Los tres factores más importantes para el éxito de un proyecto son: 1) la participación del usuario desde el inicio y durante todo el desarrollo, 2) el apoyo y supervisión de la administración ejecutiva para alinear los objetivos del proyecto con los de la organización, y 3) una declaración clara de los requerimientos del proyecto.

1. I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L
U N I D A D P R O F E S I O N A L I N T E R D I S C I P L I N A R I A
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
tarea
FACTORES MÁS IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE UN
PROYECTO
asignatura
HERRAMIENTAS AUTOMATIZADAS
estudiantes
GUTIÉRREZ SILVA ARMANDO
LIMÓN MARTÍNEZ MIGUEL ÁNGEL
LÓPEZ QUIROZ MIGUEL ÁNGEL
PATIÑO SALINAS HÉCTOR OMAR
profesor
RODRÍGUEZ MENDOZA VÍCTOR HUGO
secuencia
5NM2

3. ÍNDICE TEMÁTICO
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................1
1. PARTICIPACIÓN DEL USUARIO ...............................................................................................................1
2. APOYO DE ADMINISTRACIÓN EJECUTIVA ..............................................................................................1
AMBIGÜEDAD DEL ROL ..............................................................................................................................1
FACTORES A TOMAR EN CONSIDERACIÓN.................................................................................................2
3. DECLARACIÓN DE REQUERIMIENTOS ....................................................................................................3
4. PLANEACIÓN APROPIADA ......................................................................................................................3
5. EXPECTATIVAS REALISTAS ......................................................................................................................3
6. HITOS DE PROYECTOS MÁS PEQUEÑOS .................................................................................................3
7. PERSONAL COMPETENTE .......................................................................................................................3
8. OWNERSHIP ...........................................................................................................................................4
9. VISIÓN Y OBJETIVOS CLAROS .................................................................................................................4
10. PERSONAL TRABAJADOR Y CENTRADO ..................................................................................................4
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................5
I

5. FACTORES MÁS IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE UN
PROYECTO
INTRODUCCIÓN
El enfoque del proyecto de investigación más reciente en The Standish Group ha sido identificar:
 El alcance de fracasos de proyecto
 Los mayores factores que causan que los proyectos de software fracasen
 Los ingredientes claves que pueden reducir fracasos de proyecto
(The Standish Group Report)
1. PARTICIPACIÓN DEL USUARIO
Aspecto en primer lugar, la falta de éste condena al fracaso de un proyecto, incluso antes de que
empiece. Sin la participación del usuario, nadie en el negocio se siente comprometido con un sistema, e
incluso puede ser un enemigo para éste. Los proyectos deberían surgir para tener administración
superior exitosa en la que el usuario se involucre desde el principio y continuamente durante el
desarrollo. Lo anterior requiere tiempo y esfuerzo y cuando la gente en el negocio no da para más, el
encontrar tiempo para un nuevo proyecto definitivamente no está contemplado en sus prioridades más
altas. No sólo debe haber participación, sino que también satisfacción por parte del usuario.
(Why Projects Fail)
2. APOYO DE ADMINISTRACIÓN EJECUTIVA
You cannot be a success in any business without believing it is the greatest business in the world.
Thomas Watson, Sr. (1874-1956) Chairman of IBM.
AMBIGÜEDAD DEL ROL
El rol de la Administración de Ejecutivos en el campo de la administración de proyectos ha sido
despotricado y discutido con el paso del tiempo y está otra vez recibiendo atención en la comunidad de
administración de proyectos. Parece que pocos han encontrado una descripción agradable del rol de
proyecto de la Administración Ejecutiva y en cierto punto expresado exitosamente esa descripción de rol
a los administradores ejecutivos.
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6. Algunos de los retos que enfrentan los administradores de proyectos son debido a los roles de
proyecto nada claros del Administrador Ejecutivo
 Un administrador fue citado al decirle a un administrador de proyecto: “Este proyecto está
yendo de maravilla, entonces ¿para qué te necesito?”
 ¡Estas cosas de planeación están bien, pero no te entusiasmes tanto, tenemos trabajo real por
hacer!
FACTORES A TOMAR EN CONSIDERACIÓN
Proyectos de todos tamaños y prioridades necesitan alguna participación de Administración
Ejecutiva para asignar los recursos necesitados apropiadamente a los proyectos. Los proyectos que son
más importantes para la organización con frecuencia necesitan más participación de la Administración
Ejecutiva que proyectos que sólo son rutina para la organización. El nivel de participación por parte de la
Administración Ejecutiva en proyectos y asuntos relacionados con proyectos es contrastado con
administradores de proyectos para demostrar la diferencia en requerimientos de conocimiento.
Metas Estratégicas para la organización
La Administración Ejecutiva establece objetivos estratégicos para la organización y utiliza
proyectos para encontrar esos objetivos. Los requerimientos de los objetivos estratégicos deben
conducir a proyectos y los Administradores de Proyectos deben asegurarse que tienen una directa
alineación con los objetivos. Cualquier cambio a los objetivos estratégicos podría ser causa para un
cambio en proyectos, ya sea para terminar, modificar o continuar bajo diferentes objetivos de proyecto.
Administradores de proyecto implementan proyectos bajo la orientación proporcionada por la
Administración Ejecutiva al momento de estarse asegurando que los objetivos del proyecto están en
alineación con los objetivos de la organización.
Rol #1 para la Administración Ejecutiva: Proporcionar supervisión de administradores de
proyecto que es complementaria para los objetivos estratégicos de la organización y siguen el curso a las
alianzas de objetivos estratégicos para objetivos de proyecto.
Selección de proyectos
La Administración Ejecutiva selecciona tentativas/creaciones a seguir como proyectos y se
asegura que éstas disfruten de casos de negocio buenos para la organización
Administradores de proyectos aceptan tareas para desarrollar planes y así poder implementar
proyectos autorizados.
Estrategias organizacionales para proyectos
Avance del proyecto supervisado
Ejecución de tareas inteligentes
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7. Administración y planeación de proyectos
Comunicación con contactos clientes
(Lew Ireland, 2006)
3. DECLARACIÓN DE REQUERIMIENTOS
Muchos proyectos tienen requerimientos de alto nivel, vagos y generalmente poco útiles. Esto
ha conducido a casos donde los desarrolladores, al no tener entradas de información, construyen lo que
ellos creen se necesita, sin tener ningún conocimiento real acerca del negocio. Inevitablemente cuando
el sistema es entregado, usuarios del negocio dicen que no hace lo que ellos necesitan. Lo anterior está
relacionado muy cerca con la falta de participación del usuario. Sin embargo, esto va aún más allá.
(Why Projects Fail)
4. PLANEACIÓN APROPIADA
Se deben de identificar los aspectos necesarios que se requieren para evaluar y crear una lista de
tareas.
5. EXPECTATIVAS REALISTAS
Se debe de tener una expectativa la cual se pueda cumplir dentro de un tiempo determinado.
6. HITOS DE PROYECTOS MÁS PEQUEÑOS
Tener una referencia dentro del proyecto, la cual nos servirá como indicador que hará saber
cómo se han cumplido los objetivos a lo largo del desarrollo del proyecto.
7. PERSONAL COMPETENTE
Para cualquier proyecto se debe de tener al personal adecuado y capacitado, pues es de gran
importancia la selección inicial de líderes de proyecto con habilidades apropiadas (interpersonales,
técnicas y administrativas).
(Frese & Sauter, 2003)
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8. 8. OWNERSHIP
Postura de aceptar responsabilidad por el proyecto y tomar control de cómo éste se desarrolla.
Se requiere que todos los miembros tengan un claro entendimiento de sus roles y tareas en el
proyecto. Ellos deben entender cómo las expectativas vs. logros se medirán y calificarán.
(Frese & Sauter, 2003)
9. VISIÓN Y OBJETIVOS CLAROS
La visión y los objetivos deben establecerse desde el inicio del proyecto, y estos deben ser claros,
puesto que el cumplimiento de éstos es un factor muy importante para el proyecto ya que nos servirán
como una guía. Así mismo, debe incluir la filosofía del proyecto general o la misión general del proyecto,
como también compromiso para esos objetivos por parte de los miembros del equipo.
(Frese & Sauter, 2003)
10. PERSONAL TRABAJADOR Y CENTRADO
El personal que sea asignado al proyecto, debe de cumplir principalmente con estas 2
características, puesto que debe centrarse y esforzarse en el trabajo asignado, para que así, el proyecto
se cumpla en tiempo y forma.
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9. BIBLIOGRAFÍA
Frese, R., & Sauter, V. (16 de Diciembre de 2003). PROJECT SUCCESS AND FAILURE: WHAT IS SUCCESS,
WHAT IS FAILURE, AND HOW CAN YOU IMPROVE YOUR ODDS FOR SUCCESS? Recuperado el 30
de Enero de 2012, de http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/6840_f03_papers/frese/
H & A Consulting Partners. (s.f.). Executive Management Support. Recuperado el 30 de Enero de 2012, de
H & A Consulting Partners: http://www.hapartner.com/executive-management-support-and-
coaching.php
Leave it to us. (2012). Executive Management Support. Recuperado el 29 de Enero de 2012, de Leave it
to us: http://www.leaveittous.net/executive-management.htm
Lew Ireland. (2006). Executive Management’s Role In Project Management. Recuperado el 29 de Enero
de 2012, de asapm: http://www.asapm.org/asapmag/articles/ExecRoles.pdf
Why Projects Fail. (s.f.). Recuperado el 29 de Enero de 2012, de Information & Advice for Software
Testing: http://www.coleyconsulting.co.uk/failure.htm
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