Dirigir personas en un mundo en red: cuestión de valores

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NUEVAS TENDENCIAS
I. MONOGRÁFICO
Dirigir personas en un mundo en red: cuestión de
valores
Los avances en el campo de las tecnologías de la infor-
mación y las comunicaciones, en particular el fenómeno de
la Red 2.0, están transformando las reglas del juego de la
sociedad y la economía. Vivimos en un mundo hiperconecta-
do y saturado de información, que no conoce fronteras, en el
que surgen nuevas pautas de comportamiento social, mien-
tras que en el ámbito de la empresa aparecen nuevos mode-
los de negocio y estructuras más ligeras, abiertas y flexibles,
pero también más efímeras. Al mismo tiempo, el mercado de
trabajo se vuelve más transparente, más simétrico, y se libe-
ra de las limitaciones espacio-temporales a las que tradicio-
nalmente ha estado sometido. Sin embargo, a pesar de todo,
muchos jefes siguen aferrados a unas prácticas de dirección
de personas que entran en contradicción con esa nueva rea-
lidad. ¿Por qué?
Hiperconectados e infoxicados
Hoy en día, gracias al desarrollo de Internet, el despliegue
de redes de banda ancha, la caída en los costes de procesa-
miento y almacenamiento de la información, y la convergen-
cia entre ordenadores y telefonía móvil, podemos comuni-
carnos con otras personas situadas en cualquier parte del
mundo, desde cualquier lugar, en cualquier momento, y a un
coste cada vez menor. En paralelo, la información ha dejado
de ser un recurso escaso y de difícil acceso, privilegio de una
élite. Hoy toda cuanta podemos necesitar está ahí, colgada
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en la red, a solo unos pocos clics de distancia, aunque, como
contrapartida, nos resulta más difícil repartir nuestra aten-
ción entre un número creciente de estímulos que compiten
entre sí para captarla en un entorno cada día más “infoxica-
do”, en palabras de Benito-Ruiz.
La revolución de la Red Social
En los últimos años todos estos cambios se han acelera-
do con el tránsito a la llamada Red 2.0, donde los usuarios
pasan de ser consumidores pasivos de información a con-
vertirse en los principales generadores de contenidos.
Internet se convierte así en una red de personas, en la que
millones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, prota-
gonizan una historia de colaboración a una escala descono-
cida hasta el momento. Una historia que está transforman-
do las reglas del juego de la política, la economía y la
sociedad, y que se traduce en una explosión de productivi-
dad e innovación nunca antes vista, que se expande, impara-
ble, conforme más y más individuos se deciden a aportar su
granito de arena en la construcción de la Red de redes.
Según Dans estamos viviendo un momento histórico, una
revolución que no sólo está cambiando el mundo, sino tam-
bién la forma en que el mundo cambia.
Nuevas generaciones, nuevos valores
Observamos cómo la Red 2.0 trae consigo nuevos valores
y formas de hacer las cosas. Basta con fijarse en cómo se
comportan sus usuarios. En el mundo 2.0 las ideas compiten
en pie de igualdad. Los grupos surgen y se organizan solos, y
las decisiones se toman de forma comunitaria. Las jerarquías

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son espontáneas, nadie las impone. Tampoco hay una auto-
ridad central que asigne recursos sino que éstos se mueven
libremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahora
deriva de compartir información, no de atesorarla. Lo que
importa es qué aportas, no quién eres. Como señala Hamel,
los líderes, por tanto, lo son en cuanto están al servicio del
grupo.
Para las nuevas generaciones, los llamados “nativos digi-
tales”, esos valores son algo natural. Los jóvenes nacidos a
partir de finales de los años ochenta han crecido rodeados de
información y, en consecuencia, han desarrollado una gran
capacidad para discernir lo que les interesa de lo que no.
Bochma apunta que están acostumbrados a resolver proble-
mas de forma rápida, colaboran y comparten ideas con
mucha más facilidad, y tienen un sentido de la privacidad
muy diferente al de generaciones anteriores. Frente a ellos,
los “inmigrantes digitales” hemos asimilado esta nueva rea-
lidad con más o menos fortuna, a veces obligados por las cir-
cunstancias, de un modo parecido a como un adulto apren-
de un segundo idioma. Aunque peor lo tienen todavía
quienes se han quedado al otro lado de la brecha que, de una
forma cada vez más evidente, separa a las personas y grupos
conectados a la Red de aquellos que, voluntaria o involunta-
riamente, no lo están.
Nuevos modelos de negocio
Para las empresas, el desarrollo de Internet, y en particu-
lar el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafí-
os. Hace diez años, cuando nadie hablaba de Red 2.0, cuatro
visionarios (Locke, Levine, Searls y Weinberger) escribieron el

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denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las
consecuencias del desarrollo de la Red para empresas y mer-
cados. Una década después, tal y como predijeron, los mer-
cados se han vuelto más inteligentes. Una evolución que ha
provocado que sectores enteros entren en declive, pero que,
al mismo tiempo, permite que florezcan nuevos modelos de
negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person,
que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay),
o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o los
que aprovechan que, en Internet, la venta de cantidades muy
pequeñas de productos también puede ser rentable, y se cen-
tran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del
mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, cons-
truidos en torno a la llamada “economía de lo gratis” donde,
como señalaba Anderson, paradójicamente, la gratuidad
genera beneficios gracias a que en la Red muchos de los cos-
tes operativos tienden a cero.
La transparencia no es una alternativa
Una de las principales consecuencias del desarrollo de la
Red 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. En este contex-
to, guardar secretos deja de tener sentido, y eso supone un
cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones
entre la empresa y sus stakeholders. Así, en el ámbito comer-
cial, la Red posibilita un marketing conversacional y perso-
nalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las
que influir y proporciona a las pequeñas empresas un poten-
cial de generar opinión hasta el momento reservado a las
grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y
si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aun-

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que también es cierto que si les decepciona no se callarán, lo
compartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácil-
mente, por muchas campañas de relaciones públicas que se
hagan.
Los costes de transacción se desploman
Por otra parte, Williamson afirmaba que el desarrollo de
las tecnologías de la información y las comunicaciones pro-
voca que muchos de los costes de transacción, que influyen
en que una empresa decida integrar una determinada activi-
dad en su estructura o externalizarla en el mercado, se
reduzcan notablemente. Por un lado, mejores comunicacio-
nes y herramientas que facilitan la búsqueda y procesamien-
to de información contribuyen a disminuir los costes de
coordinación de proveedores externos. Por otro, la progresi-
va estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones
tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por
tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten
de forma oportunista. A esto hay que sumar una mayor
simetría de la información que manejan las partes contra-
tantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el control
del cumplimiento de los acuerdos así como el establecimien-
to de incentivos más eficaces. El resultado es que en este
nuevo escenario las empresas pueden plantearse externalizar
un mayor número de actividades, al ser capaces de mantener
un nivel de control similar al que ejercen sobre ellas cuando
se realizan dentro de la organización, pero sin que sus cos-
tes de coordinación ni los riesgos de transacción se incre-
menten de forma significativa.

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Las organizaciones derriban sus muros
Una de las opciones que tienen las empresas que se plan-
teen externalizar algunos de sus procesos es ponerlos en
manos de las masas para así aprovechar la inteligencia
colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado
crowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de la
empresa son susceptibles de experimentar los beneficios de
esta fórmula. Por ejemplo, en el área de Innovación e I+D,
cada día más empresas aprovechan la Web 2.0 como un
medio para “permeabilizar” sus estructuras y adoptan mode-
los de “innovación abierta” a través de los cuales consiguen
ideas y feedback de otras instituciones, empresas e indivi-
duos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiqueta-
dos como “ajenos a la empresa” o incluso competidores–
sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sido
considerados como alto secreto. Es en este contexto en el
que surgen los llamados “mercados de soluciones”, como
Innocentive, una plataforma virtual impulsada por Lilly a tra-
vés de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad
científica los desafíos a los que se enfrentan en materia de
investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre
todas las soluciones recibidas.
En otras ocasiones son los propios clientes de la empresa,
o sus usuarios, o simplemente sus “seguidores”, quienes asu-
men funciones que hasta el momento realizaban empleados
de la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla,
que ha encontrado que sus comunidades de usuarios son
quienes mejor les pueden ayudar a encontrar fallos críticos
en su software; o la propia agencia espacial estadounidense
–la NASA– que, a través de su programa Clickworkers, ha

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externalizado en una comunidad de más de 80.000 volunta-
rios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en la
superficie de planetas y asteroides.
Comunidades profesionales virtuales
En paralelo, asistimos al auge de las llamadas “comunida-
des profesionales virtuales”, plataformas como
CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializa-
dos en determinadas disciplinas, como diseño o programa-
ción, compiten entre sí para conseguir que una empresa que
tiene la necesidad de desarrollar un proyecto contrate sus
servicios. Además de funcionar como un mercado, estas pla-
taformas tienen un componente de comunidad orientado al
desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso
incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo
los proyectos.
Las estructuras se aligeran
Aparte de externalizar un mayor número de actividades,
cada día más empresas deciden evolucionar hacia estructu-
ras más orgánicas. Así, surgen estructuras en red (Miles &
Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales en
la medida en que están basadas en la colaboración, la trans-
parencia, el mérito, y la auto-organización, más que en el
control o el mando. En estas estructuras la información y el
conocimiento están distribuidos y se transmiten con fluidez,
solo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etc.)
que son necesarias, y los problemas –y las capacidades que
pueden solucionarlos– son fácilmente localizables. Estas
nuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccional
y, en concreto, el desarrollo de conversaciones que ayudan a

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la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cam-
bios que se producen en un entorno incierto, complejo, y en
ocasiones contradictorio. Un entorno que exige que las
empresas posean una mayor variedad de capacidades pero,
al mismo tiempo, mecanismos que les permitan “activar” con
rapidez esas capacidades en el momento que resulte necesa-
rio. Un entorno en el que las descripciones de puestos de tra-
bajo y los organigramas se quedan obsoletos a tal velocidad
que hay compañías que han decidido abandonar estas prác-
ticas por entender que, más que una ayuda, constituyen un
corsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de la
empresa.
Empresas con fecha de caducidad
Pero aún hay más. También nos deberíamos ir acostum-
brando a que en el nuevo escenario las empresas comenza-
rán a morir más jóvenes. Cada día menos empresas nacen
con vocación de tener una duración indefinida y en muchos
sectores empieza a ser normal –y cada vez lo será más– que
un grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien duran-
te unos meses o unos años para desarrollar su actividad y
luego cada cual siga su camino. Ahora bien, que la vida de
las empresas vaya a ser más corta no debería verse como
algo preocupante sino todo lo contrario. En un entorno en
cambio constante probablemente sea la mejor forma, si no la
única, de servir y añadir valor a clientes, inversores y emplea-
dos, aunque también es cierto que el cambio de paradigma
es profundo y a muchos no les resulta fácil aceptarlo.
El boom del teletrabajo
Pero los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo y
en qué trabajamos. También inciden en dónde y cuándo lo

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hacemos. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que
se va y en el que se está un tiempo determinado. La genera-
lización del acceso a banda ancha, las tarifas planas, y el uso
de nuevos canales de comunicación como la mensajería ins-
tantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP, o las propias
redes sociales contribuyen a que cada vez más personas tele-
trabajen, aunque sólo sea parte de su jornada. El teletrabajo
supone ventajas para las empresas, como es el ahorro en
espacio de oficinas, la mayor facilidad para contratar
empleados con problemas de movilidad, o la posibilidad de
beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por
los mejores profesionales del planeta. También suponen
indudables ventajas para los teletrabajadores. Por ejemplo,
una mejor conciliación del trabajo con la vida familiar, más
flexibilidad, eliminación del tiempo y los costes de traslado a
la oficina, o una mayor libertad a la hora de decidir el lugar
de residencia. Aunque, por otro lado, no faltan los riesgos,
como que la implantación de este modelo derive en pérdidas
de control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentos
de los gastos de viaje, etc. Muchos de esos problemas suce-
den porque, con frecuencia, las empresas piensan que
implantar un programa de teletrabajo es tan sólo cuestión de
invertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más.
Su éxito pasa por preocuparse de cuales son las cualidades
de los empleados a quienes vaya a afectar esta medida –no
todo el mundo vale para eso–, adaptar el diseño de los pro-
cesos y la estructura de la organización, replantearse las
necesidades de personal, y establecer mecanismos para
medir la productividad de los teletrabajadores, así como para
favorecer su integración en el tejido de relaciones sociales de
la organización.

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El talento se deslocaliza
Por otra parte, dado su carácter global, el desarrollo de
Internet posibilita que las empresas desplieguen sus estruc-
turas, creen equipos virtuales, y puedan trabajar con profe-
sionales o proveedores de servicios situados en cualquier rin-
cón del planeta. Una tendencia que se consolida a medida
que más empresas apuestan por aprovechar la juventud y el
creciente nivel de preparación de los trabajadores en los paí-
ses en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cuali-
ficado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor aña-
dido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk,
una plataforma que permite a las empresas entrar en con-
tacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que
desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de pro-
gramación, diseño, traducción, secretariado o atención a
clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la
empresa se ahorra la carga burocrática que supone contra-
tar y realizar pagos a individuos en diversos países del
mundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de que
oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además,
pueden percibir a través de diversos medios, entre los que se
incluye PayPal o tarjetas de débito.
Llega la “Generación Standby”
Además, el desarrollo tecnológico permite que nos cues-
tionemos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita
que cada día sean más las empresas que dejan que sus
empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si
se trata, claro está, de tareas que pueden hacerse de forma
asíncrona. Facilita, también, que en un mismo proyecto pue-

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dan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias
y, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Sin
embargo, como contrapartida, parece como si todo el mundo
debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas
inmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, y
no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamen-
te inadmisible. En consecuencia, crece el número de indivi-
duos que no desconectan del todo de sus asuntos particula-
res mientras están trabajando, como tampoco desconectan
del todo de su trabajo cuando están en casa. Forman lo que
la consultora Clearswift ha denominado la “generación
standby”.
Mercado de trabajo: manteniendo el equilibrio
Pero los avances tecnológicos no sólo afectan a dónde,
cuándo, en qué y cómo trabajamos, sino que también están
alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde
el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economía
de la información y el conocimiento hace que un mayor
número de sectores necesite personal cualificado y que el
talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de
primer orden. Además, los nuevos modelos de negocio, y los
cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos
de trabajo y hacen necesarias nuevas competencias. Sin
embargo, desde el punto de vista de la oferta nos encontra-
mos con que al sistema educativo le cuesta “producir” traba-
jadores cualificados a la misma velocidad con que crece su
demanda, con lo que se producen continuos desequilibrios
entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferen-
cial de competitividad en el mercado que separa a quienes

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están preparados para un mundo en red de quienes no lo
están.
Transparencia y simetría
En cualquier caso, la característica más significativa del
mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Hoy en día las
empresas pueden encontrar en la Red información sobre sus
candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel
de detalle asombroso. Pueden analizar la información conte-
nida en redes profesionales como Linkedin, Xing o Viadeo,
pero además pueden rastrear Internet en busca de otros
datos que les hablen de los valores y principios de esos indi-
viduos, de su forma de entender el mundo, o de su capaci-
dad de comunicación. El problema es que la cantidad de
información sobre un candidato que se puede encontrar en
la Red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra
en prácticas poco éticas, cuando no abiertamente ilegales, ya
sea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usar
este nuevo medio, o por simple ignorancia de las posibles
consecuencias de sus acciones.
Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de
trabajo es un fenómeno de doble dirección, que trae consigo
una mayor simetría en las relaciones entre organizaciones y
personas. Lo mismo que las empresas tienen a su alcance
más información sobre empleados y candidatos, éstos tienen
la oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías
con que se relacionan. A través de lo que escriben en la Red
sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de
antemano mucha información sobre las organizaciones para
las que les gustaría trabajar: cuáles son sus necesidades, su
situación económica, sus planes de futuro, su cultura empre-

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sarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente pro-
porcionar información sobre las “interioridades de las
empresas”. Como GlassDoor, donde sus usuarios pueden
compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opi-
nar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectos
de la relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa.
O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar
entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden
encontrar información acerca de qué es lo que opinan sobre
quienes podrían ser sus próximos jefes otros usuarios que
trabajan o han trabajado para ellos.
Employer branding vs. Marca personal
Más transparencia y más simetría en las relaciones lleva a
que empresas, de un lado, e individuos, de otro, compitan
entre sí para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El merca-
do de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de
un constante juego de seducción, pero en el que nadie “se
casa” con nadie.
Así, crece el número de empresas que ponen en marcha
iniciativas para que la gente les considere un buen lugar
donde trabajar. Las compañías piensan con cuidado qué tipo
de personas necesitan, y cuál es la propuesta que deben
transmitir al mercado de trabajo para resultar atractivas a las
personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con
candidatos, y se interesan por qué cosas valoran, o qué les
preocupa. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube,
grupos en Linkedin, perfiles en Twitter. Las hay que llegan a
desarrollar campañas de relaciones públicas y marketing
(employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a
las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y

servicios. Además, para amplificar el alcance de estas accio-
nes las empresas involucran en ellas a sus trabajadores, del
mismo modo que promueven el desarrollo de asociaciones
de antiguos empleados.
En contrapartida, los individuos son cada vez más cons-
cientes de la importancia de su “empleabilidad”, pero tam-
bién de su reputación online y, lo mismo que se preocupan
más de su desarrollo profesional y de acumular conocimien-
tos y experiencias que incrementen su valor en el mercado,
también dedican más tiempo y recursos a cultivar su “marca
personal” para “comercializar” ese valor. Practican el “ego-
surfing” –buscan qué información se puede encontrar sobre
ellos en la Red– y se cuidan de que los perfiles que repre-
sentan su identidad en los diferentes medios sociales sean
coherentes entre sí y estén debidamente actualizados.
Además, participan activamente en foros y discusiones,
comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a
grupos, hacen networking. Todo para que las empresas les
encuentren con más facilidad, o para que el mercado les
reconozca como poseedores de unas determinadas compe-
tencias.
El futuro de los intermediarios
Un mercado de trabajo más transparente y simétrico
también exige que los intermediarios en ese mercado se
adapten al nuevo escenario. Por ejemplo, es un hecho que la
generalización de las redes sociales como canal de recluta-
miento y selección de personal, junto a la recesión económi-
ca de los últimos años, han provocado una caída significati-
va del volumen de negocio de agencias de selección y
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headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos inter-
mediarios languidecen, empeñados en mantener unos
modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin
cambiar ni un ápice su modus operandi –lo que, por otra
parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta
la fecha a sus clientes–, otros encuentran en esta situación
una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es
el caso de Net Natives, una firma inglesa que ha apostado
por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasla-
darlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.
Por su parte, los portales de empleo tradicionales, que
hace una década revolucionaron el mundo del reclutamien-
to y la selección, también necesitan evolucionar si no quie-
ren que las redes sociales les coman el terreno. Y esto requie-
re aportar al mercado algo más que un tablón de anuncios
clasificados y una base de datos de candidatos más o menos
extensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en un
lugar donde, más allá de intercambiar información sobre lo
que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan
desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades
en torno a valores o intereses afines. Además, tienen que
volverse más inteligentes. Deberían perfeccionar sus herra-
mientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candida-
tos se encuentren, y también ayudarles a explotar e inter-
pretar la información que se contiene en sus plataformas.
Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográfi-
cas a las que actualmente están sujetos, para así reflejar la
realidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.
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Liderar es cuestión de valores
Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio,
los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Sin embar-
go, si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas
empresas siguen gestionando su capital humano conforme a
los mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, que
han venido empleando en los últimos cincuenta años. Unas
formas de hacer que, en numerosas ocasiones, entran en
contradicción con el espíritu que inspira la revolución 2.0.
El problema es que muchos directivos tienden a minusva-
lorar los cambios que implica el fenómeno 2.0, con lo que
ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales
por mimetismo, o porque intuyen que “hay que estar ahí”,
pero sin pararse a reflexionar en el “cómo” ni en el “por qué”
de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condición de
“empresa 2.0” es más una cuestión de cultura organizativa
que de herramientas tecnológicas. A esto se añade que
muchos de ellos, además, tienden a sobrevalorar su propia
capacidad de liderazgo, con lo que se aferran a fórmulas que
pudieron tener éxito hasta hace una década, pero que hoy en
día tienen difícil encaje con los valores que traen consigo las
nuevas generaciones, los nuevos modelos organizativos, y un
entorno mucho más volátil, incierto, complejo y ambiguo. El
resultado es que, por falta de una cultura empresarial y un
liderazgo adecuados, desaprovechan una gran parte del valor
que potencialmente podrían extraer de las nuevas tecnologí-
as.
El perfil del nuevo líder
Que una empresa sea o no 2.0 depende, principalmente,
de sus personas y, en primer lugar, de sus líderes, que son

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quienes, con su ejemplo y sus acciones, pueden y deben faci-
litar que la compañía desarrolle capacidades y valores como
colaboración, transparencia, innovación, autonomía, con-
fianza, o meritocracia, que son, a su vez, los que definen la
esencia de una organización 2.0. Por ello, aunque cada
empresa posea y proyecte en el mercado una “marca de lide-
razgo” propia, como afirman Ulrich y Smallwood, creemos
que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus
líderes reúnan, al menos, las siguientes características:
La mirada al frente
El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer,
sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, “utiliza
el pasado como un trampolín y no como un sofá”. Su priori-
dad es asegurar que toda la organización esté alineada con
la visión que persigue la empresa, y que ese camino se reco-
rra lo más rápido posible. Es así, entre otros motivos, porque
en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con
soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que
otros, para, de este modo, conseguir unas economías de red
que aumenten los costes de sustitución y, en consecuencia,
compliquen las cosas a posibles competidores.
Meritocracia
En una organización 2.0 que lo sea de verdad, el poder
está distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. En con-
secuencia, el líder lo es en tanto el conjunto de la organiza-
ción entiende que es quien más valor aporta en dicha posi-
ción, por lo que, en el momento en que surja alguien que
pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejar-
le paso.

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Autenticidad
Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus
palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la
organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder
que solo vende humo se le “ve el plumero” enseguida.
Además, cualquier discrepancia entre su discurso y sus
acciones será amplificada y podrá ser objeto de las más
diversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad,
pero también desorientación sobre cuál es el rumbo y cuáles
los valores que en realidad se quieren fomentar en la empre-
sa.
Apertura y transparencia
Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace.
Comparte la información y se muestra próximo y accesible.
Explica el por qué de sus decisiones, informa tanto de los éxi-
tos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es cons-
ciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al
mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes
para captar la atención de las personas. Desafía a la organi-
zación para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la
comunicación, y para que se abra al mundo.
Diálogo
En la economía de la información y el conocimiento una
comunicación unidireccional no basta. Precisamente, una de
las prioridades del líder de una empresa 2.0 es el desarrollo
de la inteligencia colectiva de la organización que, más que
del cociente intelectual de cada uno de sus miembros,
depende de la capacidad de éstos de relacionarse y conver-
sar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, ade-
más de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un
entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad

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emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que
se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así preve-
nir el “síndrome del emperador desnudo”.
Confianza
Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí
mismo. Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de
visita, ni tampoco del tamaño de la organización que dirige.
Además, tiene que asumir que en este nuevo escenario no va
a poder tenerlo todo controlado y que, por tanto, tiene que
confiar y dar autonomía a los miembros de la organización
para que hagan su trabajo con la máxima libertad.
Valentía
Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las
formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos,
explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su “zona de
comodidad” y anima a todos los miembros de la organiza-
ción a que se comporten de igual manera. Por otra parte, no
le obsesiona cuáles sean las “mejores prácticas del mercado”,
sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dis-
puesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier otro
obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien
caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas
o pueden poner en riesgo su propio futuro en la empresa.
Humildad
Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender
cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que tras-
lada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas
pueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venir
de fuera. Asume que las fórmulas y las capacidades que le

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han traído a la posición de liderazgo que ocupa hoy no tie-
nen por qué seguir siendo válidas en el futuro.
Humanismo
Finalmente, ese líder tiene una especial sensibilidad
humana. Entiende que las empresas están hechas de redes
de relaciones que configuran comunidades de personas, úni-
cas y libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dig-
nidad que se merecen. Así, es sensible a las diferentes moti-
vaciones –extrínsecas, intrínsecas o trascendentes– que
mueven a la acción a cada una de ellas. Es consciente, por
ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos
valores y nuevas formas de entender el mundo, pero también
de que no puede tratar a sus empleados más senior como si
perteneciesen a la “generación Y”, ni intentar que se com-
porten como tales. Sabe, en suma, que el “café con leche para
todos” hace tiempo que no funciona.
Entonces, ¿qué nos lo impide?
Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligen-
cia colectiva de la organización, el aprovechamiento del
potencial que brinda la tecnología, su adaptación al entorno
y, en definitiva, su competitividad futura, ¿por qué entonces
muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su
forma de ejercer el liderazgo?
En nuestra opinión, las razones son múltiples, y no siem-
pre coinciden. En ocasiones se debe a una falta de concien-
cia por parte de los directivos de cómo se percibe y qué efec-
tos produce su estilo en las personas de la organización, y a
un desconocimiento de lo que podrían conseguir si lo modi-
ficasen. En otros casos, es porque no se acaban de creer el

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NUEVAS TENDENCIAS
carácter estratégico que el capital humano tiene para las
empresas en un contexto en que su valor depende en una
mayor proporción de sus activos intangibles, entre los que se
incluyen las capacidades de sus personas, pero también su
capital relacional (o social), es decir, el valor que añade la red
de relaciones sociales que configuran la organización y la
conectan con su entorno. Otra razón es la escasa competen-
cia digital de numerosos directivos y empresarios, y aquí
deberíamos incluir no sólo su desconocimiento de qué solu-
ciones tecnológicas existen y qué posibilidades ofrece cada
una, sino también su incapacidad para trabajar, interpretar,
analizar y difundir información en un mundo saturado de
ella, y entender cuáles son las pautas de comportamiento
que deberían seguir organizaciones e individuos en un
entorno donde, como afirma Adell, con frecuencia, lo real y
lo virtual se confunden. En otras ocasiones nos encontramos
que el comportamiento de los directivos está condicionado
por procesos y estructuras que contradicen muchos de los
valores 2.0 antes apuntados, así como por el inmovilismo de
personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en
esas estructuras y procesos la razón de su existencia. A esto
se añade que, en no pocas empresas, la función de Recursos
Humanos, que debería tener mucho que decir por lo que se
refiere al desarrollo del liderazgo en la organización, carece
de la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesa-
rias para impulsar en el seno de la organización la adopción
de esos patrones de comportamiento que permitirán a la
empresa aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece
el nuevo escenario.
Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Una
organización presidida por una cultura de la desconfianza y

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NUEVAS TENDENCIAS
la opacidad jamás será una organización 2.0. Este tipo de
culturas son las que determinan que numerosas empresas
prohíban a sus empleados acceder a sus redes sociales desde
el ordenador del trabajo –como si no pudieran hacerlo desde
su móvil y sin que les cueste un euro–. También es la razón
de que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefieren
tener a sus empleados donde los puedan ver, porque “a saber
qué harán si no los tenemos controlados”. Además, la falta de
confianza y, la consiguiente necesidad de tenerlo todo con-
trolado, constituyen obstáculos para que la información
fluya libre y la organización se abra al mundo. A lo que hay
que sumar un último factor: el miedo. Miedo a que los
medios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refle-
ja prudencia–, pero miedo también a perder el control, a que
los secretos de la organización queden al descubierto, o a
que quede en evidencia su escasa adaptabilidad a los cam-
bios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejer-
ciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.
Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es una
tarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionarse las
estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las
personas, en definitiva, todas y cada una de las dimensiones
de la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que,
como cualquier otro, genera dolor pero que no se puede pos-
poner indefinidamente. Antes o después casi todas las orga-
nizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego la compe-
titividad de la organización y, en último término, su
supervivencia.
Referencias: ADELL, Jordi (24 de octubre de 2010), Competencia digi-
tal: mapa conceptual, recuperado el 25 de noviembre de 2010 en
http://www.youtube.com/watch?v=eAL5ZkhnBkE; ANDERSON, Chris

25Nº 81 · enero de 2011
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(2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, Nueva York; BENI-
TO-RUIZ, Elena (2009), “Infoxication 2.0.”, en THOMAS, Michael,
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InfoSci, Pennsylvania, pp. 60-79; BOSCHMA, Jeroen (2008), Generación
Einstein, Gestión 2000, Barcelona; CLEARSWIFT (2010), “Generation
Standby” on the Increase, recuperado el noviembre de 2010, de
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news/press-releases/generation-standby-on-the-increase; DANS,
Enrique (2010), Todo va a cambiar, Deusto, Barcelona.; HAMEL, Gary (17
de septiembre de 2010), The Facebook Generation vs. the Fortune 500,
recuperado el 11 de noviembre de 2010, de FreshMIX: daily dispatches
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LEVINE, Rick; SEARLS, Doc y WEINBERGER, David (2000), The Cluetrain
Manifesto: The End of Business as Usual, Perseus Books, Cambridge (MA);
MILES, Raymond E., y SNOW, Charles C. (1986), “Network Organizations:
New Concepts for New Forms”, The McKinsey Quarterly, nº 4, pp. 53-66;
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Lasting Value, Harvard Business School Press, Boston (MA); WILLIAMSON,
Oliver E. (1981), “The Economics of Organization: The Transaction Cost
Approach”, American Journal of Sociology, vol. 87, nº 3, pp. 548-577.
Santiago García
Socio director de Jakobsland Partners

Dirigir personas en un mundo en red: cuestión de valores

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