Barómetro del Absentismo Ayming 2017: conocer las causas para entender y prevenir - Gual Llorens C; Torres Díaz S; Goulard Álvarez A

1. Barómetro del Absentismo Ayming 2017: conocer las causas para entender y
prevenir
Gual Llorens C; Torres Díaz S; Goulard Álvarez A.
En España existe un promedio de 10,7 días de trabajo perdidos por trabajador y año, lo
que supone un coste directo de 8.000 millones de euros, situándose la tasa de absentismo
actual en un 4,45%. Según datos oficiales, la tasa de absentismo laboral repuntó el año
pasado por tercer año consecutivo, y ha ido creciendo de manera continuada desde 2014
hasta situarse tan solo 0,07 puntos por debajo del máximo histórico alcanzado en 2007,
un 4,95%. Durante seis años seguidos, coincidiendo con la crisis económica, esta tasa se
redujo hasta marcar mínimo en 2013 con el 4,1%. Estas cifras muestran la clara relación
existente entre la coyuntura económica y el absentismo laboral, y explican cómo la lenta
recuperación económica que vivimos coincide con el repunte de este fenómeno 1.
De modo paralelo, estamos viviendo una transformación de la gestión de la salud
empresarial a distintos niveles; se ha evolucionado desde la prevención de riesgos a la
promoción de la salud y el bienestar en el trabajo, cambiando el enfoque desde lo que
funciona mal hacia lo positivo, lo que se debe fomentar2
. Estas nuevas tendencias hacia
un modelo de gestión integrada de la prevención, ya se están aplicando en los países
europeos más avanzados en este campo3
y suponen un cambio importante en el modelo
profesional de atención a la salud de los trabajadores, y a su vez, en los roles y
competencias que deben desarrollar tanto los técnicos de prevención como los Managers
y Directivos.
Actualmente se conoce la estrecha relación que existe entre absentismo y bienestar4
; y en
esta línea, hay organizaciones que ya han entendido que en vez de reaccionar ante el
problema del absentismo, el futuro pasa por anticiparse y lograr que los trabajadores estén
motivados, implicados y satisfechos en su trabajo5
. Los individuos que experimentan
emociones positivas puntúan más positivamente en indicadores claves de rendimiento,
como satisfacción en el trabajo, sentido de trabajo, compromiso, lealtad y productividad6
.
Está demostrado que el bienestar físico y emocional de las personas se acaba reflejando
en la productividad y la competitividad de las empresas, y por tanto, el futuro de las
organizaciones pasa por invertir en programas que pongan a las personas y su felicidad
en el centro del modelo empresarial; la felicidad en el trabajo tiene una lógica de negocio
porque sabemos que empresas felices facturan más.7

2. El año pasado año Ayming lanzó la 8ª edición de su Barómetro europeo de Absentismo
y Compromiso de los trabajadores. En España, entrevistó a Directivos y Responsables de
Recursos Humanos, RRHH, de 205 empresas de más de 50 trabajadores, representando
un total de 30.000 empleados. En esta edición 2016 del Barómetro, se recabó opinión
sobre el absentismo en las compañías, el ambiente de trabajo, el compromiso de los
trabajadores y las prácticas de presentismo. La mayor parte de los Directores de RRHH a
nivel europeo afirmó que sí mide la tasa de absentismo en su empresa, pero sigue
existiendo poca conciencia colectiva sobre el impacto económico que este supone, ya que
sólo calcula su coste directo un 38% de las empresas encuestadas.
En línea con este argumento, es remarcable que todavía no existe un instrumento común
para medir el absentismo en nuestro país y el tipo de ausencia asociada al fenómeno varía
en cada compañía, por lo que los datos disponibles entre empresas no son comparables.
En Ayming siempre se ha partido de la premisa de que la clave de la prevención del
absentismo está en e identificar los síntomas y conocer las causas que realmente lo
provocan para poderlo prevenir, y que cada empresa tiene el nivel de absentismo que se
merece. Considerando la relación existente entre satisfacción y absentismo en el trabajo,
uno de los objetivos del estudio fue averiguar el nivel de satisfacción de los trabajadores
europeos (figura 1). El Barómetro del Absentismo y Compromiso de Ayming situó a los
holandeses en primer lugar, con un 82%, seguido por los británicos con un 80% y los
alemanes con 78%. Los españoles vendrían a continuación con un 67% y en último lugar
los italianos, con un 66%.
Figura 1 – Satisfacción e insatisfacción en el trabajo en Europa

3. También según este estudio, el estado de salud, la situación personal, la carga de trabajo
y la remuneración, son los principales motivos de ausencia laboral en España. Casi un
20% de los casos de absentismo se producen por razones directamente relacionadas con
las condiciones laborales (figura 2).
Las empresas españolas declararon ser
conscientes de la importancia que ejercen
las condiciones de trabajo (físicas,
organizativas), la falta de motivación del
trabajador y el clima laboral en el
absentismo, siendo la buena noticia que
todos ellos son fenómenos sobre los que se
puede actuar.
Aparte de las causas, en el estudio realizado se indagó también sobre cuáles eran las
acciones e intervenciones que habían resultado más efectivas según los Managers y
Directores de RRHH españoles, para combatir el absentismo en su plantilla. Por consenso
se concluyó que eran aquellas que iban dirigidas a fomentar el compromiso del empleado:
la mejora del contenido de trabajo, el equilibrio entre la vida la relación personal-laboral
y el reconocimiento profesional.
Los empleados contentos y comprometidos, en comparación con aquellos que no lo están,
son los empleados ideales porque están dispuestos a dar más en su trabajo por su elevado
nivel de involucración y recomiendan su empresa más que otros a familiares y amigos;
este hecho que refleja una vez más que una empresa que motiva a sus empleados,
conseguirá disminuir su tasa de absentismo.
Una de las principales conclusiones que se extraen del estudio fue que los trabajadores
consideran como acciones eficaces para aumentar su motivación: la mejora de las
condiciones de trabajo en lo referente a salud laboral, la participación en la organización
del trabajo, la flexibilidad y la conciliación. El contenido del trabajo, el equilibrio entre
la faceta personal y laboral y el reconocimiento, son los tres pilares del compromiso para
los empleados europeos.
Figura 2 – Motivos de absentismo en España

4. En este año 2017, para la elaboración de su 9º Barómetro europeo del Absentismo y
Compromiso de los trabajadores®, Ayming se ha basado en el análisis de la información
cuantitativa y cualitativa recopilada mediante la cumplimentación de un cuestionario
online, dirigido a Gerentes y cargos Directivos de Recursos Humanos. Las ventajas que
presenta este estudio en comparación con otros es que se basa en la objetividad aplicada
y en la unificación de criterios para poder comparar los resultados entre los países
participantes: Alemania, Bélgica, España, Francia, Italia, Países Bajos, Portugal y Reino
Unido. La realidad que estamos viviendo es que la tasa de absentismo aumenta con la
recuperación económica, y Ayming parte de que es necesario comprender las causas que
lo provocan para poderlas controlar, siendo la mayor parte de ellas predecibles y evitables.
Continuando con las conclusiones extraídas del Barómetro 2016, la figura del Manager
tiene un importante papel en la relación y compromiso de los empleados con el trabajo,
por lo que el Barómetro de este año se ha querido focalizar en su gestión. Con este
análisis, el objetivo de Ayming es doble: 1) acompañar a las empresas para que logren el
“absentismo cero” a través del compromiso y la motivación de los trabajadores y 2)
ofrecer respuestas al absentismo e ideas sobre cuáles podrían ser las mejores prácticas a
llevar a cabo para atajarlo y conseguir empleados comprometidos con la empresa.
Como decíamos anteriormente, en el anterior Barómetro se concluía también la fuerte
correlación inversa entre el absentismo laboral y los valores de compromiso, satisfacción
y nivel de implicación de los trabajadores, por lo que en el análisis de 2017 uno de los
objetivos ha sido analizar la influencia que llega a tener el Manager en el compromiso y
participación de los empleados en la empresa, así como en el proceso de motivación de
los mismos.
Si analizamos las razones que se esconden tras las ausencias al trabajo, tanto por parte de
los Managers como del resto de los empleados, el escenario en los diferentes países
europeos es más o menos el mismo: las principales causas de absentismo se atribuyen a
razones personales como la salud, y en menor medida por razones laborales. A nivel
europeo, la cifra de 2016 era que un 45% de los empleados atribuían sus ausencias a
"razones personales", y este motivo se elevaba al 74% en el caso de los Managers. Al
nivel concreto de España, esta cifra sigue alineada con la media europea (54% para los
empleados y 68% para los Managers en el año 2016).

5. Esta diferencia de motivos de ausencia entre los Directivos y los empleados puede
atribuirse al distinto grado de responsabilidad que asumen dado el papel que desempeñan
en la organización. Los Directivos, al tener y asumir más responsabilidad en su puesto,
probablemente sean más difíciles de sustituir que el resto de los empleados, y por lo tanto,
tienen menos tendencia a ausentarse, a no ser que sea por razones urgentes y personales.
Para el resto de la plantilla, sin embargo, pueden influir otros factores que afectan al
fenómeno del absentismo, como la carga de trabajo excesiva, una remuneración
insatisfactoria, la falta de apoyo y de reconocimiento por los jefes o compañeros de
trabajo, o el ambiente laboral.
Por lo que respecta a la felicidad en el trabajo, hay buenas noticias: el 86% de los
Managers europeos entrevistados afirma estar feliz en el trabajo, más que el resto de los
empleados, que lo declaran en el 74% de los casos. En España en concreto se observa
nota una mayor diferencia de percepción de felicidad en el trabajo por parte de los
Managers 88%, comparado con el resto de plantilla, 67% (figura 3).
¿Cuáles pueden ser las razones que causan
esta diferencia de percepción sobre la
felicidad? Si consideramos las opiniones
expresadas sobre el compromiso que hay
con la empresa, tanto de la plantilla como de
los Managers, España está por encima de la
media europea para ambas categorías. De
hecho, el 57% de los empleados españoles se
declaran comprometidos con las
perspectivas de futuro de la empresa,
registrando un incremento del 9% frente a la
cifra europea (48%).
Por lo que respecta al compromiso empresarial, se desprende una diferencia notable (30
puntos porcentuales) entre los Managers y resto de plantilla, que en este caso también
puede atribuirse al papel desempeñado por los encuestados: los Managers a menudo
tienen una visión global e interiorizada de la misión organizacional y se sienten parte
importante en la dinámica y logro de los resultados, posición que aumenta la
involucración y el compromiso.
Figura 3 - Felices en el trabajo

6. La diferencia del rol desempeñado en la organización también se hace evidente en el
sentido de pertenencia y orgullo a la empresa (figura 4): si en la media europea el 79% de
los empleados de plantilla recomendaría su empresa a amigos o conocidos, la cifra se
eleva al 90 % en el caso de los Managers. España está perfectamente alineada con estos
datos, donde el 81% de los empleados y el 94% de los gerentes se sienten orgullosos de
la empresa en la que trabajan.
Si observamos estos datos considerando el concepto de branding empresarial, se puede
deducir que el nivel de orgullo, junto con el
compromiso y felicidad en el trabajo, esbozan
un cuadro alentador por lo que respecta a los
encuestados de las empresas participantes.
Generalmente, cuando las personas se sienten
activas e involucradas en su trabajo, tienden de
un modo natural a comunicarlo, a contar cómo
se sienten de bien en la empresa, y actúan
como verdaderos embajadores de la marca
corporativa, fortaleciendo el employer
branding hacia el exterior.
El estudio del Barómetro quería investigar también la percepción que los Managers tienen
sobre la capacidad de innovación de la empresa y cómo ésta afecta al compromiso y
motivación.
En este sentido, los datos recogidos en España están perfectamente alineados con los del
resto de Europa, mostrando cómo la tendencia de las organizaciones españolas es apoyar
cada vez más la innovación: estamos viviendo lo que ha sido ya definido como la cuarta
revolución industrial, que tiende a la digitalización y automatización de los procesos.
Las empresas que quieren reducir el absentismo deben actuar directamente sobre las
causas que afectan al compromiso de los trabajadores. Lo que marca la diferencia es que
el compromiso esté impulsado por los Managers; ya que su motivación e implicación
actúan como una palanca real.
Figura 4 - ¿Recomendarías tu empresa?

7. Las empresas que no llevan a cabo iniciativas en ese sentido ven disminuir en un 46% el
compromiso de sus trabajadores frente a aquellas empresas que sí adoptan medidas, que
ven incrementado en un 56% dicho compromiso. Considerando ambos datos, observamos
que en el 94% de los casos, si el compromiso de toda la empresa crece, es porque se han
implementado acciones específicas.
Entre las acciones analizadas en el cuestionario y que han tenido efectos positivos en la
motivación de los empleados, encontramos en primer lugar aquellas destinadas a facilitar
la organización de los procesos y la gestión de la carga de trabajo, implementadas en el
90% de los casos en los que el compromiso en la empresa aumentó; en segundo lugar,
compartir información y obtener respuesta de los empleados a través de la realización de
encuestas periódicas o focus groups que analizan el clima laboral, implementado en el
83% de los casos.
Existe una marcada diferencia entre las
prioridades que transmiten los Directores
generales a los Managers, y las que los propios
Managers identifican como prioritarias entre sus
funciones porque en algunos casos no se alinean.
El análisis a nivel europeo muestra que la
Dirección/Junta Directiva (figura 5) sitúa como
principales prioridades la reducción de costes y
la gestión de la productividad, seguido por la
mejora continua de la calidad, y en cuarto lugar,
el desarrollo del compromiso y la participación
de los equipos.
Por su parte, los Managers priorizan el desarrollo y la motivación de los equipos, los
procesos de calidad y la gestión de la productividad.
Esta diferencia de percepción entre Managers y Junta Directiva muestra el inicio de una
evolución de la cultura empresarial, en la que se supera una visión estrechamente
vinculada a objetivos financieros y adquiere cada vez mayor protagonismo la mejora del
capital humano como palanca de logro de un mejor rendimiento empresarial.
Figura 5 – Prioridades de
implementación en la empresa

8. En conclusión, tras el análisis de lo que transmiten los Managers y Directores de RR.HH.,
queda clara la fuerte correlación positiva entre el bienestar económico de la empresa, su
capacidad de innovación y el compromiso de sus empleados, siendo inversamente
proporcional al nivel de absentismo. Los datos ofrecidos por el estudio del Barómetro nos
muestran un panorama alentador para España, y muestran a su vez que el papel de los
Managers es clave para el compromiso de los empleados, debiendo las empresas invertir
en el desarrollo del potencial de los mismos. Deben estar capacitados, apoyados por la
Dirección de la compañía y disponer de los recursos necesarios en su día a día porque de
otro modo, será difícil generar el compromiso de sus equipos.
De hecho, la implementación de acciones específicas o programas de reducción del
absentismo y fomento del compromiso son siempre útiles para las empresas, siempre y
cuando sean apoyadas por la alta dirección, vayan acompañadas de una estrategia de
comunicación y un seguimiento posterior y no se vean como una imposición por los
empleados, sino que éstos puedan decidir participar activamente en ellos.
Por lo general, estas acciones tienen un efecto beneficioso, tanto en la calidad de las
relaciones laborales como en el desempeño económico y social de la empresa: con el
aumento de la satisfacción laboral de los empleados y la mejora del ambiente de trabajo,
darán lo mejor de ellos mismos y facilitarán también que la organización pueda alcanzar
mayores metas financieras, cerrando el círculo virtuoso de win-win "felicidad-
performance".
Para ser plenamente eficaces, estas iniciativas deben respetar lo más posible las
expectativas de los empleados y proporcionar una respuesta clara y adaptada a los
problemas de la organización. De aquí la importancia de establecer desde el principio un
análisis objetivo de las condiciones de trabajo, las necesidades de las personas y sus
deseos, para identificar áreas clave y actuar a través de la escucha activa, implementando
un liderazgo en el que las personas sean lo más importante.
Por último, un lugar de trabajo donde la innovación afecte no sólo a la empresa, sino
también a los métodos de trabajo adoptados, dará espacio a los empleados para que surja
la iniciativa individual y nuevas formas de realizar sus tareas: los trabajadores no vivirán
el mero papel de intérpretes o ejecutantes, sino que serán los protagonistas principales del
progreso en la empresa.

9. 1. Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL). INE (Instituto Nacional de
Estadística)
2. Salanova, M., Llorens, S., & Martínez, I.M. (2016). Aportaciones desde la
psicología organizacional positiva para desarrollar organizaciones saludables y
resilientes. [Contributions from positive organizational psychology to develop healthy
and resilient organizations]. Papeles del Psicólogo, 3(37), 177-184.
3. Limborg HJ. (1995). Qualifying the consultative skills of the occupational health
service staff. Safety Science, 20 (2-3):247-52.
4. Avey, J. B., Reichard, R. J., Luthans, F. and Mhatre, K. H. (2011). Meta-analysis
of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and
performance. Human Resource Development Quarterly, 22: 127–152.
5. Salanova, M., & Llorens, S. (2014). Employee empowerment and engagement. In
A. Day, K. Kelloway, & J. J. Hurrel (Eds.). Workplace well-being: building positive &
psychologically health workplaces. Editorial: Wiley Publication.
6. Boehm, J., Lyubomirsky, S. (2008). Does happiness promote career success?
Journal of career assessment.16 (1), 101-116.
7. Marks, N. (2006). Happiness is a serious business. Reflections on employee
engagement, pp. 5-7.