Mi espacio de coworking

Trabajo fin de grado presentado por: Silvia Antón
Titulación: A.D.E
Modalidad: Individual
Director/a: Mónica de Castro
Universidad Internacional de La Rioja
Facultad de Empresa y Comunicación
CEOnline: [Mi espacio
de E-Coworking]
Ciudad: Logroño
Fecha: Julio 2018
Firmado por: Silvia Antón

Silvia Antón Lara Grado en ADE
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RESUMEN
En este trabajo se presenta una propuesta empresarial de Ceonline, una plataforma en red
colaborativa para la creación de proyectos de e-commerce, donde además se habilita un
espacio dedicado al coworking y la cocreación.
Esta plataforma pone en contacto emprendedores locales con profesionales contrastados
del mundo de la logística, y con entidades locales que dedican sus sinergias y sus
conocimientos a ayudar a emprendedores que necesitan de un equipo experimentado para
la elaboración y puesta en marcha de su plan de negocio y finalmente la creación de un
proyecto de e-commerce viable.
En este documento se desarrolla un plan de marketing basado en el logro de unos objetivos
por ventas, un plan de RRHH y de operaciones y un plan financiero que muestra la
viabilidad y proyección a futuro del proyecto planteado.
Palabras claves: E-coworking, co-creación, innovación, plataforma colaborativa

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ABSTRACT
This paper presents a business proposal from Ceonline, a collaborative network platform for
the creation of e-commerce projects, where a space dedicated to coworking and co-creation
is also enabled.
This platform connects local entrepreneurs with proven professionals from the logistics world,
and with local entities that dedicate their synergies and knowledge to helping entrepreneurs
who need an experienced team to develop and implement their business plan and finally the
creation of a viable e-commerce project.
This document develops a marketing plan based on the achievement of sales objectives, a
HR and operations plan and a financial plan that shows the viability and future projection of
the proposed project.
Keywords: E-coworking, co-creation, innovation, collaborative platform

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ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 8
1.1 PLANTEAMIENTO GENERAL ................................................................................ 9
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL PROYECTO .......................................... 9
1.3 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................10
1.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS..........................................................................12
2. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO................................................................................13
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO, LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................13
2.2 ANÁLISIS EXTERNO PESTEL...................................................................................19
2.2.2 ECONÓMICO ..........................................................................................................21
2.2.3 SOCIAL ...................................................................................................................22
2.2.4 TECNOLÓGICO ......................................................................................................22
2.2.5 ECOLÓGICO ...........................................................................................................23
2.2.6 LEGAL ....................................................................................................................23
3.- DAFO..............................................................................................................................24
4. CAME............................................................................................................................25
6 MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................................28
7.- PLAN DE MARKETING...................................................................................................30
7.1 ANÁLISIS DE MERCADO...........................................................................................30
7.2 MARKETING MIX .......................................................................................................33
7.3 COSTES MARKETING...............................................................................................44
8.- PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH.............................................................................45

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8.1 NATURALEZA JURÍDICA Y CRITERIOS DE ELECCIÓN .........................................45
8.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE RR.HH. ......................................................................45
8.3.- SISTEMA ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA.........................................................50
8.4 PLANES DE FORMACIÓN.........................................................................................51
9.- PLAN FINANCIERO........................................................................................................55
9.1. DETALLE DE GASTOS .............................................................................................56
9.2 PRESUPUESTO DE TESORERÍA .............................................................................57
9.3 INVERSIONES ...........................................................................................................59
9.4 CUENTA DE RESULTADOS......................................................................................59
9.5. BALANCE PREVISIONAL .........................................................................................62
9.6 RATIOS. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO ......................................................64
10.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y PLAN DE CONTINGENCIA ...............................67

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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: MATRIZ KRALJIC. ...............................................................................................15
TABLA 2: TASAS DE VARIACIÓN ANUAL ..........................................................................21
TABLA 3: MATRIZ DAFO.....................................................................................................24
TABLA 4: ANÁLISIS CAME_ESTRATEGIA .........................................................................25
TABLA 5: CAME DEL PROYECTO......................................................................................25
TABLA 6: LIENZO CANVAS.................................................................................................29
TABLA 7: EVOLUCION VENTAS.........................................................................................32
TABLA 8: NIVELES DE CONCEPTO DE PRODUCTO........................................................33
TABLA 9: PRECIOS SERVICIO PREMIUM. .......................................................................35
TABLA 10: VENTAS ............................................................................................................37
TABLA 11: DIAGRAMA DE GANTT. ....................................................................................40
TABLA 12: OBJETIVOS Y METAS CEONLINE...................................................................43
TABLA 13: PRESUPUESTO MARKETING ..........................................................................44
TABLA 14: ORGANIGRAMA INICIAL...................................................................................50
TABLA 15: ORGANIGRAMA FASE DE CRECIMIENTO ......................................................50
TABLA 16: PLAN DE FORMACIÓN .....................................................................................52
TABLA 17: COSTES RR.HH ................................................................................................54
TABLA 18: DETALLE GASTOS ...........................................................................................56
TABLA 19: PRESUPUESTO DE TESORERÍA.....................................................................57
TABLA 20: INVERSIONES DEL PROYECTO......................................................................59
TABLA 21: CUENTA DE RESULTADOS..............................................................................60
TABLA 22: RESULTADO DEL EJERCICIO..........................................................................61
TABLA 23: BALANCE PREVISIONAL..................................................................................62

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TABLA 24: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO.............................................................64
TABLA 25: RENTABILIDAD VAN Y TIR...............................................................................66
TABLA 26: RIESGOS Y PLAN CONTINGENCIA. ................................................................68

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1.- INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el dinamismo de los avances de la tecnología es cada vez más intenso.
En este sentido, la colaboración a distancia será la tendencia en los próximos años (LA
NUEVA RUTA DEL EMPLEO, 2016). Las empresas basadas en el uso de herramientas
digitales que favorezcan estos servicios podrán obtener ventajas competitivas respecto a las
empresas tradicionales.
Las habilidades relacionadas con la colaboración, que incluyen el trabajo en equipo y la
capacidad de trabajar de manera remota (no sólo centrada en el teletrabajo sino en la
gestión de tareas o proyectos); las habilidades para gestión el cambio, que engloban desde
la polivalencia y el aprendizaje constante al intra-emprendimiento e innovación; habilidades
técnicas y de orientación a resultados y las habilidades interpersonales, como la capacidad
comunicativa de los trabajadores y el liderazgo, serán igualmente importantes según este
informe.
Por otra parte, se sabe que los millenials prefieren comprar experiencias a objetos.
(RAMPTON, 2017). Acumular objetos no trae la felicidad ya que los momentos son más
memorables. Son las experiencias lo que nos unen a la gente. Así que dedicar tiempo a
cumplir su sueño o ayudar a otros a que lo hagan puede resultar más gratificante.
Trabajar en red, o en una plataforma colaborativa sería además una forma de trabajo
novedosa e innovadora. Esta propuesta estaría centrada en el trabajo en equipo y en la
metodología de gestión por proyectos. Evitando el uso excesivo del correo electrónico, y los
desplazamientos innecesarios característicos de este tipo de proyectos.
.

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1.1 PLANTEAMIENTO GENERAL
CEOnline, es un proyecto empresarial que proporciona una plataforma colaborativa para la
creación de proyectos y/o empresas de e-commerce donde además se habilita un espacio
dedicado al e-coworking y a la e-cocreación.
Esta plataforma pone en contacto emprendedores y comercios locales con profesionales
contrastados de la logística, que dedican sus sinergias y sus conocimientos a ayudar a
emprendedores que necesitan de un equipo experimentado para la elaboración y puesta en
marcha de su plan de negocio y finalmente a la creación de una empresa o un proyecto
viable.
CEOnline: es “La primera plataforma colaborativa de experiencias organizacionales
relacionadas con el e-commerce.”
Se sabe que los millennials prefieren comprar experiencias que objetos, y esta plataforma
así lo permite.
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL PROYECTO
La transformación digital, afecta a todas las áreas del negocio. Los negocios tienen que
estar actualizados y familiarizados con las últimas tendencias digitales para poder conseguir
una fuerza de trabajo móvil empoderada y productiva. (CONCEPTOS, 2017)
Según los resultados de la 20ª Encuesta a Usuarios de Internet, Navegantes en la Red, uno
de los estudios sobre el uso de Internet que cuenta con mayor trayectoria en nuestro país.
(TRECEBITS, 2018) El 80,3% de los internautas españoles encuestados había consultado
las redes sociales en un periodo menor a 24 horas.
Con 4 mil millones de usuarios de Internet y casi 3 millones doscientos mil utilizan las redes
sociales en el mundo, el mercado potencial es enorme. Si bien es cierto que nuestro
proyecto estaría inicialmente centrado en nuestra comunidad autónoma, el modelo es
fácilmente escalable. Se trata de pensar globalmente y actuar localmente. Estaríamos ante
lo que se denomina una organización exponencial.

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Una comunicad capaz de crear un Marketplace, en el que los productores y comerciantes
locales, puedan organizar su logística para la entrega de productos en los domicilios de los
consumidores.
Si como auguran algunos estudios, la colaboración a distancia será la tendencia,
adelantarnos a este fenómeno, creará comunidades de aprendizaje colaborativo que evitaría
la deslocalización del trabajo y favorecería el intercambio de experiencias y el desarrollo del
mercado local.
Las relaciones laborales también van cambiando. El outsourcing de funciones, el trabajo
autónomo y por proyectos, el crowdsourcing y proyectos de innovación abierta, así como
fórmulas como el interim mananagement forman parte ya de nuestro día a día y podrían ser
fórmulas muy interesantes para utilizar en nuestro proyecto. (PRESSREADER, 2016)
1.3 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
Vivimos en una sociedad hiperconectada. Contamos con profesionales en nuestra red de
LinkedIn, con los que podríamos desarrollar proyectos de calado, pero no tenemos una
herramienta que ponga a nuestra disposición, todas las aplicaciones relacionadas con el
Project Management.
Así surge Ceonline: La primera plataforma colaborativa de e-coworking para compartir la
experiencia organizacional de crear un proyecto de e-commerce.
Se trataría de una plataforma basada en nuestra red social de LinkedIn pero con una
finalidad muy concreta como es, poner en contacto ideas de proyectos de e-commerce, con
profesionales capaces de llevar a cabo los mismos.
Por otro lado, las gestiones para emprender en un país como España, son altamente
burocráticas. (SEGOVIA, 2018).
Facilitar las mismas, a través de la misma página en la que estamos colaborando, facilitaría
la labor emprendedora y agilizaría los trámites administrativos.

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La iniciativa no es sólo una página web con enlaces a informaciones relevantes para el
emprendimiento, sino de una verdadera red social, emprendedores con una mentalidad
abierta, de crecimiento, y de colaboración.
La forma más fácil y directa para desarrollar un gran producto o servicio es hacer algo que
nosotros deseemos utilizar. El producto es una intranet para el desarrollo de proyectos de
e-commerce, abierta a todo aquél que posea un negocio y quiera comenzar a vender sus
productos en internet y si son productos locales y que permitan el desarrollo del comercio de
nuestra comunidad y el aprendizaje compartido mejor todavía.
Conocemos a los grandes gigantes del comercio electrónico como son Amazon (Compañía
estadounidense) y Alibaba (China), pero no existe una plataforma europea que pueda
hacerles frente. Crear una plataforma con un fin similar pero muy diferente en su concepción
e idea de desarrollo del comercio, podría ayudar a poner el foco en que otro modelo de
comercio electrónico es posible.

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1.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Dentro de la función gerencial, la planificación sería sin duda, la característica más
significativa de las labores de los gerentes. Supone la base del resto de las actividades junto
con la organización, dirección y control. (ROBBINS&COULTER, 2014)
Conociendo nuestro objetivo, resulta más fácil establecer los resultados que queremos
lograr con este trabajo y que a continuación exponemos.
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Crear una plataforma, que permita el desarrollo de e-commerce entre pequeños comercios
locales y una empresa de prestigio en el sector de la logística.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Definir la misión, visión y valores de nuestro negocio que nos permita saber qué hacemos
y por qué, promoviendo la innovación y la mejora continua para conseguir un impacto
social positivo.
 Desarrollar un análisis interno y externo del negocio, que permita viabilizar la iniciativa de
proyecto. Conocer a nuestros proveedores y clientes potenciales para ofrecerles una
solución orientada a una experiencia organizacional única.
 Desarrollar el modelo de marketing, creando un modelo sólido y sostenible en el tiempo.
Queremos facilitar la interacción entre todos los agentes, trabajar con los emprendedores,
ayudándoles a conectar con empresas capaces de lanzar sus marcas en internet,
desarrollar sus páginas web, su marca personal, facilitándoles contactos para solucionar
sus necesidades de transporte y logística.
 Realizar un plan financiero y de estudio de viabilidad de nuestro proyecto.
 Estudiar el componente organizacional de nuestro negocio, definiendo la estructura que
permita una futura expansión.

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 Estudiar las limitaciones de este plan y sus posibles amenazas, valorando los riesgos y
sus contingencias.
2.- ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
La empresa es un sistema abierto, esto es, un sistema que interactúa con su entorno, o sea
el entorno influye en las empresas y las empresas influyen sobre el propio sistema.
En el análisis se analizan dos niveles: el macro ambiente o entorno genérico y el entorno
específico.
El entorno específico de la empresa, también llamado “Particular”, está constituido por
aquellos factores que afectan de una forma peculiar a un sector concreto, pero no a otro.
Dicho entorno específico se define como el conjunto de factores con mayor capacidad para
afectar a los resultados de una determinada empresa.
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO, LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas (Porter, 2016),
constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas
oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene
determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas, que a continuación
pasamos a describir.
2.1.1Clientes
Existen distintos tipos de clientes y según su poder negociación, determinarán nuestra
rentabilidad. (Porter, 2016)
No todos los clientes que hemos identificado tienen las mismas necesidades ni el mismo
poder de negociación.

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En nuestro caso, distinguimos las siguientes tipologías de clientes:
 Jóvenes, usuarios sin formación académica, pero que poseen ideas y son capaces
de aportar valor a través de su trabajo.
 Usuarios más experimentados que disponen de la experiencia, tiempo y contactos
necesarios para poder ayudar, colaborar, llevar a cabo un proyecto de las
características presentadas.
 Pequeñas empresas/autónomos que necesitan de una plataforma de coworking para
poder desarrollar proyectos con sus clientes y/o colaboradores.
 Empresas grandes que necesitan una plataforma profesional para evitar el uso
desmedido del correo electrónico.
 Agentes Públicos, que necesitan llegar al mayor público objetivo posible para ofrecer
sus servicios.
A causa de esta heterogeneidad, la selección de clientes, es decir, de los consumidores
objetivo- se convierte en una importante variable estratégica.
2.1.2 Proveedores
Los proveedores, como empresas que son, aprovechan las oportunidades que surgen en el
mercado para conseguir mayores utilidades y rentabilidad. Así pues, no es difícil ver
proveedores ejerciendo su poder de negociación, elevando precios o disminuyendo la
calidad del servicio que ofrecen.
Nuestro proveedor principal y clave para el negocio sería CONASA. Conasa es una
compañía de servicios en Tecnologías de la Información (TIC) fundada en 1982 y que en
la actualidad cuenta con una sólida presencia en el sector público y privado. Su oferta de
servicios se desarrolla en torno a Consultoría TIC, infraestructuras, integración de sistemas,
outsourcing e implantación de soluciones de gestión empresarial. En España, poseen sedes
en Madrid, Bilbao, Pamplona y Zaragoza. (CONASA, 2018)
Están especializados en la provisión de servicios y tecnologías de última generación con alto
valor añadido principalmente para cuatro grandes áreas:

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 Infraestructura y sistemas.
 Negocio
 Marketing & Digital Business
 Salud
Especialmente al inicio del proyecto, nuestra propuesta no sería un cliente muy importante,
así que serán más propensos a ejercer el poder. Si finalmente la relación comercial
prospera, la prosperidad de los proveedores estará estrechamente vinculada nuestra
actividad y querrá protegerla con precios razonables y asistirnos en nuestras actividades
entre ellas las de investigación y desarrollo.
Las relaciones con este proveedor, deberían ser a largo plazo y estratégicas, según la
matriz de Kraljic, (WAGNER & SIDHARTHA S, 2013) muy utilizada en los procesos de
compras.
Dicha matriz, pensada inicialmente para compras industriales, prioriza las distintas compras
según el riesgo asociado a las mismas y su facturación. En función de estas dos variables,
las compras se clasifican en cuatro cuadrantes, aplicando una estrategia de compras muy
diferente según estemos en un cuadrante u otro.
Tabla 1: MATRIZ KRALJIC. ELABORACIÓN PROPIA

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2.1.3 Competidores
Otra de las cinco fuerzas competitivas de Porter son los competidores. Según estemos en
un mercado monopolio, oligopolio o de competencia perfecta su impacto será mayor o
menor en nuestra cuenta de resultados.
Según hemos podido comprobar en la prensa local y en internet, en España existen ya
varios intentos de plataformas similares. (LOPEZ, 2018)
Teamder: Lanzada el pasado mes de septiembre por los desarrolladores Aitor Sola y Juan
Antonio Cobo, esta aplicación para iOS y Android propicia “flechazos” entre emprendedores
que necesitan la ayuda de otros para sacar adelante sus proyectos.
Gooupp: La red social funciona de manera similar a cualquier aplicación de contactos, es
decir, cada usuario se da de alta a través de Facebook o mediante la creación de un perfil
para el que es preciso ser mayor de 13 años y aportar un correo electrónico. Una vez

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registrado, puede crear sus propios proyectos y detallar qué tipo de ayuda necesita para
encontrar colaboradores con los que formar un equipo de trabajo
Dado el carácter innovador de nuestra propuesta, es altamente probable que la rivalidad
entre nosotros y nuestros competidores sea intensa. Estrategias como: recurrir a la
competencia de precios, guerras de publicidad, introducción de productos y un mejor
servicio o garantía a los clientes influirán negativamente en nuestra estrategia, Si los
ataques entre competidores son intensos, nuestra posición en el mercado y la viabilidad del
proyecto peligraría.
2.1.4 Productos Sustitutivos
Para descubrir productos sustitutivos es necesario buscar otros productos que realicen la
misma función que el nuestro, dentro de la industria. Los productos sustitutivos limitan
nuestros rendimientos potenciales, ya que dichos productos pueden ser utilizados en lugar
del nuestro. (PORTER, 2016).
En el caso que nos ocupa, existen en el mercado, plataformas para la gestión de proyectos
que podríamos considerarlos sustitutivos como son:
Trello: Trello es un software de administración de proyectos con interfaz web, cliente para
iOS y Android para organizar proyectos (TRELLO.COM, 2018)
Asana: Asana es una aplicación web y móvil diseñada para mejorar la comunicación y
colaboración en equipo. Se trata de una herramienta de gestión de tareas y equipos nació
hace diez años, dentro de Facebook, cuenta con más de 300 empleados y disponible en
español. (ASANA.COM, 2018)
Esta herramienta la utilizan empresas como Airbnb, Dropbox, Pinterest, Stripe, General
Electric, Samsung, Harvard University, Tesla Motors, NASA y Uber, así como el propio
Facebook.
Se trata de productos que pueden realizar la misma función que el de nuestra industria. En
estos casos, los generan industrias que obtienen altas utilidades.
2.1.5 Barreras de entrada y salida

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La característica distintiva de una industria emergente consiste en que no existen reglas del
juego (Porter, 2016). Cito a continuación algunas de las características de las industrias
emergentes y como nos afectan a nuestro negocio en concreto.
 Incertidumbre tecnológica. Nuestra proyecto sería más parecido a una red social
que a una simple aplicación de gestión de proyectos como puede ser el Microsoft
Project. Se trata de establecer contacto con nuestra comunidad. Si bien es cierto, que
también debería contar con un “apartado” en el que contar con todas las herramientas
de gestión de proyectos para que una vez se ha realizado el contacto en la red, se
pueda trabajar en el desarrollo del mismo.
 Falta de certeza estratégica. Nosotros contrataríamos con la empresa Innokiabi para
el desarrollo del tema de posicionamiento. Innokabi es una agencia de lean
marketing que une la metodología Lean Startup con el marketing online. Nos
apoyaríamos en toda la parte de conocimiento del mercado, análisis de clientes y
experimentación que ofrece Lean Startup unido a las herramientas y estrategias de
marketing online. (INNOKIABI, 2018)
 Las empresas tienen que dejar de competir entre sí y empezar a colaborar. Se
trata de una oportunidad. Es un nuevo espacio para el consumo, asegurando la
viabilidad de los negocios tradicionales creados a partir de empresas existentes,
centrados en una idea global más allá de la demanda, todavía prácticamente
inexistente.
 Altos costes iniciales y una drástica reducción de los costes. Rápidamente
surgen ideas respecto a la mejora del proceso, a la distribución de la red y otros
aspectos.
 Clientes por primera vez. Nosotros presentamos a nuestros algo excepcional en el
producto o servicio. Nuestro producto marca la diferencia respecto a lo existente en el
mercado hasta ahora.
 Horizonte temporal corto. La presión de atraer clientes puede hacer que caigamos
en una inercia cortoplacista, tomando decisiones en muchos casos, “conforme la
marcha” sin una verdadera planificación estratégica o a largo plazo.
 Subsidios. Gran parte del éxito en la financiación de nuestro proyecto dependerá de
la obtención o no de los subsidios y ayudas de distintas entidades. Estos subsidios a
menudo intensifican notablemente la inestabilidad de la industria, que queda sujeta a
decisiones políticas que de un momento a otro pueden invertirse o modificarse.

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En nuestro caso, inicialmente, presentaríamos nuestra propuesta a CEIN. El Centro Europeo
de Empresas e Innovación de Navarra S.L. (CEIN) es una empresa pública sin ánimo de
lucro dependiente de la Vicepresidencia de Desarrollo Económico del Gobierno de Navarra
cuyo objeto consiste en potenciar el desarrollo económico, apoyando a los emprendedores y
creadores de nuevas empresa. (CEIN, 2017).
CEIN apoya a personas emprendedoras mediante un programa denominado “Impulso
Emprendedor”, que cuenta con el apoyo de las empresas Caja Rural de Navarra, Cinfa,
Corporación Mondragón, Correos, Inycom, MTorres, Mutua Navarra, Uscal, Viscofán y
Zabala Innovation Consulting.
También estaríamos atentos a las ayudas del Gobierno de Navarra para Proyectos de I+D+i
El Gobierno de Navarra financia la realización de proyectos de I+D. Estudiaríamos las bases
de la convocatoria para adaptar nuestro desarrollo informático a las mismas. (GOBIERNO
DE NAVARRA, 2018).
En un tercer paso, y en función de la viabilidad del proyecto, y su progresiva implantación,
intentaríamos obtener financiación a través de las subvenciones de la UE. (EUROPA.EU,
2018). La UE tiene una serie programas de financiación a los que se puede concurrir en
función de la naturaleza de su actividad o proyecto. Son de dos tipos: financiación directa y
financiación indirecta.
2.2 ANÁLISIS EXTERNO PESTEL
Existen números factores externos que condicionan el funcionamiento de una empresa, para
conocer en detalle el contexto en el que se va a desarrollar su actividad utilizaremos la
matriz PESTEL.
Esta herramienta permite adaptarse y anticiparse a los cambios previendo tendencias y
aporta valiosa información sobre nuestro mercado.
Su creación se debe a dos teóricos, (Liam Fahey, 1986), que plantearon las bases de este
nuevo método de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión
estratégica”.

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2.2.1 POLÍTICO
Nuestro país seguirá creciendo, pero lo hará a un ritmo menor del esperado, del 2,5%, tres
décimas menos de lo previsto.
El estancamiento del crecimiento del turismo se agrava con los ataques terroristas sufridos
en Barcelona y Cambrils así como la incertidumbre relacionada con el conflicto en Cataluña
(BBVA, 2017)
Dicha incertidumbre es probable que se traslade a las decisiones de gasto de los
consumidores y que suponga un crecimiento unas siete décimas menor de lo esperado.
Esperamos que el impacto en Navarra, sea menor, ya que las relaciones de nuestra
comunidad con Cataluña son menores que las de por ejemplo, Valencia o Aragón. (BANCO
DE ESPAÑA, 2017)

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2.2.2 ECONÓMICO
El crecimiento del PIB se revisa ligeramente a la baja en 2018 y 2019, como resultado de
diversos factores como (BANCO DE ESPAÑA, 2017)
 La situación política en Cataluña.
 Mejora de las perspectivas de los mercados de la zona euro
 Precios (IPC): Ralentización del IPC debido al aumento de los precios de la energía.
Aumento de la inflación como consecuencia del uso creciente de factores productivos,
afectados además por los aranceles impuestos desde EE.UU.
Tabla 2: TASAS DE VARIACIÓN ANUAL
FUENTE: Banco de España. DIRECCIÓN GENERAL DE ECONOMÍA Y ESTADÍSTICA
No se esperan grandes cambios en los tipos de interés y el tipo de cambio del euro.

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2.2.3 SOCIAL
España, situada en el sur de Europa, tiene una superficie de 505.940 Km2. y
una población de 46.549.045 personas, presenta una moderada densidad de población, 92
habitantes por Km2. (INE, 2017).
La población española, presenta un envejecimiento paulatino, aumentando la población en
rango de edad comprendido entre los 40 y 74 años y en los mayores de 80 años. El PIB per
cápita es de 25.000EUR, lo que nos coloca en el puesto 30 de los 195 países estudiados.
En general podemos decir que los españoles tienen buena calidad de vida y estamos en el
puesto 28 de 190 países, según la facilidad para hacer negocios. Somos un país
mediterráneo, que nos gusta, socializar.
Pese a los números casos de corrupción, nuestro país se encuentra en la posición 42 de
180.
2.2.4 TECNOLÓGICO
El 86% de los internautas españoles entre 16 y 65 años están enganchados a las redes
sociales: 19,2 millones de personas las utilizan a diario. Mujeres y hombres, en igual
proporción y con un promedio de edad de 38 años, utilizan de media cuatro redes sociales
cada día. (OLIVEIRA, 2017). Motivo por el que creemos nuestra oferta comercial tendrá
éxito.
Las actividades favoritas de los usuarios son Chatear, consumir videos y música (59%) y
cotillear (47%), datos que reflejan el éxito de las redes sociales entre los usuarios. Además
de todo lo anteriormente mencionado, nuestra red permitiría contactos para desarrollar
proyectos y completar así su necesidad de vivir experiencias y no sólo comprar nuestro
producto.
Pese a que WhatsApp, Facebook, Instagram, YouTube, Twitter y Spotify se encuentran
entre las redes más destacadas, nosotros centraríamos nuestra actividad comercial en
Linkedín por tratarse de un segmento de mercado mucho más especializado y donde se
encuentran nuestros potenciales clientes y colaboradores.

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2.2.5 ECOLÓGICO
Dentro de los factores ecológicos se incluyen los cambios del clima y del tiempo, así como el
creciente deseo de proteger el medio ambiente. Todo esto produce un movimiento general a
favor de productos y procesos ecológicos.
Con el uso de las redes sociales, se puede incentivar la concienciación a los ciudadanos en
temas ecológicos más fácilmente ya que se pueden organizar grupos de participación activa
así como la difusión de contenidos verdes (LLOBERA, 2017)
Por otro lado, nuestra plataforma, posibilitaría el desarrollo de un e-commerce
principalmente local, disminuyendo de este modo nuestra huella ecológica. El reparto de los
productos de e-commerce se haría mediante vehículos eléctricos, adaptándonos así a una
tendencia creciente para el uso de estos vehículos así como el cumplimiento del acuerdo de
París referente al cuidado del medioambiente.
2.2.6 LEGAL
Como en cualquier otra actividad, la seguridad jurídica será fundamental. Aunque en Internet
es complicado regular por la práctica inexistencia de fronteras, es importante respetar las
normas legales vigentes. Entre las normas legales, encontramos algunas desarrolladas
específicamente para regular actividades electrónicas, como la Ley de Servicios de la
Sociedad de la Información y Comercio Electrónico, la Ley Orgánica de Protección de Datos
de Carácter Personal, Ley de Firma Electrónica y la Ley de Procedimiento Administrativo
Común de las Administraciones Públicas. Además existen otras normas como la Ley de
Propiedad intelectual y la legislación penal relacionada con aspectos informáticos.

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3.- DAFO
El análisis DAFO (o SWOT en inglés) es una herramienta de gestión que facilita el proceso
de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implementación
de acciones y medidas correctivas, y para el desarrollo de proyectos de mejora. El nombre
DAFO, responde a los cuatro elementos que se evalúan en el desarrollo del análisis: las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (MATAMOROS, 2018)
Mediante el conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades podemos realizar una
estrategia más acorde a nuestras verdaderas posibilidades, evitando así la asunción de
riesgos innecesarios.
Tabla 3: MATRIZ DAFO
DAFO (SWOT) ANALISIS
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
* Elaborar una plataforma profesional para el desarrollo de
proyectos.
* Ley de protección de datos. Puede limitar el desarrollo del
negocio.
* Idea innovadora y acorde con las tendencias actuales.
* Tendencia creciente de modelos antiglobalización que
pueden
limitar el alcance de los proyectos
* Existencia en el mercado de dos plataformas con una
visión similar.
* Puede convertirse en una organización exponencial. No es
necesario gran cantidad de inversiones en activos para poder
crecer.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
* 20 Años de experiencia laboral en entornos multinacionales.
* Falta de formación técnica. No poseo conocimientos
suficientes de programación, diseño web, experiencia de
usuario
* Red sólida de contactos en LinkedIn
* Falta de tiempo. Trabajo jornada completa 40 horas
semanales
* Experiencia en búsqueda de financiación para ONG
* Existen muchas convocatorias para "jóvenes"
emprendedores. No tanto para edades más maduras
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

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4.- CAME
El Análisis CAME es una metodología suplementaria a la del Análisis DAFO, que da pautas
para actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos
anteriormente a partir de la matriz DAFO. (Kotler, 2000)
El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar”
(en inglés: Correct, Adapt, Maintain, Explore).
Este análisis puede ser interpretado como una ampliación del Análisis DAFO. De esta forma,
el Análisis DAFO sirve para hacer un diagnóstico inicial de situación, y en Análisis CAME
sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados del DAFO. (Kotler, 2000)
Tabla 4: ANÁLISIS CAME_ESTRATEGIA
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 1
Tabla 5: CAME DEL PROYECTO
ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA DEFENSIVA
CAME (EXPLOTAR) CAME(MANTENER)
Invertir: Definir la correspondencia entre fortalezas Defender: Áreas de amenaza enfrentadas con áreas
y oportunidades que nos lleve a ventajas de fortaleza indican un necesidad de movilizar
comparativas. recursos.
Explotación de nuevas líneas de trabajo Mejora de gestión
Aplicación de los ámbitos de trabajo Mejora de calidad.
Mejora de satisfacción de usuarios
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta fortaleza Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta fortaleza podemos
podremos aprovechar mejor esta oportunidad? defendernos mejor de los efectos de esta
amenaza ?
ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
CAME (CORREGIR) CAME (AFRONTAR)
Decidir: Áreas de oportunidad enfrentadas con áreas Controlar daños: Áreas de amenazas enfrentadas con
de debilidad. Requieren una llamada a juicio: invertir áreas de debilidades indican la necesidad de
o retirar, colaborar, etc controlar los perjuicios
Innovación y desarrollo Sistema de información
Optimización de recursos Búsqueda y diversificación de recursos
Auento de capacidades Compartir valores
Pregunta clave: ¿Si superamos esta debidilidad Pregunta clave: ¿Si superamos esta debilidad podremos
podremos aprovechar mejor esta oproturnidad? defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?
ANALISIS CAME(CORREGIR-AFRONTAR-MANTENER-EXPLOTAR)
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
POTENCIALIDADES RIESGOS
DESAFIOS LIMITACIONES

Página 26
CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar)
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES (EXPLOTAR) AMENAZAS (AFRONTAR)
1.- Elaborar una plataforma profesional para el desarrollo de proyectos.
1.- Ley de protección de datos. Puede limitar el desarrollo
del negocio.
2.- Idea innovadora y acorde con las tendencias actuales.
3.- Gran mercado potencial.
2.- Tendencia creciente de modelos antiglobalización que
pueden limitar el alcance de los proyectos
4.- Puede convertirse en una organización exponencial. No es necesario
gran cantidad de inversiones en activos para poder crecer.
3.- Existencia en el mercado de dos plataformas con una
visión similar.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS (MANTENER) DEBILIDADES (CORREGIR)
1.- 20 Años de experiencia laboral en entornos multinacionales.
1.- Falta de formación técnica. No poseo conocimientos
suficientes de programación, diseño web, experiencia de
usuario
2.- Red sólida de contactos en LinkedIn
2.- Falta de tiempo. Trabajo jornada completa 40 horas
semanales
3.- Experiencia en búsqueda de financiación para ONG
3.- Edad: Existen muchas convocatorias para "jóvenes"
emprendedores. No tanto para edades más maduras
4.- Falta de experiencia emprendedora Miedo a lo
desconocido.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2

Página 27
5.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Definir una estrategia es de vital importancia para cualquier organización. Cada persona,
puede tener su propia visión, misión y valores los cuales deberían estar alineados con otra
visión más genérica que es la de la propia organización.
Michael Porter (1996) dice que estrategia es “ser diferente”; significa “elegir deliberadamente
un conjuntos de distintas actividades para ofrecer algo distinto. La buena estrategia tiene
que ver con lo que nos hace únicos.
Una estrategia bien definida nos dará claridad del objetivo, identidad, nos permitirá asumir
responsabilidades y tener una mentalidad proactiva.
NUESTRA MISIÓN: “Proveer de un espacio de e-coworking que permita poner en contacto
y trabajar a personas que tienen una idea de negocio de e-commerce con otras personas
y/o empresas que disponen de las habilidades, experiencia y recursos para desarrollarlos.”
VISIÓN: Convertirnos en espacio de referencia para proveer de experiencias
organizacionales y de un espacio virtual para la creación de proyectos de e-commerce que
promuevan la innovación, la mejora y tengan un impacto social local positivo.
VALORES:
Responsabilidad:
1. Reconocer y responder a las propias inquietudes y las de los demás.
2. Mejorar sin límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios del cargo que se
tiene.
3. Reporte oportuno de las anomalías que se generan de manera voluntaria o involuntaria.
4. Planear en tiempo y forma las diferentes acciones que conforman una actividad general.
5. Promover principios y prácticas saludables para producir, manejar y usar las
herramientas y materiales que al cargo se le confiere.
Innovación social:
6. El uso intensivo de las redes sociales para sostener y manejar relaciones.

Página 28
7. Un énfasis en la colaboración y en repetidas interacciones.
8. Poner herramientas al servicio de las nuevas ideas (productos, servicios y modelos) que
cumplen simultáneamente las necesidades sociales (de manera más eficaz que otras
alternativas) y crean nuevas relaciones sociales o colaboraciones.
Apertura/Transparencia:
1. Respetar y facilitar el acceso de cualquier persona a la creación y gestión de proyectos.
6.- MODELO DE NEGOCIO
El modelo CANVAS es un lienzo en el que de un solo vistazo podemos ver todos los
factores de nuestro plan de negocio y cómo influirán en el momento de ponerlo en marcha
(HERRERA, 2015)
Como recoge la figura, la idea de nuestro proyecto surge al darnos cuenta de tres problemas
principales e intentar buscar una solución viable a cada uno de ellos. Los “problemas” que
pretendemos solventar son los siguientes:
1.- La falta de una aplicación para trabajar entre emprendedores locales y gestores
logísticos.
2.- Exceso de burocracia en los trámites con la administración.
3.- La gente prefiere comprar experiencias que cosas materiales.
Hemos detectado una necesidad en el mercado e intentaremos darle solución mediante:
1.- Una aplicación para contactar online
2.- Posibilidad de contactar directamente con la administración.
3- Espacio de e-coworking y gestión de proyectos.
La proposición de valor de este proyecto es clara: Una plataforma que te permite idear,
compartir y crear, siendo nuestra ventaja competitiva que se trata de un proyecto de intra-
emprendimiento dentro de una empresa con más de 50 años de experiencia en el mundo
logístico, lo que la hace sostenible en el tiempo

Tabla 6: LIENZO CANVAS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 3
PROBLEMA SOLUCIÓN PROPOSICIÓN DE VALOR VENTAJA COMPETITIVA SEGMENTOS Y CLIENTES
TOP 3 PROBLEMAS: TOP 3 CARACTERISTICAS MENSAJE ÚNICO, CLARO Y
ATRACTIVO QUE
INDICA POR QUÉ SOMOS
DIFERENTES Y
MERECE LA PENA COMPRARNOS
NO PUEDE SER FÁCILMENTE
COPIADO O COMPRADO
CLIENTES OBJETIVO
Falta aplicación para trabajar entre
emprendedores locales y
gestores logísticos
Aplicación para contactar online CEOnline: Plataforma de e-
coworking: idea, crea, comparte
Proyecto de intra-
emprendimiento
Pequeñas empresas autónomos
que quieren poner un negocio
local y de e-commerce
Exceso de burocracia en los trámites
con la administración
Posibilidad de contactar
directamente con la
administración
Empresa matriz con más de 50
años de experiencia en el mundo
logístico
Empresas grandes que necesitan
de una plataforma colaborativa
para comunicarse
La gente prefiere comprar
experiencias que cosas
materiales
Espacio de coworking y gestión
de proyectos
Agentes públicos que quieren
acercar su actividad a los
emprendedores y/o empresas
INDICADORES CLAVE CANALES
Número de proyectos creados LinkedIn
Número de usuarios Aceleradoras locales
ESTRUCTURA DE COSTES CANALES DE FINANCIACIÓN
Costes de constitución de sociedad y puesta en marcha Subvenciones locales
Costes de contratación de personal Concursos de innovación
Costes operativos (alojamiento en servidores, dominios, etc.) Empresas patrocinadoras
Costes de marketing (investigación de mercado, posicionamiento SEO, Usuarios Premium
creación de imagen de marca) Anunciantes
Costes de administración (Gestión de contratación de personal, contabilidad)

7.- PLAN DE MARKETING
La planificación comercial es una parte de la planificación estratégica que tiene por finalidad
el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de la
organización. Corresponde al departamento de marketing, siendo el responsable de la
ejecución y control del mismo. (KOTLER & ARMSTRONG, 2000). La finalidad del proceso
de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar
los objetivos a largo plazo.
Una vez analizado tanto el macro entorno como el micro entorno en los puntos anteriores,
el desarrollo de acciones estratégicas consiste en la implementación de un marketing.-mix,
es decir, llevar a cabo los distintos tipos de estrategias con la combinación de los
instrumentos de marketing.
La forma en que comercialicemos nuestro negocio puede jugar un papel importante en su
éxito o en su fracaso. Es vital saber todo lo posible acerca de nuestros posibles clientes:
quiénes son, qué quieren (y no quieren) y las expectativas que pudieran tener.
7.1 ANÁLISIS DE MERCADO
Nuestro mercado de destino, ya ha quedado definido en el modelo de negocio CANVAS. Así
pues, nuestros clientes potenciales, estarían segmentados de la siguiente manera:
Pequeñas empresas autónomos que quieren poner un negocio local y de e-commerce
Empresas grandes que necesitan de una plataforma colaborativa para comunicarse
Agentes públicos que quieren acercar su actividad a los emprendedores y/o empresas
En un principio nos centraríamos sólo en el ámbito geográfico de Navarra. Para darnos a
conocer utilizaría preferentemente mi red de LinkedIn. De esta manera iría presentando mi
idea a través de posts en esta red. Se trata de utilizar estrategias del marketing de
relaciones. El marketing transaccional, donde los intereses individuales de las partes priman

Página 31
sobre los beneficios conjuntos, ha dado paso al marketing de relaciones, cuyo objetivo
consiste en maximizar el valor que ambas partes obtienen de la relación en la que están
inmersas. El establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones orientadas al largo
plazo representa un paso decisivo para alcanzar una ventaja competitiva. (LÓPEZ J. F., Del
marketing transaccional al marketing relacional, 2009).

Página 32
Nuestras previsiones de ventas para los próximos años, serían las siguientes:
Tabla 7: EVOLUCION VENTAS
EVOLUCION VENTAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
PREMIUM EMPRESAS (ud) 0 UD 505 UD 556 UD 611 UD 672 UD 739 UD
PREMIUM EMPRESAS
(importe €)
-
€
128.290,20
€ 143.941,60 €
161.502,48
€
181.205,78
€
203.312,89
€
PREMIUM AGENTES
PUBLICOS (Ud) 0 UD 383 UD 421 UD 463 UD 510 UD 561 UD
PREMIUM AGENTES
PUBLICOS (Importe €)
-
€
266.889,72
€ 299.450,27 €
335.983,20
€
376.973,15
€
422.963,87
€
PREMIUM
COLABORADORES(Ud) 0 UD 494 UD 543 UD 598 UD 658 UD 723 UD
PREMIUM
COLABORADORES(Importe €)
-
€
133.380,00
€ 149.652,36 €
167.909,95
€
188.394,96
€
211.379,15
€
TOTAL VENTAS(€)
-
€
528.559,92
€ 593.044,23 €
665.395,63
€
746.573,89
€
837.655,91
€
Se prevé un crecimiento del 10% interanual del número de clientes en los próximos años.
€-
€100.000,00
€200.000,00
€300.000,00
€400.000,00
€500.000,00
€600.000,00
€700.000,00
€800.000,00
€900.000,00
1 2 3 4 5
EVOLUCIÓN VENTAS

Página 33
7.2 MARKETING MIX
7.2.1 PRODUCTO
El producto es el medio por el cual se pueden satisfacer las necesidades del consumidor.
Para el marketing es un instrumento de importancia fundamental. Si no se dispone del
producto adecuado para estimular la demanda, no es posible llevar a cabo de modo efectivo
ninguna otra acción comercial. (SANTESMASES, 2018)
Nuestro producto no es una simple plataforma colaborativa, la calidad del servicio prestado;
la marca de la empresa patrocinadora, más de 50 años en el mercado logístico; el estilo y
diseño de experiencia de usuario de nuestra plataforma, constituyen el producto tangible.
Además, nuestro producto tiene también una serie de características añadidas, como son el
servicio postventa, en el que pondríamos gran énfasis ya que se trataría de una plataforma
P2P (Peer to Peer, o entre personas), lo que genera una experiencia de usuario excepcional
a la par que inusual.
Tabla 8: NIVELES DE CONCEPTO DE PRODUCTO
FUENTE: ADAPTADO DE PHILIP KOTLER (1988)

Página 34
Para cada uno de los segmentos que hemos identificado de clientes, el “producto” sería
diferente:
Así pues, para los usuarios individuales (no profesionales), podrían utilizar la versión más
simplificada de nuestro producto, esto es, con acceso restringido a la parte de gestión de
proyectos, y accediendo únicamente a la parte más “social” de la plataforma, donde pueden
interactuar con otros usuarios para conocer proyectos interesantes en nuestra comunidad.
Para pymes y autónomos, que quieren utilizar la plataforma con un perfil más profesional,
estaría la versión Premium, donde a parte de la parte social, pueden acceder a
funcionalidades como : “cuéntanos tu proyecto”, en la que se le facilitaría un formulario para
poder tener un esquema de su proyecto, “promociona y amplía tu negocio” con acceso a
emprendedores locales dedicados al posicionamiento SEO, marketing por internet, marca
personal, desarrollo de páginas web y todo tipo de ayudas para establecer una marca
reconocida en internet.
Para empresas ya establecidas y más grandes, accederían a la parte de “Project
Management” o “Gestión de Proyectos” para junto con las empresas patrocinadoras,
elaborar un plan logístico de e-commerce adecuado a sus necesidades.
Por último, los agentes púbicos, también podrían participar en nuestra red social, mediante
“Social Ads” o “Anuncios en redes sociales” y si así lo solicitan interactuando en la propia
red.

Página 35
7.2.2 PRECIO
El precio para el comprador, es el valor que da a cambio de la utilidad que recibe.
(SANTESMASES, 2018).
De acuerdo al esquema de precios de plataformas similares y al estudio de los umbrales de
rentabilidad obtenidos, en nuestro caso, tendríamos 3 precios diferentes atendiendo la
diferente tipología de nuestros clientes, como recogen las siguientes tablas:
Tabla 9: PRECIOS SERVICIO PREMIUM. Ffu
EMPRESAS Y/O AUTÓNOMOS AGENTES PÚBLICOS EMPRENSAS COLABORADORAS
*Cuéntanos tu proyecto
* Información sobre posibles
clientes
* Acceso a proyectos de e-
commerce
* Promociona y amplia tu negocio * Anuncia tus servicios
* Plan logístico de e-commerce
integral
FUNCIONALIDADES
* Mensajes ilimitados
* Red de contactos
* Quién ha visto tu empresa
PRECIO MES: PRECIO MES: PRECIO MES:
42,34 € 58,07 € 45,00 €

Página 36
Hemos calculado el punto muerto o umbral de rentabilidad para cada uno de los productos y
posteriormente el umbral de rentabilidad general. A la vista de los resultados, podemos decir
que con 59 clientes, nuestro proyecto sería viable. 59 clientes sería el nivel mínimo de
ventas necesario para cubrir la totalidad de las cargas fijas de estructura, el primer año,
además de las cargas variables asociadas a ese nivel de actividad. Para los años
siguientes, a causa de los costes adicionales en los que incurriremos, el punto muerto se
encuentra en unos 423 clientes. A partir de ese punto, cualquier incremento en la cifra de
ventas provocará aumentos en el beneficio empresarial.
PUNTO MUERTO POR PRODUCTO
PREMIUM EMPRESAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
COSTES VARIABLES TOTALES
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
COSTE VARIABLE UNITARIO
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
COSTES FIJOS TOTALES 2.676,00 € 20.570,08 € 20.703,96 € 13.914,52 € 14.142,29 € 14.374,62 €
PRECIO Venta UNITARIO 42,34 € 43,19 € 44,05 € 44,93 € 45,83 € 46,75 €
PUNTO MUERTO (ud) 63,20 476,30 470,00 309,68 308,58 307,50
PREMIUM AGENTES PUBLICOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
PRECIO UNITARIO 58,07 € 56,93 € 55,82 € 54,72 € 53,65 € 52,60 €
PUNTO MUERTO (ud) 46,08 361,31 370,94 254,28 263,61 273,30
PREMIUM COLABORADORES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
-
€
PRECIO UNITARIO 45,00 € 44,12 € 43,25 € 42,40 € 41,57 € 40,76 €
PUNTO MUERTO (ud) 59,47 466,26 478,68 328,14 340,18 352,68

Página 37
Tabla 10: VENTAS. ELABORACIÓN PROPIA
VENTAS AÑO 1
Nombre del producto o servicio
PREMIUM
EMPRESAS
PREMIUM AGENTES
PUBLICOS
PREMIUM
COLABORADORES
Precio año 1 42,34 EUR/MES 58,07 EUR/MES 45,00 EUR/MES
Duración mínima servicio(meses) 6 12 6
Ventas estimadas año 1 (unidades) 505 383 494
TOTAL venta año 1 128.290,20 € 266.889,72 € 133.380,00 €
528.559,92
€
En la tabla 10 se muestra una estimación del nivel de ventas (unidades) necesarias para
cubrir los costes fijos y variables para el primer año. En años sucesivos, se prevee un
incremento del 10% interanual del volumen de ventas.

Página 38
7.2.3 PROMOCIÓN/COMUNICACIÓN
Para la promoción y comunicación en redes sociales, a pesar de tener una línea común,
también exigiría diferentes acciones dependiendo de la tipología de cliente que queremos
captar y la red social en la que están presentes.
Para comenzar, realizaríamos una subscripción Premium Business LinkedIn, que nos
permitirá extraer estadísticas para posteriores acciones como posibles empresas clientes de
nuestra plataforma
Por otro lado, Contrataríamos una agencia de marketing online para crear una estrategia
digital que nos posicione en los primeros puestos de los distintos motores de búsqueda.
(Innokiabi) y nos ayude con los anuncios en redes sociales.
Como agencia de Social Ads nos ayudará a crear campañas en las principales redes
sociales.
Las Redes Sociales se han convertido en un canal importante para las empresas y
Startups,tanto para hacer branding como para conseguir ventas, y ellos cuentan con
experiencia tanto en Facebook Ads, como en Twitter Ads o Linkedin Ads.
También nos daríamos de alta en el plan Premium de Wordpress para hacer mi blog más
profesionalizado.
https://wordpress.com/view/santonlaempresa.wordpress.com
Crearíamos un calendario de entregas o posts del blog, con contenido específico,
explicando la creación de nuestro proyecto, su porqué, su utilidad, e invitándoles a participar
en el mismo.
Por otro lado, desarrollaríamos la imagen de marca corporativa. En un primer boceto de
nuestro logo, nos hemos decantado por los tonos azules-verdosos. Los colores elegidos, no
son aleatorios:

Página 39
El color azul está relacionado con la limpieza y la frescura. También está vinculado a la
tecnología y la ciencia, como es el caso de nuestra plataforma y el verde, que es el color
principal de la naturaleza, es crecimiento, renovación y armonía. Ambos colores nos evocan
al océano azul, que es la estrategia que seguiremos con nuestro proyecto.
Como concepto representa un espacio del mercado que aún no ha sido utilizado o
explotado. Esto, lógicamente, representa una gran oportunidad para la diferenciación, el
crecimiento y la rentabilidad.
Para alcanzar un océano azul precisamos de una serie de variables tales como:
Crear nuevos espacios para el consumo: propuestas sugerentes con una diferenciación
palpable y entendible, como es nuestra plataforma para el desarrollo de proyectos de e-
commerce.
Nos centraremos en una idea global, no en los números. Queremos desarrollar el comercio
electrónico local manteniendo una visión global.
Asegurar la viabilidad de la estrategia: conociendo claramente los objetivos Smart y el
planteamiento estratégico. Tal y como muestra nuestra cuenta de resultados, el proyecto es
viable y la estrategia está definida.
Nuestro cronograma, recogido en un diagrama de Gantt, sería el reflejado en la tabla 11:
,

Tabla 11: DIAGRAMA DE GANTT. ELABORACIÓN PROPIA
En
riesgo Nombre de la tarea
Fecha de
inicio
Fecha
final Asignado a Duración % Cumplimiento Predecesores Notas
GERENCIA 01/07/18 31/03/21 719d 3%
Conseguir
subvenciones para
desarrollo proyecto
01/01/19 29/03/19 santon 64d 50%
Mantener
actividad en redes
sociales
01/02/19 31/03/21 santon 564d
Adaptar trabajo
para presentar
concurso empresa
patrocinadora
01/01/19 29/03/19 santon 64d
Contactar con
AIN, para hablar
con responsable
proyectos
01/01/19 31/01/19 santon 23d
Adaptar trabajo
para presentar
concurso
innovación AIN
01/04/19 28/06/19 santon 65d
Adaptar trabajo
para presentar
convocatoria
Gobierno Navarra
01/07/18 30/09/19 santon 327d
Adaptar trabajo
para presentar a
Asoka
(Emprendedores
sociales)
01/07/18 30/09/19 santon 327d

Página 41
Revisión plan de
negocio
01/01/20 30/01/20 santon 22d 50%
Crear sociedad
limitada
01/01/20 28/02/20 santon 43d
MARKETING Y
VENTAS
01/04/20 30/06/20 65d
Contratación
agencia marketing
01/04/20 30/06/20 santon 65d
Contratación
servicio Premium
LinkedIn
01/04/20 30/06/20 santon 65d
Contratación
servicio Premium
wordpress
01/04/20 30/06/20 santon 65d
Ejemplo de hito -
duración cero
30/06/20 30/06/20 santon 0 14
Tecnologías de la
Información (IT)
01/01/20 02/04/20 67d
Contratación
partner tecnológico
01/01/20 31/03/20 santon 65d
DESARROLLO DE
PERSONAS
18/03/20 25/03/20 6d
Contratación
gestoría fiscal,
laboral y
contabilidad
01/07/20 30/09/20 santon 66d

7.2.4 DISTRIBUCIÓN
Las decisiones sobre la distribución, son decisiones a largo plazo, estratégicas y como tales
de muy difícil modificación.
En nuestro caso, al tratarse de una plataforma en red, nuestro canal de distribución se
centraría en internet Con las actividades de promoción y comunicación que hemos definido.
Sin embargo el estudio de la distribución urbana para el reparto de los productos de e-
commerce, sería a cargo de la empresa “matriz o patrocinadora de estas actividades de
intraemprendimiento”. Dentro de sus actividades, destaca un programa para la distribución
en las grandes ciudades, ofreciendo servicios logísticos con medios eléctricos o híbridos.

Página 43
Tabla 12: OBJETIVOS Y METAS CEONLINE
OBJETIVOS CEONLINE 2019_2021 RESPONSABLE F. INICIO F. FIN ESTADO
1 GERENCIA
1.1
Conseguir subvenciones para el desarrollo del proyecto
(CEIN, Gobierno de Navarra, Unión Europea, Concursos de
emprendedores, Emprendimiento Social, Ayuntamientos.) S.ANTON 01/03/2019 15/03/2019 Planificado
1.2 Revisión plan de negocio S. ANTON 01/01/2021 31/01/2021 Planificado
2 MARKETING Y VENTAS
2.1
Mantener actividad en redes sociales. Conseguir un ratio
de conversión del 5% S. ANTON 01/09/2018 Planificado
2.2
Conseguir aparecer en los primeros puestos de búsqueda
en google INNOKIABI 01/09/2018 Planificado
2.3
Dar de alta cuenta en twitter para informar de los avances.
Generar nuevos leads a nuestra plataforma S. ANTON 15/09/2018 Planificado
2.4
Acudir a eventos de emprendedores, marca personal,
ventas online. S. ANTON 01/10/2018 Planificado
2.5 Conseguir un 10% incremento de volumen de ventas anual S. ANTON 01/04/2020 Planificado
3 I.T
3.1 Conseguir el partner tecnológico S.ANTON
3.2 Desarrollo de la plataforma
CONASA/S.
ANTON
4 DESARROLLO DE PERSONAS
4.1 Búsqueda de asesoría RR.HH S. ANTON 01/03/2020 Planificado
4.2 Elaboración plan de formación S. ANTON 01/06/2020 Planificado
4.3 Búsqueda de cursos profesionales S. ANTON 01/06/2020 Planificado

Página 44
7.3 COSTES MARKETING
Tabla 13: PRESUPUESTO MARKETING
CONCEPTO
IMPORTE
€/año
%
PRESUPUESTO
Subscripción Premium Business LinkedIn 508,08 € 24%
Contratación agencia marketing online 600,00 € 28%
Plan Premium wordpress 96,00 € 4%
Definición, creación y realización de imagen corporativa 950,00 € 44%
Creación del nombre comercial, definición y eslogan
Realización gráfica de imago tipo (símbolo+logo)
Definición gráfica de tipografías y colores
Creación de línea de diseño y adaptación a diferentes
soportes de papelería.
(Sobres, firma electrónica, power point, tarjetas de visita, hojas
de facturas y presupuestos, sellos…)
Creación del manual
Diseño del folleto
Gestión y coordinación
TOTAL GASTOS MARKETING (EUR) 2.154,08€ 100%

Página 45
8.- PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH
8.1 NATURALEZA JURÍDICA Y CRITERIOS DE ELECCIÓN
El criterio que hemos seguido para elegir el tipo de sociedad que mejor se adecua a
nuestras necesidades es el de la “responsabilidad”. La principal desventaja del empresario
individual respecto a la S.L es su responsabilidad ilimitada ya que responde con su
patrimonio personal por las deudas frente a terceros, mientras que la SL. Como su nombre
indica, es de responsabilidad limitada y por tanto sólo responde con el patrimonio de la
sociedad. La creación de una SL exige aportar un capital social de 3.000 euros, mientras
que como autónomo no es necesaria ninguna aportación, importe del que se puede disponer
para gastos e inversiones.
8.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE RR.HH.
Según nuestra visión, más que de recursos humanos, preferimos hablar mejor de People
Branding (RODRÍGUEZ, 2018).
En un inicio, no se contratará recursos humanos adicionales, siendo la emprendedora, la
única trabajadora en el proyecto. No obstante, en una segunda fase de crecimiento, se
prevee contratar distintos perfiles de empleados que formaran parte como plantilla de Ceo
online. En particular, se prevee contar a partir del segundo año, y progresivamente, según
las necesidades de la empresa, con los siguientes perfiles: un técnico de finanzas, un
técnico de I.T, y un técnico de marketing.
A continuación se describen los perfiles previstos para cada puesto.

Página 46
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN Técnico de Finanzas CÓDIGO
NIVEL DEL GARCO ESTRATÉGICO
Asignación Salarial: 5%
sobre beneficios. Máx: 50.000 €
Dependencia Jerárquica GERENTE Dedicación EXCLUSIVA
REQUISITIOS MÍNIMOS
Formación académica
LICENCIATURA ECONOMÍA/ADE
EXPERIENCIA LABORAL:
MÁS DE 5 AÑOS COMO GERENTE
FUNCIONES:
·Establecer y desarrollar la política de gestión económico-financiera, analizando ineficiencias y proponiendo medidas
correctoras.
·Elaborar el presupuesto de su departamento y coordinar el presupuesto general de la compañía controlando e
informando a la Dirección General de las desviaciones, análisis de desviaciones y medidas correctoras de los proyectos.
·Elaborará informes de rentabilidad de la empresa, de productos, clientes, proyectos, costes operativos e investigación
de mejora de eficacia y reducción de costes, incidiendo en lo que se refiere a inversiones estratégicas y de
productividad.
·Velar por los estados de tesorería, manteniendo la relación con los bancos, negociando con ellos para asegurar las
mejores condiciones bancarias y las mejores fuentes de financiación en cada caso.
·Supervisar la confección de cuentas anuales.
·Supervisar las declaraciones fiscales, resolviendo incidencias y asegurando el cumplimiento de la legislación vigente.
·Supervisar la gestión de seguros y gestionar las reclamaciones pertinentes a las compañías aseguradoras.
·Buscar ayudas y subvenciones, instruyendo los expedientes para su tramitación.

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DENOMINACIÓ
N Técnico I.T. CÓDIGO
NIVEL DEL
GARCO Estratégico
Asignación
Salarial: 5%
sobre
beneficios Máx: 50.000 €
Dependencia
Jerárquica GERENTE Dedicación EXCLUSIVA
REQUISITIOS
MÍNIMOS
Formación
académica
LICENCIATURA
Conocimiento profundo de las herramientas de monitoreo PaaS de la nube, herramientas de administración de servicios,
automatización de implementación y operaciones de la plataforma Azure.
Experiencia en gestión y operaciones de infraestructura Cloud.
Programación de Cloud PaaS será un plus (Powershell, .NET, C #, plataformas de datos, grandes datos, aprendizaje de
máquinas, Microsoft Visual Studio).
Se requiere conocimientos de Microsoft Azure.
EXPERIENCIA
LABORAL:
FUNCIONES:
-Definir e implantar los planes y estrategias del área de Tecnología
-Gestionar la demanda y alinearla con la estrategia y prioridades de negocio.
-Crear mecanismos para controlar y medir el cumplimiento de las metas trazadas.
-Gestionar adecuadamente al equipo, promoviendo y manteniendo un buen ambiente de trabajo, resolviendo los
posibles conflictos entre las áreas bajo su responsabilidad.
-Mantener los niveles requeridos de Calidad, y Documentación.

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DENOMINACIÓN
Técnico de
marketing CÓDIGO
NIVEL DEL GARCO Estratégico
Asignación Salarial.
50.000 €

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5% sobre beneficios
máximo
Dependencia Jerárquica GERENTE Dedicación EXCLUSIVA
REQUISITIOS MÍNIMOS
Formación académica
Licenciatura/Grado en Marketing o similar, Relaciones Públicas o ADE, conocedor/a de la normativa
laboral, régimen general, régimen especial de personas con discapacidad, centros especiales de empleo,
LOPD, igualdad, etc.
Experiencia como Director Comercial al menos durante 5 años
Crear, aplicar e implementar un modelo de estrategia de marketing que se adapte a las necesidades de la
empresa
EXPERIENCIA LABORAL:
FUNCIONES:
- Desarrollo y aplicación de estrategias de desarrollo de campañas de promoción y comunicación
adecuadas para conseguir los requerimientos presentes y futuros.
- Gestionar y coordinar los diferentes eventos dirigidos a la promoción de la empresa.

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En nuestra propuesta establecemos un plan de formación y desarrollo de carrera acorde a
sus inquietudes y necesidades profesionales.
8.3.- SISTEMA ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA
Para el diseño de la estructura organizacional, se establecerán dos modelos, de acuerdo al
estado de madurez que presente el negocio.
Una estructura inicial del modelo (ver figura 13), pensada para iniciar con los mínimos
recursos necesarios y (ver figura 14) para una fase de crecimiento.
Tabla 14: ORGANIGRAMA INICIAL
Tabla 15: ORGANIGRAMA FASE DE CRECIMIENTO
JUNTA GRAL
ACCIONISTAS
ASESOR IT
CONASA_PARTNER
GERENTE
SANTON
ASESOR ADMON
ASESOR LEGAL
JUNTA GRAL
ACCIONISTAS
GERENTE
SANTON
TÉCNICO IT
TÉCNICO DE
MARKETING
TÉCNICO FINANCIERO

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8.4 PLANES DE FORMACIÓN
Hay organizaciones que consideran la formación un gasto, mientras que para otras es una
inversión. Aunque hay que considerar también el riesgo de no formar a tu gente y que se
queden, con lo que tu empresa perdería competitividad en un mercado cada vez más volátil
e incierto. (PUCHOL, 2012) . Así pues, en nuestro caso, durante la fase de crecimiento de la
empresa, se pondrá especial atención a desarrollar planes de formación intensivos.
Existen varias metodologías e instrumentos empleados en la detección de las necesidades.
(PUCHOL, 2012) Entre ellas podemos citar la observación, los grupos de formación y los
cuestionarios para detectar necesidades.
El gerente será el encargado de desarrollar un panel de fuentes de detección de
necesidades formativas (tabla 15) que servirá para la elaboración del plan de formación.
.

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Tabla 16: PLAN DE FORMACIÓN
PANEL DE FUENTES DE DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS
LÍNEAS PRIORITARIAS CORPORATIVO FUNCIONAL COLECTIVO INDIVIDUAL
Evaluación del desempeño x
Políticas generales de empresa x
Políticas sectoriales o funcionales x
Proyectos de reconversión x
Renovación tecnológica x x
Renovación organizativa x
Cumplimiento de objetivos x
Necesidades de polivalencia x
Mejora de la calidad x
Incidentes y conflictos "técnicos" x
Incidentes de comunicación x
Habilidades de Gestión x
Necesidades de transversalidad x x x
Gestión de costes
Orientación al cliente x x
Identidad corporativa (valores) x
Adecuación persona/puesto x
Dimensión técnicas del trabajo x

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Con esta información realizaríamos listados de necesidades concretas por áreas de trabajo,
departamentos, niveles jerárquicos, especialidades, número de implicados, relación con los
proyectos de la empresa.
Posteriormente, contrastaríamos las necesidades con la dirección y las priorizaríamos.
Además calcularíamos un presupuesto estimado, teniendo en cuenta los costes directos,
indirectos divididos por colectivos a formar, por especialidades, etc.
Una vez aprobado el presupuesto, diseñaríamos programas, seleccionaríamos formadores y
medios y equipamientos previstos.
Sería necesaria además una correcta planificación para ahorrar costes y potenciar más el
aprovechamiento de las acciones planificadas.
Además de la formación, si finalmente el plan de expansión es correcto y efectivamente es
necesario realizar una reestructuración y nuevas contrataciones, será necesario realizar por
ejemplo, una correcta planificación del departamento de desarrollo de personas. Será
necesario revisar la misión de la organización y mediante un análisis externo e interno,
realizar una planificación estratégica del negocio, que implicará una gestión estratégica de
los recursos humanos y una planificación estratégica, indicando los medios para obtener
dichos objetivos.
Será necesario tener una planificación de personal, ya que es base para tomar decisiones
en cuanto a políticas de empleo, de sustitución, de formación, de promoción, de retribución y
de comunicación interna.
En este nuevo escenario, es necesario estudiar algunos factores como son: el entorno de la
empresa para ver qué incidencia tiene en la planificación de los RR.HH.
El escenario previsto determinará el contenido del trabajo, la previsión de los cambios
tecnológicos esperables, de las nuevas profesiones y oficios que aparecerán, así como de
aquellas que es presumible desaparezcan.
El tercer factor son los empleados actuales de la empresa y su evolución futura: jubilaciones
esperables, estimación respecto de la movilidad, índice de sustitución, absentismo
previsible.

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Posteriormente vendría una fase de programación, esto es, programar las acciones de
selección promoción, formación… para conseguir que, en el momento precios, la plantilla de
la empresa se adapte cuantitativa y cualitativamente a las necesidades previstas.
Durante la fase de ejecución, se impone aplicar el programa elaborado, dentro de los plazos
oportunos.
Por último, en la fase de control, habría que controlar periódicamente los puntos clave del
plan.
Tabla 17: COSTES RR.HH
CONCEPTO
IMPORTE
€/año
%
PRESUPUESTO
GESTORIA LABORAL PARA CONTRATOS, ALTAS, NOMINAS…
3.600,00 € 46,15%
CURSOS
3.000,00 € 38,46%
CONTRATACIÓN ASESOR MARCA PERSONAL
1.200,00 € 15,38%
TOTAL GASTOS RR.HH
7.800,00 € 100,00%

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9.- PLAN FINANCIERO
El objetivo fundamental de la contabilidad es servir de instrumento de información para la
toma de decisiones (OMEÑACA GARCIA).
A continuación se describen todos los costes del proyecto, así como las inversiones
necesarias. Posteriormente, mostraremos también la cuenta de resultados y balance
provisionales así como un estudio de los ratios y la rentabilidad del proyecto.
La mayor inversión contemplada en el presupuesto es la relativa a la elaboración de la
plataforma.

Para evaluar todos los gastos necesarios para llevar a cabo nuestro proyecto, los hemos
dividido en las siguientes partidas: gastos de puesta en marcha, gastos de marketing, gastos
de desarrollo de personas, gastos de IT y otros gastos generales. Aplicando unos ratios
verticales, observamos que el mayor impacto en nuestro proyecto es el de los gastos de IT,
que representan un 40.43% del total del presupuesto. Siendo normal, por otra parte, ya que
se trata de la actividad clave de nuestro negocio y para la que necesitamos un partner
externo para su desarrollo. Las partidas de desarrollo de personas (25.43%) y otros gastos
(24.06%) también tienen un impacto considerable aunque de menor magnitud.
9.1. DETALLE DE GASTOS
Tabla 18: DETALLE GASTOS
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2
GASTOS PUESTA EN MARCHA IMPORTE€/año % PRESUPUESTO
Comprobar que el nombre elegido no existe 50,00 € 0,16% 50,00 €
Escritura de constitución (notario) 300 300,00 € 0,98% 300,00 €
Registro mercantil 200,00 € 0,65% 200,00 €
Alta en Impuesto Actividades Económicas, Bienes Inmuebles, Seguridad social. - € 0,00% - €
Certificado Digital. Recomendable. 30,00 € 0,10% 30,00 €
Seguro de responsabilidad civil. 500,00 € 1,63% 500,00 €
Asesoramiento legal 500,00 € 1,63% 500,00 €
TOTAL GASTOS PUESTA EN MARCHA 1.580,00 € 5,15% 1.580,00 €
GASTOS MARKETING IMPORTE€/año % PRESUPUESTO
Subscripción Premium Business Linkedin 508,08 € 1,66% 508,08 €
Contratación agencia marketing online 600,00 € 1,96% 600,00 €
Tarjetas de visita 40,00 € 0,13% 40,00 €
Impresión en color del proyecto 120,00 € 0,39% 120,00 €
Elaboración de plantilla pow erpoint con logo 150,00 € 0,49% 150,00 €
Plan premium w ordpress 96,00 € 0,31% 96,00 €
TOTAL GASTOS MARKETING 1.514,08 € 4,94% 1.514,08 €
GASTOS RR.HH IMPORTE€/año % PRESUPUESTO
GESTORIA LABORAL PARA CONTRATOS, ALTAS, NOMINAS… 3.600,00 € 11,74% 3.600,00 €
CURSOS 3.000,00 € 9,78% 3.000,00 €
CONTRATACIÓN ASESOR MARCA PERSONAL 1.200,00 € 3,91% 1.200,00 €
TOTAL GASTOS RR.HH 7.800,00 € 25,43% 7.800,00 €
GASTOS IT
ELABORACIÓN PLATAFORMA 10.000,00 € 32,60% 10.000,00 €
MANTENIMIENTO PLATAFORMA 2.400,00 € 7,82% 2.400,00 €
TOTAL GASTOS IT 12.400,00 € 40,43% 12.400,00 €
Otrosgastos(Anuales) IMPORTE€/año % PRESUPUESTO
Electricidad 480,00 € 1,56% 480,00 €
Teléfono 600,00 € 1,96% 600,00 €
Material de Oficina 150,00 € 0,49% 150,00 €
Limpieza 2.400,00 € 7,82% 2.400,00 €
Dietas 500,00 € 1,63% 500,00 €
Desplazamientos 1.250,00 € 4,08% 1.250,00 €
TOTAL OTROS GASTOS 2.000,00 € 6,52% 2.000,00 €
ServiciosProfesionales 7.380,00 € 24,06% 7.380,00 €
TOTAL GASTOS 30.674,08 € 100% 1.580,00 € 21.294,08 € 7.800,00 €

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9.2. PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Tabla 19: PRESUPUESTO DE TESORERÍA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 4
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
TESORERÍA INICIAL - € - € 332.894,52 € 689.342,24 € 1.093.718,01 € 1.562.651,80 €
COBROS
Cobros de ventas - € 528.559,92 € 593.044,23 € 665.395,63 € 746.573,89 € 837.655,91 €
Cobros subvenciones 3.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 €
Capital 3.000,00 € - € - € - € - € - €
Fondos Propios 7.254,00 € - € - € - € - € - €
TOTAL COBROS Y TESORERÍA INICIAL 13.254,00 € 538.559,92 € 935.938,75 € 1.364.737,86 € 1.850.291,90 € 2.410.307,71 €
PAGOS
Inmovilizado 12.930,00 € - € - € - € - € - €
Gastos Marketing - € 1.514,08 € 1.544,36 € 1.575,25 € 1.606,75 € 1.638,89 €
Gastos RR.HH - € 7.800,00 € 7.956,00 € 1.115,12 € 1.137,42 € 1.160,17 €
Gastos IT - € 1.200,00 € 1.000,00 € 1.020,00 € 1.040,40 € 1.061,21 €
Otros Gastos - € 7.380,00 € 7.527,60 € 7.678,15 € 7.831,72 € 7.988,35 €
Pago Impuesto Beneficios 81,00 € 77.698,48 € 110.644,65 € 125.681,41 € 125.681,41 € 158.323,45 €
Pago dividendos 243,00 € 110.072,84 € 117.923,90 € 133.949,92 € 150.342,40 € 168.739,46 €
TOTAL PAGOS 13.254,00 € 205.665,40 € 246.596,52 € 271.019,85 € 287.640,10 € 338.911,52 €
SALDO TESORERÍA - € 332.894,52 € 689.342,24 € 1.093.718,01 € 1.562.651,80 € 2.071.396,18 €
Partimos de una tesorería inicial de 13.254 EUR, de los cuales, 10.254EUR son
provenientes de ahorros personales anteriores familiares y 3.000EUR corresponden a
subvenciones de entidades a las que hemos presentado nuestro proyecto. Los pagos
correspondientes al mismo periodo, suponen 12.930 EUR, ya que tenemos que comprar
inicialmente todo al contado, no tenemos posibilidad de obtener financiación por parte de
nuestros proveedores, (especialmente nuestro partner de IT) porque todavía no conoce
suficientemente el proyecto.
Tanto el primer año como los siguientes, nuestro saldo de tesorería es positivo,
manteniendo una tesorería saneada que nos permite atender nuestras obligaciones a corto
plazo.

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En el siguiente cuadro, se detallan las inversiones necesarias para el desarrollo del
proyecto, siendo la suma de todas ellas 12.930EUR, de los cuales, casi el 78%
corresponden a la inversión necesaria para la elaboración de la plataforma.
Dichas inversiones se amortizan según los distintos porcentajes considerados, dejando unas
cuotas de amortización (gasto) de 2.676EUR los dos primeros años y 2.526 EUR los tres
años siguientes.

9.3. INVERSIONES
Tabla 20: INVERSIONES DEL PROYECTO
INVERSIONES ANUALES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Vida útil Amortización (%)
Equipos informáticos 800,00 € 5 20%
Equipos telecomunicaciones 300,00 € 2 50%
Impresora 250,00 € 5 20%
Sitio Web 10.000,00 € 5 20%
Gastos de Puesta en marcha 1.580,00 € 5 20%
TOTAL 12.930,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
INMOVILIZADO ACUMULADO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Equipos informáticos 800,00 € 800,00 € 800,00 € 800,00 € 800,00 € 800,00 €
Equipos telecomunicaciones 300,00 € 300,00 € 300,00 € 300,00 € 300,00 € 300,00 €
Impresora 250,00 € 250,00 € 250,00 € 250,00 € 250,00 € 250,00 €
Sitio Web 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 €
Gastos de Puesta en marcha 1.580,00 € 1.580,00 € 1.580,00 € 1.580,00 € 1.580,00 € 1.580,00 €
TOTAL 12.930,00 € 12.930,00 € 12.930,00 € 12.930,00 € 12.930,00 € 12.930,00 €
AMORTIZACIÓN ANUAL AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Equipos informáticos 0,00 160,00 € 160,00 € 160,00 € 160,00 € 160,00 €
Equipos telecomunicaciones 0,00 150,00 € 150,00 € - € - € - €
Impresora 0,00 50,00 € 50,00 € 50,00 € 50,00 € 50,00 €
Sitio Web 0,00 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 €
Gastos de Puesta en marcha 0,00 316,00 € 316,00 € 316,00 € 316,00 € 316,00 €
TOTAL - € 2.676,00 € 2.676,00 € 2.526,00 € 2.526,00 € 2.526,00 €
9.4. CUENTA DE RESULTADOS

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Tabla 21: CUENTA DE RESULTADOS. ELABORACIÓN PROPIA
AÑO 0 AÑO 1 % AÑO 2 d AÑO 3 d AÑO 4 d AÑO 5 d
Ventas 0,00 528.559,92 100% 593.044,23 12,20% 665.395,63 12,20% 746.573,89 12% 837.655,91 12,20%
Ingresos de Explotación 0,00 528.559,92 100% 593.044,23 12,20% 665.395,63 12,20% 746.573,89 12% 837.655,91 12,20%
Otros ingresos (Subvenciones, concursos, ayudas emprendedor) 3.000,00 10.000,00 100% 10.000,00 0,00% 10.000,00 0,00% 10.000,00 0% 10.000,00 0,00%
Gastos Marketing 0,00 1.514,08 100% 1.544,36 2,00% 1.575,25 2,00% 1.606,75 2% 1.638,89 2,00%
Gastos RR.HH 0,00 7.800,00 100% 7.956,00 2,00% 1.115,12
-
85,98% 1.137,42 2% 1.160,17 2,00%
Gastos IT 0,00 1.200,00 100% 1.000,00 -16,67% 1.020,00 2,00% 1.040,40 2% 1.061,21 2,00%
Otros gastos 0,00 7.380,00 100% 7.527,60 2,00% 7.678,15 2,00% 7.831,72 2% 7.988,35 2,00%
Dotación para la amortización 2.676,00 2.676,00 100% 2.676,00 0,00% 2.526,00 -5,61% 2.526,00 0% 2.526,00 0,00%
Resultado de Explotación 324,00 517.989,84 100% 582.340,27 12,42% 661.481,11 13,59% 742.431,60 12% 833.281,29 12,24%
Gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00
Resultado antes de Impuestos 324,00 517.989,84 100% 582.340,27 12,42% 661.481,11 13,59% 742.431,60 12% 833.281,29 12,24%
Impuesto sobre beneficios 77.698,48 110.644,65 125.681,41 141.062,00 158.323,45
RESULTADO DEL EJERCICIO 324,00 440.291,36 100% 471.695,62 7,13% 535.799,70 13,59% 601.369,60 12% 674.957,85 12,24%
Dividendos 81,00 110.072,84 117.923,90 133.949,92 150.342,40 168.739,46
Reservas 243,00 330.218,52 353.771,71 401.849,77 451.027,20 506.218,38

Aquí podemos ver los ingresos y gastos que tendrá la empresa a lo largo de los próximos
cinco años. El resultado de explotación, o diferencia de los ingresos y gastos originados por
la actividad comercial de la empresa. Observamos que el resultado es positivo desde el
primer año.
Por el lado de los ingresos, el importe correspondiente a las ventas y las subvenciones
esperadas, conforman las partidas principales, no habiendo otros ingresos extraordinarios
por otro tipo de actividades ajenas a la actividad principal de la empresa o ingresos
financieros.
Por el lado de los gastos, la asesoría de RR.HH y otros gastos generales, así como las
amortizaciones constituyen las principales partidas.
En lo referente al impuesto de beneficios, en nuestro caso, según la normativa aplicable, Ley
Foral 26/2016, el tipo general de gravamen será del 19% por tener condición de
microempresa. Una vez descontado el impuesto de sociedades, el resultado del ejercicio lo
repartiremos entre dividendos (25%) y reservas (75%).
Tabla 22: RESULTADO DEL EJERCICIO. ELABORACIÓN PROPIA
€-
€500.000,00
€1.000.000,00
€1.500.000,00
€2.000.000,00
€2.500.000,00
SALDOS DE TESORERÍA

9.5. BALANCE PREVISIONAL
Tabla 23: BALANCE PREVISONAL
AÑO 0 % AÑO 1 % AÑO 2 % AÑO 3 % AÑO 4 % AÑO 5 %
ACTIVO
Inmovilizado 12.930,00 € 98% 12.930,00 € 3% 12.930,00 € 2% 12.930,00 € 1% 12.930,00 € 1% 12.930,00 € 1%
Amortización Inmovilizado - € 0% - 2.676,00 € -1% - 5.352,00 € -1% - 7.878,00 € -1% - 10.404,00 € -1% - 12.930,00 € -1%
ACTIVO NO CORRIENTE 12.930,00 € 98% 10.254,00 € 2% 7.578,00 € 1% 5.052,00 € 0% 2.526,00 € 0% - € 0%
Existencias - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0%
Clientes - € 0% 70,00 € 0% 70,00 € 0% 70,00 € 0% 70,00 € 0% 70,00 € 0%
Tesorería 243,00 € 2% 444.167,36 € 98% 689.566,24 € 99% 1.100.718,01 € 100% 1.562.651,80 € 100% 2.071.396,18 € 100%
ACTIVO CORRIENTE 243,00 € 2% 444.237,36 € 98% 689.636,24 € 99% 1.100.788,01 € 100% 1.562.721,80 € 100% 2.071.466,18 € 100%
TOTAL ACTIVO 13.173,00 € 100% 454.491,36 € 100% 697.214,24 € 100% 1.105.840,01 € 100% 1.565.247,80 € 100% 2.071.466,18 € 100%
PASIVO Y PATRIMONIO
Capital 3.000,00 € 23% 3.000,00 € 1% 3.000,00 € 0% 3.000,00 € 0% 3.000,00 € 0% 3.000,00 € 0%
Reservas 243,00 € 2% 330.218,52 € 73% 683.990,24 € 98% 1.085.840,01 € 98% 1.536.867,21 € 98% 2.043.085,59 € 99%
Subvenciones, donaciones y legados 3.000,00 € 23% 10.000,00 € 2% 10.000,00 € 1% 10.000,00 € 1% 10.000,00 € 1% 10.000,00 € 0%
FF.PP 6.930,00 € 53% 0% 0% 0% 0% 0%
PATRIMONIO NETO 13.173,00 € 100% 343.218,52 € 76% 696.990,24 € 100% 1.098.840,01 € 99% 1.549.867,21 € 99% 2.056.085,59 € 99%
Préstamos a largo plazo - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0%
Dividendo activo a pagar - € 110.072,84 € 117.923,90 € 133.949,92 € 150.342,40 €
PASIVO NO CORRIENTE - € 0% 110.072,84 € 24% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0%
Proveedores - € 0% 1.200,00 € 0% 224,00 € 0% 7.000,00 € 1% 15.348,38 € 1% 15.348,38 € 1%
PASIVO CORRIENTE - € 0% 1.200,00 € 0% 224,00 € 0% 7.000,00 € 1% 15.348,38 € 1% 15.348,38 € 1%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13.173,00 € 100% 454.491,36 € 100% 697.214,24 € 100% 1.105.840,01 € 100% 1.565.215,59 € 100% 2.071.433,97 € 100%

El balance de situación representa la relación de los elementos que componen la estructura
financiera y económica de nuestro proyecto a final del año. Muestra las partidas con sus
correspondientes importes monetarios y las formas que tiene la empresa para obtener los
recursos financieros para poder financiar la estructura económica.
Dentro de las cuentas de patrimonio neto, distinguimos entre los recursos aportados por los
propietarios de la empresa 6.930EUR+ 3.000EUR de capital en nuestro caso, y los recursos
concedidos por alguna Administración Pública o privada que no es necesario reintegrar.
Además, nos conceden una subvención el primer año de 3.000EUR.
Este capital lo utilizamos principalmente para financiar la compra del inmovilizado.
En el año 1, ya tenemos un volumen de ventas considerable, que nos permite tener una
tesorería de 444.167EUR. El resultado del ejercicio, resulta también positivo, y podemos
repartir dividendos así como dejar una parte dedicada a reservas.
En el balance hemos realizado también un estudio de ratios verticales para poder valorar el
peso que tiene cada una de las partidas y la evolución a lo largo de los cinco años.

9.6. RATIOS. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
Tabla 24: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
LIQUIDEZ FÓRMULA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1. Fondo de Maniobra
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
443.037 689.412 1.093.788 1.547.373 2.056.118
2. Liquidez Total
Activo Corriente / Pasivo
Corriente
370,2 3078,7 157,3 101,8 135,0
3. Prueba Ácida
Activo Corriente - Exist./Pasivo
Coriente
370,2 3078,7 157,3 101,8 135,0
4. Tesoreria Tesoreria / Pasivo Corriente 370,1 3.078,4 157,2 101,8 135,0
SOLVENCIA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
5. Endeudamiento Fondos Ajenos / Fondos Propios 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0
6. Cobertura de Intereses BAIT / Gastos Financieros 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
7. Solvencia
Activo Realizable / Fondos
Ajenos
4,1 3.112,6 158,0 102,0 135,0
RENTABILIDAD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
8. Rentabilidad
económica (ROI)
BAIT/ Activo Neto = Margen *
Rotacion
113,97% 83,52% 59,82% 47,43% 40,23%
9. Rentabilidad
financiera (ROE)
BN/Fondos
Propios=[ROI+e*(ROI-Kd)*](1-t)
128,28% 67,68% 48,76% 38,80% 32,83%
10. Crecimiento interno
(ICI)
Beneficio Retenido / Fondos
Propios
96,21% 50,76% 36,57% 29,10% 24,62%
Ratio 1.- FONDO DE MANIOBRA
Se refiere a la capacidad que tiene la empresa para atender los pagos a corto plazo.
Lo recomendable es que el fondo de maniobra sea positivo como es nuestro caso.
Podemos observar, que tenemos una tesorería excesiva, proveniente del cobro al contado
de las ventas.
Ratios 2-4.- LIQUIDEZ TOTAL
Estos ratios tratan de estudiar la liquidez que tiene la empresa para saber si la empresa
cuenta con liquidez suficiente, o determinar cuánto efectivo podría reunir en el caso de
que tuviese que hacer frente a un shock de liquidez. El ratio de liquidez propiamente dicho
sería activo circulante frente a pasivo circulante, pero en momentos de crisis puede que
incluso algunos activos del activo circulante no sean líquidos, como son los inventarios,
por lo que es interesante calcular los distintos ratios en los que se excluyen los activos
que pueden ser menos líquidos, calculando el ratio de efectivo y la “prueba ácida”. En
nuestro caso, al no existir existencias, ambos ratios coinciden. Tanto nuestro ratio de
liquidez como la prueba ácida, están sobredimensionados, debido a que cobramos todas
las ventas al contado, y prácticamente no tenemos deudas exigibles ni a corto, ni a largo

Página 65
plazo.
Ratios 5-7.- ENDEUDAMIENTO
El ratio de solvencia también denominado de garantía o de cobertura, viene determinado
por el cociente entre el activo total y el pasivo.
Un ratio inferior a la unidad pronostica una situación de quiebra técnica dada la
imposibilidad de la firma de hacer frente a sus compromisos financieros, aun liquidando
la totalidad de los activos.
En nuestro caso, sale cero porque no tenemos fondos propios como tales. Están
repartidos en las partidas de reservas y subvenciones básicamente. Exceptuando el
primer año, nuestro nivel de endeudamiento es cero.
Ratio 8.- RENTABILIDAD ECONOMICA
Refleja la tasa de rendimiento independiente de la forma en que la empresa financia sus
activos, es decir, independiente de la estructura financiera de la misma y su coste. La
rentabilidad de nuestro proyecto es positiva y el retorno de la inversión está garantizado.
Es cierto también que la tendencia es decreciente, por lo que deberíamos mirar con más
detalle este dato para entender dicha tendencia.
Ratio 9.-RENTABILIDAD FINANCIERA
Es la rentabilidad de las inversiones realizadas por los propietarios en calidad de
aportantes de financiación al patrimonio empresarial. En nuestro caso, la rentabilidad
financiera es positiva pero también va disminuyendo conforme avanza el proyecto en el
tiempo. Esto puede ser por el aumento de los fondos propios. Al aumentar tanto las
reservas, el ratio disminuye, con lo que habría que replantearse, reinvertir estos fondos en
algún otro activo o mejorar la plataforma existente para no tener esa penalización.

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Tabla 25: RENTABILIDAD VAN Y TIR
TASA DE DESCUENTO O RENTABILIDAD EXIGIDA AL PROYECTO 4,00%
VAN Y TIR
BENEFICIO NETO 440.291,36 471.695,62 535.799,70 601.369,60 674.957,85
AMORTIZACIÓN 2.676,00 2.676,00 2.526,00 2.526,00 2.526,00
INVERSIÓN -12.930,00
FLUJO DE CAJA OPERATIVO -12.930,00 442.967,36 474.371,62 538.325,70 603.895,60 677.483,85
VAN 2.403.207,79
TIR 3433,17%
En un estudio a 5 años, el VAN de la inversión es positivo y tiene un TIR o tasa interna de
retorno del 21,29%. Para el 4º año, ya habríamos recuperado la inversión. Como nuestro
objetivo era conseguir al menos un 4% de rentabilidad, damos por cumplido este objetivo.
Los flujos de caja de los distintos años, nos dan un valor actual neto de 2.403.207,79EUR,
con lo que podemos concluir que la inversión es más que viable.

10.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y PLAN DE CONTINGENCIA
Tras detectar una necesidad y ver un problema en el mercado hemos intentado crear una
solución viable que satisfaga las necesidades de nuestros clientes y usuarios. Nuestra visión
de crear un espacio de referencia para proveer de experiencias organizacionales para la
creación de proyectos de e-commerce parece cada vez más cercana y factible a raíz de los
resultados obtenidos en el estudio de financiero y de viabilidad.
Dentro de nuestra misión, de promover la innovación, la mejora y tener un impacto social
positivo sustentada en nuestros valores de responsabilidad, innovación social y apertura
podemos desarrollar un proyecto con un impacto social importante y sostenido.
Los nuevos canales de distribución como son internet y las posibilidades que ello ofrece, nos
abren un abanico muy amplio de posibilidades todavía no explotadas por las empresas
tradicionales de logística.
El enfoque “glocal” que se le ha querido dar al proyecto, favorecerá la creación e impulso de
negocios locales, pero manteniendo una visión global. Como hemos visto el número de
usuarios de internet va en aumento y las cifras de clientes potenciales son enormes.
Por tratarse de un proyecto de intra-emprendimiento, los riesgos se minimizan ya que la
experiencia y solvencia de la empresa patrocinadora están más que contrastadas. Por otra
parte, el proyecto dotará de la agilidad propia de una start-up, tanto en los métodos como en
su tamaño a la empresa patrocinadora, siendo esta relación entre las dos empresas, lo que
propiciará un intercambio de sinergias positivas entre ambas.
En la tabla 26 se describen algunos de los riesgos identificados en nuestro estudio.

Tabla 26: RIESGOS Y PLAN CONTINGENCIA. ELABORACIÓN PROPIA
ID-
RIESG
O DESCRIPCIÓN ÁMBITO
PROBABILIDA
D
IMPACT
O
RESULTADO
VALORACIÓ
N PLAN CONTINGENCIA
R_001
Plataformas similares en
desarrollo
Comercial y
Marketing alta alto alto
Ser muy conscientes de nuestra ventaja competitiva y
ponerla en valor
R_002 Costumbre de todo gratis
Comercial y
Marketing alta alto alto
Versión gratuita para personas no empresas. Con
funcionalidades limitadas
R_003 Dificultad para subir precio venta
Comercial y
Marketing probable alto alto
Estudiar si tenemos suficiente margen de maniobra
para mantener el precio.
R_004
Dificultad para conseguir llegar al
objetivo de ventas
Comercial y
Marketing probable alto alto Intensificar plan de marketing y presencia en redes.
R_005
Falta de interés de la empresa
matriz en el proyecto Gerencia No esperado alto mayor
Podemos buscar otras empresas de logística más
locales.
R_006 Falta de financiación Gerencia No esperado alto mayor
Buscar alternativas a las subvenciones, concursos.
¿Préstamo?
R_007
Éxito demasiado rápido e
inesperado Gerencia probable alto alto
Contratar proveedores capaces de ayudar con actividad
no core del negocio.
R_008
Falta de personal contratado en el
mercado
Desarrollo
de Personas probable alto alto
Intentar con grupos más vulnerables: jóvenes recién
licenciados, mayores de 50 años en paro…
R_009
El partner tecnológico sube
excesivamente precios, quiebra Gerencia No esperado alto mayor
Buscar otro proveedor alternativo como backup. Por
ejemplo Innocv.
R_010
Falta de tiempo para desarrollo de
proyecto Gerencia probable alto alto
Guardar el proyecto para tiempos más tranquilos.
Búsqueda interim manager

Página 69

REFERENCIAS
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https://www.trecebits.com/2018/03/06/datos-actualizados-uso-redes-sociales-
espana-marzo-2018/

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