1. El objetivo de una empresa involucrada en una cadena de suministro es tener una alta
velocidad de respuesta y un bajo coste operativo: el sistema conocido como triple A.
Pero, ¿qué es esta triple A en la que se basan las compañías que han obtenido éxito en lograr ese ansiado
objetivo? Primero y principal, aclaremos por qué se denomina triple A. Esta, digamos, denominación surge a
raíz detres características que estas empresas agregan a su servicio: no solamente son veloces y de bajo coste,
sino que además suman la Agilidad, la Adaptabilidad y la Alineación.
¿Cómo se pueden adecuar los servicios para sumarles estas características a nuestra empresa? Pues
bien, hagamos un breve análisis de lo que hacen las que lo implementan. Esas compañías son:
Ágiles, porque responden inmediatamente a los cambios bruscos de la demanda y abastecimiento; manejando
interrupciones inesperadas con planes de contención y costes eficientes. Y lo más importante, guardan
registro de cualquier incidencia en el servicio, como pueden serlo los desastres naturales, problemas externos,
y hasta de ataques de virus informáticos.
Adaptables,porque tienen la habilidad de evolucionar bajo las circunstancias que les presenta el entorno,ya
sea un progreso económico, un cambio político o los avances tecnológicos que influyen sobremanera sobre
los mercados.
Alineados, porque mantienen la atención en los intereses de cada actor participante de la cadena de
suministros. De esta manera, todos potencian sus propios intereses y dan como resultado la optimización de la
cadena en su conjunto.
Así,la ventaja competitiva no se da solamente con responderrápidamente y con un bajo coste: la cadena de
suministro necesita también sumar las cualidades de la triple A.

2. La cadena de Suministro Triple A
Seis reglas para llegar a la eficiencia
TOMADE DE EL ESPECTADOR
La cadena de suministro triple A
Hau L. Lee Harvard Business Review
Durante los últimos 15 años he estudiado por dentro más de 60 empresas líderes enfocadas en
construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores
tan rápida y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecnologías de punta y,
cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeño
de la cadena.
Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayoría de las
empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro
se habían vuelto más eficientes y efectivas en costos no habían obtenido una ventaja sostenible
sobre sus rivales.
Evidentemente, no es producto de una mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-
Mart, Dell y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. Las cadenas de
suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, son ágiles:
reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la oferta o la demanda. Segundo, se adaptan a
medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean los intereses
de todas las empresas en la red de suministro de forma que éstas optimicen el desempeño de la
cadena al maximizar sus propios intereses.
Fomentar la agilidad
Muchas empresas siguen centrándose en la rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse
cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad. En los 90, cada vez que Intel
presentaba un nuevo microprocesador, Compaq se demoraba más que sus rivales en lanzar la
siguiente generación de PC debido a su largo ciclo de diseño. La empresa perdió participación en
la mente de los consumidores, porque nunca podía contar entre sus clientes a los adoptadores
tempranos, que son quienes generan expectación en torno a productos de alta tecnología. Peor
aún, fue incapaz de competir en precio.

3. Dado que sus productos permanecían en desarrollo por largo tiempo, la empresa tenía un abultado
inventario de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtenía mayor beneficio cuando los
precios de los componentes caían, y que no podía bajar los precios de sus PC tanto como sus
rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería,
Compaq incurrió en más costos de readaptación que otros fabricantes. La falta de una cadena de
suministro ágil hizo que Compaq perdiera participación durante toda la década.
En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por
ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa más rentables al
incorporar agilidad en cada eslabón de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de
productos, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. Apenas detectan posibles
tendencias, los diseñadores hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da una ventaja desde la
partida, porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelación.
Sin embargo, las empresas finalizan los diseños y fabrican las prendas sólo después de obtener
información confiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de
los consumidores, y reducen la cantidad de artículos que deben vender con descuento. En el otro
extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen centros de distribución supereficientes.
Usan tecnologías de punta en la clasificación y manejo de materiales para asegurar que la
distribución no se vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la
demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a más de 20% anual desde 1990 y sus márgenes netos
de utilidad de dos dígitos son la envidia de la industria.
La agilidad se ha tornado más crítica en los últimos años, porque los shocks repentinos a las
cadenas de suministro se han hecho frecuentes. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwán
retrasó los envíos de componentes para computadoras a EE.UU en semanas y, en algunos casos,
en meses. La mayoría de los fabricantes de PC, como Compaq, Apple y Gateway, no pudieron
entregar sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes.
La excepción fue Dell, que cambió los precios de las configuraciones de PC de un día para otro.
Eso le permitió desviar la demanda de los consumidores por hardware armado con componentes
no disponibles hacia máquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo hacer esto porque obtuvo
tempranamente información sobre los daños del terremoto, evaluó rápidamente el alcance del
problema para los proveedores e implementó inmediatamente los planes que había trazado para
enfrentar tales eventualidades. No es de extrañar que Dell haya ganado participación de mercado
con posterioridad al terremoto.
Adaptar la cadena de suministro
Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las
estrategias cambian. Más bien, estas organizaciones adaptan continuamente sus cadenas para
ajustarse a necesidades cambiantes.
Hace tres años, cuando Microsoft decidió ingresar al mercado de videojuegos, optó por tercerizar la
producción de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enteró
de que Xbox debía estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft quería apuntar a los

4. compradores navideños. Flextronics estimó que la rapidez para llegar al mercado y el soporte
técnico serían cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Así que resolvió
fabricar Xbox en plantas en México y Hungría. Los sitios eran relativamente caros, pero disponían
de ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las
especificaciones de ingeniería rápidamente. México y Hungría también estaban cerca de los
mayores mercados objetivos de Xbox, EE.UU y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en
tiempo récord y planteó un duro desafío al líder de mercado, Sony, que contraatacó ofreciendo
fuertes descuentos para su PlayStation 2.
Comprendiendo que la rapidez no sería tan crítica como los costos para la supervivencia en el
mediano plazo, Flextronics trasladó la cadena de suministro de Xbox a China. Los ahorros en
costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003,
Xbox ya había arrebatado 20% de participación en el mercado de videojuegos a PlayStation 2.
Los tres ases de Seven-Eleven en Japón
Seven-Eleven Japan (SEJ) es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de
suministro sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la alineación se mantiene adelante de
sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de US$ 21.000 millones tiene tasas de rupturas
de stock notablemente bajas. Con márgenes brutos de utilidad de 30%, SEJ también es uno de los
minoristas más rentables del mundo. ¿Cómo logró esta cadena de 9.000 tiendas sostener ese
desempeño por más de una década?
La empresa diseñó su cadena de suministro para responder a cambios rápidos en la demanda, y
no para enfocarse en entregas rápidas y baratas. Invirtió en sistemas en tiempo real para detectar
cambios en las preferencias de los clientes y monitorear información de ventas y consumidores
(género y edad) en cada tienda.
Mucho antes de comenzar la era de internet, SEJ usó conexiones satelitales y líneas ISDN para
unir todas sus tiendas con los centros de distribución, proveedores y proveedores de logística. La
información permitió a la cadena detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los
proveedores de posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasignar el inventario entre
tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. SEJ programa las
entregas para cada tienda con un margen de 10 minutos. Si un camión se retrasa en más de 30
minutos, el transportista debe pagar una multa igual al margen bruto de los productos
transportados a la tienda.
Con el tiempo, SEJ adaptó su cadena de suministro a su estrategia. Hace algunos años, la
empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en
todo el país. Pero esto aumentó la posibilidad de congestión de tránsito cada vez que la empresa
abastecía las tiendas. Para disminuir los retrasos debidos a atascamientos de tránsito, la empresa
adaptó su sistema de distribución: le solicitó a los proveedores de la misma región que
consolidaran los envíos en un solo camión en lugar de hacerlo en varios. Esto minimizó la cantidad
de camiones que iban a los centros de distribución, que es donde SEJ transborda los productos de
un vehículo a otro antes de distribuirlos a las tiendas.
La empresa comenzó a utilizar otros medios de transportes además de camiones: motocicletas,

5. barcos y aun helicópteros. La eficacia del sistema de logística de la empresa es legendaria.
Después del terremoto de Kobe, el 17 de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda apenas
circulaban a dos millas por hora en las carreteras, SEJ usó siete helicópteros y 125 motocicletas
para entregar 64.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas después de la catástrofe.
Seis reglas para agilizar las cadenas de suministro
- Proveer continuamente información sobre cambios en la oferta y la demanda a los socios para
que puedan responder rápido.
- Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las empresas
trabajen juntas en el diseño y rediseño de procesos, componentes y productos, así como en la
preparación de planes de respaldo.
- Diseñar productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran
sustancialmente sólo al final del proceso de producción.
- Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeños que son muchas veces
causantes de cuellos de botella.
- Desarrollar un sistema logístico confiable que permita a la empresa reagruparse rápidamente en
respuesta a necesidades imprevistas.
- Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo.
Empresas inteligentes
Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados
para sus productos. La compañía de ropa Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su
marca Old Navy a consumidores sensibles al precio, su línea Gap a compradores que buscan
moda y su colección Banana Republic a quienes desean ropa de mejor calidad. En lugar de una
misma cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y abastecimiento
de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena de Gap en Centroamérica
para asegurar rapidez y flexibilidad, y la red de suministro de Banana Republic en Italia para
mantener la calidad.
Como resultado, la empresa incurre en mayores gastos generales, menores economías de escala
en la compra y la fabricación y mayores costos de transporte que si usara sólo una cadena. Pero,
dado que sus marcas atienden a segmentos de consumidores distintos, Gap usa variados tipos de
redes de suministro para mantener posiciones diferenciadas. La adaptación ha funcionado.
Muchos consumidores no saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenas sirven como
respaldo en casos de emergencia