Desarrollo de un servicio de vigilancia competitiva: la experiencia desplegada en el proyecto Alerta

Desarrollo de un servicio de vigilancia

¿Por qué vigilar? ¿Qué vigilar?
Boston Consulting GroupBooz & Co. (ahora Strategy&)
Componentes de la agilidad:
Estrategia dinámica.
Percibir cambios en el entorno.
Testar respuestas
Implementar cambio
Componentes de la adaptabilidad:
Leer las señales del entorno.
Experimentar.
Gestionar sistemas complejos.
Movilizar recursos
Mckinsey: The eight essentials of innovation: DISCOVER

¿Por qué vigilar? ¿Qué vigilar?

Las bases – El ciclo de la vigilancia
UNE 16555-2 EX UNE 166006:2011

¿Qué hemos conseguido?
1. Curso de formación en vigilancia competitiva
2. Plataforma software de vigilancia.
3. Red Alerta de colaboración en vigilancia.
4. Estándar de intercambio de datos entre
plataformas de vigilancia.
5. Informe de sostenibilidad (en Diciembre).
6. Observatorio de la Competitividad.
7. Usar webinars para difundir la información.
8. ¿Crear mercados?
9. ¿Fuentes de referencia?
Resultados todos ellos libres y gratuitos,
disponibles para usar y crear negocios a partir de
ellos.

Puesta en marcha de un servicio – Necesidades de información
Lecciones aprendidas aplicables:
Menos es más.
Incorporar juicios de valor.
Consejos:
Empezar modestamente.
Escuchar y verbalizar. Recabar el máximo de información posible.

Puesta en marcha de un servicio – Seleccionar fuentes relevantes
Menos es más.
Colaborar no es una tecnología, es un
comportamiento.
Consejos:
¿Estás empezando? Olvida KimonoLabs. Usa
sólo lo que puedas conseguir.
Trata de comprender todo lo que hagas.
Pregunta frecuentemente; para eso está
la Red.
Evita la exhaustividad.
RECOMENDADO!!

Puesta en marcha de un servicio – Cribar y seleccionar noticias
Menos es más.
Menos es más.
Incorporar juicios de valor.
Consejos:
Bueno, si breve, dos veces bueno.
Importa más lo que encuentras que lo que
no encuentras.
Brevedad, concisión, selección.
Ejemplo: el boletín Alerta.
No te desanimes; piensa que no están
acostumbrados a esta forma de
funcionar.

Puesta en marcha de un servicio – Distribuir resultados
Comunicar, comunicar, comunicar.
La colaboración no es una tecnología, es un
comportamiento.
Consejos:
No os canséis de repetir.
Utilizad los webinars. Son baratos, fáciles de
organizar y muy efectivos.
Utiliza todos los medios a tu alcance. Y que
no te importe repetir.
Piensa en el destinatario de la información y
en sus circunstancias.
La calidad de un sistema de vigilancia
competitiva no se mide por la cantidad o
calidad de la información que se recopila,
sino por la calidad de las decisiones
adoptadas.

Ejemplos
Consecuencias: la justificación de los préstamos Jeremie se pudo
realizar en 1 semana, frente a 2 meses y aprox. 20.000 € que pedía
una consultora para elaborarla. Se contrata consultoría para suplir el
déficit de información que supone que las Cámaras de Comercio
dejan de elaborar sus estudios periódicos.
Consecuencias: se incorpora una
iniciativa parecida al programa
Galicia Equilibra.
Consecuencias: se define un proyecto de alcance financiero para
fomentar la eficiencia energética residencial y aprovechar el
potencial financiero de los edificios residenciales.

El futuro
Las bases están, pero … ¿son suficientes?
El gran reto es desarrollar la red Alerta.
El papel de las administraciones es, siempre, incierto
Y vosotros: ¿qué opinais?
Ahora tenéis la oportunidad de escribir vuestra carta a
los Reyes Magos.

Nº 79 ț Lunes, 25 de abril de 2011 7.153DIARIO OFICIAL DE GALICIA
Las personas que resulten seleccionadas tienen la
obligación de participar en el desarrollo de la activi-
dad, excepto que comunicaran su imposibilidad de
asistencia con cuando menos 48 horas de antelación
al comienzo de esta. Dicha renuncia deberá comuni-
carse por escrito a la Agasp, por correo electrónico a
la dirección formacion.emerxencias.agasp@xunta.es
o por fax al número 886 20 61 23.
En otro caso serán excluidas automáticamente de la
selección para las diez siguientes actividades que se
convoquen, para las que reúnan los requisitos exigi-
dos de participación (artículos 18º y 21º del Regla-
mento de régimen interior de la Agasp).
7. Desarrollo de la actividad.
Lugar: sede de la Academia Gallega de Seguridad
Pública (avda. de la Cultura, s/n, A Estrada, Pontevedra).
Horario: de 9.30 a 14.00 horas.
Fechas: 27 de mayo.
Certificado de asistencia: cuando finalice la activi-
dad se le entregará un certificado de aprovechamien-
to a aquellas personas que acrediten su participación
continuada.
8. Derechos y deberes del alumnado participante.
Durante el desarrollo de la actividad al alumnado le
será de aplicación, en cuanto a los derechos y debe-
res, lo previsto en el Reglamento de régimen interior
de la Agasp, aprobado por orden de la Consellería de
Presidencia, Administraciones Públicas y Justicia, de
4 de febrero de 2009 (DOG nº 30, del 12 de febrero).
9. Modificaciones e incidencias.
La Academia Gallega de Seguridad Pública podrá
modificar el desarrollo normal de la jornada para
adaptarla a las necesidades de la Administración y a
las contingencias que puedan surgir.
A Estrada, 13 de abril de 2011.
José Carlos García Bouzas
Director general de la Academia Gallega
de Seguridad Pública
INSTITUTO GALLEGO DE
PROMOCIÓN ECONÓMICA
Resolución de 14 de abril de 2011 por la
que se da publicidad al acuerdo del Con-
sejo de Dirección del Instituto Gallego de
Promoción Económica (Igape) que aprue-
ba la reorganización de su personal direc-
tivo.
De acuerdo con lo previsto en la Ley 5/1992, de 10
de junio, de creación del Instituto Gallego de Promo-
ción Económica, el Consejo de Dirección del Instituto
en sus reuniones de 2 de diciembre de 2010 y de 1 de
abril de 2011 acordó la reorganización de su personal
directivo en los siguientes términos:
1. Órganos superiores de dirección.
Para el desarrollo de las funciones que el Igape tie-
ne encomendadas y recogidas en el artículo 4º de la
Ley 5/1992, de 10 de junio, de creación del instituto,
cuenta con los siguientes órganos superiores:
1.1. El/la presidente/a.
1.2. El/la director/a general.
1.1. Al/A la presidente/a que será, por razón de su
cargo, el/la conselleiro/a de Economía e Industria, le
corresponde la representación del Igape en toda clase
de actos o negocios jurídicos y ejercerá en su nombre
acciones y recursos y demás competencias que se le
asignan en la precitada Ley 5/1992 en su artículo 11º.
1.2. Al/A la director/a general, que será nombrado/a
por el Consejo de Dirección, a propuesta del/de la con-
selleiro/a, le corresponde ejercer las competencias que
se establecen en el artículo 12º de la Ley 5/1992 y las
que le sean delegadas expresamente por el/la presiden-
te/a o por el Consejo de Dirección.
2. Personal directivo.
El Instituto Gallego de Promoción Económica se
estructura en los siguientes órganos directivos:
2.1. Secretaría General.
2.2. Área de Financiación.
2.3. Área de Competitividad.
2.4. Área de Internacionalización Galicia@world.
2.5. Área de Desarrollo Territorial.
En base a las directrices, criterios e instrucciones
directas que emanen de los órganos superiores del ins-
tituto y bajo la dependencia orgánica del/de la direc-
tor/a general y funcional del/de la secretario/a general,
las áreas en que se estructura el Igape tendrán la
estructura organizativa que se prevé a continuación:
Las áreas son agrupaciones de unidades organizati-
vas de menor nivel, como subdirecciones u oficinas.
Este agrupamiento es necesario para hacer razonable
el tramo de control de los responsables de la dirección
del instituto. Al frente de cada área hay siempre
un/una director/a, que junto al/a la director/a general
y al/a la secretario/a general constituyen el Comité de
Dirección del Igape. Los/las directores/as de área
dependen orgánicamente del/de la director/a general y
funcionalmente del/de la secretario/a general.
Las subdirecciones son unidades organizativas con
funciones bien definidas que, a diferencia de las ofici-
nas -que enfocan su actividad, fundamentalmente, a la
prestación de servicios dirigidos a una pluralidad de
destinatarios (empresas, asociaciones empresariales,
clústers, AEI etc., en el exterior del Igape- están
orientadas al funcionamiento interno y mantenimiento
del instituto o a la gestión de apoyos financieros al
tejido empresarial. Al frente de una subdirección hay
un/una subdirector/a, en dependencia orgánica de
un/una director/a de área o del/de la secretario/a gene-
ral.

7.154 DIARIO OFICIAL DE GALICIA Nº 79 ț Lunes, 25 de abril de 2011
Las oficinas competitivas y de internacionalización
constituyen unidades organizativas responsables de
desarrollar una cartera de servicios que apoyen,
fomenten y faciliten la competitividad, innovación e
internacionalización de las empresas gallegas, asocia-
ciones empresariales, clústers, AEI, y demás operado-
res económicos gallegos, a fin de lograr los objetivos
estratégicos del instituto. Al frente de una oficina hay
siempre un/una gerente, en dependencia orgánica de
un/una director/a de área.
Distinguimos entre oficinas competitivas y de interna-
cionalización atendiendo a su misión. Las primeras per-
siguen mejorar la competitividad de las empresas galle-
gas, mientras que las segundas auxilian al empresariado
gallego en su búsqueda de mercados internacionales y
la economía gallega en su búsqueda de inversiones pro-
ductivas extranjeras. Asimismo, las oficinas competiti-
vas y de internacionalización:
a) Requieren una gestión mínima y centrada en los
aspectos promocionales del instituto,
b) Se componen de recursos humanos de perfil
homogéneo, orientados a la comunicación, lo que faci-
lita la tarea de gestión de los mandos,
c) Tienen una vocación de especialización temática
en su área de competencias.
3. Estructura funcional del Igape.
En cuanto a la estructura funcional del Igape, se cla-
sifican las funciones de las diferentes áreas, subdirec-
ciones y oficinas en cuatro categorías:
a) Funciones constructivas,
b) Funciones productivas,
c) Funciones regenerativas,
d) Funciones de apoyo.
Funciones constructivas.
Son funciones de carácter eventual pero necesarias
para la constitución de nuevas unidades organizativas
y para su puesta en funcionamiento. Cabe destacar:
a) La formación en competencias del equipo huma-
no asignado,
b) El diseño y rediseño del catálogo de servicios
prestados,
c) La participación en el diseño de los procedimien-
tos específicos de trabajo,
d) La creación de un banco de proveedores de servi-
cios,
e) La contratación de proveedores de servicios o
agentes,
f) etc.
Funciones productivas.
Las unidades organizativas del instituto desarrollan
las siguientes actividades productivas en su ciclo dia-
rio:
a) Planificación estratégica y operativa de su área de
competencias,
b) Ejecución de los servicios ofrecidos,
c) Gestión de la base de proveedores de servicios
externos con que se operará,
d) Gestión del ciclo de vida de las solicitudes de ser-
vicios, ayuda, aval o préstamo.
Además, las oficinas competitivas o internacionales
tienen funciones productivas específicas, vinculadas
con su actividad relacional con el tejido empresarial:
e) Promoción de sus actividades, servicios y ayudas
al tejido empresarial,
f) Reclutamiento de nuevas empresas interesadas en
consumir ayudas y servicios.
Queda fuera de la competencia de las oficinas la
gestión de la liquidación de expedientes y la ejecución
y planificación de servicios comunes del Igape.
Funciones regenerativas.
Son funciones eventuales, pero cruciales para man-
tener actualizada la oferta de servicios y ayudas al
empresariado. Las más destacadas son:
a) Identificación y diseño de nuevos productos (ser-
vicios) de valor,
b) Identificación y apoyo a la negociación para la
derivación de nuevas fuentes de ayuda europeas y
nacionales en su esfera temática.
Funciones de apoyo.
Las unidades organizativas colaboran con el resto de
unidades del Igape de la siguiente manera:
a) Potenciando y gestionando programas de apoyo de
otras administraciones e instituciones públicas que
puedan ayudar a la implantación de inversión produc-
tiva en el territorio gallego,
b) Colaborando con las distintas unidades operativas
del instituto en tareas de coordinación y alineamiento
de objetivos y estrategias de actuación,
c) Coordinándose para la regeneración del catálogo
de servicios del instituto,
d) Prestando ayuda directa al Gabinete de Comuni-
cación del Igape,
e) Prestando ayuda temática o sectorial a la Secreta-
ría General,
f) De manera general, cualquier otra función relacio-
nada con el área de trabajo que le sea encomendada
por los/las superiores en el ámbito de sus competen-
cias.
A continuación se presentan las funciones de la
Dirección General, de las áreas, subdirecciones y ofi-
cinas.
3.1. Dirección General.
El Área de Dirección tiene por misión diseñar y diri-
gir la estrategia del instituto en su búsqueda de mejo-
ra de la economía de Galicia.
3.2. Secretaría General.
Esta área tiene por misión asegurar el funcionamien-
to operativo de los servicios del instituto, incluyendo
las actividades de diseño operacional, promoción del
buen uso, desarrollo o implantación de sistemas,

seguimiento y control de los procedimientos operati-
vos del instituto. Además, la Secretaría General englo-
ba los servicios centrales o comunes del instituto,
como los jurídicos, económico-financieros, recursos
humanos, calidad, informática, vigilancia competitiva
y los de información especializada.
Para el desarrollo de sus funciones, la Secretaría
General se estructura en las siguientes subdirecciones
y unidades:
a) Subdirección de Gestión Económica y Financiera.
b) Subdirección de Servicios Jurídicos.
c) Subdirección de Información Especializada.
d) Subdirección de Liquidación.
e) Subdirección de RR.HH. y Vigilancia Competitiva.
f) Unidad de soporte a la Secretaría.
3.2.1. Subdirección de Gestión Económica y Finan-
ciera.
Esta subdirección tiene por misión prestarle al ins-
tituto servicios internos de gestión y control económi-
co y financiero.
3.2.1.1. Funciones productivas.
a) Elaborar el anteproyecto de presupuestos del ins-
tituto y las correspondientes programaciones pluria-
nuales.
b) Informar e instrumentar las modificaciones presu-
puestarias que resulten.
c) Hacer el seguimiento y control de la gestión pre-
supuestaria, proponiendo los ajustes presupuestarios
que resulten necesarios para garantizar una gestión
equilibrada del instituto.
d) Gestionar la materialización de los ingresos del
instituto.
e) Elaborar y gestionar el presupuesto de tesorería.
f) Elaborar las cuentas anuales y toda clase de ope-
raciones contables del instituto.
g) Elaborar estadísticas e informes de seguimiento
de la gestión económico-financiera del Igape.
h) Diseñar y gestionar los indicadores de gestión y
del cuadro de mando del Igape.
i) Controlar y seguir los objetivos establecidos por la
dirección a través de los indicadores del cuadro de
mando de cada área.
j) Realizar todas las actuaciones dirigidas a la contra-
tación de los bienes y servicios necesarios para el fun-
cionamiento y el mantenimiento de las instalaciones.
3.2.1.2. Funciones regenerativas.
a) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materia
de ayudas, como de prestación de servicios, y en el
ámbito de competencias asignadas al Igape, amplíen o
mejoren el marco de actividades que desarrolla el ins-
tituto, en función de su conocimiento de las necesida-
des e inquietudes de los distintos agentes económicos.
3.2.1.3. Funciones de apoyo.
a) Colaborar con las distintas unidades operativas
de objetivos y estrategias de actuación.
b) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
otra función relacionada con el área de trabajo que le
sea encomendada por los/las superiores en el ámbito
de sus competencias.
3.2.2. Subdirección de Servicios Jurídicos.
Esta subdirección tiene por misión prestarle el ins-
tituto servicios internos de apoyo y supervisión jurídi-
ca.
a) Ejercer el asesoramiento jurídico del instituto.
b) Elaborar, refundir y modificar las propuestas de
regulación normativa que le correspondan al instituto,
bien por iniciativa de las áreas de gestión correspon-
dientes o bien por iniciativa propia.
c) Tramitar y elevar a las consellerías competentes
todas las disposiciones y actos que deban ser objeto de
autorización por los órganos superiores de la Xunta de
Galicia, así como, en su caso, de los acuerdos toma-
dos.
d) Llevar a cabo la gestión patrimonial de las empre-
sas participadas por el instituto.
e) Realizar la tramitación administrativa de los
expedientes de contratación.
f) Llevar el registro de todas las entradas y salidas de
documentos del exterior.
g) Elaborar toda la información que se deba suminis-
trar a los órganos de control internos y externos del
ente.
de ayudas como de prestación de servicios, y en el
a) Llevar a cabo todas las actuaciones de coordina-
ción y colaboración con los órganos de control que
resulten necesarias.
b) Asistir al/a la secretario/a general en la prepara-
ción de los consejos de dirección y en la tramitación
de sus acuerdos.
c) Colaborar con las distintas unidades operativas
d) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
3.2.3. Subdirección de Información Especializada.
Esta subdirección tiene por misión la difusión de
información promocional de las ayudas y servicios del

Igape en el tejido empresarial. A diferencia de las ofi-
cinas competitivas o de internacionalización, esta sub-
dirección no es temática, sino de apoyo horizontal a
todas las oficinas especializadas. La subdirección
estructura también el territorio mediante oficinas de
cobertura en las principales ciudades gallegas.
a) Elaborar, impulsar, recopilar y difundir toda clase
de campañas de promoción y publicaciones, incluida
su contratación y control, que permitan tanto la divul-
gación de las distintas actividades del instituto, como
de toda la información y estudios que promuevan el
desarrollo económico de Galicia.
b) Mantener y actualizar un soporte informativo
sobre los programas de ayudas en los distintos ámbitos
de la Administración y que puedan ser de aplicación
a los proyectos emprendedores y empresariales.
c) Gestionar el centro de documentación, biblioteca
y hemeroteca básica para la promoción económica.
d) Divulgar el catálogo de ayudas y servicios del ins-
tituto a las empresas de los distintos sectores económi-
cos y en los agentes sociales relacionados.
e) Planificar e impartir jornadas informativas dirigidas
a difundir y divulgar los programas y servicios del Igape,
organización y participación en actos, ferias, congresos y
jornadas de contenido e interés empresarial.
f) Contribuir, coordinadamente con las distintas ins-
tituciones públicas implicadas, a facilitar el acceso a
los/las particulares a la información de los distintos
programas de ayudas y apoyos del Igape que puedan
resultarles de interés.
g) Mantener actualizada la página web y el boletín
interno del instituto.
h) Gestionar el sistema de atención telemática, que
permite distribuir coordinada y automáticamente las
llamadas de información e integrar las funcionalida-
des telefónicas para proporcionar una gestión de res-
puesta por todos los medios telemáticos a los usua-
rios/las del servicio.
i) Coordinar los servicios telemáticos para la consti-
tución de nuevas empresas con la forma jurídica de
sociedad limitada nueva empresa por medio de los
puntos de asesoramiento e inicio de tramitación
(PAIT) para los/las promotores/as de las nuevas inicia-
tivas empresariales.
j) Coordinar las oficinas territoriales del instituto.
3.2.4. Subdirección de Liquidación.
La Subdirección de Liquidación tiene por misión la
liquidación de las ayudas relativas a cualquier temáti-
ca o destino posible en el Igape.
a) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-
gas y propuesta de resolución de incidencias que se
presenten en la tramitación de los expedientes.
b) Proponer la resolución de recursos administrativos.
c) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-
ración de resultados respecto del impacto de las líneas
de ayudas gestionadas y su grado de eficiencia y efica-
cia respecto de los fines propuestos.
d) Gestionar la liquidación de las solicitudes de
cobro de los expedientes administrativos aprobados.
e) Proponer los documentos contables hasta la fase
de propuesta de pago de los gastos correspondientes a
los programas gestionados.
a) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otras
administraciones e instituciones públicas que mejoren
la capacidad operativa de las empresas gallegas en
materias de su ámbito competencial.
b) Colaborar con las distintas unidades operativas
c) Participar y/o supervisar las actuaciones de las
comisiones de valoración.
3.2.5. Subdirección de RR.HH. y Vigilancia Com-
petitiva.
La Subdirección de Recursos Humanos y Vigilancia
Competitiva tiene por misión llevar a cabo la correcta
gestión del personal, garantizando la cobertura de la
totalidad de los puestos de la estructura, así como
mantener actualizada la oferta de servicios y líneas de
trabajo del Igape (con respecto a las mejores prácticas
de las ADR españolas y europeas), y el acceso a las
diferentes líneas de financiación que puedan surgir
para acometer las actividades del instituto y la vigilan-
cia competitiva del instituto:
3.2.5.1. Funciones de creación y establecimiento.
a) Crear un plan de actualización y coordinación de
las actividades de vigilancia competitiva del Igape.

a) Gestionar las necesidades de personal, recluta-
miento, selección e incorporación del nuevo personal.
b) Diseñar, planificar y ejecutar el plan de acogida
del nuevo personal incorporado.
c) Colaborar con la Unidad de Diseño y Seguimien-
to de Procedimientos en la definición, diseño y optimi-
zación de los procedimientos de la unidad.
d) Gestionar las altas y bajas del personal, absentis-
mo, etc.
e) Gestionar y actualizar los ficheros de personal.
f) Elaborar y calcular las nóminas, seguros sociales,
planes de pensiones, etc.
g) Controlar y explotar la información del sistema de
información de fichaje a la entrada y salida diaria del
centro de trabajo.
h) Informar en la materia a instancia de los/las supe-
riores.
i) Realizar estudios para la detección de necesida-
des formativas.
j) Diseñar y elaborar el plan anual de formación.
k) Elaborar la propuesta presupuestaria anual.
l) Colaborar y proporcionar la información necesaria
en la materia, con respecto a los planes de futuro del
instituto.
m) Realizar una vigilancia competitiva de las otras
ADR españolas y extranjeras con el fin de implantar
en el instituto las mejores prácticas observadas y los
servicios más innovadores.
n) Elaborar análisis sobre los resultados de los dife-
rentes programas en ejecución (nivel de demanda,
tipología de las solicitudes recibidas, concedidas,
denegadas, etc.).
o) Hacer el seguimiento de la eficacia en la ejecu-
ción operativa de los procesos de gestión asociados a
cada programa.
p) Identificar los factores clave de seguimiento
(tiempos de respuesta a solicitantes, atención de recla-
maciones o quejas, evaluación de cargas de trabajo
por programa, etc.).
q) Preparar informes periódicos.
r) Participar en la definición de objetivos de resulta-
dos de los programas.
s) Controlar el grado de cumplimiento de objetivos
por programas y por áreas gestoras.
t) Identificar y analizar el grado de satisfacción de
los/las solicitantes y beneficiarios/as de los diferentes
programas del instituto.
u) Definir, mejorar y contratar la implantación y el
mantenimiento de los sistemas de información inter-
nos necesarios para el buen funcionamiento del insti-
tuto.
v) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
3.2.6. Unidad de soporte a la Secretaría General.
Es la Unidad de Diseño y Seguimiento de Procedi-
mientos.
La misión de la Unidad de Diseño y Seguimiento de
Procedimientos es maximizar la agilidad, objetividad,
eficacia y eficiencia de los procesos operativos del
Igape mediante el diseño, rediseño, seguimiento y
supervisión de los procedimientos internos de funcio-
namiento de la organización.
a) Proponer, desarrollar y supervisar los procedi-
mientos administrativos que, cumpliendo todos los
requisitos normativos aplicables, faciliten la gestión
del instituto.
b) Proponer la regulación interna de la gestión de los
procedimientos administrativos y verificar su cumpli-
miento.
c) Diseñar e implementar el desarrollo integral de
los procesos mecanizados de todos los procedimientos
administrativos y actuaciones del instituto.
d) Diseñar, definir y asegurar el cumplimiento de los
procedimientos en materia informática para asegurar
la salvaguarda de toda la información generada y
almacenada.
e) Definir las necesidades en materia de tecnologías
de la comunicación e información a medio y largo pla-
zo.
f) Asegurar el mantenimiento y eficiencia de los
equipos e infraestructuras TIC.
g) Solicitar y valorar las propuestas técnicas presen-
tadas por las empresas proveedoras del sector TIC.
h) Llevar a cabo cometidos de asistencia a usua-
rios/as.
i) Impartir formación básica a los/las usuarios/as de
las infraestructuras, aplicaciones y equipos.
j) Llevar a cabo la administración de los sistemas.
k) Ejecutar el backup que garantice la conservación
de toda la información generada y almacenada.
l) Llevar a cabo la gestión y actualización del parque
de equipos TIC.
m) Gestionar la actualización de las aplicaciones y
su instalación en los diferentes equipos.

n) Asegurar el cumplimiento de la legislación vigen-
te en materia de protección de datos y servicios de la
sociedad de la información.
a) Desarrollar las mejoras potenciales en los proce-
dimientos administrativos, mediante su reingeniería y
redesarrollarlos hacia la mejora de la calidad o de su
rendimiento.
3.3. Área de Financiación.
La misión fundamental del Área de Financiación es
la identificación, reglamento y gestión del ciclo de
vida de los apoyos (subvenciones, préstamos, avales y
otras actuaciones de similares características) a la
actividad empresarial.
El ciclo de vida antes de la liquidación de las ayu-
das incluye el diseño, la publicación de las órdenes y
la gestión o tramitación de las solicitudes.
En el nuevo panorama económico esta área tiene un
papel crucial que desempeñar en la identificación y
negociación de la transferencia al Igape de nuevas
fuentes de ayuda para el empresariado gallego.
Para el desarrollo de sus funciones, el Área de
Financiación se estructura en las siguientes subdirec-
ciones:
a) Subdirección de Programas de Acceso al Crédito.
b) Subdirección de Programa de Financiación.
3.3.1. Subdirección de Programas de Acceso al Cré-
dito.
La misión de esta subdirección es dar amplio servi-
cio al tejido empresarial en la tramitación de ayudas,
avales y préstamos, esto es, en el rol de agente para la
mejora competitiva a través del soporte a la financia-
ción que el Igape desarrolla en Galicia.
No aplican.
a) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-
dientes de avales, préstamos y ayudas financieras pre-
sentados al amparo de los decretos de avales y présta-
mos o cualquier otro programa que le corresponda por
razón de materia.
b) Gestionar y realizar el seguimiento de los conve-
nios que formalice el Igape con instituciones financie-
ras y de garantía recíproca, así como con otras entida-
des públicas o privadas dependientes de instituciones
o administraciones públicas nacionales o internacio-
nales.
c) Gestionar el presupuesto correspondiente a los
programas de gestión.
d) Diseñar nuevos programas de avales para inver-
siones.
e) Diseñar nuevos programas de subsidiación de
tipos de interés y de mejora de las condiciones de
devolución (carencias, seguros, etc.).
f) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-
g) Proponer la resolución de recursos administrati-
vos.
h) Proponer los documentos contables hasta la fase
de compromiso de los gastos correspondientes a los
programas gestionados (fase AD).
i) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-
a) Buscar y negociar nuevas fuentes de financiación
(ayudas, avales o créditos) para los presupuestos del
instituto.
b) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materia
administraciones e instituciones públicas o privadas
que mejoren la capacidad operativa de las empresas
gallegas en materias de su ámbito competencial.
del instituto en tareas de coordinación y alineación de
objetivos y estrategias de actuación.
3.3.2. Subdirección de Programa de Financiación.
La misión de esta subdirección es la de impulsar ini-
ciativas que redunden en la mejora de la estructura de
financiación de las empresas gallegas y de su capaci-
dad de inversión y crecimiento, en especial todas las
relacionadas con las bases reguladoras de incentivos a
la inversión.
No aplican.
a) Diseñar y proponer iniciativas de financiación
para nuevas empresas y emprendedores.
b) Diseñar y proponer iniciativas de financiación y
refinanciación para la consolidación de empresas ya
existentes.

c) Diseñar y proponer iniciativas de financiación
para procesos de consolidación, fusión o alianzas entre
empresas.
d) Diseñar y proponer programas de capital riesgo y
semilla.
e) Diseñar y publicar programas conveniados con
otras instituciones públicas y privadas.
3.4. Área de Competitividad.
La misión del Área de Competitividad es lograr la
adopción y el desarrollo, por parte del tejido empresa-
rial, de prácticas, metodologías o sistemas que mejo-
ren el nivel competitivo de las empresas gallegas.
Además, y con respecto al emprendimiento en Gali-
cia, el Área de Competitividad tiene como misión pro-
mover la creación de empresas, alentar el espíritu
emprendedor y promover la creación de empleo.
La mejora de la competitividad viene mediada por la
mejora productiva del tejido empresarial y, para eso, el
área ofrece servicios y ayudas para:
a) Favorecer la modernización y la innovación tecno-
lógica y organizativa de las empresas gallegas.
b) Fomentar la prestación de servicios de inteligen-
cia de negocio a las empresas.
c) Desarrollar la relación entre los centros de inves-
tigación y las empresas.
d) Apoyar y promover a los clústers.
e) Promover la divulgación de los instrumentos y
fondos de los que disponen las administraciones
públicas españolas y la Unión Europea para la mejora
competitiva.
Para el desarrollo de sus funciones, el Área de Com-
petitividad se estructura en las siguientes oficinas
competitivas:
a) Oficina Competitiva igapeIP
.
b) Oficina Competitiva igapeNOVA
.
3.4.1. Oficina Competitiva igapeIP
.
La Oficina Competitiva igapeIP
fomentará los proce-
sos de inteligencia productiva (IP) en las empresas, lo
que se corresponde con una actitud empresarial pro-
clive a:
a) Aplicar sistemas de información de planificación
de la producción, inteligencia de negocio e inteligen-
cia comercial.
b) Implantar metodologías de gestión y de reingenie-
ría de procesos innovadoras,
c) Implantar sistemas de calidad total.
d) Implantar medidas de ecoeficiencia y certificacio-
nes medioambientales.
e) Incorporar estructuras de innovación propias y de
inversión en servicios de innovación de la oferta, de
los procesos, de la tecnología y/o de la estructura orga-
nizativa.
IgapeIP
tiene como misión promover la adopción de
medidas de inteligencia productiva por parte del teji-
do empresarial gallego, de manera que éste alcance
una situación de mayor competitividad para estar en
disposición de competir en los mercados más exigen-
tes.
Asimismo, el modelo de clustering es reconocido
internacionalmente como el modelo más eficaz de
desarrollo comunitario de la competitividad empresa-
rial, ya que hoy es imposible competir en los mejores
mercados sin coordinar los esfuerzos, los márgenes y
la creatividad de los diversos sectores que contribuyen
a la definición y elaboración del producto final que se
le entrega al consumidor.
Concebida como la red de gestión de clústers y AEI
(agrupación de empresas innovadoras según el Minis-
terio de Industria) de Galicia, igapeIP
tiene, asimismo,
por misión ampliar la capilaridad del Igape en su afán
de promover la competitividad entre las pymes galle-
gas.
En Galicia existen numerosos instrumentos privados
de promoción competitiva, bajo el nombre de clúster,
AEI (agrupación de empresas innovadoras) u otros,
que demandan un mayor nivel de coordinación y una
importante simplificación de la relación con la Admi-
nistración. IgapeIP
se apoyará en estos instrumentos
externos para alcanzar los siguientes objetivos:
a) Ampliar su capilaridad para promover la compe-
titividad entre las pymes gallegas.
b) Coordinar los esfuerzos de las AEI en la dirección
de transformación permanente del tejido empresarial
(innovación, competitividad, internacionalización).
c) Unificar las prácticas de gestión y el nivel de pro-
fesionalización de los gestores de los clústers y AEI.
d) Desplegar con mayor efectividad la política de
inteligencia regional que se pueda diseñar, a través de
un sistema de evaluación por objetivos ligado a la con-
secución de ayudas y servicios para los clústers.
e) Sincronizar los esfuerzos y flujos económico-
financieros involucrados en la internacionalización de
las empresas gallegas para hacer inversiones efectivas
y valiosas para el tejido empresarial.

a) Desarrollar y ofertar un catálogo propio de servi-
cios de diagnóstico, apoyo y mejora competitiva.
b) Crear un banco multidisciplinario de expertos
calificados en diseño y creatividad (diseño gráfico,
diseño industrial, sociología, tecnología, etc.).
c) Procurarle las competencias necesarias al equipo
humano asignado con el fin de avanzar en la especia-
lización temática de la oficina y en el acercamiento al
empresario.
d) Establecer un baremo y una carrera profesional
para los/las gestores/as de clústers registrados.
e) Desarrollar un sistema de inteligencia de clústers
que facilite su detección, estudio, desarrollo y conso-
lidación.
f) Aplicar políticas de mejora de la competitividad
en los clústers.
g) Realizar la vigilancia y prospección de prácticas
y políticas de clústers en el ámbito internacional.
a) Promocionar la implantación de soluciones de
inteligencia productiva, como sistemas de información
específicos del ciclo productivo (PLM o Product
Lifecycle Management, MRP o Manufacturing Resour-
ces Planner, ERP o Enterprise Resources Planner, etc).
b) Promocionar la implantación de soluciones de
inteligencia de negocio, como sistemas de información
específicos de la mejora comercial y productiva (BI o
Business Intelligence, DW o Data Warehousing, etc).
c) Promocionar la adopción de procesos gestionados
con calidad total, con el objeto de acceder a las certi-
ficaciones ISO 9000 o a las que corresponda en cada
sector.
d) Promocionar la implantación de la norma ISO
14000 y normas de cuidado ambiental similares.
e) Promocionar la renovación de instalaciones para
la mejora en el consumo energético.
f) Promocionar el uso de equipos externos de apoyo
al diseño y la creatividad.
g) Desarrollar programas de potenciación de la con-
fidencialidad y la protección de la propiedad intelec-
tual para dotar de confianza el proceso.
h) Promocionar la formación en diseño y creatividad
en las empresas.
i) Promover la incorporación de responsables de
innovación y coordinadores de innovación para las
empresas.
j) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-
dientes administrativos que le correspondan por razón
de materia en función de las competencias estableci-
das en las bases reguladoras de los diferentes progra-
mas del Igape.
k) Analizar las propuestas de modificaciones, pró-
rrogas y propuesta de resolución de incidencias que se
l) Proponer la resolución de recursos administrati-
vos.
m) Proponer los documentos contables hasta la fase
n) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-
o) Añadir las competencias necesarias al equipo
empresario.
p) Promocionar la creación de nuevas AEI en Gali-
cia.
q) Identificar y caracterizar clústers a través de la
aplicación de parámetros territoriales basados en su
especialización industrial.
r) Promocionar ayudas y servicios del Igape especí-
ficos para AEI y asociaciones de todo tipo.
s) Ayudar a la confección de planes multisectoriales
de negocio en competitividad e internacionalización
de los que se puedan nutrir las otras oficinas competi-
tivas.
t) Establecer y negociar un plan de objetivos de
negocio y competitividad para cada AEI sobre el cual
fundamentar el nivel de apoyo posterior a dicha AEI.
u) Revisar y seguir periódicamente el plan de obje-
tivos con los gerentes de las AEI.
v) Promover y apoyar la cooperación entre los clús-
ters, AEI y otros tipos de asociaciones vinculadas a la
oficina.
w) Ayudar a la promoción de las otras oficinas com-
petitivas en los sectores que representa cada AEI.
a) Coordinar esfuerzos y políticas con la Dirección
General de I+D+i para un desarrollo razonable de las
políticas de promoción de la innovación.
b) Coordinar esfuerzos promocionales con Galicia
Calidad y la Agencia de Calidad.
c) Coordinar, supervisar y controlar el desarrollo de
las actividades encargadas al Centro Europeo de
Empresas e Innovación de Galicia, S.A.
d) Potenciar y gestionar programas de apoyo de otras
e) Colaborar con las distintas unidades operativas

f) Participar y/o supervisar las actuaciones de las
g) Colaborar con el igapeX
en el diseño y ejecución
de la promoción de la internacionalización en lo tocan-
te a las AEI y otras asociaciones.
h) Colaborar con el igapeX
en la selección de merca-
dos de destino y en el desarrollo sincrónico de nuevas
oficinas de las AEI en el extranjero.
i) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
3.4.2. Oficina Competitiva igapeNOVA
.
La misión de la oficina igapeNOVA
es fomentar el espí-
ritu empresarial en nuestra comunidad, proporcionan-
do actividades y servicios que mejoren la creación y
consolidación de nuevas empresas.
IgapeNOVA
desarrollará su misión a través de estrate-
gias de dinamización y servicio:
a) Dinamizar la economía contribuyendo a la crea-
ción de nuevas empresas y a la expansión y moderni-
zación de las existentes.
b) Proporcionar servicios y herramientas esenciales
para emprendedores/as y empresas (motivación, for-
mación, diagnosis de proyectos, asesoramiento de
expertos/as, infraestructuras, etc).
c) Propiciar las relaciones entre el sector empresa-
rial y el resto de los actores económicos (instituciones
de financiación, autoridades regionales, universida-
des, organizaciones empresariales, etc.).
a) Procurar las competencias necesarias al equipo
empresario.
a) Realizar la coordinación, promoción y control de
las actividades del BIC Galicia.
b) Promover y ofrecer servicios de formación espe-
cializada para la creación, la gestión y el crecimiento
empresarial.
c) Diseñar y desarrollar servicios de información
especializada al/a la emprendedor/a y a la nueva
empresa, a través de recursos tales como manuales,
guías, fichas temáticas, webs etc.
d) Promover y ofrecer servicios de asesoramiento
para la creación y gestión de empresas, bien directa-
mente o a través de expertos/as externos/as o redes,
como la reciente de coaching y mentores.
e) Promover y ofrecer otros servicios de fomento de
la consolidación y crecimiento empresarial.
f) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-
de materia, en función de las competencias estableci-
mas del Igape.
g) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-
h) Proponer la resolución de recursos administrati-
vos.
i) Proponer los documentos contables hasta la fase
j) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-
k) Añadir las competencias necesarias al equipo
empresario.
3.5. Área de Internacionalización Galicia@world.
Galicia@world es la marca bajo la cual se agrupan
las iniciativas internacionales del Igape, consistentes
en el apoyo a la internacionalización de alta competi-
tividad del empresariado gallego y la búsqueda proac-
tiva de inversión productiva exterior en Galicia.
El Área Galicia@world tiene, por lo tanto, dos misio-
nes: promover un incremento de la cota de mercado
internacional del empresariado gallego y promover la
entrada de inversión foránea en Galicia de carácter
productivo, de cara a una mejora del índice de empleo
en nuestra comunidad autónoma.
Una novedad importante que introduce esta área es la
Red de Plataformas Empresariales en el Exterior, que
persigue incrementar la presencia empresarial gallega
en el extranjero en base a la estrategia de colaboración
interempresarial en el esfuerzo internacionalizador.
Para el desarrollo de sus funciones, el Área Gali-
cia@world se estructura en las siguientes oficinas de
internacionalización:
a) Oficina de Internacionalización igapeX
.

b) Oficina de Atracción de Inversiones galiciaINVEST
.
c) Unidad de Programas de Internacionalización.
3.5.1. Oficina de Internacionalización igapeX
.
La Oficina de Internacionalización igapeX
tiene por
misión promover un incremento de la cota de mercado
internacional del empresariado gallego.
Hoy no es posible competir en los mejores mercados
sin un alto grado de inteligencia productiva y un tama-
ño mínimo. Por eso, la oficina igapeX, más que nunca,
tiene que demostrar un alto grado de integración con
las oficinas igapeIP
, que alientan la mejora competiti-
va y la agregación productiva del tejido empresarial
gallego.
La oficina igapeX
tendrá representación con presen-
cia física en un número importante de ciudades de
destino en los mercados más interesantes en cada
momento para el empresariado gallego. La representa-
ción se constituye mediante la existencia de una Red
de Plataformas Empresariales.
a) Crear la Red de Plataformas Empresariales en el
Exterior, en cumplimiento del Plan de Acción del Iga-
pe 2010.
b) Crear un plan de cooperación con ADR interna-
cionales.
c) Procurar las competencias necesarias al equipo
empresario.
a) Apoyar la creación de consorcios de exportación,
tanto entre empresas radicadas en Galicia como con
otras radicadas en el exterior.
b) Realizar un seguimiento continuado de la actuali-
dad económica referente a proyectos de expansión
internacional.
c) Colaborar con ADR internacionales.
d) Colaborar con organismos financieros multilatera-
les.
e) Procurar la formación y capacitación especializa-
da de los cuadros directivos, mandos intermedios y
técnicos/as de las empresas.
f) Procurar el compromiso activo de los sectores
empresariales en los procesos de internacionalización.
g) Ahondar en la relación con la Galicia empresarial
en la diáspora.
h) Proponer y desarrollar toda clase de actividades
encaminadas a fomentar y apoyar la internacionaliza-
ción de la pyme gallega.
i) Apoyar la búsqueda de oportunidades de negocio
para la empresa gallega.
j) Impulsar, coordinar y organizar una red de agentes
colaboradores del Igape para el fomento de la expan-
sión exterior de la empresa gallega.
k) Impulsar y coordinar el mantenimiento de una
base de datos de agentes comerciales libres por secto-
res y países.
l) Impulsar y coordinar una red de cooperación entre
pymes gallegas e internacionales.
m) Crear, coordinar y planificar un servicio de ase-
soramiento técnico en temas de internacionalización:
financiación, seguros a la exportación, logística, legis-
lación etc.
n) Impulsar y coordinar el mantenimiento de una
base de proveedores de servicios consultivos, fiscales,
jurídicos, etc. de valor para la entrada rápida del
empresario/a en el mercado.
o) Organizar la creación y/o divulgación en el exte-
rior de la oferta exportadora de Galicia.
p) Organizar y coordinar un servicio de información
al empresariado gallego de oportunidades comerciales
en el exterior.
q) Procurar la formación especializada de los/las
jóvenes gallegos en el terreno de la internacionaliza-
ción empresarial en sus diferentes facetas.
r) Prestar apoyo logístico y soporte físico a las
empresas gallegas para la negociación y suscripción
de acuerdos empresariales.
s) Gestionar, tramitar, proponer y resolver los expe-
de materia, en función de las competencias estableci-
mas del Igape.
t) Analizar las propuestas de modificaciones, prórro-
u) Proponer la resolución de recursos administrati-
vos.
v) Proponer los documentos contables hasta la fase
w) Elaborar informes de gestión, seguimiento y valo-
x) Añadir las competencias necesarias al equipo
empresario.
administraciones e instituciones públicas que puedan
ayudar a la implantación de inversión productiva en el
territorio gallego.

3.5.2. Oficina de Atracción de Inversiones galiciaINVEST
.
El Igape prioriza la captación de inversión producti-
va a través de la creación de la Oficina Competitiva
galiciaINVEST
, que tiene como objetivos:
a) Desarrollar la visión de país que queremos trasla-
dar al extranjero, esto es, la propuesta de valor que
Galicia supone para las empresas interesadas en
invertir en la comunidad autónoma,
b) Canalizar todas las oportunidades detectadas para
atraer inversión externa productiva.
a) Procurar las competencias necesarias al equipo
empresario.
a) Promocionar en los mercados exteriores la marca-
país (galicia@world).
b) Presentar y divulgar fuera de Galicia las oportu-
nidades de invertir en Galicia.
c) Procurar nuevos proyectos de inversión en Galicia
desde el exterior.
d) Promocionar y divulgar nacional e internacional-
mente todos los instrumentos puestos a disposición de
los empresarios/as españoles/as y extranjeros/as para
la localización de proyectos empresariales en Galicia.
e) Acompañar en Galicia a los/las empresarios/as
extranjeros/as que estén analizando localizar un pro-
yecto de inversión en Galicia.
f) Obtener y facilitar la información demandada por
los/las empresarios/as extranjeros/as que sea necesa-
ria para decidir su localización en Galicia.
g) Impulsar, coordinar y supervisar la actividad de
agentes colaboradores para la captación de proyectos
de inversión en Galicia.
h) Promover el diseño y seguimiento de estudios que
sobre materia económica tengan un interés estratégico
en materia de captación de inversiones.
i) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
administraciones e instituciones públicas que puedan
ayudar a la implantación de inversión productiva en el
territorio gallego.
c) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
3.5.3. Unidad de Programas de Internacionalización.
El objetivo de esta unidad es la de llevar a cabo el
diseño y programación de todas las iniciativas que
permitan la potenciación de la internacionalización
del tejido empresarial gallego.
Como principales funciones desarrollará las siguien-
tes:
a) Promover, diseñar y programar actividades trans-
versales que permitan compatibilizar dicha interna-
cionalización con la potencialidad del territorio galle-
go para la captación de inversiones.
b) Coordinar sus actividades con organismos multi-
laterales, organismos de promoción de naturaleza
igual o semejante al Igape en el extranjero, gobiernos
nacionales o subnacionales, con los que el Igape lle-
gue a acuerdos y otras actividades de naturaleza afín.
c) Potenciar la puesta en marcha de convenios de
colaboración con entidades, organismos e institucio-
nes que le permitan al Igape crear una red de alianzas
para contribuir a darle un gran empuje a la internacio-
nalización.
3.6. Área de Desarrollo Territorial.
El Área de Desarrollo Territorial destaca por ser un
área con un impacto directo sobre la dinamización y
desarrollo del territorio, lo que hace que su misión
consista en el diseño e impulso de los planes de desa-
rrollo territoriales de las provincias de Lugo y Ouren-
se, así como de otros futuros planes, asumiendo un
cometido fundamental, haciendo partícipes a todas las
instituciones y entidades de la administración involu-
cradas en los mismos y asumiendo la misión aglutina-
dora de las demandas, ideas, etc. que redunden posi-
tivamente en las áreas territoriales de actuación,
dentro de sus competencias.
A continuación se describen las funciones del área:
a) Garantizar y asegurar la creación y consolidación
de la propia Área de Desarrollo Territorial al ser un
área de nueva creación.
b) Llevar a cabo el diseño de los planes en común,
con las entidades de colaboración que asuman la
redacción de los mismos.
c) Recibir, analizar y consensuar para, posterior-
mente, reflejar en actuaciones o planes definidos las

demandas o propuestas realizadas por las distintas
administraciones implicadas.
d) Asegurar la implantación y puesta en marcha de
las acciones identificadas y definidas para la mejora
del territorio y su vertebración.
e) Colaborar con otras áreas del Igape para conseguir
los objetivos establecidos en el plan.
f) Asegurar que los planes de desarrollo tengan un
componente financiero pero también no financiero y
de dinamización.
g) Implicar y hacer partícipes las diferentes conse-
llerías susceptibles de implicarse en la ejecución o
colaboración de las acciones contempladas y en los
planes definidos.
h) Promover el diseño y seguimiento de estudios en
materia de desarrollo territorial y dinamización del
territorio que permitan obtener información de interés
para ayudar a definir y diseñar los diferentes planes.
i) Realizar el seguimiento de los indicadores con-
templados en los planes.
j) Potenciar el apoyo de otras administraciones e ins-
tituciones públicas que puedan colaborar en la
implantación de inversión productiva en el territorio
gallego, especialmente la Oficina Competitiva gali-
ciaINVEST
.
k) Colaborar con las distintas unidades operativas
l) Proponer nuevas iniciativas que, tanto en materia
m) Procurar las competencias necesarias al equipo
lización temática del área.
n) Colaborar en la elaboración y realizar el control
de la gestión presupuestaria, proponiendo los ajustes
presupuestarios que resulten necesarios para garanti-
zar una gestión.
o) Colaborar en la elaboración y realizar el control de
la gestión presupuestaria, proponiendo los ajustes pre-
supuestarios que resulten necesarios para garantizar
la correcta gestión del presupuesto del área.
p) Finalmente, de manera general, realizar cualquier
Santiago de Compostela, 14 de abril de 2011.
Joaquín Varela de Limia de Cominges
Director general del Instituto Gallego de Promoción
Económica
IV. OPOSICIONES Y CONCURSOS
CONSELLERÍA DE HACIENDA
En virtud de la Orden de 31 de enero de 2011 (DOG
número 24, del 4 de febrero), dictada en ejecución de
la Sentencia de 30 de abril de 2009 del Juzgado de lo
Contencioso-Administrativo número dos de Santiago
de Compostela en el procedimiento abreviado núme-
ro 185/2008, confirmada por la Sentencia de 19 de
mayo de 2010 del Tribunal Superior de Justicia de
Galicia en el recurso número 452/2009, esta conse-
llería anuló el nombramiento de los aspirantes rela-
cionados en el anexo I por no estar en posesión o en
condiciones de obtener dentro de plazo alguna de las
titulaciones que recoge la letra a) del anexo III de la
Orden de 26 de diciembre de 2002, modificada por la
Orden de 6 de abril de 2006.
No obstante, al objeto de mantener la continuidad
en la prestación de los servicios y evitar las vacantes
que en las correspondientes plantillas de personal se
producirían hasta el nombramiento de los nuevos
aspirantes, se defirieron los efectos de dicha anula-
ción.
Una vez realizados los trámites precisos, y estando
en disposición de nombrar a los aspirantes que supe-
ran el proceso selectivo y adjudicar destinos definiti-
vos tanto a estos como a aquellos que vieron alterada
su orden de prelación en el proceso en cumplimiento
de la sentencia que se ejecuta, esta consellería
DISPONE:
Primero.-Dejar sin efecto el nombramiento como
personal laboral fijo de la categoría 033 (conductor
motobomba defensa contra incendios forestales) del
grupo IV de personal laboral fijo de la Xunta de Gali-
cia de los aspirantes relacionados en el anexo I de
esta orden desde el día siguiente al de su publicación
en el Diario Oficial de Galicia; lo que conlleva la
pérdida de todos los derechos derivados de dicho
nombramiento.
Orden de 14 de abril de 2011 por la que se
modifica la de 25 de mayo de 2005 en vir-
tud de la cual se procedió al nombramien-
to como personal laboral fijo de la Xunta
de Galicia de los aspirantes que superaron
el proceso selectivo para el ingreso en la
categoría 033 (conductor motobomba
defensa contra incendios forestales) del
grupo IV del personal laboral fijo de la
Xunta de Galicia, en cumplimiento de la
Sentencia de 30 de abril de 2009 dictada
por el Juzgado de lo Contencioso-Admi-
nistrativo número dos de Santiago de
Compostela en el procedimiento abreviado
185/2008, confirmada por la Sentencia de
19 de mayo de 2010 del Tribunal Superior
de Justicia de Galicia en el recurso
452/2009.

The Most Adaptive
Companies 2012
Winning in an Age of Turbulence
Report

The Boston Consulting Group (BCG) is a global management
consulting firm and the world’s leading advisor on business strategy.
We partner with clients from the private, public, and not-for-profit
sectors in all regions to identify their highest-value opportunities,
address their most critical challenges, and transform their enterprises.
Our customized approach combines deep insight into the dynamics of
companies and markets with close collaboration at all levels of the
client organization. This ensures that our clients achieve sustainable
competitive advantage, build more capable organizations, and secure
lasting results. Founded in 1963, BCG is a private company with
77 offices in 42 countries. For more information, please visit bcg.com.

The Most Adaptive
Companies 2012
Winning in an Age of Turbulence
Martin Reeves
Claire Love
Nishant Mathur
August 2012 | The Boston Consulting Group

2 | The Most Adaptive Companies 2012
Contents
3 Introduction
4 The Landscape of Turbulence
6 The Value of Adaptive Advantage
9 The Cost of Adaptiveness
10 What Sets Adaptive Companies Apart?
15 The Road to Adaptive Advantage
17 Appendix I: Methodology
19 Appendix II: Sector and Industry Rankings
Consumer Discretionary
Consumer Staples
Energy
Health Care
Industrials
Information Technology
Materials
Telecommunication Services
Utilities

The Boston Consulting Group | 3
While the phenomenon of turbulence is not new, its nature
and degree have changed over time. In recent years, we have
seen new and powerful drivers—digitization, connectivity, trade
liberalization, global competition, and business model innovation—
increase turbulence and make it more persistent.
Since the mid-1980s, this perfect storm of forces has been creating a
“new normal” of chronic turbulence that can undermine incumbent
positions and business models with unprecedented speed. Indeed vol-
atility in revenue growth, in revenue ranking, and in operating mar-
gins have more than doubled since the 1960s. Executives must now
master the art of what we call adaptive advantage.
In this report, we explore a powerful new measure of that art: the
BCG Adaptive Advantage Index. We have developed the index to
measure how well a company adapts to turbulence in its environ-
ment. We calculated index scores for 2,500 public companies in the
U.S. over a 30-year period. We found through our analysis that adap-
tiveness creates value over both the short (6-year horizon) and long
(30-year horizon) term. The BCG Adaptive Advantage Index not only
serves as a metric of past performance but also has predictive pow-
er—the most adaptive companies, as ranked by the index, are more
likely than unadaptive companies to outperform in the future.
Introduction

The Landscape of
Turbulence
Turbulence is rising on all dimensions.
We define and measure turbulence at
the industry level through a combination of
several metrics: the rate of change in de-
mand growth and profit margins as well as
the volatility of capital market expectations
and revenue rankings. (For details about our
approach, see the Methodology section in
Appendix I to this report.) Exhibit 1 shows
how unpredictability in these areas has
multiplied since the mid-1950s.
Few industries and companies are immune.
See the interactive graphic “The Landscape
of Turbulence” to chart how turbulence lev-
els have changed since the 1980s across ma-
jor sectors. The interactive makes plain a few
unsettling facts about the present business
environment:
Turbulence strikes more frequently than in••
the past. More than half of the most
turbulent quarters over the past 30 years
have occurred during the past decade.
Turbulence has increased in intensity.••
Volatility in revenue growth, in revenue
ranking, and in operating margins have
all more than doubled since the 1960s.
Turbulence today persists much longer than••
in preceding periods. The average duration
of periods of high turbulence has quad-
rupled over the past three decades.
Turbulence has a profound impact. It de-
stroys a significant proportion of the value
companies create during stable periods. Over
the past 30 years, the companies studied in
the index saw their overall market capitaliza-
tion grow eight times larger during stable
quarters, but one-third of that value was de-
stroyed during turbulent quarters—and that
effect has been amplified in recent years.

5-year average revenue
growth volatility (%)¹
Annual average positional
volatility²
5-year average EBIT margin
volatility (%)¹
5-year average market-cap-growth
volatility (%)³
Demand is becoming more
unpredictable ...
… companiesare facing large
changes in proﬁtability …
… and there is increasingvolatility in
marketexpectations
Percentage increase in turbulence
80
60
40
20
0
80
60
40
20
0
2010200019901980197019601950 2010200019901980197019601950
2010200019901980197019601950 2010200019901980197019601950
322
12
9
6
3
0
291
75
60
45
30
15
74
xx
... industryposition is becoming
increasinglyunstable …
230
Sources: Compustat; BCG ValueScience Center; BCG analysis.
1
Weighted average across 9,960 U.S. public companies, based on revenue.
2
Average positional volatility among S&P 500 firms.
3
Weighted average across Russell 3000 index constituents, based on market cap.
Exhibit 1 | Turbulence Has Increased Across Multiple Dimensions

In our recent Harvard Business Review
article, we explored how the rise in turbu-
lence demands a new dynamic source of
competitive advantage: adaptive advantage.
Adaptive companies adjust and learn better,
faster, and more economically than their
rivals.
By learning how adaptive they are compared
with others and what practices make some
players more adaptive, companies can learn
how to enhance their own adaptive capabili-
ties. To help companies assess their adaptive-
ness, we have created the BCG Adaptive Ad-
vantage Index, which takes an outside-in,
cross-industry perspective, using publicly
available data.
The index measures a company’s outperfor-
mance relative to its industry during the
quarters of highest turbulence in demand,
competition, margins, and capital market ex-
pectations. By examining outperformance in
the seven most turbulent quarters of the past
six years, we were able to identify the set of
companies that outperformed their peers un-
der the most difficult circumstances. (For
more about how the index was created, see
the Methodology section in Appendix I to this
report.)
In our analysis, we examined BCG Adaptive
Advantage Index scores for 2,500 U.S. public
companies across a wide range of industries
for the period from October 2005 to Septem-
ber 2011. The sidebar “Highly Adaptive Large
Companies, 2012” highlights companies that
had a market cap greater than $20 billion and
that were classified as highly adaptive be-
cause they ranked among the top 50 percent
of their industry peers achieving scores at or
above 100 on our adaptiveness index. We ex-
cluded companies in the financial sector from
this list because government intervention in
this sector had a distorting effect. Similarly,
we excluded companies whose marked in-
crease in outperformance during turbulent
quarters was coincident with major M&A ac-
tivity.
Adaptiveness was measured
in terms of a company’s per-
formance relative to its peers
during turbulent quarters.
Adaptiveness was measured in terms of a
company’s performance relative to its peers
during turbulent quarters. A score of 105
means that, on average, the company outper-
formed its industry by 5 percentage points
during a single turbulent quarter—a major
achievement in tough times, and a perfor-
mance effect that can compound significantly
over time.
The Value of
Adaptive Advantage

To explore the full rankings of 417 adaptive
companies across 9 major sectors and 59 in-
dustries, view “The Interactive Rankings of
Adaptive Companies” at bcgperspectives.com
and in Appendix II to this report. Both the in-
teractive and the Appendix II rankings high-
light the highly adaptive companies as we de-
fined them above, as well as the companies
we categorized as adaptive—those that
ranked among the bottom 50 percent of the
scores at or above 100 on our adaptiveness
index in their industry.
In analyzing the most adaptive companies,
BCG has identified several key findings that
hold across industries:
Adaptiveness creates both short-term and
long-term value. Increases in index scores
showed a strong relationship to growth in a
company’s market capitalization over the
entire period we studied. The same pattern
held for a company’s total shareholder return
over the entire period. From 2006 to 2011,
companies ranked in the top decile in the
BCG Adaptive Advantage Index grew their
market capitalization by 31 percentage points
more per year, on average, than the bottom-
decile companies. By contrast, over the
period from 1982 to 2011, the top-decile
companies in the index grew their market
capitalization by 18 percentage points more
per year, on average, than the bottom-decile
ones. (See Exhibit 2.)
Find interactive rankings of
417 adaptive companies at
bcgperspectives.com.
Adaptiveness creates a performance gap
between the top performers and the rest of
the pack. In stable quarters, both adaptive
and unadaptive companies grew; interesting-
ly, however, unadaptive companies tended to
grow slightly faster. But during turbulent
quarters, the most highly adaptive companies
grew while the least adaptive companies
generally declined significantly. For example,
from 2006 to 2011, this performance gap
resulted in highly adaptive companies
doubling their value, while highly unadaptive
companies (those with the lowest index
CAGR of company market cap (1982–2011)² (%)
Compound annual growth rate (CAGR)
of average company market cap (2006–2011)¹ (%)
Adaptiveness score decile Adaptiveness score decile
20
10
0
(10)
(20)
9080706050403020100
40
R²=0.91
R² = 0.65
30
20
10
9080706050403020100
Note: The CAGRs were weighted to reflect the average adaptiveness scores of each decile of companies in the index.
1
Adaptiveness scores were calculated from 2006 to 2011 for 2,217 U.S. public companies.
2
Adaptiveness scores were calculated from 1982 to 2011 for 1,209 U.S. public companies.
Exhibit 2 | Adaptiveness Pays Off in Both the Short and Long Term

scores in their industries) lost 40 percent of
their value. (See Exhibit 3.)
Adaptiveness predicts future performance.
Companies with high scores on the BCG
Adaptive Advantage Index were more likely
to experience higher future growth in value,
on average, than companies ranked low on
the index.
The value of adaptiveness is increasing.
Adaptiveness is of more importance today
than a decade ago. The relationship between
a higher score on the BCG Adaptive Advan-
tage Index and a company’s higher overall
growth has become twice as strong over the
past 30 years.
20102009200820072006
Market capitalization ($billions)
4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
20122011
Highly adaptive companies Highly unadaptive companies
Exhibit 3 | Adaptiveness Can Help a Company Scale the Heights of Performance

Given the rising levels of turbulence
across the majority of the industries we
studied, most companies would be advised to
enhance their adaptive capabilities. But
adaptiveness is not a panacea, and it is not
achieved at zero cost. Therefore, companies
must learn when to apply adaptive approach-
es and when to apply more classical ap-
proaches to strategy.
Adaptiveness is of less value during stable pe-
riods than in unstable periods. This should
not be surprising since the flexibility, experi-
mentation, and redundancy necessary for
adaptiveness come at the expense of static
efficiency. Rather than aiming to maximize
performance through efficiency by reducing
redundancy and variation, adaptive compa-
nies welcome redundancy and variation. It is
from this diversity and dynamism that they
learn new and better ways of coping with
change.
Therefore adaptive advantage must be de-
ployed at the right place and time. For details
about when to apply an adaptive approach,
see “Why Strategy Needs a Strategy?”, BCG’s
Perspective exploring strategy styles, and
“Your Strategy Needs a Strategy,” a Harvard
Business Review article by Martin Reeves,
Claire Love, and Philipp Tillmanns, scheduled
for publication in August/September 2012.
Specifically, from 2006 to 2011, the average
growth in market cap experienced during
stable quarters by the top-decile companies
on the index was 3 percentage points lower
than that of bottom-decile companies. During
turbulent quarters in this same timeframe,
however, the top-decile companies grew their
market cap by 25 percentage points more
than the bottom-decile companies did. This
pattern held not only in recent years but also
over the 30-year period from 1982 to 2011.
Adaptiveness is not a pana-
cea and is not achieved at
zero cost.
Interestingly, a very small minority of compa-
nies were able to break this tradeoff and out-
perform during both stable and unstable pe-
riods. Future research will explore the
distinctive practices that these “ambidex-
trous” companies deploy.
The Cost of
Adaptiveness

What Sets Adaptive
Companies Apart?
The BCG Adaptive Advantage Index can
be used to identify the most adaptive
companies and learn from the distinctive
practices that facilitated their success. See the
sidebar “Highly Adaptive Large Companies,
2012” for a list of the most adaptive large
companies as identified by our index.
Adaptive advantage is rooted in five adaptive
capabilities:
Signal Advantage•• —the ability to read and
act on change signals
Experimentation Advantage•• —the ability to
experiment rapidly and economically to
learn new and better ways of coping with
change
Organizational Advantage•• —the ability to
organize in ways that promote adaptation,
including enhancing knowledge flow,
diversity, risk taking, collaboration, and
flexibility
Systems Advantage•• —the ability to harness
the diversity and adaptive potential of
multicompany ecosystems
Ecosocial Advantage•• —the ability to
continuously adapt the business model to
changes in the ecological, social, and
economic spheres over both the short and
long term
In this section, we explore how five highly
adaptive (or adaptive) companies with high
scores on the BCG Adaptive Advantage Index
deploy these dynamic capabilities.
Signal Advantage
Beset by competition in the fast-changing re-
tail landscape, Target realized that it faced a
marketplace that has “changed more in the
last five years than the previous 50,” accord-
ing to Andrew Pole, group manager of guest
analytics at Target. To combat periods of
high turbulence during the downturn, Gregg
Steinhafel, CEO of Target, outlined a set of
growth drivers in 2008: strengthen guest loy-
alty, boost shopping frequency, and increase
transaction size.
Signal-reading tactics have
helped Target boost its rev-
enues by 17 percent from
2006 through 2011.
Target used signal advantage as one of the
weapons to achieve these goals. Signal advan-
tage helped the company produce an impres-
sive score of 105 on the BCG Adaptive Advan-
tage Index, which classifies it as a highly
adaptive company.

Target follows three steps to separate valu-
able signals from background noise and then
to turn them into actionable information.
First, it acquires relevant internal and exter-
nal data about its customers and uses those
to construct a “guest portrait.” Second, it rec-
ognizes hidden patterns in the data, such as
major inflection points in customers’ pur-
chasing habits, including marriage, pregnan-
cy, moving to a new home, and graduation.
While most shoppers don’t purchase all
household and grocery products from one
store, the likelihood that they will do so in-
creases at such inflection points. Identifying
these customers helps Target drive up the val-
ue of its average transaction per customer.
Third, Target leverages these insights by de-
termining the right message to send its
guests—such as baby-product promotions to
new moms, grocery offers to lure new shop-
pers into the store, or back-to-school sales for
students—via the online and offline channels
each customer is most likely to use.
Following these steps, Target has been suc-
cessful at predicting when a woman is likely
to be farther along in her pregnancy. It has
used that insight, for example, to identify
30 percent more guests to be contacted with
a mailer featuring baby diapers—a market-
ing move that has resulted in significantly in-
creased coupon redemption and increased
purchasing of diapers and products in the
baby category overall. Signal-reading tactics
like these have helped Target boost its reve-
nues by 17 percent and its EBIT by 6 percent
from 2006 through 2011. Over the same peri-
od, in the multiline retail industry overall,
revenues grew by just 4 percent, and EBIT
declined by 7 percent.
Experimentation Advantage
Thanks to its knack for creating hundreds of
new products each year—Post-it Notes the
most famous among them—3M has achieved
a score of 108 on the BCG Adaptive Advan-
tage Index, classifying it as a highly adaptive
company.
Over the past six years, in particular, 3M has
outperformed other industrial conglomerates
during periods of turbulence—boosting its
market capitalization by 5 percent even as its
industry market cap declined 45 percent. One
of the secrets behind 3M’s outperformance is
its superior economics of experimentation
relative to other players in the industry.
To manage the economics of experimenta-
tion, 3M does several things well. It promotes
idea generation by allowing employees to de-
vote 15 percent of their schedules to “slack
time” and by hosting technology forums to
The following 27 companies had a market
cap greater than $20 billion and ranked
among the top 50 percent of their industry
peers achieving scores at or above 100 on
the BCG Adaptive Advantage Index.
Highly Adaptive Large Companies, 2012
3M
Allergan
Amazon
Apple
Baxter
The Coca-Cola Company
Cognizant
Covidien
Danaher Corporation
Deere & Company
DirecTV
Disney
Express Scripts
Ford Motor Company
Google
MasterCard
McDonald’s
Nike
Occidental Petroleum
Precision Castparts
Priceline.com
Southern Company
Target
Time Warner Cable
TJX Companies
VMware
Yum! Brands

brainstorm and share ideas. It increases the
volume of ideas converted to experiments by
providing multiple channels of seed capital,
such as the “Genesis” grant to fund experi-
ments. And it accelerates the scale-up of suc-
cessful experiments through its Pacing Plus
program (which focuses on leapfrog technolo-
gies) and its Acceleration Initiative (which
addresses large opportunities and markets).
The programs help allocate more corporate
resources to experiments and speed up their
commercialization.
Supporting all these efforts is a culture that
rewards experimentation with equivalent
technical and managerial career paths, pro-
vides prizes for top innovators, and tolerates
failure. As George Buckley, the company’s for-
mer CEO, explained, “At 3M, because of our
wide diversity of technologies and end mar-
kets, the term ‘failure’ is rarely applied to
R&D, and invention here is almost always re-
purposed and reused.”
Google organizes itself into
flexible, diverse, and modular
units of employees that can
be reconfigured quickly.
Experimentation has become the company’s
standard operating procedure. One measure
of the success of its efforts is the company’s
New Product Vitality Index (NPVI), which
calculates the percentage of sales generated
by products introduced within the past five
years. Even during the turbulent periods of
2009, 3M maintained its NPVI at 29 percent,
which added 1 to 2 percent to its overall
growth rate and helped the company outper-
form its industry.
Organizational Advantage
Often when a company gets big fast, its abil-
ity to innovate grinds to a halt. Bureaucracy
can stifle the ability of even the most ener-
getic employees to adapt to changing busi-
ness conditions. By contrast, Google has con-
sistently remained a nimble innovator, even
as the number of employees reached 32,000
in 2011. The company’s BCG Adaptive Advan-
tage Index score was 107, classifying it as a
highly adaptive company. Over just the past
six years, it has increased its market cap by
62 percent, whereas the average company in
the Internet software and services industry
saw its market cap decline by 27 percent dur-
ing the same period.
Google’s organizational structure and culture
perfectly encapsulate its adaptive traits.
Google is famous for fostering creativity and
breakthrough products by allowing engineers
to spend 20 percent of their working time on
any project that they believe can benefit
Google. Less well-known is how Google or-
ganizes itself into flexible, diverse, and modu-
lar units of employees that can be reconfig-
ured quickly. To enable cross-functional
collaboration, Google fosters a “marketplace
of ideas” in which briefs about new ideas and
projects are published internally. Employees
can vote for the most promising projects and
choose which ones to support with their time.
Google also maintains a flat organization in
which people have the “capacity to self-gov-
ern with the help of their peers.” The leader-
ship team at AdSense describes itself as a
“mesh,” as opposed to a hierarchical struc-
ture. In a recent survey, 95 percent of Ad-
Sense employees said they believed that their
managers worked for them.
The company also strives to limit rules and
bureaucracy. Google employees use an online
tool to share bureaucratic “incidents,” which
are rated on a scale from “Dilberty” to “Goog-
ley.” Google then organizes “bureaucracy
buster” meetings in which employees share
the so-called Dilberty processes that they per-
ceive as impeding innovation. In addition, the
company encourages constructive friction
during discussions in which employees de-
bate the pros and cons of options. And it also
gives employees the freedom to fail: Larry
Page, Google’s CEO, has said he would “rath-
er make the mistake in moving too fast than
make no mistakes and move too slow.”
All these practices add up to create an enor-
mous capability for rapid-fire innovation and
learning, helping Google launch and improve
products and achieve steady growth in reve-

nues in its core advertising business, which
operates within a very turbulent Internet
software and services industry.
Systems Advantage
Amazon ranks among the highly adaptive
companies in the rise-and-fall industry of In-
ternet and catalog retail, with a score of 102
on the BCG Adaptive Advantage Index. Ama-
zon has seen its market cap rise 400 percent
over the same six-year period covered by the
index. Its outperformance in a very turbulent
industry stems in part from its advantaged
management of business ecosystems.
Amazon’s approach enabled it to extend its
adaptive capacity beyond its own organiza-
tional boundaries to include the network of
partners in its broader ecosystem. Amazon
built its selling ecosystem as a diverse, flex-
ible network of partners who interface seam-
lessly with customers. The preferences and
trust of those customers, combined with Am-
azon’s rigorous process of experimentation,
drive a continual evolution of the system.
Amazon’s minimal barriers to entry and at-
tractive value proposition enabled more than
2 million third-party sellers of all sizes and of
all types of goods—individuals and profes-
sionals—to market their products to millions
of customers on its platform.
Unlike some other online marketplaces, Ama-
zon created a seamless customer experience
by using common standards for products sold
on its platform—including the ability to view
all prices for a given product across different
sellers or to view all products by a specific
seller. The ecosystem continuously evolves
through customer ratings, which serve as
tight feedback loops between customers and
sellers. Amazon also enhances the platform
through real-time testing of its homepage de-
sign, ranking algorithms, and search results.
As a result of such efforts, the number of sell-
ers and customers on Amazon.com is increas-
ing, and sales from third-party sellers have
grown faster than Amazon’s direct sales—
and accounted for 36 percent of total units
sold in 2011.
Another example of Amazon’s ecosystem-
based approach is its Kindle business, in
which content owners can distribute informa-
tion with minimal barriers to entry. Growth in
e-book readership has attracted many pub-
lishers, and, as a result, more than 1 million
e-books are available on the Kindle ecosys-
tem. Amazon opened its platform beyond
Kindle devices, allowing books to be read on
such competing devices as those running Ap-
ple’s iOS and Android. It also has expanded
the estimated $5 billion Kindle ecosystem be-
yond books to include other forms of media
such as movies, music, and apps. Tight feed-
back loops through customer ratings of
books, apps, and other content enable Ama-
zon to improve recommendations and allow
customers to make better selections. Through
such tactics, Amazon now derives an estimat-
ed 10 percent of its total $48 billion in reve-
nues from the Kindle ecosystem.
Ecosocial Advantage
A normally staid business once known exclu-
sively for carting garbage to landfills might
not immediately come to mind as an example
of ecosocial advantage. What then explains
Waste Management’s score of 101 on the BCG
Adaptive Advantage Index and classification
as an adaptive company?
Amazon’s outperformance
in a turbulent industry stems
in part from its advantaged
management of business
ecosystems.
In response to increasing concerns about eco-
logical sustainability, Waste Management
adapted its business model for long-term sus-
tainability. The landfill specialist now earns
substantial profits not just from garbage han-
dling but also from such sustainable activities
as recycling, renewable energy, and waste-re-
duction consulting to other businesses. The
company pioneered the operation of a recy-
cling program in a major city by launching
Seattle’s program in 1988. It is now North
America’s largest recycler, with 131 facilities
serving municipalities, businesses, and house-

holds. Revenues from its recycling business
grew by 74 percent from 2006 to 2011, total-
ing $1.6 billion in 2011.
Furthermore, Waste Management has accel-
erated expansion of businesses that turn gar-
bage into electricity. Wheelabrator, its waste-
to-energy incineration subsidiary, has
generated up to 12 percent of the company’s
net income since 2009, despite accounting for
only about 7 percent of its revenues. The
company also manages 110 landfill-gas-to-en-
ergy projects. Together, these businesses gen-
erate enough electricity to power 1.1 million
homes—more than the entire solar energy in-
dustry generates in the U.S.
Finally, as companies deal with increasing
amounts of waste as well as rising energy and
commodity prices, Waste Management now
offers “sustainability services,” advising com-
panies how to use—and throw away—less.
The company has identified the shifting eco-
logical values of its customers, treating these
values as unmet needs and building profit-
able new businesses and business models in
response. In the process, it has attained the
holy grail of sustainability: getting rewarded
for doing the right things. Increased growth
and profitability from recycling and renew-
able energy businesses have helped the com-
pany deliver measurable outperformance
during times of turbulence.

The Road to
Adaptive Advantage
The BCG Adaptive Advantage Index
can help companies enhance their
adaptive capabilities and thereby increase
their performance in turbulent times. Com-
panies can take three concrete steps to
progress down the road to adaptive ad-
vantage.
Step 1: Identify the most adaptive players in
your industry. The interactive rankings
associated with this report can help you
determine the most adaptive players in your
industry. Consider the following questions
when assessing your company’s relative
adaptiveness:
How turbulent is your industry?••
Who are the most adaptive companies in••
your industry?
Are you more or less adaptive than your••
key competitors?
Are your competitors gaining advantage••
by becoming more adaptive over time?
What can you learn from more adaptive••
competitors?
Step 2: Assess your adaptive capabilities,
pinpointing strengths and identifying the
gaps. Evaluate your strengths and weakness
in relation to the five capabilities that drive
adaptive advantage: signal, experimentation,
organizational, systems, and ecosocial advan-
tage. This can be done by comparing your
practices on each of these dimensions with
those in the case studies in this and other
reports in BCG’s Adaptive Advantage series.
BCG’s Adaptive Advantage Diagnostic can
also help assess a company’s level of compe-
tence in the five adaptive capabilities of
adaptive advantage.
Evaluate capabilities that
drive signal, experimentation,
organizational, systems, and
ecosocial advantage.
Step 3: Design and take measures to address
any capability gaps. For example, companies
can engage on some of the following simple
starting points:
Signal Advantage•• —Sense and respond to
trends and uncertainties.
Experimentation Advantage•• —Measure
and manage your economics of experi-
mentation.
Organizational Advantage•• —Foster diversity
and adaptation by embracing the idea of

“compulsory dissenting opinions” for key
decisions.
Systems Advantage•• —Try changing the unit
of analysis from “the firm” to “the ecosys-
tem” when you next assess your strategy.
Ecosocial Advantage•• —Turn negative
externalities into business opportunities.
Building your capabilities in each of the
five areas above improves your compa-
ny’s adaptiveness to turbulence. And that can
translate into significant financial rewards.
We estimate that the average large, unadap-
tive company lost 13 percent of its initial val-
ue from 2006 to 2011. But by building up its
capabilities to match those of even the lowest
decile of adaptive companies, such a player
could unlock significant additional value.
The current business environment requires a
deft ability to uncover strategies and capabili-
ties that will allow organizations to maneuver
through uncertainty. By first gaining an un-
derstanding of its adaptive advantage and
then building and expanding that advantage,
a company can proactively position itself to
benefit during times of turbulence. It can
then translate this powerful source of advan-
tage into long-term, sustainable strategies and
financial benefits.

We created the BCG Adaptive Advantage
Index using publicly available data for 2,500
U.S. public companies across a wide range
of industries.
We calculated each company’s BCG Adaptive
Advantage Index score by measuring the
weighted-average outperformance of a com-
pany’s market-cap growth rates versus the
weighted-average market-cap growth rates
in its industry during that industry’s seven
most turbulent business quarters from Octo-
ber 2005 through September 2011. Through-
out the report, we refer to this six-year period
as 2006 to 2011.
The BCG index categorized companies using
the Global Industry Classification Standard
(GICS), which was developed by MSCI and
Standard & Poor’s. To find definitions of the
industries and sectors, see http://www.
standardandpoors.com/indices/articles/en/us/
?articleType=PDF&assetID=1245186418839.
Outperformance was measured in terms of
market-cap growth rates because market cap
correlates strongly with total shareholder re-
turn (TSR) and, ultimately, with value genera-
tion. It also conveys information about past
and potential future performance; also, mar-
ket cap data are available in greater detail
than are other measures of performance. The
fluctuations of stock market prices, typically
over shorter intervals, are mitigated since
market-cap growth rates were measured over
each quarter and averaged over the six-year
period.
Periods of turbulence were identified for
each industry by assessing turbulence in de-
mand, competition, margins, and capital mar-
ket expectations. Turbulence in demand and
margins was measured by the absolute rate
of change in industry revenues and EBIT
margins, respectively, per quarter. Turbulence
in competition was measured by taking the
weighted average of the absolute change in
companies’ rankings by revenues within an
industry each quarter. To account for compa-
ny size, we weighted the average using com-
pany revenues.
Turbulence in the capital market expecta-
tions of an industry was measured by taking
the weighted average of the standard devia-
tions of daily market-cap growth rates of the
industry’s companies over a quarter. To ac-
count for company size, we weighted the av-
erage using company market cap.
These four measures were combined and
adjusted for any cross-correlations among
them to create a net turbulence metric. We
used this net turbulence metric to identify
the seven most turbulent periods in each
industry; then, we calculated the companies’
average relative outperformance in market-
cap growth during those seven turbulent
Appendix I
Methodology

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