Margaret Jefferson, gerente general de una compaa profesional de artes escnicas, no poda creer lo que acababa de escuchar. Su gerente administrativo le haba confiado que un interno haba estado haciendo el trabajo para eventos especiales recientemente, mientras que el gerente de eventos especiales recin contratado, Guy Hart, observaba. En su opinin, esto podra ser un sntoma de un problema grave de rendimiento. Jefferson haba recomendado personalmente que la empresa contratara a Hart, y ella se pregunt si podra haber cometido un error o no. Jefferson haba contratado a Hart, a pesar de algunas dudas sobre sus habilidades administrativas bsicas, en gran parte debido a su encanto y habilidades interpersonales. En ese momento, razon que ser simptico y socialmente sofisticado era muy importante en el sector cultural, particularmente para las personas involucradas en el trabajo de desarrollo. Hart tambin report un historial impresionante de experiencia relevante y estaba lleno de nuevas ideas audaces y emocionantes. Despus de unas pocas semanas, tuvo que admitir que las cosas no iban bien. Los planes para nuevos eventos especiales importantes que generaran el capital que su organizacin necesitaba para sobrevivir ya estaban en marcha, y le preocupaba si los eventos saldran o no segn lo planeado. Jefferson tema que se avecinaba un desastre e hizo una nota para investigar la situacin con cuidado. SOBRE LA EMPRESA La compaa era una organizacin de artes escnicas de tamao mediano en un rea metropolitana importante. Haba estado operando por menos de 25 aos y se consideraba joven en comparacin con compaas de artes escnicas ms conocidas y bien establecidas. Tena el estatus de organizacin benfica sin fines de lucro y estaba gobernada por una junta de 20 voluntarios. La empresa empleaba a seis empleados permanentes, tres empleados por contrato y entre 80 y 100 trabajadores temporales. Se gener un presupuesto operativo anual de alrededor de $ 2,5 millones a travs de la venta de entradas (40 por ciento), donaciones voluntarias (40 por ciento) y subvenciones (20 por ciento). Las actividades administrativas (incluida la comercializacin) representaban alrededor del 25 por ciento de los costos y el resto se destinaba a la produccin. Como gerente general, a Jefferson se le encomend la responsabilidad de todos los aspectos de la administracin de la empresa, incluidos los recursos humanos, la gestin financiera, la recaudacin de fondos, la administracin artstica, el marketing, las relaciones pblicas y las relaciones con la junta. La visin artstica de la compaa y su produccin de obras creativas estaban a cargo del director artstico, con quien Jefferson tena una estrecha relacin laboral. PRCTICAS DE CONTRATACIN Segn la experiencia de Jefferson, el personal administrativo sola trabajar en la empresa durante un promedio de dos aos. Para Jefferson, esto resalt la importancia de las prcticas administrativas slidas, el mantenimiento de registros cuidadosos y el seguimiento de p.

1. Margaret Jefferson, gerente general de una compaa profesional de artes escnicas, no poda creer
lo que acababa de escuchar. Su gerente administrativo le haba confiado que un interno haba
estado haciendo el trabajo para eventos especiales recientemente, mientras que el gerente de
eventos especiales recin contratado, Guy Hart, observaba. En su opinin, esto podra ser un sntoma
de un problema grave de rendimiento. Jefferson haba recomendado personalmente que la
empresa contratara a Hart, y ella se pregunt si podra haber cometido un error o no.
Jefferson haba contratado a Hart, a pesar de algunas dudas sobre sus habilidades administrativas
bsicas, en gran parte debido a su encanto y habilidades interpersonales. En ese momento, razon
que ser simptico y socialmente sofisticado era muy importante en el sector cultural,
particularmente para las personas involucradas en el trabajo de desarrollo. Hart tambin report un
historial impresionante de experiencia relevante y estaba lleno de nuevas ideas audaces y
emocionantes.
Despus de unas pocas semanas, tuvo que admitir que las cosas no iban bien. Los planes para
nuevos eventos especiales importantes que generaran el capital que su organizacin necesitaba
para sobrevivir ya estaban en marcha, y le preocupaba si los eventos saldran o no segn lo
planeado. Jefferson tema que se avecinaba un desastre e hizo una nota para investigar la situacin
con cuidado.
SOBRE LA EMPRESA
La compaa era una organizacin de artes escnicas de tamao mediano en un rea metropolitana
importante. Haba estado operando por menos de 25 aos y se consideraba joven en comparacin
con compaas de artes escnicas ms conocidas y bien establecidas. Tena el estatus de organizacin
benfica sin fines de lucro y estaba gobernada por una junta de 20 voluntarios. La empresa
empleaba a seis empleados permanentes, tres empleados por contrato y entre 80 y 100
trabajadores temporales.
Se gener un presupuesto operativo anual de alrededor de $ 2,5 millones a travs de la venta de
entradas (40 por ciento), donaciones voluntarias (40 por ciento) y subvenciones (20 por ciento).
Las actividades administrativas (incluida la comercializacin) representaban alrededor del 25 por
ciento de los costos y el resto se destinaba a la produccin.
Como gerente general, a Jefferson se le encomend la responsabilidad de todos los aspectos de la
administracin de la empresa, incluidos los recursos humanos, la gestin financiera, la recaudacin
de fondos, la administracin artstica, el marketing, las relaciones pblicas y las relaciones con la
junta. La visin artstica de la compaa y su produccin de obras creativas estaban a cargo del
director artstico, con quien Jefferson tena una estrecha relacin laboral.

2. PRCTICAS DE CONTRATACIN
Segn la experiencia de Jefferson, el personal administrativo sola trabajar en la empresa durante
un promedio de dos aos. Para Jefferson, esto resalt la importancia de las prcticas administrativas
slidas, el mantenimiento de registros cuidadosos y el seguimiento de procedimientos bien
documentados.
Jefferson desarroll un protocolo para la contratacin que inclua preguntas de entrevista de
descripcin del comportamiento que estaban vinculadas al desempeo laboral en roles especficos
(ver Anexo 1). Tambin compil una tabla que describe las respuestas a estas preguntas en
diferentes niveles de calificacin, en base a algunas conversaciones entre ella y el gerente
administrativo, as como las respuestas reales de los entrevistados. Para el rol de gerente de
eventos especiales, le haba preguntado a Hart sobre sus experiencias al tratar con voluntarios de
alto perfil. Estas personas tenan grandes expectativas y, a menudo, eran donantes de la empresa,
por lo que era importante abordarlos con mucho tacto y sensibilidad social. El protocolo de
contratacin tambin incluy pruebas de muestra de trabajo. Estas pruebas pedan a los solicitantes
que realizaran tareas sencillas relacionadas con el trabajo de redaccin, revisin y gestin de datos.
En el caso de Hart, haba manejado las preguntas de comportamiento tan bien que Jefferson se
haba olvidado de administrar las pruebas de muestra de trabajo. Como admiti ms tarde, esto iba
en contra de su buen juicio, pero el ajuste en los aspectos interpersonales haba sido tan bueno, y
la necesidad de contratar era tan urgente, que estaba ansiosa por traer a Hart a bordo y ponerlo a
trabajar.
Hart haba sido contratado a principios de marzo y se lanz de inmediato a la tarea de organizar el
ajetreado calendario de eventos especiales de la empresa. Se program un evento para mediados
de abril que recaudara alrededor
$40,000, y cuatro eventos posteriores estaban en varias etapas de planificacin.
La planificacin y organizacin de estos eventos fue un enorme desafo logstico. Una complicacin
adicional fue que los voluntarios de esta organizacin tendan a ser empresarios experimentados
que traan consigo la expectativa de que la empresa estara bien organizada y administrada de
manera eficiente. Hubo poco margen de error en la planificacin o ejecucin de estos eventos, ya
que los eventos mal organizados crearan efectos indirectos que afectaran la voluntad de los
donantes y voluntarios de contribuir a la empresa.
HALLAZGOS DE MARGARETJEFFERSON SOBRE EL DESEMPEO DE GUYHART
Durante la planificacin de uno de los eventos, Jefferson se uni a un recorrido por el lugar para
tener una idea de cmo le estaba yendo a su gerente recin contratado. Por lo general, estas
reuniones sirvieron como una oportunidad para que el planificador de eventos y el personal del

3. sitio arreglaran los detalles. Jefferson tuvo cuidado de no interferir, pero se sorprendi cuando
Hart pas por alto algunos problemas bastante obvios que surgieron durante el recorrido. En
general, su impresin fue que l haba tenido problemas para dirigir la reunin y haba dejado puntos
importantes de coordinacin sin abordar.
Las conversaciones con otros miembros de su personal tambin generaron seales de alerta en
relacin con el desempeo de Hart. Estaba claro que no entenda el sistema informtico interno en el
que se basaba la empresa, y se haban enviado cartas a donantes y voluntarios que carecan de la
atencin a los detalles habitual de la empresa. Jefferson y Hart tenan reuniones semanales en las
que ella repasaba los problemas. Durante una de las primeras reuniones, Jefferson le record a
Hart que necesitaba aprobar los borradores de las cartas que estaba preparando para los donantes
antes de que abandonaran la empresa. Ella fue inflexible y dijo que "los errores que ocurren dos
veces definitivamente no estn bien".
UNA LLAMADA DE JUICIO?
A mediados de marzo, Jefferson sinti que haba llegado a un punto crtico. Los eventos de
recaudacin de fondos programados se avecinaban y no estaba segura de que se llevaran a cabo
como se esperaba. Tena la firme conviccin de que si la decisin de contratar a Hart fue de hecho
un error, fue su error, ya que ella haba sido la gerente responsable de contratarlo. En su mente, se
reduca a dos opciones: poda tratar de salvar la situacin entrenando a Hart en estos problemas, o
poda reducir sus prdidas y dejarlo ir. Entrenar a Hart le llevara un tiempo valioso y
probablemente distraera a Jefferson de sus propias responsabilidades de desarrollo. Por otro lado,
dejar ir a Hart llevara a Jefferson de vuelta al inicio del ciclo de dotacin de personal, ya que
tendra que encontrar un reemplazo.
Si despidieran a Hart, alguien tendra que asumir su papel y aprender rpidamente el trabajo.
Jefferson poda pensar en dos posibilidades a lo largo de estas lneas, incluido el pasante (que
hasta cierto punto haba estado llevando gran parte de la carga todo el tiempo) y el gerente
administrativo (que era capaz y estaba bien organizado). Cualquiera de estas opciones tendra
consecuencias financieras y administrativas, particularmente para una organizacin tan pequea.
En el frente legal, los contratos de trabajo generalmente se construyeron para incluir un perodo
de prueba, durante el cual el empleador poda terminar la relacin laboral sin incurrir en muchos de
los costos y obligaciones requeridos asociados con la terminacin. Hart todava estaba en el perodo
de prueba de su empleo en la empresa.
Jefferson consider todos estos factores al sopesar su decisin. Revis su calendario y program una
reunin con Hart para la prxima semana.

4. Exhibicin 1
PROTOCOLO DE CONTRATACIN DE MARGARETJEFFERSON (INCLUYENDO
PREGUNTAS ESTRUCTURADAS DE LA ENTREVISTA)
1) Todas las solicitudes se hacen por escrito y se entregan en mano o por correo. Sin
aplicaciones en lnea. Esto pone a prueba la capacidad del solicitante para realizar tareas
administrativas simples y cotidianas con precisin (escribir una carta comercial y escribir un
sobre).
2) Les pido que me digan lo que saben sobre la empresa; esto demuestra la capacidad de usar
Internet y expone las conexiones que el candidato puede tener con la empresa.
3) Proporciono informacin adicional sobre la empresa, as como por qu estamos contratando para
este puesto y qu estamos buscando. Esto es algo especfico que hago para ver si lo reflejan en la
entrevista: captar las seales sociales.
4) Les pido que me digan qu aportaran al puesto como se describe: pueden hacerlo de manera
concisa y pueden venderse y alcanzar los puntos en el requisito del trabajo?
5) Les hago las siguientes preguntas:
1. Cul es el mayor error que ha cometido en el trabajo?
2. Por qu sucedi?
3. Cmo lo arregl [a veces el entrevistado puede admitir que no tom medidas para arreglar las
cosas] y qu aprendi?
Estas preguntas aprovechan la madurez y la voluntad de aceptar la responsabilidad. Quiero saber
si el solicitante tiende a concentrarse en el trabajo o en s mismo.
6) Les digo que hay pruebas: una es una prueba de escritura y la otra es una prueba de revisin.
La prueba de escritura es que se les da una plantilla, informacin bsica sobre un patrocinador y se
les pide que elaboren un discurso utilizando la plantilla; esto prueba su capacidad para usar el
software de procesamiento de textos y escribir con precisin. Por lo general, tienen un fin de
semana para hacer esto.
Preguntas:
1. Cmo imagina que se siente Jefferson al contemplar la decisin de poner fin al empleo de Hart
en la empresa? Cmo espera que esto pueda afectar su juicio en este caso?
2. Cul es su impresin del procedimiento bsico de contratacin de Jefferson? Cmo podra
mejorarse, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos con las que opera?

5. 3. Es correcta la decisin de despedir a Hart? Alternativamente, qu podra haber hecho Jefferson
para salvarlo?
4. Qu efecto tuvo la decisin de despedir a Hart en la organizacin, tanto positiva como
negativamente?
5. En el eplogo, Hart reacciona a la decisin de despedir con alivio. De qu otra manera podran
reaccionar los empleados en esta situacin? Cmo deberan los gerentes manejar las respuestas ms
desafiantes de los empleados?