Muchas veces los procesos decisionales en las organizaciones presentan problemas debido a que se emplean supuestos que no son ciertos. A estos supuestos les llamamos ilusiones de la gestión. En este artículo se presentan las 5 ilusiones que he observado con mayor frecuencia a lo largo de mi experiencia como consultor

1. Temas de Gestión Pública
y Actualidad B
Diciembre de 2012 B1
1. Introducción
Existen patrones que hacen que pro-
blemas que se daban por resueltos, emer-
jan para llevar proyectos, organizaciones y
personas a situaciones de enorme pérdida.
Estos patrones tienen diferentes definicio-
nes y hasta campos propios de estudios.
En mi caso particular quiero tratar algunos
que he podido observar directamente en
mi experiencia con organizaciones de alta
complejidad. A estos patrones los llamo ilu-
siones porque son ideas instaladas que par-
ticipan en los procesos decisionales de las
personas y organizaciones pero que carecen
de sentido o corresponden a un paradigma
anacrónico. Estas ilusiones son las que pue-
den transformar grandes empresas de alta
productividad en empresas de patrimonio
negativo, instituciones públicas llenas de
recursos en ineficientes ejecutores de polí-
ticas públicas, oscuros grupos de poder en
cabezas de organizaciones de alto rendi-
miento, entre otros. Estas ilusiones son más
recurrentes de lo que pensamos. De hecho,
mucho de lo que pensamos y decidimos en
las organizaciones se da en el marco de es-
tas ilusiones.
2. Las Ilusiones de la Gestión
El orden de la presentación de las ilusio-
nes va desde lo más central y subyacente a
lo más dependiente de las ilusiones ante-
riores, tal como se muestra en el siguiente
gráfico:
2.1 La Ilusión del Superhombre: “Las
personas somos racionales”
Sería absurdo negar que el ser humano
es altamente inteligente por sobre la
mayor parte de organismos en nues-
tro planeta. Tras un proceso evolutivo
de millones de años, el ser humano es
un equilibrio entre fuerza física, inteli-
gencia y colectividad que ha permitido
cambiar el rostro de nuestro planeta.
No obstante la inteligencia del ser
humano, no podemos afirmar que las
personas son racionales. Específica-
mente, no somos capaces de sostener
decisiones racionales en forma prolon-
gada e ininterrumpida. Esto se debe a
que las decisiones racionales, requieren
5 Ilusiones de la Gestión
Alex Salas Kirchhausen(*)
Cuando se analiza la historia de la humanidad, especialmente desde la revolución industrial en
adelante, uno observa casos de grandes esfuerzos que terminaron en fracasos rotundos. No so-
lamente se observan que dichos casos son muchos, sino que tienen un preocupante patrón que
hace que problemas que se daban por resueltos, décadas atrás, emergen desconcertantemente
para llevar proyectos, organizaciones y personas a situaciones de enorme pérdida.
Resumen Ejecutivo
1. Introducción
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2. Las ilusiones de la gestión
2.1 La Ilusión del Superhombre: "Las perso-
nas somos racionales"
2.2 La Ilusión del Control: "Se puede ges-
tionar por medio de objetivos"
2.3 La Ilusión del Poder: "Se requiere tener
autoridad para cambiar las cosas"
2.4 La Ilusión de lo Material: sólo somos
sensibles a incentivos remunerativos
2.5 La Ilusión de la Tecnología: las decisio-
nes técnicas aumentan la productivi-
dad
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3. Conclusiones
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
índice
Temas de Gestión Pública y ActualidadB
"Ilusiones de la Gestión"
––––––––––––
(*) Psicólogo Social de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, MBA de la Universidad
Adolfo Ibáñez, Certificate on Global Consul-
ting Practicum del Lauder Institute / Wharton
School of Business, con Magíster en Gestión
y Políticas Públicas de la Universidad de Chile.
Se ha desempeñado como consultor y asesor
especialista en gestión pública y procesos de
cambio para organizaciones de alta compleji-
dad, para más de 30 entidades tanto en Chile
como en Perú. Actualmente, se desempeña
como Analista Principal en la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP. Asimismo, es Socio
– Director Metodológico de Solución Publica
(Chile), empresa consultora especializada en
políticas y gestión pública.
Gráfico
Ilusión
de la
Tecnología
Ilusión de lo
material
Ilusión del poder
Ilusión del control
Ilusión del Superhombre

2. Temas de Gestión Pública
y ActualidadB
Diciembre de 2012B2
de ciertas condiciones de análisis (ne-
cesidad, situación actual, alternativas
disponibles, solución eficiente y apren-
dizaje), las mismas que implican un
consumo importante de energía que
no es capaz de almacenar un cuerpo
humano. Esto significa que podemos
tomar decisiones racionales, pero no
todo el tiempo porque seríamos seres
demasiado lentos para la velocidad de
los que plantea el entorno.
Para ello, existe el aprendizaje y la
memoria. Cuando en el día anterior
se aprende que es más fácil cazar un
animal de noche que de día, no se es-
pera que al día siguiente se tenga que
hacer nuevamente todo el proceso re-
flexivo, simplemente ya se encuentra
el aprendizaje. Asociamos situaciones,
experiencias y aprendizajes con sím-
bolos o signos que nos ahorran un
proceso enorme de análisis de lo que
estamos viendo o presenciando, como
ver un uniforme de policía, el signo S/.
, el logo de un restaurante de comida
rápida o la bandera de un país.
Lamentablemente, cuando se toman
decisiones dentro de las organizacio-
nes, se asume desmedidamente que
las personas son racionales. Un ejem-
plo clásico fue la implementación del
sistema de transporte urbano en San-
tiago de Chile (Transantiago), donde
un equipo de primer nivel de ingenie-
ros de transporte, de las mejores uni-
versidades desarrolló un modelo de
transporte altamente eficiente y con
la capacidad de cubrir toda la capital.
Estimaron frecuencias, tiempos de via-
je, tiempos de espera, precios, costos,
inversiones para montar un sistema de
transporte masivo de mayor calidad y
eficiencia económica. No obstante el
sistema de transporte resultó ser alta-
mente vulnerable y costoso. ¿Por qué?
Porque quienes diseñaron el sistema no
analizaron el significado de las distintas
zonas para un ciudadano de a pie. Por
ejemplo, mover un paradero dos cua-
dras para duplicar la carga de gente,
sin considerar que para los usuarios
esas dos cuadras podrían representar
una enorme brecha a nivel de seguri-
dad personal. Así mismo, se entrega-
ban enormes mapas con las distintas lí-
neas para que los usuarios las estudien
a efectos de tomar las líneas de buses
adecuadas. Evidentemente durante el
primer día, la mayor parte de perso-
nas no habían leído dichas cartillas y
el caos se apoderó de todas las calles
de la ciudad. Finalmente, en una de-
claración de un alto funcionario, indicó
que el problema del sistema era que el
usuario “no era racional”. El problema
real fue que el Transantiago cayó en la
ilusión del superhombre.
No somos computadoras como para
trabajar con grandes cantidades de
información. Cuando uno entrega un
reglamento o una directiva al interior
de la organización, ¿qué porcentaje de
gente cree que sabe de memoria todos
los artículos? ¿Cuánta gente habrá leí-
do el documento completamente? ¿Le
parece mal que esto ocurra? En reali-
dad es absurdo esperar que una per-
sona pueda retener tanta información
en la memoria… el problema no es de
la persona, es de quien define la estra-
tegia de difusión de normas o de la es-
trategia de cambio de prácticas.
Incluso, ¿podemos tomar decisiones
con “sangre fría”? Es algo poco pro-
bable. Empezando por industrias con
procesos decisionales altamente es-
tandarizados como la aeronáutica o
la medicina, encontramos fallas en los
procesos decisiones que se atribuyen
a emociones de los decisores, muchas
veces relacionadas con el ego. Es claro
que nos podemos dejar llevar por las
emociones, por la intuición o por lo
socialmente deseable. Esto vulnera una
serie de supuestos en un plan estraté-
gico o en un plan de implementación.
Incluso ¿uno podría argumentar que
hay grandes decisiones en la vida en
que si se observan procesos decisio-
nales racionales? Si dejamos fuera de
los ejemplos al matrimonio o la deci-
sión respecto a qué carrera estudiar
podemos ver, por ejemplo, el caso de
las decisiones previsionales. Diferentes
estudios muestran que tanto las deci-
siones como el comportamiento en los
temas de pensiones y ahorro previsio-
nal se alejan de lo económicamente ra-
cional, sin que el nivel educacional sea
un factor explicativo de ello. Vale decir,
que independientemente del nivel aca-
démico de una persona, sus decisiones
a nivel de previsión no son racionales.
En resumen, ser racional todo el tiem-
po no es algo que una persona pue-
da ser o hacer ni tampoco es algo que
las personas estén buscando alcanzar.
Esto debe ser considerado en cualquier
proceso decisional de una organiza-
ción como una realidad, a efectos de
“no pedirle peras al olmo”.
2.2 La Ilusión del Control: “Se puede
gestionar por medio de objetivos”
La ilusión del control es una de las más
arraigadas tanto en el management pri-
vado como en el público. Aún cuando
no exista un control sobre la realidad,
las personas se aferran a instrumentos
que afirmen la existencia de un con-
trol sobre la situación. Por ejemplo, es
poco probable que encontremos casos
de contrataciones cuyos procedimien-
tos se hayan desarrollado fuera de la
normativa. Ello da cuenta de un control
en los procesos de contratación de las
personas en el Estado. No obstante, al
día de hoy, nadie es capaz de decir con
precisión cuántas personas trabajan en
el Sector Público Peruano. Esto es un
claro ejemplo de ilusión del control.
Si bien tiene un amplio campo de apli-
caciones que amerita más de un artícu-
lo, sí quiero concentrarme en el tema
de los objetivos como expresión de la
ilusión del control. Por lo general, los
procesos decisionales de las organi-
zaciones se expresan en objetivos que
deben ser alcanzados para asegurar el
bienestar de la organización. No obs-
tante, incluso cuando se alcanzan los
objetivos, no se ven cambios significa-
tivos en la realidad.
En primer lugar, el uso de los obje-
tivos presupone que se cuenta una
comprensión profunda y causal del
funcionamiento tanto interno de la
organización, como de ésta en su
entorno. En este enorme esfuerzo de
abstracción, el objetivo representa
un artificio para coordinar comporta-
mientos que, de cumplirse, cambiarán
a la organización por el esquema cau-
sal previamente definido. Un proble-
ma importante es que los procesos de
planeamiento estratégico suelen ser
procesos de formalización más que
instancias reales del proceso estraté-
gico, por lo que existe poco espacio
para la discusión de diferentes puntos
de vista respecto a la organización,
aspecto necesario para obtener mo-
delos de causalidad más cercanos a
la realidad. El proceso estratégico es
reflexivo, negociado e ininterrumpi-
do. En esta realidad los objetivos no
representan mucho la realidad y, en
consecuencia, no contribuyen signifi-
cativamente para la gestión.
En segundo lugar se encuentra la for-
ma en la que se definen los objetivos.
Hay una aversión al riesgo de los ob-
jetivos, donde generalmente el umbral
de metas es significativamente menor
al potencial real de la organización.
Incluso se llega a cambiar la natura-
leza de las variables, disociando todo
esfuerzo respecto a los resultados con-
cretos que se puedan obtener.
En tercer lugar, forma parte de la ilu-
sión del control la forma en que los
objetivos son “repartidos” entre los
responsables. Por lo tanto, los objeti-
vos tienen tantas limitaciones como
las características de los responsables.
Esto va en contra de una visión causal
y sistémica de la organización, cuyo
desempeño no será más que la suma
de los cumplimientos de objetivos por
parte de diferentes responsables que
no se comunican entre sí. Los grandes
cambios organizacionales provienen
de los esfuerzos coordinados y trans-
versales de múltiples áreas de la orga-
nización respecto a un problema.

3. Temas de Gestión Pública
y Actualidad B
Diciembre de 2012 B3
En cuarto lugar, las personas tienen
sueños y se trazan alcanzar condiciones
y metas, no objetivos. Los objetivos se
encuentran como en un limbo abstracto
con el cual las personas no se pueden
vincular. De hecho, ocurre un proceso
en que el objetivo busca ser traducido
en metas para que el trabajador pue-
da sentirse involucrado. No obstante la
realidad y la ilusión del control pueden
jugar muy en contra de una gestión
basada en metas. Un trabajador que
no termina de comprender su vínculo
con un objetivo, va siendo involucrado
en este por medio de los incentivos de
cumplimiento o incumplimiento de ob-
jetivos, trayendo como consecuencia
que se vea fuertemente estresado en
llevar a cabo acciones para satisfacer
metas contra las cuales no se identifica.
Alcanzar los objetivos, termina siendo
más un esfuerzo por sobrevivir en la
organización que un esfuerzo por de-
sarrollar la organización.
Cuando he observado la ilusión del
control en las organizaciones, ocurre
que hay indicadores que se cumplen
y que todo se está haciendo bien. No
obstante, cuando se requiere que la
organización tenga que cambiar, ya
sea para acomodarse con el entorno o
aumentar la eficiencia interna, no tiene
mucha capacidad de respuesta. Tantos
programas de inversión pública o pri-
vada que han fracasado rotundamente
con sus objetivos 100% cumplidos ava-
lan esta afirmación. Satisfacer objetivos
y no necesidades estratégicas tiene un
altísimo costo para la organización.
2.3 La Ilusión del Poder: “Se requiere te-
ner autoridad para cambiar las cosas”
¿Qué haría Ud. si fuese presidente de la
República? No hay peor pregunta que
esta. En decenas de reportajes, pro-
gramas políticos dominicales y recien-
temente redes sociales, esta pregunta
apela a la ilusión del poder: simple-
mente se requiere tener autoridad ab-
soluta para ordenar las cosas. En esta
ilusión, tener autoridad es el factor que
permite movilizar recursos y volunta-
des. Simplemente falso.
En primer lugar, la Autoridad no es una
condición netamente normativa o racio-
nal: también, es una condición emocio-
nal de la persona que ejerce dicha au-
toridad. En ese sentido conocemos más
casos de personas que se apoyaron en
la autoridad buscando cambios y con-
siguiendo resultados malos o desastro-
sos, que los casos en que se obtuvieron
buenos resultados. El depositar todo el
destino de una organización o de una
nación en la mente de una persona es
algo arriesgado. Por ello que existe una
división concertada o forzada del poder,
en el que se requiere tener un proceso
decisional negociado.
En consecuencia con lo anterior, se
requiere, más que autoridad contar
con una posición de influencia. Por
supuesto que ser la máxima autoridad
de una organización facilita la influen-
cia. No obstante, esto no significa una
relación lineal. Existen casos de alta in-
fluencia que no tenían autoridad, que
ni siquiera se encontraban en la cúpula
de la organización pero si vinculados
con ciertos procesos decisionales que
tenían impacto en la entidad. Es más la
permanencia de estas personas que la
de las autoridades a las que reporta-
ban, las que explican procesos impor-
tantes de cambio.
La ilusión del poder es peligrosa porque
tiene implicancias emocionales tanto
en su proceso de búsqueda como en el
ejercicio mismo del poder, así como en
el caso de las personas y grupos afec-
tados por ello. Esta ilusión conduce a la
negación de la posibilidad del diálogo;
y donde no ha habido diálogo, no ha
habido progreso. Más bien se produ-
cen ineficiencias de largo plazo.
2.4 La Ilusión de lo Material: sólo somos
sensibles a incentivos remunerativos
Nadie puede negar que los recursos
materiales, especialmente la remune-
ración monetaria sea una condición
necesaria para que las personas traba-
jemos y estemos dispuestas a cumplir
con metas. Simplemente nadie puede
trabajar completamente gratis y ser
altamente productivo en su organi-
zación. No obstante, las personas no
somos únicamente sensibles al tema
monetario.
Las personas, especialmente aquellas
que de una u otra forma son altamente
valoradas por la organización, buscan
actividades que sean desafiantes y que
impliquen un crecimiento personal o
profesional. En muchos casos las per-
sonas están dispuestas a asumir mayo-
res riesgos por estas necesidades, lle-
gando en algunos casos a ganar menos
o con mayor volatilidad. ¿Esto se con-
trapone con la ilusión del control y con
los objetivos? Sólo en parte, porque
las personas visualizan sus desafíos en
metas no en objetivos.
Por lo tanto, no es sorpresa ver que, en
la ilusión de lo material, el rendimiento
marginal del uso de los recursos eco-
nómicos es fuertemente decreciente.
Varios estudios alrededor del mundo
demuestran que la relación entre el
trabajador y su jefe inmediato repre-
senta un factor de vital importancia
para la continuidad en la organización.
También, el reconocimiento público
y/o social de los trabajadores es el que
permite una mayor satisfacción en su
puesto de trabajo. El clima organizacio-
nal y sobretodo el estilo de vida de las
personas es determinante para perma-
necer en la organización y ser produc-
tivos. Una organización mediocre no es
más que la suma de mucha gente que
se encuentra aburrida.
2.5 La Ilusión de la Tecnología: las deci-
siones técnicas aumentan la produc-
tividad
Durante el mes pasado fui invitado a
la presentación de una empresa global
de informática sistema de recursos hu-
manos, que indicaba trabajar con una
cantidad de información sistematizada
y ordenada que permitía resolver pro-
blemas tales como la sucesión en las
organizaciones, las líneas de carrera y
el problema de retención de personal y
fuga de talento.
Inicialmente la presentación fue muy
buena, con fundamentos razonables
respecto a la relación entre recursos
humanos y la creación de valor. Pos-
teriormente se presentó una interfase
de prueba en la que se veían casos de
uso. En ese momento vino el proble-
ma: los indicadores eran buenos, el
modelo decisional metodológicamen-
te correcto como para asegurar una
alta racionalidad respecto a la elección
de un sucesor. ¿Cuál era el problema?
Que las decisiones de sucesión no se
dan solamente con información téc-
nica sino por una fuerte componente
política. Juan Pérez puede ser un exce-
lente profesional, con éxitos compro-
bados pero políticamente Juan Pérez
puede ser una amenaza para el grupo
que actualmente dirige la organiza-
ción; esto si hablamos a nivel teórico.
En el plan práctico, Juan Pérez puede
ser aún menos deseable si es que es-
tamos en una enorme corporación fa-
miliar, donde se espera que el sucesor
sea un miembro de la familia. Enton-
ces, ¿dónde quedó tanto indicador,
tantos reportes de desarrollo de ca-
rrera, tantas certificaciones internas?
En cualquier lugar menos en la línea
principal de autoridad de una organi-
zación.
Pongámoslo de otra manera. Imagíne-
se que tiene un problema y llama a un
número de teléfono. ¿Acaso puede evi-
tar sentir molestia cuando contesta una
máquina que le empieza a dar instruc-
ciones precisas respecto a lo que debe
hacer según sus necesidades? La ma-
yor parte de las personas se molestan
frente a esta situación porque, nueva-
mente, no somos racionales: buscamos
algo más que la información que nos
puede dar la máquina. Ahora imagíne-
se en un nivel de decisión corporativo
para nombrar al sucesor de un Gerente
de División que solo presenta indica-
dores y reportes de desempeño de los
candidatos, sin una reunión para hablar
sobre ellos.

4. Temas de Gestión Pública
y ActualidadB
Diciembre de 2012B4
Otras veces la información nos dice
más de lo que queremos escuchar y
menos de lo que sabemos. ¿Acaso
los resultados de sangre le dirán algo
nuevo cuando sabe que está comien-
do tres veces a la semana en locales de
comida rápida? ¿Un Gerente que debe
tomar muchas decisiones críticas al día
tolerará que se le presente un nítido y
minucioso escenario de comparación
con las buenas y malas consecuencias
de lo que se decide? Información es
responsabilidad, cargar alta cantidad
de información es asumir alta respon-
sabilidad, omitir información es omitir
responsabilidad. Por ello las decisiones
no pueden ser completamente técnicas
a menos que los insumos decisionales
hayan contemplado procesos y dinámi-
cas internas que ya han sido zanjadas
por los miembros de la organización.
No obstante los argumentos anterio-
res, quizás el mayor daño que hace la
ilusión de la tecnología es afirmar tá-
citamente que las dinámicas políticas
no conducen a la productividad. Nada
puede ser más falso que eso. He po-
dido ver organizaciones altamente
profesionalizadas, con derroche de
talentos e iniciativas, con clima laboral
favorable que no han sido capaces de
ejecutar dignamente ni la mitad de un
presupuesto anual porque simplemen-
te había un problema político a nivel
de las cabezas de la organización. Para
que la organización pueda funcionar
como algo más que la suma de sus
partes se requiere coordinación entre
quienes tienen el poder de los diferen-
tes recursos.
La dinámica política ha sido clasifica-
da como algo poco concreto, etéreo
y reductible a un análisis social o algo
por el estilo. Muy por el contrario,
las dinámicas políticas tienen mucho
de análisis económico, en la medida
en que se trata de actores que de-
ben intercambiar recursos pero que
compiten permanentemente entre sí.
Por ello, la política es una paradoja a
ser resuelta mediante muchos ensa-
yos de respuestas, pero es ilusoria su
omisión como clave para aumentar la
productividad de los factores de una
organización; mucho más si se trata
de aumentar la productividad de los
factores de un país.
La tecnología de la información no
podrá reemplazar nunca a los proce-
sos decisionales humanos, así como la
gestión de una organización no podrá
reemplazar nunca al gobierno de la
misma.
3. Conclusiones
Existen otras ilusiones que pueden ser tra-
tadas en otros artículos pero a mi juicio estas
son las más recurrentes. Combatir las ilusiones
resulta un trabajo de mucho esfuerzo y since-
ramiento con uno mismo, además de incurrir
en costos técnicos y políticos importantes.
El beneficio de no caer en las cinco ilusiones
de gestión es que las decisiones se abordan
y se resuelven de manera más humana, con
un mayor control de sesgos y finalmente in-
terviniendo eficazmente sobre la realidad me-
jorándola en forma sostenida.