación – fábricas, grupo,
países, sector, mercado,...
Índice benchmark de Confianza. 2010
10
7,9
8 6,6 7
6 4,8
4,3
4 2,5
2
0
Su Peor Q1 Mediana Q3 Mejor
empresa (25%) (75%)
Índice Benchmark de Confianza. Evolución
10
8
6,9 7,1 7,2
6,6
6 5,8 6,1
5,2 5,6
4,8 4,9
4
2
0
2010 2011 2012 2013 2014
Índice benchmark de Confianza. Evolución de su empresa Mediana
19

20. Bibliografía Stakeholder Engagement
Freeman, E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.
De las palabras a la acción. El compromiso con los stakeholders. Manual para la
práctica de las relaciones con los grupos de interés. (www.accountability.org.uk)
García-Marzá, D. “Del diálogo a la confianza”, Editorial Trotta, Madrid, 2004.
AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, AccountAbility
(www.accountability.org)
Diálogo con los grupos de interés; guía práctica para empresas y stakeholders.
(www.foretica.es)
J. Bendell (2000): Talking for Change? Reflections on Effective Stakeholder
Dialogue. New Academy o Business (www.new-academy.ac.uk).
C. Neligan (2003): Increasing Accountability through External Stakeholder
Engagement. Londres: One World Trust.
J. E. Grunig y L. Hon (1999): Guidelines for Measuring Relationships in Public
Relations. The Institute for Public Relations. Universidad de Florida. Se puede
encontrar en www.instituteforpr.com.
Lavado, J. A., “Stakeholder Engagement & Trust” (SE&T). Un Nuevo Modelo de
Diálogo con Grupos de Interés (GR-In).
http://www.slideshare.net/JoseanLavado/presentacin-set-v-cas-2009-09-14
http://www.europapress.es/epsocial/tribunas/noticia-nuevo-modelo-dialogo-
grupos-interes-jose-antonio-lavado-socio-director-bidea-20090429144350.html
Lavado, J. A., “Diálogo, confianza y economía en el siglo XXI”, Tribuna en Revista
Corresponsables, nª 15.
20

21. [Siempre recordaré la respuesta
de un profesor británico quien, al preguntarle
si tenía algún colega investigando
sobre confianza, me contestó, casi
indignado:
“Lo siento, señor, pero aquí sólo se estudian
temas prácticos”]
21