1 caso stanford graduate school of business

SAP y Cloud Computing en 2012 y más allá SM-214 pag.
CPlaza bursátil norteamericana:SM-214
reATE:02/03/13
SAP Y CLOUD COMPUTING 2012 Y MAS ALLA
El vicepresidente de la electricidad era un alto cargo que existía en muchas grandes empresas en
los albores de la revolución industrial. En aquel entonces, para asegurar cantidades industriales
de electricidad, la única manera era para generarlo in situ. Luego vino la electricidad
proporcionada por las empresas fuera del establecimiento a través de una red de suministro
eléctrico. Cien años más tarde, en los albores de la era de la información, el ejecutivo a cargo de
alta tecnología en una empresa moderna fue el vicepresidente de TI.
-watch-the-wave.com
1
yoINTRODUCCIÓN: TURBULENCE UNCABEZA
En 2012, después de varios intentos fallidos de establecer una nube solución para su
planificación de recursos de toda la empresa (ERP) de la suite, SAP anunció dos importantes
adquisiciones de computación: Factores de éxito, un importante proveedor de SaaS para el software
de recursos humanos y Ariba, un importante proveedor de SaaS de suministro software de la
cadena. La primera adquisición fue de $ 3.4 mil millones, con una prima del 52 por ciento sobre el
valor de mercado de factores de éxito. El segundo fue equivalente a $ 4.3 mil millones, con una
prima del 20 por ciento. La prensa de la industria y los bloggers saludaron esto como un cambio
estratégico en el enfoque de SAP.
Ya en 2004, la industria de la tecnología ha comenzado a prestar atención a la primera éxito de
un nuevo modelo de implementación de software de la empresa: software-as-a-Service (SaaS).
En junio de 2004, Salesforce.com, un pionero en SaaS, se hizo pública en la Bolsa de Nueva York,
la recaudación de $ 110 millones. la alta dirección de SAP, sin embargo, no tomarlo demasiado en
serio. En ese momento, la gestión de SAP todavía cree que el mercado de software empresarial se
mantendría en las instalaciones. En una entrevista en abril de 2006, en la que se le preguntó sobre
el desafío que representa a SAP por SaaS
proveedores como Salesforce.com, CEO de SAP, Henning Kagermann hicieron hincapié en su
opinión de que SaaS tenía aplicabilidad y valor limitado:
No hemos cambiado nuestra estrategia. Esto se puede hacer bajo demanda para
ciertas áreas y ciertas funciones, pero no para todo. Todo el mundo comienza con
la automatización de fuerza de ventas porque tiene sentido ya que no está muy
estructurado. Es muy sencillo y más oficinas y similares. Pero cuanto más se llega
a este tipo [del sistema] para el núcleo de CRM (Customer Relationship
Management), más difícil será hacerlo bajo demanda. La gente no quiere
compartir los datos con otros. He hablado con muchos clientes y quieren poseer el
software. Ellos están contentos con este model.2
1
“El VP de Electricidad no desapareció porque la electricidad desaparecido” Ver la ola, http://www.watch- the-
wave.com/run/The-V P-of-electricity-did-not-disappear-because-electricity-disappeared (Diciembre 2012).
Jean-Bernard Rolland y Profesor Burgelman prepararon este caso como base para la discusión de la clase en lugar de
para ilustrar la manipulación ya sea eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Sin embargo, durante 2008-2010 la industria de la tecnología había visto algunos realineamiento
estratégico dramático. Las empresas que utilizan ciertos tipos de competencias y que se centran
en ciertas áreas de productos que dieron un sentido falso de seguridad había sido un duro golpe.
Research In Motion (RIM), por ejemplo, había pasado de ser un icono cultural del mercado de la
movilidad a una compañía asediado lucha por su propia supervivencia en sólo dos años. Cada
nueva versión de Apple o Samsung productos de telefonía móvil destinado a millones de clientes
tirar de su dispositivo Blackberry.
Afortunadamente, la situación de SAP fue diferente porque las empresas no sustituir su ERP
cada año. productos ERP eran “plataformas”: enormes piezas de software que tuvieron muchos
años y cientos de millones de dólares para instalar en su lugar y se utilizaron para hacer muchas
cosas diferentes de una manera consistente. Los clientes no suelen tiro de su plataforma. Incluso
los clientes de desertar a los competidores clave en la nube como Salesforce o Día de trabajo lo
hacían sólo para características muy especiales y sólo bajo la condición de que lo que consiguieron
sería integrar estrechamente a su ERP central. Por ejemplo, según el propio posicionamiento del
Día de trabajo para los clientes:
Para las organizaciones que compran y consumen el software, que es mucho más
importante que el software SaaS y en las instalaciones vivir en armonía, porque es
muy importante que las aplicaciones intercambiar fácilmente los datos
subyacentes procesos de negocio importantes. Y cada vez más, las
infraestructuras de TI que incluyen una combinación de SaaS y el software locales
situ son los norm.3
Sin embargo, las primeras señales de turbulencia por delante empezaron a aparecer en SAP en
los años 2008 a 2010, cuando algunas cuentas marginales comenzaron a desertar a competidores
como Día de trabajo o de SuccessFactors. En 2011, se aceleraron las deserciones y la
propagación de las cuentas más grandes, incluso a algunos clientes fieles máximo histórico. A
finales de 2011 se hizo evidente que las competencias de SAP eran cada vez más divergentes desde
la base de la competencia. Este cambio fue percibido por primera vez por los ejecutivos de cuenta
(EA), los gerentes de nivel medio dentro de la organización de ventas que fueron responsables de
la relación con los clientes. EA sintió la presión, ya que pasaban todo el tiempo con los clientes
donde tendría lugar discusiones tormentosas y las preguntas incómodas saldrían a la superficie,
no afectada por las creencias de la empresa, dogmas y la retórica.
Curiosamente, para el año 2012 SAP ha desarrollado internamente versión de SaaS llamados
SAP Business ByDesign-había sido de alrededor de unos cinco años, pero todavía no se había
doblado la esquina. Las razones de los fracasos de las primeras estrategias de SaaS de la
compañía incluyeron agregar demasiadas características demasiado pronto, sin entender cómo
los clientes usarían la tecnología junto con su plataforma, y un sesgo cultural de la fuerza de ventas
de SAP para vender el software en las instalaciones solamente. más poderoso competidor de SAP,
Oracle, no se había ejecutado bien en el SaaS frontal tampoco. En 2012 Oracle reconoció
un doble fracaso no era ni capaz de desarrollar una exitosa SaaS que ofrecen una funcionalidad ni
el talento competitivo. En cambio, para expandirse en la computación en nube, Oracle adquirió
Taleo por $ 1.9 millones.4 Tanto Oracle y SAP han comenzado a darse cuenta de que la
interrupción del interior no iba a suceder.
2
Amanecer Kawamoto, Dan Farber, “SAP: En demanda tiene sus limitaciones”, CNET News, septiembre de 2012,
http://new s.cnet.com/The-brains-behind-S AP/2008-1012_3-6061746.html (Diciembre 2012).
3
María Hayes Weier, “Obtención de SaaS y software en las instalaciones de coexistir,” Día de trabajo para blogs,
http://blogs.workday.com/Blog/getting_saas_and_onsite_software_to_coexist.html (Diciembre 2012).

En 2012, SAP tomó la decisión de que el cambio estratégico que necesitaba sólo podía venir del
exterior. En mayo de 2012, Lars Dalgaard, director general de los SuccessFactors adquiridos
recientemente puesta en marcha, fue nombrado jefe de la nube de negocios de SAP, a cargo de
toda la estrategia SaaS SAP.
SAVIA Y EL miMPRESA RDE RECURSOS PAGLANIFICACIÓN METROERCADO
Enterprise Resource Planning: la columna vertebral de la Corporación
Como se muestra en el Cuadro 1, el software ERP que se refiere a paquetes de software
desarrollados específicamente para la planificación y gestión de los procesos clave del negocio,
por lo general en una específica forma de cada empresa. Gran parte del éxito del ERP habían estado
en la optimización de la cadena de suministro financiera, control de inventario, logística, y más
recientemente en la integración con otras soluciones de negocio, tales como Customer Relationship
Management (CRM). A menudo descrito como un mal necesario, ERP compone el núcleo técnico
de casi todas las empresas. En toda la empresa de sistemas de computación había estado vigente
décadas antes de ERP alcanzó la mayoría de edad, pero tendía a ser el dominio de las áreas de
especialidad de la empresa: servomecanismos para gestionar la conmutación a gran escala y el
tráfico de telecomunicaciones, simulaciones para la I + D, las transacciones de grandes
colecciones de conjuntos de información bien definidas, como la facturación.
En la década de 1990, un cambio disruptivo importante se produjo en juego como la reorganización
de procesos de negocio (BPR) se convirtió en una preocupación para muchas grandes
organizaciones amenazadas por la disminución de la productividad y el aumento de la competencia
global. BPR era muy intensivo de datos, y por lo general consistió en aplicarle conjuntos de datos
de la empresa a los modelos matemáticos y estadísticos con el fin de dar forma a los procesos
nuevos y más eficientes desde el fondo hacia arriba. ERP se convirtió en la herramienta
fundamental para el BPR, tanto para la recogida de datos y los procesos de consolidación a través
de funciones, y la creación de las ganancias de eficiencia en toda la empresa. ERP proporciona de
este modo una sola plataforma para planificar y ejecutar la estrategia, realice las operaciones
comerciales, y eliminar ineficiencias. No se puede sobreestimar la implementación de ERP
extendido efecto ejercido sobre las prácticas de gestión. Muchas críticas se produjo en relación
con algunas de las actividades empresariales facilitados por ERP: reducción de personal, de-
capas, la eliminación de las categorías de trabajo, la deslocalización y la externalización, la
creación de grandes cantidades de información de utilidad dudosa o aparición de guardianes de
la información, por mencionar algunos. Sin embargo, también facilitó el acceso a la oferta
mundial
cadenas y aprovisionamiento, así como la automatización de los procesos manuales para que
sean más fiables. beneficios financieros directos de ERP típicamente surgir y ser detectables dos
o más años después de un ERP implementación.5 hizo facilitar la capacidad de organización clave,
tales como la agilidad, 6 y ERP management.7 rendimiento históricamente habían sido desplegados
en grandes ordenadores centrales alojados por la empresa, llamada "en la premisa."
4
Aaron Ricadela, “Oracle adquiere Taleo por $ 1.9 mil millones,” Bloomberg 9 de febrero de 2012,
http://www.bloomberg.com/news/2012-02-09/oracle-will-purchase-taleo-for-46-a-share-in-deal-valued-at-1-9-
billion.html (14 de marzo de 2013).

Anexo 2 muestra un análisis de valor detallado de una solución ERP integrada en el contexto de
los recursos humanos. El valor de la integración puede parecer intuitivo, sin embargo, incluso en
2012 muchas organizaciones siguieron una aplicación por tramos, siendo el uso de módulos ERP
de múltiples proveedores. En algunos casos, las limitaciones de fondos impidieron que muchas
implementaciones totalmente integrados, sin embargo, incluso después de casi dos décadas de
experiencia en el uso de ERP, muchas de las grandes, las empresas con experiencia luchaban
para determinar un plan integral para su ERP de la empresa. Había razones comerciales de peso
para que el software ERP integrado. Organizativamente, muchos altos directivos reconocieron la
necesidad de una colaboración mayor en las organizaciones con el fin de innovar y silos de sierra
como un obstáculo importante para la agilidad, la ejecución y la innovación. Un conjunto
integrado ayudaría a romper los silos entre las funciones y las regiones. La idea de un ERP era
eliminar el trabajo innecesario o redundante. Por otra parte, un conjunto rígido de módulos
integrados del mismo proveedor no cumpla con las necesidades del negocio en el largo plazo, como
una suite podría ser inaceptablemente débil en algunas partes. Puede ser que no sea la más adecuada
en casos de grandes cambios. implementaciones a gran escala también podría ser muy perjudicial.
Por último, pero no menos importante, los usuarios de negocio pueden valorar un mayor control y
flexibilidad sobre el bajo mantenimiento simple y la rentabilidad. Puede ser que no sea la más
adecuada en casos de grandes cambios. implementaciones a gran escala también podría ser muy
perjudicial. Por último, pero no menos importante, los usuarios de negocio pueden valorar
un mayor control y flexibilidad sobre el bajo mantenimiento simple y la
rentabilidad. Puede ser que no sea la más adecuada en casos de grandes cambios. implementaciones
a gran escala también podría ser muy perjudicial. Por último, pero no menos importante, los
usuarios de negocio pueden valorar un mayor control y flexibilidad sobre el bajo mantenimiento
simple y la rentabilidad.
Detrás de los múltiples procesos y funcionalidad compleja de un ERP era el usuario de negocios,
o el empleado con una tarea específica, tal como el procesamiento de una factura, la preparación
de un evento de planificación, la actualización de un perfil de empleado, etc. Los requisitos
expresados por el negocio de los usuarios a menudo eran divergentes de las del departamento de
TI. No les importaba tanto para arquitecturas racionalizados o la ausencia de interfaces de
mantener. Se preocupaban por la funcionalidad y facilidad de uso.
La posición estratégica de SAP en el mercado de los ERP
SAP fue fundada en junio de 1972 como Sistema de Análisis y Desarrollo de Programas por
cinco ex ingenieros de IBM en Mannheim, Baden-Wurttemberg: Dietmar Hopp, Klaus Tschira,
Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, y Claus Wellenreuther. El acrónimo más tarde fue
cambiado a presentarse a las Systeme, Anwendungen und in der Productos Datenverarbeitung (
“Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos”). En 1995, SAP fue incluido
en el índice bursátil alemán DAX. El 22 de septiembre de 2003, SAP fue incluida en el índice Dow
Jones. Los productos de SAP centrado en la planificación de recursos empresariales (ERP). El
producto principal de la empresa era de SAP ERP, en su versión
6.0 como parte de la SAP Business Suite. Su nombre anterior era de R / 3. La “R” de SAP R / 3
se situó en tiempo real y el número 3 en relación con la arquitectura de 3 capas: la base de datos,
servidor de aplicaciones y cliente (SAPgui).
5
Nicolaou, “Efectos desempeño de la empresa en relación con la aplicación y uso de recursos de sistemas de
planificación de la empresa,” Diario de Sistemas de Información, 2004, pp.79-105.
6
Ramamurthy Lu, “La comprensión de la relación entre la capacidad de la tecnología de la información y de
organización
Agilidad: Un examen empírico,”mwas Quarterly, 2011, pp 931-954..
7
Mithas,Ramasubbu, Sambamurthy, “¿Cómo Capacidad de gestión de la información influye en el rendimiento firme”
mwas Trimestral, 2011, p.137.

Mientras que sus productos originales fueron típicamente utilizados por las compañías Fortune
500, SAP centrado activamente en las pequeñas y medianas empresas (PYME), con su SAP
Business One y SAP Business All-in-One. En 2012, SAP tenía aproximadamente 140.000 clientes
en todo el mundo, incluyendo 40.000 grandes corporaciones de 5.000 empleados o más, y el 80
por ciento de las empresas Fortune 500.
SAP Business Suite fue un conjunto integrado de seis aplicaciones de procesos empresariales
(ERP, CRM, gestión de relaciones con los proveedores, gestión de la cadena de suministro, gestión
de ciclo de vida del producto, y la colaboración de la red de suministro) que operan en una
arquitectura orientada al servicio (SOA), de los cuales SAP ERP era el más viejo, después de haber
evolucionado a partir de más de una docena de versiones de R / 3, a partir de 1992. la versión más
reciente se Business suite 7, lanzado a principios de 2009, que incorporó el ERP (llamado ECC
6.0). SAP Business Suite fue entregado en la plataforma de SAP nativa middleware, NetWeaver,
que proporciona un entorno de usuario único que integra todas las soluciones de SAP para la
industria. En contraste con las soluciones de nube, que tenían un precio como una suscripción,
SAP Business Suite 7 ofrece modularidad y una ruta de actualización habitual. Una vez que un
cliente había subido a la plataforma Business Suite 7,
Desde R / 3 fue introducido por primera vez en 1992, SAP había ganado una base instalada
significativa entre las grandes empresas a nivel mundial, y que había tenido un éxito especial
entre las industrias más intensivas en capital. base de clientes de SAP era robusta y diversa, que
fue parcialmente responsable de la estabilidad financiera de SAP, y su capacidad para mantener un
cultivo de crecimiento orgánico. Sus clientes de referencia incluyen numerosas marcas globales.
SAP también fue fuerte en los Estados Unidos y los sectores públicos alemanes, con clientes como
la NASA, United States Postal Service, y el Departamento de Estados Unidos Armada. Esta
relación se materializó a través de una cuota de mantenimiento del 22 por ciento, lo que representó
el 60 por ciento de los ingresos de SAP y contribuyó significativamente al estelar el 34 por ciento
del margen neto de SAP. Por esta cuota, clientes fueron apoyados a través de problemas y
recibirían innovación llamada paquetes de soporte regulares y paquetes de accesorios. Sin
embargo, este tema de mantenimiento era un sensible uno. Durante gran parte de
2009, SAP discutían con los clientes a través de una propuesta de aumento de los gastos de
mantenimiento. En diciembre de 2010, SAP anunció que la subida de los precios estaba en
suspenso ya que la empresa esperaba los resultados de la evaluación comparativa de los grupos
de usuarios de SAP y para determinar el valor del programa de mantenimiento. Este aumento
propuesto fue posteriormente cancelada y fue una de las razones de la inesperada partida del
CEO Leo Apotheker en 2010. SAP anunció que la subida de los precios estaba en suspenso ya
que la empresa esperaba los resultados de la evaluación comparativa de los grupos de usuarios de
SAP y para determinar el valor del programa de mantenimiento. Este aumento propuesto fue
posteriormente cancelada y fue una de las razones de la inesperada partida del CEO Leo Apotheker
en 2010. SAP anunció que la subida de los precios estaba en suspenso ya que la empresa esperaba
los resultados de la evaluación comparativa de los grupos de usuarios de SAP y para determinar
el valor del programa de mantenimiento. Este aumento propuesto fue posteriormente cancelada y
fue una de las razones de la inesperada partida del CEO Leo Apotheker en 2010.
En el núcleo de la estrategia de SAP fueron cinco categorías de mercado, donde SAP dirigido al
liderazgo ejercen: Aplicaciones, Análisis de negocio, base de datos y Tecnología, móviles, y la
nube. En dos de las categorías de mercado, SAP mantiene una posición fuerte. En primer lugar,
SAP fue la empresa líder en aplicaciones, seguido de Oracle. CRM y Finanzas fueron los de mayor
crecimiento submercados dentro de las aplicaciones. Del mismo modo, SAP llevó en

Análisis de negocio, con el doble de la cuota de su competidor más cercano, Oracle. SAP afirmó
liderazgo en la categoría de mercado móvil, aunque otras fuentes colocan detrás de SAP RIM.8
En las dos categorías restantes de mercado, SAP se quedó atrás los campos respectivos
considerablemente. En la categoría de Base de Datos y Tecnología, SAP ocupa el número cuatro,
detrás de su tradicional megavendor competidores, Oracle, IBM y Microsoft. En la categoría de
mercado de la nube, SAP ocupa el quinto lugar, detrás de proveedor de CRM e innovador nube,
Salesforce.com. Su clasificación SAP indicado como un recién llegado distinto al espacio de la
nube. Sin embargo, con el 71 por ciento de la cuota de mercado de la nube no capturado por un
solo proveedor, y ningún vendedor que ha superado $ 1 mil millones en ingresos en el espacio,
todavía había mucho espacio para la consolidación y las posiciones podría cambiar muchas veces
antes de que surgiera un líder. 9 SAP adquiere la tecnología, pero nunca adquirió cuotas de
mercado. En contraste con la competencia de Oracle, SAP había seguido una senda de
crecimiento orgánico, por lo que algunas adquisiciones. Sin embargo, SAP también había
realizado adquisiciones clave de la tecnología, tales como Sybase BusinessObjects.
BusinessObjects habían sido uno de los más expansiones de tecnología estratégica y exitosa en
SAP. Sin embargo, algunas de las personalidades altamente exuberantes celebridades Silicon
Valley traídos a través de adquisiciones contrasta con la manera más flemático de gestión
SAP de alto nivel. El episodio de la extravagante Shai Agassi brutalmente saliendo de SAP en 2007
estaba todavía en la memoria.
A principios de 2012, mientras que la finalización de la adquisición de la plataforma móvil de
Sybase, y la integración de la adquisición de los proveedores de la nube de SuccessFactors y más
tarde Ariba (ARBA, anunciada mayo de 2012), SAP hizo pública su estrategia a corto y medio
plazo. SAP enumeró tres objetivos de desempeño corporativos, cada uno que deben alcanzarse
para el año 2015: 10
• Total de los ingresos globales: € 20 mil millones (2011 los ingresos fueron de $ 13.6 mil
millones)
• margen de funcionamiento: 35 por ciento (19 por ciento a partir de julio de 2012; 2011
fue 34 por ciento, sin embargo, las cifras de los cinco años anteriores tendía a caer en el
intervalo de 20-25 por ciento)
• Total alcance del usuario: 1 mil millones de usuarios en 2015.
Fundamental para el logro de estos objetivos fueron la adquisición de Sybase y SuccessFactors,
que se espera a más de mercado direccionable doble de SAP, a partir de $ 110 mil millones a $
230 mil millones.
8
Kimberling, “Softw are ERP choque de titanes: SAP vs Oracle,” Julio de 2012, http: // panorama al
consulting.com/D ocuments/Clash-of-the-Titans-2012.pdf (Diciembre 2012).
9
Morgan Stanley Libro Azul, “Cloud Computing despega”,marzo de 2013,
, Http: //www.m organstanley.com/view s/perspectives/cloud_com puting.pdf (Enero 2013).
10
“Respuestas a las preguntas más importantes acerca de nuestra compañía”, enero de 2012,
http://ww w.sap.com/corporate-en/investors/investorservices/faq/index.epx (Diciembre
2012).

Software ERP: un dólar de mercado de 50 mil millones
A nivel mundial, el mercado de los ERP había estado creciendo constantemente si modestamente
en los años posteriores a la recesión global, que no escatimó ni a la either.11 proveedores de ERP
En 2009, ya que estaban siendo observados los primeros signos de recuperación, el mercado
mundial se situó en $ 41 mil millones, aumentar a $ 43 mil millones en 2011, y se estima que el
45,5 $ mil millones en 2012, según Forrester Research. Se espera que esta tendencia continúe a
medida que más organizaciones se convirtieron de nuevo dispuesto a asignar parte de sus
reservas de efectivo hacia ella renovación. En 2015, se espera que esta cifra aumente a $ 50 mil
millones. Se espera que la nube y SaaS despliegues a ser un trozo proporcionalmente más
grande, con este último aumentando a un ritmo anual del 21 por ciento hasta 2.015,12
Como se muestra en el Cuadro 3, en el año 2012, los tres principales proveedores representaron
más del 50 por ciento del mercado de ERP: SAP, Oracle y Microsoft. principales ERP de SAP
fue su Business Suite, que había evolucionado durante muchas versiones del producto original 3
R / que había aparecido por primera vez en el mercado en 1992. En 2012, Business Suite de SAP
a cabo el 24 por ciento del total del mercado de ERP. gran oferta de software ERP de Oracle fue
su eBusiness Suite (EBS), que ocupó un 18 por ciento del total del mercado de ERP. La
competencia entre los dos sigue siendo feroz. Panorama Consulting había identificado cinco
principales diferencias entre las dos firmas ERPs.13
Mientras que SAP había construido una solución principalmente a partir de cero, Oracle había
crecido principalmente a través de la adquisición de los mejores de su clase de soluciones
puntuales. Por ejemplo, Oracle había adquirido PeopleSoft de recursos humanos, Demantra para
la venta y operaciones avanzadas de planificación, Hyperion para la información financiera, y
Siebel CRM, mientras que SAP había construido gran parte de esta funcionalidad en su núcleo
soluciones ERP Business Suite.
SAP continuó a construir y mejorar su oferta de productos núcleo, mientras que Oracle se movía
hacia la fusión, o la fusión de las diferentes soluciones mejores de su clase que había adquirido con
el tiempo. Esto significaba que no podía haber más incertidumbre con líneas de productos de
Oracle. Esto fue especialmente cierto para los clientes que utilizan soluciones de JD Edwards y
PeopleSoft de Oracle, que tendrían que actualizar a una solución rediseñado. Sin embargo, en los
últimos años, SAP había comenzado a las empresas adquieren también, una estrategia que se invita
a las preguntas con respecto a la robustez de su historia integración.
Aunque muy potente, procesos SAP podrían ser más difíciles de cambiar como un negocio
evolucionó. Esto era tanto la fuerza como una debilidad: el software de SAP se integra
perfectamente y ayudó a cumplir los procesos de negocio estandarizados en toda la empresa,
pero podría ser más difícil de modificar el software para adaptarse a las evoluciones de los procesos
y requisitos de la base. enfoque raza mejor-de- de Oracle, por el contrario, podría permitir una
mayor flexibilidad para adaptarse a las cambiantes necesidades del negocio. Sin embargo, esta
fuerza podría convertirse en una debilidad cuando se trata de cumplir los procesos estandarizados
a través de una organización más grande.
11
Paul D. Hamerman, China Martens, “El estado de ERP en 2011: Los clientes tienen más opciones,a pesar de la
consolidación del mercado,” Forrester Research, 2011.
12
“2011 Guía de Sistemas ERP y proveedores: Un Inform e de investigación independiente”, Julio de 2012, http: //
panorama al consulting.com/Documents/2011-Guide-to-ER P-System s-and-Vendors.pdf (Diciembre 2012).
13
Kimberling, “Software ERP choque de titanes: SAP vs Oracle,” Julio de 2012, http: // panorama al
consulting.com/D ocuments/Clash-of-the-Titans-2012.pdf (Diciembre 2012).

Aunque ambas soluciones suelen costar más y tomó más tiempo para poner en práctica lo que la
mayoría de Nivel II de software ERP, hubo claras diferencias entre los dos. Oracle tenía una
ligera ventaja en la duración media de ejecución y una ventaja aún mayor en el costo medio de
ejecución, en un 20 por ciento menos de SAP. SAP, por el contrario, tenía el riesgo de negocio
más bajo de los dos, medido a través de la probabilidad de una interrupción de las operaciones
material en el momento de los beneficios comerciales go-live.14 fueron quizás las mayores
fortalezas de SAP. Aunque Oracle tuvo el mayor nivel de satisfacción del ejecutivo de todos los
proveedores de ERP incluidos en un estudio ERP 2008 de 1.300 implementaciones en todo el
mundo, SAP dirigido el paquete de beneficios de negocio reales realized.15
En 2012, SAP continuó a la cabeza con el 24 por ciento de cuota de mercado, aunque la cifra
representa una disminución del 31 por ciento desde 2010. Oracle mantiene el segundo lugar, con
una cuota de mercado del 18 por ciento, una cifra que representa una disminución del 25 por ciento
desde 2010. En tercer lugar pertenecía a Microsoft, que, al igual que sus dos competidores de Nivel
I, había visto disminuir su cuota de mercado al 11 por ciento en 2011 a partir de su cifra de 2010
de 15 por ciento.16
Anexo 4 proporciona un resumen de las empresas en los Estados Unidos de acuerdo con el número
de sus empleados. Aunque SAP, Oracle y Microsoft tenían ofertas para todas las empresas, sin
importar su tamaño (Business One fue, por ejemplo, la oferta de SAP para empresas de
menos de 500), el núcleo de la competencia fue para las corporaciones por encima de 2.500
empleados. Estas fueron las corporaciones suficientes para hacer una diferencia real con un
departamento de TI interno, al menos en 2012 grandes.
CLIENTE PAGERSPECTIVA: TÉL miVOLVING ROLE DE LA CHIEF yoNFORMACION Oeneral
Los cambios del paisaje de TI en 2012
Durante décadas, los departamentos de TI tenían soluciones desarrolladas sin tener en cuenta lo
que sucedería cuando estas aplicaciones llegaron al final de su vida útil. Los ingenieros habían
construido aplicaciones para los problemas específicos de la empresa, funcionalidad roto
parcheado, sistemas centrales actualizados periódicamente y gestionado la multitud de aplicaciones
redundantes y grandes cantidades de datos que se incluyen con cada uno de fusiones y
adquisiciones. Según un estudio17 Cap Gemini 2012 sobre el estado de las arquitecturas de TI,
directores de información (CIO) en las grandes empresas estimaron que el 50 por ciento de sus
aplicaciones de la empresa debe ser retirado. Aún más interesante, el 60 por ciento de los
encuestados indicaron que su compañía tenía más aplicaciones, o incluso mucho más
aplicaciones que el negocio requiere. De acuerdo con los puntos de referencia internas,
Cuando se le preguntó acerca de las principales barreras para retirarse aplicaciones redundantes
de su empresa, el 60 por ciento de los CIO indicó los costos de un cambio de este tipo, mientras
que el 25 por ciento mencionó la cultura y el comportamiento de las empresas. Un preocupante
10 por ciento declaró sin rodeos que tenían conocimiento inconsistente o poco fiable de su
entorno de TI y por lo tanto no podían tocarlo. fracasos de racionalización eran frecuentes,
debido a la magnitud de la tarea, la resistencia cultural y los desafíos técnicos.
14
Ibid., P.8.
15
Ibíd., P.14.
16
Ibid., P.7.
17
Erwin Anderson-Smith, “Informe Panorama de aplicación 2012,” Cap Gemini 2012.

Sin embargo, los CIO estaban a cargo de este desordenado y resistente al cambio entorno de TI.
Ellos fueron los responsables de la prestación de los usuarios de negocios con las herramientas que
necesitan para hacer su trabajo. Pero ¿quiénes eran estos CIO? Exposiciones 5 y 6 arrojar alguna
luz sobre la función del CIO en 2012. Estaban en general de información al CEO. Eran miembros
de la junta directiva en el 70 por ciento de los casos, controlado por un presupuesto digno de un 6
por ciento de las ventas o más (con un 15 por ciento de las empresas de la quema de una décima
parte de sus ingresos o más en él). Tenían un promedio de 150 personas que informan a ellos. Un
dato interesante fue la relativamente breve paso de los CIO en gran corporations.18 Casi la
mitad de ellos permaneció en el lugar durante menos de tres años. Por todas las cuentas, CIO era
una situación difícil para estar en.
La misma encuesta de cio.com entre las 500 principales líderes de TI mostraron que las principales
prioridades de los CIO recesión cuidado fueron: Alineación de TI y los objetivos de negocio (76
por ciento), seguido por el control de los costes de TI (63 por ciento), el gobierno de TI y la gestión
de la cartera ( 54 por ciento), y el rediseño de procesos de negocio (54 por ciento). Una encuesta
Harvey Nash, de 2.500 CIOs 2010 encontró resultados muy similares. Prioridades eran aumentar
la eficiencia operativa (75 por ciento), lograr ahorro de costes (74 por ciento) y mejorar los procesos
de negocio (71 por ciento) .19
De acuerdo con Forrester Research, sin embargo, el 80 por ciento de los presupuestos de TI se
utiliza no en la innovación o el apoyo a los nuevos objetivos de negocio, pero para las
operaciones en curso y mantenimiento (Anexo 8). En cualquier día dado, los CIO estaban listos
para lo inesperado, lo que lleva una organización que resuelve micro-problemas miríada para los
clientes, tanto internos como externos. Se esperaba que los CIO para convertirse en facilitadores
tecnológicos, pero que sólo podría convertir más atención a las nuevas ideas después de dirigirse
a las necesidades actuales de TI. CIO en la mayoría de las compañías luchaban para alcanzar su
pleno potencial, que involucró a la explotación de la innovación para impulsar la mejora
constante del negocio, así como la construcción de una verdadera ventaja sobre los competidores
con nuevos productos y capacidades. Sólo el 43 por ciento dijeron que estaban eficaz o muy
eficaz en la identificación de las áreas donde se podría añadir el máximo valor, y sólo el 34 por
ciento dijo que sus empresas eran más eficaces que sus competidores en introducir nuevos
productos. En resumen, se estaba pidiendo a los directores de TI para ofrecer una mayor innovación
de manera más eficiente, pero con menos recursos.
En el lado positivo, los CIO informó que sus voces eran escuchadas más y más, y estaban siendo
escuchadas en nuevas formas. CIO fueron reconocidos cada vez más como miembros de pleno
derecho del equipo ejecutivo. CIO exitosas se dedicaban mucho más activamente en la definición
de la estrategia, lo que permite la flexibilidad y el cambio, y la solución de los problemas de
negocio, no sólo los problemas de TI. Según dos estudios independientes llevados a cabo por
McKinsey Quarterly (2008), 20 y por IBM (2010), 21 más del 70 por ciento de los CIO tenía un
asiento en el comité de dirección ejecutiva de negocios de su empresa. Una gran mayoría de los
directores de TI de acuerdo en que el número uno en el diseño de su estrategia de TI objetivo
debe ser su alineación con la estrategia de negocio.
18
“Estado del estudio CIO,” Cio.com, enero de 2011, http://www.cio.com/documents/pdfs/2011stateofthecio.pdf
(Enero 2013).
19
Harvey Nash, “nueva década, nuevas oportunidades?” 2010, p. 20.
20
“Su potencial insatisfecha:Encuesta Global McKinsey Resultados”,McKinsey Quarterly, 2008, p.5.
21
IBM, “La Nueva Voz del CIO Insights del Estudio Global Director de Información,” 2010, p.4.

De acuerdo con una encuesta de 2010 de los CEOs del mundo, el 22 88 por ciento de los
encuestados dijo acercándose al cliente era, con mucho, la dimensión más importante de la
realización de su estrategia. También destacaron la visibilidad y la creatividad. En esa medida,
los CEO se dieron cuenta de la importancia de la tecnología como un habilitador de su estrategia
de negocio y reconocieron que mediante la colocación de la tecnología entre los tres principales
factores externos clave que contribuyen al fracaso o el éxito de una estrategia de negocio. 2010 fue
la primera vez que la tecnología llegó a los tres primeros lista de CEOs. En resumen, los CEO
querían un oficial de la innovación en jefe, no un director de información. Ellos querían a alguien
que les dijera: “Gracias a la arquitectura del conjunto que en su lugar, estas fueron las nuevas cosas
que podríamos hacer negocios, y eso es el riesgo calculado que estamos tomando si lo hacemos.”
De acuerdo con expertos de la industria, la designación de un ejecutivo como el líder en innovación
en el interior era como el nombramiento de un jefe de marketing, un director financiero o similares.
Fue un paso definitivo en la dirección correcta, pero no lo suficiente. Las empresas podrían
designar a alguien para la innovación plomo, pero si no tienen el presupuesto apropiado,
herramientas de apoyo o una dirección estratégica clara para tomar ventaja completa de la cita,
que ascendió a nada. Un ejecutivo de innovación necesaria para tener los medios, la visión y el
acorde de presupuesto con la tarea en cuestión. La evidencia empírica muestra que los CIO fueron
los ejecutivos adecuados para asumir el papel de director de innovación. Primero y ante todo, que
estaban más en sintonía con la forma en la tecnología se está aplicando en toda su industria y los
mercados relacionados con la liberación de nuevos productos y servicios. Ellos fueron más
conscientes de la inversión de sus proveedores en la innovación, y tuvo una visión de primera mano
sobre lo que se dispuso de las primeras oportunidades. También tenían el potencial para desarrollar
el acceso de primera mano a cantidades masivas de información que podría apoyar la toma de
decisiones de una manera sin precedentes. CIO tenían la metodología para liberar la innovación
rápida. Tenían el control sobre la infraestructura que posibilite la innovación. El uso de las
TI como un arma competitiva permitiría a las compañías a redefinir y acelerar el ciclo de
planificación real de la innovación. Los análisis estadísticos de los datos también mostraron que
los directores de TI en organizaciones de alto crecimiento centrados en el cambio innovador y la
colaboración y tendían a delegar responsabilidades asociadas a su más tradicional gestor de
roles.23 centro de costos y tuvo una visión de primera mano sobre lo que se dispuso de las primeras
oportunidades. También tenían el potencial de desarrollarse acceso de primera mano a cantidades
masivas de información que podría apoyar la toma de decisiones de una manera sin precedentes.
CIO tenían la metodología para liberar la innovación rápida. Tenían el control sobre la
infraestructura que posibilite la innovación. El uso de las TI como un arma competitiva permitiría
a las compañías a redefinir y acelerar el ciclo de planificación real de la innovación. Los análisis
estadísticos de los datos también mostraron que los directores de TI en organizaciones de alto
crecimiento se concentraron en cambio innovador y la colaboración y tendían a delegar
responsabilidades asociadas a su más tradicional gestor de roles.23 centro de costos y tuvo una
visión de primera mano sobre lo que se dispuso de las primeras oportunidades. También tenían el
potencial para desarrollar el acceso de primera mano a cantidades masivas de información que
podría apoyar la toma de decisiones de una manera sin precedentes. CIO tenían la metodología
para liberar la innovación rápida. Tenían el control sobre la infraestructura que posibilite la
innovación. El uso de las TI como un arma competitiva permitiría a las compañías a redefinir y
acelerar el ciclo de planificación real de la innovación. Los análisis estadísticos de los datos también
mostraron que los directores de TI en organizaciones de alto crecimiento centrados en el cambio
innovador y la colaboración y tendían a delegar responsabilidades asociadas a su más tradicional
gestor de roles.23 centro de costos También tenían el potencial para desarrollar el

acceso de primera mano a cantidades masivas de información que podría apoyar la toma de
decisiones de una manera sin precedentes. CIO tenían la metodología para liberar la innovación
rápida. Tenían el control sobre la infraestructura que posibilite la innovación. El uso de las TI como
un arma competitiva permitiría a las compañías a redefinir y acelerar el ciclo de planificación real
de la innovación. Los análisis estadísticos de los datos también mostraron que los directores de TI
en organizaciones de alto crecimiento centrados en el cambio innovador y la colaboración y tendían
a delegar responsabilidades asociadas a su más tradicional gestor de roles.23 centro de costos
También tenían el potencial para desarrollar el acceso de primera mano a cantidades masivas de
información que podría apoyar la toma de decisiones de una manera sin precedentes. CIO tenían
la metodología para liberar la innovación rápida. Tenían el control sobre la infraestructura que
posibilite la innovación. El uso de las TI como un arma competitiva permitiría a las compañías a
redefinir y acelerar el ciclo de planificación real de la innovación. Los análisis estadísticos de
los datos también mostraron que los directores de TI en organizaciones de alto crecimiento
centrados en el cambio innovador y la colaboración y tendían a delegar responsabilidades
asociadas a su más tradicional gestor de roles.23 centro de costos El uso de las TI como un arma
competitiva permitiría a las compañías a redefinir y acelerar el ciclo de planificación real de la
innovación. Los análisis estadísticos de los datos también mostraron que los directores de TI en
organizaciones de alto crecimiento centrados en el cambio innovador y la colaboración y tendían
a delegar responsabilidades asociadas a su más tradicional gestor de roles.23 centro de costos El
uso de las TI como un arma competitiva permitiría a las compañías a redefinir y acelerar el ciclo
de planificación real de la innovación. Los análisis estadísticos de los datos también mostraron que
los directores de TI en organizaciones de alto crecimiento centrados en el cambio innovador y la
colaboración y tendían a delegar responsabilidades asociadas a su más tradicional gestor de
roles.23 centro de costos
Cambio de tendencias tecnológicas
En 2003, cuando comenzó la guerra de Irak, la totalidad de las Fuerzas Armadas de los Estados
Unidos tenían menos de 100 aviones. En 2012, el Ejército de los Estados Unidos solamente tenía
más de 2.000 aviones no tripulados y empleó a 12.000 analistas a tiempo completo para procesar
los datos, aunque en una estimación conservadora que requeriría al menos 20.000 analistas de tratar
adecuadamente con los datos producidos por los aviones no tripulados. Del mismo modo, en
2012, el promedio de 10.000 empleados corporación estadounidense generó 10.000 terabytes de
datos, o la misma cantidad de Wal-Mart generaría en 1998. Las organizaciones de todo el mundo
se ahoga en los datos. Mientras tanto, los usuarios de negocios se dieron cuenta del valor de análisis
de grandes volúmenes de datos y para exigir que a partir de sus departamentos de TI.
A finales de 2010, por primera vez, los envíos de teléfonos inteligentes superaron las ventas de PC.
En los Estados Unidos, el 43 por ciento de todos los teléfonos eran los teléfonos inteligentes, y en
los países de tecnología obsesionado como Singapur, el uso era casi al 100 por ciento. Los clientes
se estaban acostumbrando a la buena,
22
IBM “en la Complejidad Insights del Estudio Global de director general,” 2011, p.10.
23
“Roles CIO son cada vez más estratégica” http://www.watch-the-wave.com/run/Empowering-CIOs-to-Run-IT-
as-a-negocio (Diciembre 2012).

interfaces de ordenado. Estaban empezando a exigir que las aplicaciones que se utilizan en el
trabajo siguen los mismos patrones de la experiencia del usuario. Eso no significaba nada más
que unos pocos clics (o toques) de distancia, interfaces de usuario atractivas, tiempo de respuesta
instantánea, y una funcionalidad intuitiva.
En 2012, casi 1 mil millones de usuarios estaban en Facebook. Las redes sociales no eran sólo de
actividades recreativas. Impusieron conceptos y comportamientos entre los trabajadores. Los
empleados estaban empezando a exigir que los conceptos sociales tales como la colaboración, la
retroalimentación y perfiles integrados, por ejemplo, poner a disposición dentro de las aplicaciones
que estaban usando todos los días durante su trabajo diario.
Por último, como se señaló anteriormente, a finales de 2012 se hizo evidente que el Cloud
Computing tenía el potencial de cambiar radicalmente la forma en que los CIO innovación
entregado. La computación en nube permite una persona emprendedora para iniciar un negocio
completo en dos semanas con unos pocos miles de dólares. Lo que era cierto para el pequeño
empresario se estaba volviendo aún más cierto para el CIO de una gran corporación. La
combinación de Cloud Computing y los últimos smartphones hizo datos disponibles al instante
en todas partes. La nueva funcionalidad podría ser empujado a los usuarios sin problemas, de
manera instantánea. Del mismo modo Facebook empujaría nuevas características de forma
regular sin ningún tipo de interrupción del usuario, las empresas podría introducir nueva
funcionalidad durante la noche de negocios. Mientras que en 2000, una actualización de ERP
costaría $ 10 millones y últimos ocho meses, con el riesgo de que cuesta el CIO su trabajo y su
reputación, en 2012,
SAVIA Y CRUIDOSO COMPUTING
La aparición y características del Cloud Computing
A finales de 2007, pocos fuera de un grupo especializado de científicos de la computación y los
líderes de negocios de mente-tech habló seriamente acerca de la computación en nube. Si bien gran
parte de la atención del mundo se concentraba en la profundización de la crisis financiera global,
una confluencia de tecnologías crea una enorme oportunidad de mercado. Los rápidos avances en
la potencia de procesamiento, capacidad de almacenamiento, ancho de banda, y en consecuencia
la producción exponencial de la información prestan una tecnología oscura, una vez en un buen
mercado. La publicación del artículo “Google y la sabiduría de las nubes” en la edición de
diciembre de 2007, de 24 de BusinessWeek, 24 y posterior publicidad en televisión temática por
Microsoft ( “a la nube”) introdujo computación en nube para el público en general.
Para los consumidores, la computación en nube significa el almacenamiento y la transferencia de
grandes archivos multimedia, como vídeos de larga duración o colecciones enteras de música
prácticamente ilimitada. También facilitó mucho mayor sofisticación en las experiencias de los
usuarios móviles de consumo, evitando la necesidad de un dispositivo grande, ya que la mayor
parte del almacenamiento y el procesamiento se realiza en el extremo posterior. Para el negocio
de las implicaciones eran menos claras, sobre todo en relación con el software de planificación
de recursos empresariales (ERP) que se encuentra en el núcleo de la mayoría de los negocios. A
primera vista, la computación en nube representa un potencial de negocio para disfrutar de una
mayor independencia de licencias de paquetes de software y hardware dedicado, la mayoría de
los cuales requieren grandes inversiones, no funcionó sin una amplia implantación, y
rápidamente se convirtió en obsoleto. Grandes proveedores de software ERP,
24
Stephen Baker, “Google y la sabiduría de las nubes”,BusinessWeek,Diciembre 12, 2007, pp. 48-55.

En consecuencia, fueron encontrando de repente por detrás de la curva. Lo hicieron sin embargo
derivan algún consuelo en el hecho de que en 2012 el mercado de la nube permanecía abierta, ya
que ningún proveedor había alcanzado una posición dominante. Algunos proveedores de mega
utilizaron sus posiciones de efectivo grandes para comprar su camino en el mercado de la nube,
pero con frecuencia fueron criticados por los clientes y analistas como carente de una hoja de
ruta clara para su estrategia de nube.
De acuerdo con la definición estándar, la nube fue la entrega de la informática y la capacidad de
almacenamiento como un servicio a una comunidad heterogénea de finales destinatarios.
Proveedores de computación en la nube con los datos de un usuario, el software y la
computación través de una red confiado. Había tres tipos de computación en la nube: (a)
Infraestructura como Servicio (IaaS), (b) Plataforma como servicio (PaaS) y Software (c) como
servicio (SaaS). Uso de infraestructura como servicio, los usuarios alquilan uso de servidores
(tantos como sea necesario, o una fracción del mismo) proporcionado por uno o más proveedores
de la nube. En Plataforma como servicio, los usuarios alquilan uso de los servidores y el software
del sistema a utilizar en ellos. En el software como servicio, los usuarios también alquilan
aplicaciones de software y bases de datos. Los proveedores de la nube gestionan la
infraestructura y plataformas en las que corrieron las aplicaciones.
El mejor ejemplo conocido de un proveedor de IaaS era Amazon Web Services, 25 con su juego
de cómputo de la capacidad, su estándar para la hilatura y desmontaje de la capacidad de la nube
de forma rápida, y su PAY-as-you-go. Otros proveedores incluyen AT & T, BlueLock y CA
Technologies. proveedores de PaaS incluyen plataforma CloudIQ del Appistry y las ofertas de un
platform.26 de código abierto computación en la nube de AppScale
La idea de empujar a los datos empresariales de la compañía y confiar a terceros para su gestión
no era nueva. Nómina o atención al cliente, por ejemplo, eran procesos que habían sido
entregados a los gustos de ADP o NorthgateArinso. Sin embargo, el cloud computing presenta
cuatro diferencias principales: la computación en nube era de varios inquilinos, granular,
componentizado y altamente escalable. La computación en nube era de múltiples usuarios, lo que
significa que los clientes comparten un recurso sin ver los datos de cada uno, mientras que el
proveedor de la nube tenía acceso a todos. La computación en nube era granular y componentizado:
gracias a interfaces abiertas y estándares web bien aceptados, una aplicación en la nube podrían ser
ensamblados rápidamente utilizando los servicios de varios proveedores que no sabían nada el uno
del otro. Mientras alojamiento web dio a los usuarios un servidor fijo o una parte de un único
servidor, computación en la nube les dio el beneficio de muchos servidores que trabajan todos
juntos como uno; cuando un sitio web o una aplicación fue golpeado con una gran cantidad de
tráfico en un tiempo muy corto, entonces se podría reducir proporcionalmente según se requiera,
también escalar hacia abajo los costos. Al ser tan flexible como un mercado, la computación en
nube permite a los clientes seleccionar el mejor de los proveedores de la competencia. La
computación en nube a menudo resultaba en productos atractivos que eran fáciles de
implementar y mantener.
Consenso de las características del mercado fue algo más difícil de obtener para la nube que para
el mercado SaaS, debido tanto a la falta de una definición estándar de los límites reales del mercado
de la nube y al debate sobre qué servicios porcentuales representados en el tamaño del mercado .
En general, el mercado de la nube incluye información, Plataforma, colaboración, los datos, y
servicios móviles. Independientemente de la definición, la mayoría de las estimaciones mostraron
un importante crecimiento y tremenda
25
clouds360, “La Infraestructura Top 20 como servicio (IaaS) Vendedores” http://www.clouds360.com/iaas.php
(Diciembre 2012).
26
clouds360, “The Top20 Plataforma comoservicio(PaaS) Los vendedores” http://www.clouds360.com/paas.php (Diciembre
2012).

oportunidad para las empresas capaces de ganar cuota de mercado. Las estimaciones conservadoras
de la mercado de la nube 2011 estima que sea de aproximadamente $ 15 mil millones, aumentando
a 17 mil millones en 2012 y 25 mil millones en 2015, aunque algunas estimaciones colocan la cifra
tan alta como 53 mil millones en 2015. En términos de porcentaje, el Grupo 451 anticipado una
tasa de crecimiento anual compuesto bien en los dos dígitos, tan alto como 24 por ciento.
Mirando más allá de 2015, Forrester estima que el mercado mundial de la computación en nube
se ampliaría a 241 mil millones en 2020. Esto significa que las aplicaciones en la nube se
incrementarían hasta convertirse en un porcentaje significativo de los gastos de TI. Deloitte predice
que para el año 2014, representaría más del 14 por ciento del gasto de TI existente, frente a sólo el
2 por ciento esperado en 2014.
Anexo 9 proporciona una tentativa en la clasificación de los diferentes proveedores de la nube
sin diferenciar entre IaaS, PaaS o proveedores de SaaS. En 2012, las clasificaciones objetivas de
los ingresos eran imposibles de encontrar, ya que la mayoría de los jugadores no eran puros
proveedores de computación en la nube y sin embargo, no informó de los ingresos de la nube en
una categoría separada. Un hecho interesante acerca de la industria de altos márgenes fue que
salesforce.com, el más grande jugador puro en el campo, reportó ingresos de $ 2,3 mil millones
en 2012, sin embargo, registró una pérdida del ejercicio. Además de salesforce.com, ningún
competidor nube llena aún no había superado la marca de mil millones de dólares de ingresos.
Otro mercado de rápido crecimiento en 2012 fue, por desgracia, la delincuencia informática. De
acuerdo con la encuesta sobre la delincuencia económica global PWC 2011, 27 el 34 por ciento
de los encuestados tenía el delito económico experimentado en los 12 meses anteriores (13 por
ciento de aumento respecto al año anterior). Casi uno de cada 10 informaron que sufrieron pérdidas
de más de $ 5 millones. No es sorprendente que este aumento fue impulsado por el delito
cibernético, que se ubicó como uno de los cuatro mejores delitos económicos. Por otra parte, el 40
por ciento de los encuestados indicaron que no tenían capacidad para detectar y prevenir el delito
cibernético, y el 56 por ciento de los encuestados dijeron que no sabían si su organización había
sufrido un fraude. En su mayor parte, los entornos de nube sufrieron el mismo tipo de ataques
como los ambientes regulares: el malware robar Data-, las amenazas Web, correo no deseado,
phishing, troyanos, gusanos, virus, spyware, bots, y mucho más. Además,
Independientemente de los agentes del crimen organizado que vagaban por la nube en busca de
las infraestructuras débiles u otras vulnerabilidades, otro problema de la computación en la nube
fue la interferencia del gobierno. En los Estados Unidos, por ejemplo, la Ley Patriota de EE.UU.
(comúnmente conocida como la Ley Patriota) promulgada por el presidente George W. Bush el
26 de octubre de 2001 en las secuelas de los ataques del 11 de septiembre, tenía una disposición
(Título II) que se expandió en gran medida la prerrogativa del gobierno de los Estados Unidos para
acceder a datos almacenados en suelo americano. A su vez, la permeabilidad real o supuesta entre
el gobierno de los Estados Unidos y las grandes corporaciones estadounidenses se observó que
presentan un riesgo de que otros secretos industriales almacenados en la nube, y físicamente
ubicadas en los Estados Unidos o de Europa, podrían ser filtrados a competidores americanos.
No es sorprendente que tal vez, incluso en 2012, el futuro de la computación en nube y la
cuestión de qué adaptaciones negocio tendría que pasar para que el apalancamiento, fueron blancos
móviles. Como uno
27
PWC, “Encuesta Global de Delitos Económicos,” http://www.pwc.com/gx/en/economic-crime-
survey/index.jhtml (Diciembre 2012).

observador señaló: “Cualquier vendedor que dice que ha clavado por completo una estrategia de
10 o incluso 5 años para la nube revelaría al instante lo poco que se entiende por el futuro
nublado de este mercado.” 28
SAP y la nube
Antes de la adquisición de SuccessFactors, SAP ha realizado importantes inversiones en
productos nube, pero la historia no había sido un éxito. En septiembre de 2007, después de cuatro
años de desarrollo, SAP intentó entrar en el mercado SaaS ERP. Lo hicieron mediante dirigido a
las Pymes con su producto SAP Business ByDesign, que tenía todos los componentes de un
ERP, en un campo emergente que incluye primeros líderes Salesforce y NetSuite, ambos de los
cuales tenía experiencia y la reputación de su lado. Además, Salesforce tuvo lugar en un robusto
Smal y medianas empresas (SMB) y la estrategia de marketing de canal, un componente crítico
que faltaba en la entrega de SAP. Sin embargo, de SAP entonces CEO Henning Kagermann
fijado un objetivo de 10.000 clientes y $ 1 mil millones en ingresos para el año 2010. Los
analistas del mercado de inmediato tenía serias dudas acerca de cómo SAP generaría que muchos
clientes,
SAP Business ByDesign fue la primera entrada de SAP en el mercado SaaS para cualquier
producto. SAP fue muy prudente acerca de no describiendo SAP Business ByDesign como un
producto ERP, ya que no estaba bien establecida aceptación generalizada del mercado de ERP
entregado en SaaS. Como Kagermann declaró: “No hemos diseñado con estas categorías
tradicionales en mente, como CRM o ERP” Desde el principio, la idea era diseñar para de extremo
a extremo, de negocio flexible y adaptable. Una ventaja de SAP supuestamente tenía más de
Salesforce era de hecho la capacidad de llave en mano para conectarse a las funciones de back-
end, algo que falta en el producto Salesforce.
SAP acumula 20 productivos clientes de rampa de subida, y completó el despliegue de todas las
regiones para el año 2008. Sin embargo, no pasó mucho tiempo para el mercado para hacer su
evaluación, ya que pocos de los 1.500 clientes que se inscribieron en el producto fueron en realidad
el uso en los meses después de la liberación. A finales de abril de 2008, SAP anunció que estaría
restringiendo sus clientes en el corto plazo a menos de 1.000 en 2008, mientras que conserva sus
ventas se dirigen de 10.000 clientes en un período de tiempo extendido en 2012. Sin embargo, los
malos resultados, en relación con productos complejos la arquitectura y la falta de un canal de
ventas de gran alcance, dificultando mantuvo éxito en el mercado. Por otra parte, la fijación de
precios de SAP Business ByDesign, destinado a ser simple, en lugar presenta un impedimento
significativo, no dar a los usuarios la flexibilidad y escalabilidad características de un verdadero
producto bajo demanda. 29 precios de SAP se asemejaba a la de un “ERP por suscripción” en lugar
de la de una solución modular. La experiencia de muchos clientes de SAP Business ByDesign es
que la fijación de precios, junto con los problemas de rendimiento consecuencia un aumento de los
costos del proyecto con la escalabilidad disminuido, lo contrario de lo que se esperaba de un ERP
bajo demanda. A finales de 2008, con 150 clientes productivos en los libros, SAP
28
Greenbaum, “SAP Energetiza Su estrategia de nube - La Lars Dalgaard era comienza,” .27 de junio de 2012
http://www.eaconsult.com/2012/05/22/sap-energizes-its-cloud-strategy-%e2%80%93-the-lars-dalgaard-era-begins/
(Diciembre 2012).
29
TMC News “de SAP SaaS Esfuerzo queda corto de diseño,” TMCnet.com, 5 de mayo de 2008,
http://ww w.tm cnet.com/usubmit/2008/05/05/3426231.htm (14 de marzo de 2013).

había sacado de SAP Business ByDesign de los estantes y comenzado a rediseñar
sustancialmente para el lanzamiento en 2010, anticipándose a la nube para aumentar la
aceptación por entonces.
Un segundo intento en el SAP es a la carta oferta fue efectuado a finales de julio de 2010.
Aunque la respuesta inicial del mercado fue mejor, el producto no alcanzó las expectativas.
Mientras tanto, otros proveedores de SaaS como el Día de trabajo habían aparecido en el
mercado ERP y fueron creciendo tres veces más rápido. La junta ejecutiva de SAP dado cuenta
de una fuerte acción era necesaria. En diciembre de 2011, SAP anunció sus planes de
SuccessFactors proveedor de software de negocios basado en la nube para adquirir $ 40 por acción,
una prima del 52 por ciento sobre el precio de cierre de la empresa el 2 de diciembre El acuerdo
era un valor de $ 3.4 mil millones.
Lars Dalgaard y SuccessFactors
SuccessFactors habían sido una empresa pública desde 2007 y habían hecho una serie de
adquisiciones de su propio paso de los años, incluyendo Jambok, una empresa que proporciona la
educación de vídeo para los empleados; YouCalc, una empresa de software de análisis de
negocios; y CubeTree, una red social para los negocios. (Ver Anexo 10 para la historia de
SuccessFactors.) En el momento de su adquisición por parte de SAP, SuccessFactors tenía 3.500
clientes a través de 168 países, y un total de 15 millones de puestos de suscripción, por lo que es
una de las mayores empresas de la nube en el mundo. A pesar de que perdió dinero en su temprana,
pre-IPO días, la compañía indicó que registró un 77 por ciento el crecimiento de ingresos año tras
año en el tercer trimestre de 2011 y el 59 por ciento de crecimiento en los ingresos año tras año en
los primeros nueve meses de 2011 . Con sede en San Mateo, California, SuccessFactors tenían 1,
450 empleados en el momento de la adquisición, mientras que SAP aproximadamente 50.000
había entre ellos 2.000 en su negocio de la nube. SuccessFactors valores financieros se
proporcionan en el Anexo 11.
SuccessFactors fue construido originalmente para servir a las nuevas necesidades de los
departamentos de recursos humanos para el software de gestión del talento. las estrategias de
recursos humanos eran un requisito clave para las empresas en 2012 (ver Anexo 12). Como se
muestra en el Anexo 13, SuccessFactors ofrecieron una suite completa de productos de recursos
humanos: Gestión del Rendimiento, Gestión de la Compensación, reclutamiento (obtenido a
partir de la adquisición de Jobs2Web), Aprendizaje (obtenido a partir de la adquisición de
sistemas de Plateau), Analytics (obtenidos a partir de la adquisición de Inform), y la empresa social
con mermelada. También ofreció una solución de Gestión de organizaciones llamada Empleado
Central.30 Sin embargo, el dominio real de SuccessFactors estaba en el área de Gestión del
Talento, que se compone de rendimiento y objetivo de gestión, gestión de la remuneración, el éxito
en la planificación, reclutamiento y aprendizaje. Dalgaard,
Una de mis mayores aprendizajes de estas empresas fue que muchos ejecutivos
realmente no saben cómo manejar a su gente. Para empeorar las cosas, el software
que se basan en ellos para ayudar es aparentemente inútil, lo que resulta en la gestión
de personas ineficaces y frío. Yo creía que había una mejor manera de hacer esto.
Me sentí fuertemente que los empleados podrían estar en el centro de la empresa
con las herramientas adecuadas de gestión de personas y análisis. Esta creencia
estimuló mi pasión por cambiar la forma de trabajar y me inspiró a iniciar
SuccessFactors.31
Nacido en Aarhus, la segunda ciudad más grande de Dinamarca, Lars Dalgaard visitó los Estados
Unidos a la edad de 16, en la que se inspiró en las altas aspiraciones de aquellos que se encontraba.

Disparó con un espíritu empresarial, su posterior experiencia en los Estados Unidos lo encontró
trabajando como conductor de camiones de una empresa de mudanzas en Manhattan, después de
haber abandonado la Copenhagen Business School. Durante una charla con uno de sus clientes,
entre las entregas, se dio cuenta de que con el fin de tener éxito que iba a necesitar para completar
su educación universitaria, lo que lo impulsó a
volver a completar sus estudios de licenciatura en Copenhague en 1991 y comenzará su
career.32,33
Antes de SuccessFactors, Dalgaard fue de cinco y tres años con Unilever y Novartis,
respectivamente, en cinco países diferentes (Alemania, Suiza, Estados Unidos, Holanda,
Dinamarca), con papeles en fusiones y adquisiciones mundiales, Corporate Finance y
Controlling, Ventas, y la ejecución de un mundial unidad de negocio. También fue un director
general de la empresa local, consolidando cinco adquisiciones en una empresa que ha ganado cuota
de mercado del 80 por ciento.
Como estudiante autofinanciado al programa de Stanford Sloan MBA, Dalgaard descubrió la
oportunidad de SuccessFactors, que comenzó su carrera ejecutiva de la transformación de un
proveedor de software de gestión del rendimiento moribunda en un proveedor de HCM basado
en la nube. Aunque Dalgaard fundada SuccessFactors en medio de la peor crisis de tecnología en
la historia en 2001, y puso pública justo antes del inicio de la gran recesión a finales de 2007,
SuccessFactors tuvo una tasa de crecimiento de ingresos anual compuesta de aproximadamente
el 75 por ciento, con $ 364 millones en las ventas en 2011, y fue el más rápido crecimiento en la
compañía de aplicaciones de negocio nube de su tamaño, y la segunda más grande en ingresos.
Dalgaard fue elegido como “Mejor CEO de una gran empresa” por los Premios de Innovación y
Tecnología tiempos de San Francisco Business 2010, y como el “empresario del año” de Ernst &
Young en 2009. En 2012, Dalgaard fue nombrado uno de los 50 más poderosos ejecutivos de TI.
En el Silicon Valley, una repleta región con los empresarios y ejecutivos de la celebridad
carismática, se destacó por su reputación de tenacidad inusual y infatigabilidad, 34 establecimiento
de una cultura corporativa mediante métodos tales como carteles colgados por todo el cuartel
general de San Mateo que muestra el texto: “No Pendejos, ”acompañado de un símbolo círculo-
backslash dibujado sobre una representación pictograma de un ano. Dalgaard mantuvo un perfil
de LinkedIn pública idiosincrásica, incluyendo “trabajado mi trasero apagado,y tenía un montón
de diversión.”Al igual que muchos ejecutivos de Silicon Valley, Dalgaard realizó
electrificantemente en el gran escenario, por lo general sin presentaciones de PowerPoint pesados.
Por el contrario, hablaba correctamente y de alta animadamente, en un ambiente cálido, directo y
de manera personal, con mucha improvisación y tratando de conectar con su audiencia.
Mucha discusión se había producido en los medios de comunicación de negocios acerca de ajuste
Dalgaard' con la cultura corporativa de SAP, que tendía a ser más flemático, prudente, analítico y
jerárquica. Sin embargo, el profesor de negocios de Stanford Jeffrey Pfeffer había observado una
dimensión a la persistencia Dalgaard' que iba más allá de su imagen pública: Dalgaard había
sostenido con numerosas salidas en falso, callejones sin salida, y han fracasado iniciativas en su
dirección de SuccessFactors.35 Cada vez que se encontró con una falta de iniciativa , se ocupó
de él y persiguió otros métodos, a veces tomando cuatro o cinco intentos antes de encontrar una
fórmula ganadora. Sin preocuparse por tener la razón o la acumulación de fracasos a su registro,
Dalgaard perseveró en las trincheras de sus operaciones clave del negocio, sobre todo en las ventas
del canal y de la venta directa, áreas en las que SAP Business ByDesign falló.
Uno de los activos más fuertes de SAP era su propiedad intelectual, incrustado en
aproximadamente 50 millones de líneas de código a través de todo el ERP. En la contabilidad,
cadena de suministro y otras zonas, prácticamente todos los procesos de negocio había sido

codificada dentro de los productos de SAP y el enfoque de SAP para estos procesos se habían
convertido en un estándar para muchas empresas. Como Lars Dalgaard puso:
SAP tiene más de IP, los clientes y la mayoría de las mejores aplicaciones y
productos en el mundo. Tenemos una gran oportunidad de aprovechar la experiencia
de dominio de SAP para acelerar el negocio de la nube de SuccessFactors. Ahora
vamos a ser capaces de ofrecer innovaciones en uno o dos años que estuvo
originalmente en nuestro roadmap.36 10 años
CCONCLUSIÓN: LLECTURA DEL SSTRATÉGICO UNCQUISITION yoNTEGRACIÓN CESAFÍOS
En 2012, pocos meses después de la fusión, con Dalgaard oficialmente a cargo de la empresa
SAP nube, las preguntas eran muchos, y los desafíos eran enormes.
Como consecuencia de la adquisición, SAP tenía muchas plataformas tecnológicas. ¿Cómo
SuccessFactors se presentan a los usuarios? En caso de que se presentarán dentro del portal de
SAP, para aprovechar otros componentes de SAP? StreamWork fue otra plataforma sobre la cual
SAP ha sido la construcción de la funcionalidad social, mientras que SuccessFactors llevados en
un producto maduro, Mermelada, de una adquisición previa. La racionalización de dicha cartera
en expansión sería un esfuerzo significativo.
la fuerza de SuccessFactors era sus aplicaciones HCM. En el otro extremo, SAP dijo
públicamente en varias ocasiones que la tecnología de SAP Business ByDesign representa el
núcleo de donde iba con aplicaciones de la nube en general, incluso para Finanzas CRM, cadena
de suministro:
Así, mientras que la teoría es en gran medida el sonido, hay algunos problemas
serios con la rapidez de SAP será capaz de avanzar para hacer realidad esta
visión, sobre todo debido a la realización de una estrategia realmente integral
nube es mucho más que simplemente “software de terminación” y crear una
plataforma de desarrollo y algunas API. Hay una enorme cantidad de trabajo que
tiene que pasar, desde la reorganización del campo para el ajuste de las expectativas
de ingresos para la construcción de una verdadera plataforma de servicios en la nube
que SAP, y cualquier otro proveedor, tendrá que hacer frente with.37
SaaS valor añadido eran las aplicaciones que proporcionan la funcionalidad que habría sido
imposible construir o pagar en las instalaciones. Esta fue la razón por la cual SAP o cualquier
otra compañía de software en las instalaciones tradicionales de entrar en la nube no podrían
compararse con puras pioneros en demanda como Salesforce. Averiguar estos nuevos casos de uso,
de alto valor añadido era una tarea crítica para hacer grandes proveedores como SAP más de los
competidores “yo también” en la nube.
Deberían SuccessFactors siguen siendo una unidad operativa independiente, manteniendo el en
las instalaciones y los negocios en la nube en sus propios mundos? Los equipos de desarrollo en
el funcionamiento de SAP Walldorf, cuartel general de SAP, ejercían un poder considerable, que
ya había llevado a lasalida de alta Perfil ejecutivos en la nube en el pasado. Podría la adición de
SuccessFactors traer consigo la suficiente influencia como ingresos para tener un impacto en la
estructura de poder tradicional? Como era de esperar, algunos competidores de SAP como CEO
Marc Benioff de Salesforce castigados de la fusión, citando la obsoleta
36
Heather McIlvaine, “Lars Dalgaard en convertirse en una empresa de SAP,” 27 de junio de 2012

caricatura de SAP como burocrático y lento movimiento como una especie de prueba de que las
culturas de SAP y SuccessFactors entrarían en conflicto. Benioff fue citado diciendo:
Entiendo tipo de productos de recursos humanos de que SAP de chupa y no tienen
ninguna participación en el mercado y que están perdiendo ofertas a día de
trabajo, y por lo que necesitan para apuntalar y no sé qué hacer, por lo que necesitan
para comprar la compañía de Lars. Pero ¿por qué Lars quiere vender su compañía
a SAP? Que va a ser controlado por esta unión alemana. Yo no entiendo.
No entiendo por qué sería vender su empresa. Tenía una gran compañía y ahora es
gone.38
Desde la creación de SAP, las leyes de tráfico y laborales restrictivas alemanes habían impedido
que las decisiones de gestión que eran difíciles generalmente fáciles cuando se opera bajo el
gobierno de Estados Unidos. Fue interesante ver que SAP Americas fue el vehículo mediante el
cual SuccessFactors estaba siendo acquired.39 estructura legal tuvo un impacto directo en la forma
en que se ejecutó el negocio y donde yacía el poder.
Desde la perspectiva del cliente, la adquisición era una espada de doble filo. Por un lado, que
podrían conseguir una innovación significativa con mucha más rapidez. Para citar Dalgaard,
“Ahora seremos capaces de ofrecer innovaciones en 1 a 2 años que estuvo originalmente en nuestro
plan de trabajo de 10 años. Esta es una oportunidad de su vida.”Pero podría SAP tratar de aumentar
los precios como lo hizo con BusinessObjects? También, con los riesgos que lleva tanto a
empresas como CIOs carreras por un cambio de la tecnología de la magnitud de la migración a la
nube, deberían clientes embarcarse en un todo de salida lágrima y reemplazar estrategia para su
ERP o deberían adoptar un enfoque más progresivo , con la coexistencia de la nube y en las
instalaciones de aplicaciones, ¿Al menos un rato? Los compradores estaban en riesgo de
encontrarse a sí mismos cada vez inundado con la gente de ventas que llevar insignias de SAP,
pero traerían problemas de integración. Como James Staten de Forrester Research afirma:
No todo se moverá a la nube, ya que hay muchos procesos de negocio, conjuntos
de datos y flujos de trabajo que requieren hardware específico o soluciones
propietarias que no pueden tomar ventaja de la economía de la nube. Por esta
razón probable que aún existan unidades centrales dentro de 20 años. En otras
palabras, ya pesar del bombo-hay algunas cosas que simplemente no se pueden
mover a la nube con facilidad, y tal vez no debería ir. A largo plazo, Forrester ve
empresas con una cartera híbrida de nube y no en la nube cargas de trabajo que la
agilidad junto a optimizar recursos y management.40
Emoción a un lado, SAP fue una empresa enorme, con organizaciones de ventas y consultoría
que esperan los grandes márgenes asociados con la venta e implementación de software en las
instalaciones. En la nube, históricamente, los márgenes habían sido menor. Compensar los
vendedores de ofertas que no ocurrieron por adelantado, pero se amortizan a lo largo de los años
en la forma de una suscripción también era un problema. Completando esta transición cultural
podría llevar años, especialmente porque la mayoría de los ingresos corrientes de SAP provienen
de productos y servicios en las instalaciones. Como se muestra en el Anexo 14 márgenes en la
nube del mundo no tenían nada que ver con los márgenes para los proveedores bien establecidos
en las instalaciones, como SAP y Oracle. Algunas personas influyentes estaban preocupados de
que los altos márgenes históricos de SAP pueden ser bajados por la nube business.41
Por último, los competidores como Día de trabajo o Salesforce estaban viendo la adquisición de
SuccessFactors y movimiento acelerado de SAP a la nube como una buena noticia, al menos en

el corto plazo. En la adquisición de SuccessFactors, SAP ha validado un tanto su estrategia. Jornada
de trabajo, una empresa fundada por ex ejecutivos de PeopleSoft y especializada en aplicaciones
en la nube de recursos humanos, ya estaba trayendo
$ 300 millones en las reservas como su meta de 2012 y estaba afirmando ser capaz de llegar a $ 1
mil millones para el 2014-15, después de una oferta pública inicial en 2012, que valora jornada
de trabajo en más de $ 7 mil millones.
41
Rick Whiting, “Cloud Computing, HANA base de datos a impulsar las ventas Q4 ingresos de SAP”
http://www.crn.com/news/applications-os/240146804/cloud-computing-hana-database-sales-boost-saps-
q4- revenue.htm (diciembre de 2012).
Anexo 1
Componentes de un
ERP
• Finanzas proporcionan la capacidad para gestionar la contabilidad general, pérdidas y
ganancias, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc.
• Recursos Humanos proporciona la capacidad para describir la organización (Gestión Org)
y gestionar el talento (contratación, formación, gestión del rendimiento, gestión de la
compensación).
• Servicios corporativos proporcionan funciones especiales para la mayoría de las
necesidades de las empresas de alto coste de la organización, tales como la gestión de
activos y gestión de viajes.
• Operaciones proporcionan funcionalidad para gestionar el flujo de recursos, no sólo
bienes, entre el punto de origen y el punto de destino con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes o empresas.
• Gestión del ciclo de vida (PLM) proporciona funcionalidad para gestionar todo el ciclo
de vida de un producto desde su concepción, a través del diseño y la producción, al servicio
y disposición.
• Supplier Relationship Management (SRM) proporciona funcionalidad para
estratégicamente planificar y gestionar todas las interacciones con las organizaciones de

terceros que los bienes y / o servicios de suministro a una organización, con el fin de
maximizar el valor de esas interacciones.
• Customer Relationship Management (CRM) proporciona funcionalidad para gestionar las
interacciones de la empresa con los clientes, los clientes y las perspectivas de ventas.
• Cadena de Suministro (SCM) proporcionan funcionalidad para gestionar todo
movimiento y almacenamiento de materias primas, inventario de productos en
proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo.
Anexo 2
Costos de un ERP Pila no integrada
área del punto de dolor dolor de negocio TI dolor de desarrollo dolor de
mantenimiento
Gran total
conector $ 0 $ 50.680 $ 11.571 $ 62.251
interfaz de Finanzas $ 200.000 $ 50.680 $ 11.571 $ 62.251
General $ 0 $ 24,430 $ cifraría en 5.577 $ 30.007
GRC $ 50,000 $ 50.680 $ 11.571 $ 62.251
PPM $ 80.000 $ 24,430 $ cifraría en 5.577 $ 30.007
Producción / Logística $ 450.000 $ 50.680 $ 11.571 $ 62.251
interfaz SRM $ 150.000 $ 50.680 $ 11.571 $ 62.251
Gran total $ 2,790,000 $ 302.260 $ 69.009 $ 3.532.538
Proceso Descripción Módulo Los conductores de valor
Gestión de
viajes
La planificación y los gastos
de viaje de la empresa
FI Reducir las reservas de
viajes que no cumplen con
la aplicación de políticas a
nivel de papel, reducir el
coste de la función de
gastos de apoyo

Contabilidad Proceso de movimientos
contables
FI Reducir el costo de
Finanzas
(transaccionales sub-
procesos)
procesa
r los
pagos
procesar los pagos a los
empleados después de
cualquier tipo de evento
FI Reducir el costo de
Finanzas
(transaccionales sub-
procesos)

Anexo 2 (continuación)
Costos de un ERP Pila no integrada
Gestión de
activos
facturación
externo
Gestión de
organizaci
ones
gestión de
servicios
compartidos
Administrar los activos
asignados a los empleados
como objetos en préstamo,
equipos de la planta, etc.
Facturación a clientes
externos por el tiempo
dedicado por los empleados
en proyectos, etc.
servicio de visualización o la
estructura de ventas y
distribución en la vanguardia de
CRM y asignar a los clientes
Rellenar formularios y
acciones en nombre del
empleado
FI Reducir el costo para el
apoyo y seguimiento de los
activos asignados
CRM Aumentar los ingresos
con una mejor precisión
de la facturación
CRM Mejorar la satisfacción del
personal de ventas, la
eficiencia y la eficacia
CRM Reducir el tiempo dedicado
por los empleados de
recursos humanos en las
tareas relacionadas con la
mejora de la productividad
de los empleados
Manejo de
identidad
Mantener
y planta
de servicio
plan de
producción
Asegúrese de que el estado de
los recursos humanos está en
cascada correctamente en los
diferentes sistemas
Asegúrese de que los
empleados con los
conocimientos adecuados
son asignados a tareas y
equipos
Las horas de trabajo
transferidos, así como claves
de trabajo, órdenes de
compra, etc.
IDM /
GRC
Producció
n
Producció
n
Reducir los costos de
mitigación de riesgos,
reducir el tiempo de ciclo
para permitir a los
empleados para diversas
funciones aprobadas en
toda la organización
Reducir los costos de mano
de obra directa, reducir las
horas extraordinarias no
planificadas, mejorar la
disponibilidad de la máquina,
mejorar el ROA, utilización
de la capacidad aumento,
mejorar la OEE, reducir el
mantenimiento y piezas de
servicio de inventario
Reducir los costos de mano
de obra directa, reducir las
horas extraordinarias no
planificadas, mejorar la
producción de la adhesión
plan, reducir el trabajo
redundante

gestió
n de
proyec
tos
empleado inicia sesión en
Project and Portfolio
Management, mira a las
habilidades y disponibilidad de
la gente que quiere asignar, y
los centros de costos
asociados
Empleado es capaz de asignar
tareas y un calendario para el
proyecto
PPM Reducir el coste global
función Desarrollo de
Nuevos Productos
Introducción
tarjeta de
compras
Proceso
tarjeta de compras se adjunta
a los documentos contables
de los empleados y de los
empleados
SRM Reducir la función
general de
adquisiciones
(subprocesos
transaccional)
Garanti
zar la
segurid
ad de
los
emplea
dos
Garantizar el cumplimiento de
los requisitos de certificación y
de regulación en base a
perfiles de empleados
EHS Reducir las penas debido
a violaciónes de EHS,
reducir los costos para
apoyar la función de EHS
(subprocesos
transaccionales)
Fuente: documentos de SAP.

Anexo 3
Comparación de los ingresos, cuota de mercado y los costos del proyecto
en el año 2011
SAVI
A
Orácul
o
microsoft
En general ERP Ingresos (millones) 16538 7739 1300
la cuota de mercado global de ERP (por ciento) 24 18 11
ERP cuota de mercado: Manufactura y Distribución (por ciento) 28 22 12
ERP cuota de mercado: Transporte,Comunicaciones, Electricidad, Gas y Sanitaria
Servicios (por ciento)
35 23 15
Participación en el mercado de ERP: Servicios (porcentaje) 30 21 15
ERP cuota de mercado: por menor (por ciento) 31 22 22
Desglose de
ventas
Por ciento del total de ventas de ERP: Fabricación y Distribución 28.3 21.2 28.1
Por ciento del total de ventas de ERP: Transporte,Comunicaciones, Electricidad,
Gas y
Servicios Sanitarios
26.7 23.8 25.4
Por ciento del total de ventas de ERP: Servicios 12.8 11.9 14.9
Por ciento del total de ventas de ERP: al por menor 6.6 6.2 10.5
Los costos promedio de proyectos (millones) 6.7 5.0 1.8
Fuente: “Guía 2011 a los proveedores de ERP y software,” Panorama
Consulting, www.com pareerpsoftw are.com/2013R eport (Diciembre 2012).

Anexo 4
Número de empresas por número de empleados (Estados Unidos) en
2011
Segmentos de número de empleados Número de empresas
10: 10.000 492
09: 5,000-9,999 952
08: 2,500-4,999 1920
07: 2,000-2,499 942
06: 1,500-1,999 1542
05: 1,000-1,499 2916
04: 750-999 2970
03: 500-749 6094
02: <500 6031344
Fuente: Estados StatesCensus,“los Estados Unidos,los sectores NAICS, grande Tamaños de empleo,”
http://ww w2.census.gov/econ/susb/data/2010/us_naicssector_large_emplsize_2010.xls (Enero 2013).

Anexo 5
¿A quién CIO Informe?
Estructura de informes
CEO 43%
ARRULLO 13%
directorde Finanzas 19%
CIO corporativa 8%
Otro dieciséis%
Fuente: “Estado del estudio CIO,” Cio.com, enero de 2011, http://www.cio.com/documents/pdfs/2011stateofthecio.pdf
(Enero 2013).
Anexo 6
Presupuesto TI como porcentaje de los ingresos
presupuestode TI como porcentaje de los ingresos
Menosque 1% 11%
1% a 1,9% 15%
2% a 2,9% 17%
3% a 3,9% 11%
4% a 4,9% 8%
5% a 5,9% 7%
6% a 7,9% 0.06
8% a 9,9% 4%
10% a 14,9% 7%
15% a 19,9% 3%
20% a 24,9% 2%
25% o más 4%
No sabe 5%
Fuente: “Estado del estudio CIO,” Cio.com, enero de 2011, http://w ww .cio.com/documents/pdfs/2011stateofthecio.pdf
(Enero 2013).
Anexo 7
Departamento de TI Tamaño promedio
Estructura de informes El personal de
TI
Usuariosinternos Ración personal de TI interna
de usuarios
Serviciosfinancieros 349 8778 4,0%
Gobierno 199 7766 2,6%
Cuidadode lasalud 132 5432 2,4%
Al por menor 137 2730 5,0%
Fabricación 163 7698 2,1%
Fuente: “Estado del estudio CIO,” Cio.com, enero de 2011, http://www.cio.com/documents/pdfs/2011stateofthecio.pdf
(Enero 2013).

Anexo 8
¿Dónde va el dinero de TI?
iniciativas y proyectos
de TI nuevas
(nuevo desarrollo)
Actividades en curso
(mantenimiento y
expansión)
2010 31% 69%
2011 24% 76%
Fuente: Elaboración propia a partir Robert Whiteley, “Es hora de I & O para volver a una agenda de crecimiento
publicado,” Forrester Research, el 19 de julio de 2010 http://blogs.forrester.com/robert_w hiteley/10-07-19- it% E2%
80% 99s_time_io_return_grow th_agenda y Holger Kisker “Transformación: Los resultados de la Encuesta de software
Forrsights,Q4 2010” http://blogs.forrester.com/category/it_budget (Diciembre 2012).

Anexo 9
Cima de la nube de jugadores
Champions nube
• Amazon (infraestructura de nube, servicios de red, plataforma, Gestión)
• IBM (Cloud Infraestructura, Plataforma, Seguridad, Gestión)
Nube de pesos pesados
• Cisco (Red de Servicios de Nube)
• Citrix (Cloud Foundation)
• EMC (Cloud Security, la inversión de VMware)
• Google (Nube Aplicaciones)
• Nivel 3 (Cloud Services Network)
• Microsoft (Cloud Foundation)
• Oracle (infraestructura de nube, Gestión)
• Red Hat (Cloud Foundation)
• Salesforce / Force.com (Cloud Platform, Aplicaciones)
• Symantec (Cloud Security)
• VMware (Cloud Foundation)
Nube contendientes
• ATT Network Services (Servicios Cloud Network)
• Aylus Redes (Cloud Services Network)
• Rackspace (Cloud Infrastructure)
• SAP / Business Objects (Nube Aplicaciones)
• Sonoa Sistemas (Cloud Security)
• Jornada de trabajo (Nube Aplicaciones)
• Terremark (Cloud Infrastructure)
Otras compañías que compiten para ser contendientes de la nube - y que a su vez encuentran
compitiendo con las 20 empresas anteriores - tendrá que redefinir sus negocios para competir con
éxito. Este grupo incluye los nombres familiares de 3Leaf Systems, Boomi, CSC, Enomaly,
Eucalyptus, GoGrid, HP, RightScale, rPath, y Savvis. Notablemente ausente de la Clasificación
Top Ten, aparte de AT & T, son las empresas de telecomunicaciones más grandes, a pesar de
Comcast y Verizon parecen tener aspiraciones para convertirse en jugadores más importantes.
Fuente: “Clasificación de la nube Empresas, BTC Logic” BTCLOGIC,
www .btclogic.com/docum ents/B TC Logic_T opTen_Q 22010.pdf (Diciembre
2012).

Exhibir 10
Historia de
SuccessFactors
1994 Empresa fundada como factor de éxito Systems,un productorde software de gestión de
competencias, más tarde cambia de nombre a SuccessFactors.Com.
1999 se fusiona con la compañía de Austin-Hayne,un proveedorde software de gestión del
rendimiento, que se especializa en la automatización del proceso de revisión del rendimiento de
los empleados.
2001 Dalgaard adquiere la propiedad intelectual Austin-Hayne,que después de siete años en el negocio tuvo
unas ventas anuales de 480.000 Estados Unidos. Dalgaard asume posición de CEO, se transforma en
una empresa proveedora de software y servicios en línea, a partir de una plataforma en la nube.
2001 SuccessFactors lanza su primer producto: Gestión del Rendimiento.
dec de 2005 SuccessFactors cierra $ 2.5M acuerdo con Lloyds Bank en Londres.
mayo 2006 SuccessFactors asegura $45 millones en financiación.
de abril de de 2006 Nombrado como uno de los mejores lugares para trabajar en el área de la bahía de San Francisco
Business Times, Silicon Valley / San Jose Business Journal y East Bay Business Times.
Oct de 2006 SuccessFactors lanzamientos de la primera suite completa de aplicaciones integradas,a pedido de HCM.
Nov de 2006 SuccessFactors lanza la primera solución de reclutamiento de la industria que se integró por
completo dentro de los procesos de funcionamiento y gestión del talento.
de abril de de 2007 SuccessFactors anuncia uno de los más grandes de Software-as-a-Service (SaaS) despliegues
nunca con 85.000 asientos en Wachovia.
de junio de de 2007 SuccessFactors fue nombrada una de las 25 principales compañías de tamaño medio a
trabajar en Estados Unidos por Great Place to Work Institute.
Nov de 2007 SuccessFactors anuncia su oferta pública inicial en medio de un mercado
agitado. De junio de 2008 Lars Dalgaard gana el Ernst & Young 2008 Empresario del
Año.aug 2008 SuccessFactors llega a los 4 millones de usuarios a nivel mundial en la
nube.
de junio de 2009 SuccessFactors anuncia el mayor despliegue en la nube en Europa en Siemens AG, con más de
400.000 usuarios.
septiembre 2009 SuccessFactors crea la categoría Business Execution (BizX).
septiembre 2009 SuccessFactors anuncia SuccessCloud,el primero de su clase, programa de socios de
tecnología que permite a las aplicaciones de terceros y los datos de otros sistemas de negocio para
conectare integrar con su suite BizX.
Feb 2010 InformationWeek declara 'El futuro de los negocios de software.' SuccessFactors
Feb 2010 SuccessFactors anuncia que adquirirá Inform.
mayo 2010 SuccessFactors anuncia que adquirirá CubeTree.
mayo 2010 SuccessFactors anuncia despliegue en la nube más grande del mundo, con 2 millones de usuarios a un
solo cliente.
mayo 2010 Lars Dalgaard fue nombrado “Mejor CEO” por el San Francisco Business Times.
abr 2011 Con la adquisición de la meseta, SuccessFactors se convierten en la primera y única empresa con una
suite de HCM con todos los pilares - el rendimiento, la compensación,el reclutamiento y el
aprendizaje - sentado en la base del sistema de registro de recursos humanos, impulsado por grandes
análisis, y entregado como SaaS.
de junio de 2011 SuccessFactors llega a más de 15 millones de puestos de suscripción en la nube,más que
cualquier otra compañía en el mundo.
Fuente: SuccessFactors, “Historiade SuccessFactors,” http://www.successfactors.com/timeline/ (Diciembre 2012).

Anexo 11
SuccessFactors Finanzas y rentabilidad
$ 0%
$ -20%
$ -40%
$ -60% Ingresos
Ingresos antes
$ -80% margen de
P -100%
2007200820092010
$ (50) -120%
$ -140%
Fuente: Elaboración propia a partir de Google Finanzas,
http://ww w.google.com/finance?q=N YS E:S FSF &fstype= ii& ei=jE6-UP CB D 4rliA L9_A E (Diciembre
2012).

Anexo 12
La necesidad de recursos humanos estratégicos (HR)
Adecuadamente la gestión de personas siempre habían sido reconocidos como una parte importante
de la gestión de un negocio, al menos en teoría. software de gestión de capital humano
(HCM) era parte de la definición tradicional de la ERP. Sin embargo, históricamente, Finanzas
había sido siempre una prioridad para el gasto y el despliegue. Cuando un conflicto opone Finanzas
y Recursos Humanos en cualquier cosa, Finanzas tendían a tener la última palabra. Como proyectos
de reingeniería habían sido dirigido por la Oficina del CFO en los últimos años, y como Gestión
de personal había estado en el centro de las grandes implementaciones de ERP, software de HCM
habían tenido históricamente un asiento trasero. Sin embargo, en 2012, las cosas parecían estar
cambiando. Jack Welch, la fuerza intelectual y ejecutor principal detrás de la reingeniería basada
en las finanzas, en la década de 1990, resume el cambio: 42
Para ver los empresas hoy en día, donde el CFO reina y HR es relegado a un
segundo plano, simplemente no tiene sentido .... Los líderes tienen que poner su
dinero donde están sus bocas y dejar HR haga su trabajo real. Deben elevar la
gestión de personas al mismo nivel de profesionalismo como la gestión financiera.
La globalización fue el número uno enigma de recursos humanos para las empresas. Con el
surgimiento de Brasil, China, India y Rusia, junto con otros grandes países como Indonesia, las
empresas que no tienen estrategias globales estaban en riesgo de ser marginados. Sin embargo, el
modelo de expatriados estándar, donde los gerentes americanos o europeos serían reubicados en
un mercado emergente por un tiempo, era costoso. También no funcionaba bien en todas partes.
mano de obra local tenía necesidades locales y los requisitos locales, especificidades locales que
tuvieron que ser tratados de una manera experta. Tratar los asuntos desagradables como la
corrupción también era difícil. Muchas empresas, entre ellos algunos de los más grandes, estaban
luchando para encontrar el equilibrio.
En 2012, incluso en los Estados Unidos, con 14 millones de personas en paro, había 3 millones
de posiciones que habían estado abierta durante más de seis meses.43 Las empresas se esfuerzan
por encontrar candidatos calificados en muchos campos, por lo que algunos expertos dicen que,
en lugar de un problema de desempleo, las economías desarrolladas se sufre de una falta de
correspondencia entre la demanda de talento y las habilidades disponibles. Como trabajadores, y
en particular los trabajadores cualificados, eran cada vez más móvil, las empresas de todos los
tamaños y en todos los países se esforzaban por atraer, desarrollar y retener a los mejores
talentos.
La innovación se hacía más intensa. Un líder en el mercado falta una ola tecnología podría llegar
a ser obsoletos en pocos años, especialmente en el mundo de la tecnología. Mientras tanto, las
compañías de la recesión cuidado estaban tratando de reducir los costos tanto como era
razonablemente posible. Las empresas estaban luchando para hacer más con menos. En ese
contexto, la capacidad de analizar correctamente la productividad del personal era esencial. En
particular, la vieja necesidad, nunca alcanzó, de la fusión de datos de los empleados
42
“Jack Welch, presidente retirado y director general de GE, y Suzy Welch, ex editor en jefe de la Harvard Business
Review, responden a cuestiones de negocio de los lectores,” The Telegraph, 10 de julio de 2006,
http://ww w.telegraph.co.uk/finance/2942953/W inning.html, (Diciembre 2012).

43
Bureau of Labor Statistics,Empleado Situación Resumen, www .bls.gov/news.release/empsit.nr0.htm (Diciembre
2012).

con datos de la empresa, para determinar, por ejemplo, el número de ventas de cada uno de los
empleados contribuyeron a, ¿cuántas cajas de un conductor de camión se movía al día, o lo que los
canales de reclutamiento conducen al nivel más alto de satisfacción del cliente, se estaba
convirtiendo en una realidad apremiante.
Además de los problemas anteriores, algunos países estaban a punto de enfrentar el cambio
demográfico más masiva en la historia registrada. Por ejemplo, entre 2010 y 2025, un tercio de la
mano de obra alemana era retire.44 En la primera década del siglo XXI, Japón había perdido 3
millones de habitantes y su población mayor de 65 años había pasado del 15 por ciento a 27 por
ciento. 45 Si la tendencia continúa, Japón tendría menos de 90 millones de habitantes en 2050, la
pérdida de un tercio de su población en 40 años. Incluso en países con tasas de natalidad más
autosostenibles, como Francia, el Reino Unido o Estados Unidos, preparándose para la jubilación
del baby-boom era un problema grave que las empresas tenían que estar preparado para.
Todas estas necesidades apremiantes estaban bien documentados y comprendidos. análisis de
estrategias de gestión del talento y la fuerza de trabajo fueron temas muy discutidos y reconocidas.
Pero las compañías en todo el mundo eran a menudo ni siquiera en condiciones de empezar a
manejar estos problemas, ya que todavía estaban luchando para generar un informe de
cuantificarlos.
Fuente: Elaboración propia.
44
“El envejecimiento de Europa”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/A geing_of_Europe (Diciembre 2012).
45
“El envejecimiento de Japón”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/w iki/Aging_of_Japan (Diciembre 2012).

Anexo 13
SuccessFactors conjunto de
productos
Fuente: Documento de SAP. Reproducido con permiso.

Anexo 14
Los márgenes de Cloud Computing Comparado
2,500.00
2,000.00
1,500.00
1,000.00
500.00
-
(500.00)
Salesforce.com Finanzas
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
2009 2010 2011
-1%
Ingresos
Ingresos antes
margen de
Oracle Financials
40000
35000
30000
25000
20000
28%
27%
26%
25%
Ingresos
24%
15000
10000
5000
0
200920102011
23%
22%
21%
20%
Ingresos antes
margen de
SAP Financials
20000 30%
25%
15000
20%
Ingresos
10000 15%
Ingresos antes
10%
5000 margen de
5%
0 0%
200920102011
Fuente: Elaboración propia a partir de Yahoo Finanzas, finance.yahoo.com(diciembre de 2012).

1 caso stanford graduate school of business

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