Capítulos de muestra del Libro "Gestionar Cambios Complejos" de ESICON.

1. 1
capítulos de muestra

2. 2
Gestionar cambios complejos
Cuentas y cuentos de liderazgo transformacional
Director de la obra: Carlos Altschul
Marcela Altschul Julio García Velasco Alejandra G. Naughton
Marina Altschul Gustavo Giorgetti Andrés Novak
Martín Arguiñarena Martín Giorgetti Oscar Resúa
Luis Astray Enrique G. Herrscher Martín Sabignoso
Fernando D. Beltrán Marina Hoyos Gerardo Schierenbeck
Víctor E. Cáceres Ricardo Izquierdo Juan Andrés Thurburn
Alejandro M. Estévez María Griselda LassagaJ uan Miguel Thurburn
Martín Fandiño Juan Magliano Christian Tiscornia
Ignacio Marseillan

3. 3
EDICON
Consejo
Contratapa
Gestionar cambios complejos
Gestionar cambios complejos nos ubica en el escenario actual y, tras preguntar:
¿Qué está pasando en el mundo, en la región?,
¿Qué está pasando en nuestra actividad? y
¿Cómo nos afecta a nosotros?
se centra en las iniciativas estratégicas que afianzan un proyecto ambicioso.
El espíritu de la época complementa cinco factores que alientan a desafiarse:
1. La incertidumbre que impacta sobre nuestro sistema económico, político y social.
2. El deseo de trabajar con autonomía, seguir aprendiendo y dedicarse a proyectos
trascendentes de los jóvenes.
3. La toma de conciencia extendida de que el cambio depende de cada uno.
4. El aplomo que da saber que tenemos las ideas, los métodos y las prácticas efectivas
para apoyar saltos cualitativos en la gestión.
5. La evidencia de que los seres humanos rehúyen el cambio.
Basado en experiencias con misiones internacionales, empresas líderes, proyectos de
salud y educación en zonas peligrosas, ante factores conocidos, y otros sospechados
difíciles de validar, Gestionar cambios complejos muestra cómo crear las condiciones
necesarias para el cambio, y hacerlo sustentable.
Reunidas las cuentas y asimilados los cuentos, en tiempos de apuro en que es difícil
hacer funcionar la cabeza, Gestionar cambios complejos describe acciones proactivas y
resultados sorprendentes logrados a partir de la inclusión plena de los stakeholders, el
conocimiento y los sistemas de información y el aprovechamiento de tecnologías de
diálogo. Conversando en espacios de innovación.
Sugiere cómo superar el pasado y modelar el futuro. Porque lo aprendido es aplicable a
cualquier organización y cualquier escala, articulando las oportunidades que vienen de
afuera con las virtudes que se rescatan de adentro.
Gestionar cambios complejos transforma las piedras en escalones: es práctico porque
muestra los mejores instrumentos para llegar a objetivos cuando todo lo sólido parece
esfumarse.

4. 4
Por qué estos autores
Habrá quienes leerán este libro de la primera página a la última: serán bienvenidos y por
eso lo redactamos en bloques siguiendo el modelo de la tapa. También se puede leer
abriéndolo al azar y ponderando lo aprendido por el autor en su capítulo, para considerar
sólo esas ideas y luego cerrar el libro para ponerse a trabajar.
Pero empieza de atrás para adelante… working backwards, con la idea de la ingeniería
inversa cuyo objetivo es obtener un diseño a partir de un producto accesible al público,
con el fin de determinar de qué está hecho, qué lo hace funcionar y cómo fue fabricado.
Son textos de profesionales que juntan el pensar y el hacer, que hicieron su noviciado en
el terreno, hacedores que someten sus experiencias a los colegas. Algunos relatos son
cortos e intensos, las cuentas y los cuentos reflejan el modo en el que cada uno relata lo
que implementó. A veces con prescripciones para la acción, mientras otros avivan el
debate interior para hacer e investigar sin solución de continuidad.
Decisores ejecutivos -abogados, administradores, agrónomos, coaches, contadores,
economistas, filósofos, informáticos, ingenieros, politólogos, psicólogos sociales,
psicoanalistas-, stakeholders implementadores todos, cada uno escribe con su estilo.
Stakeholders y, por lo tanto, con formaciones distintas que hacen arduo el intercambio y
maravilloso el descubrimiento… cuando acceden a juntarse…
Actúan tanto en empresas privadas, en organismos públicos, como en organizaciones de
la sociedad civil. De ahí que piensan que supervisa quien es responsable por el trabajo de
terceros…, tarea cada día más difícil para asegurar los resultados. Gerencia quien
además, desde un cargo, rinde cuentas por sí mismo y por otros, y es capaz de
desempeñarse en varios escenarios… mientras estos se renuevan sin cesar. Liderar es
distinto: lidera quien se pone a cargo, y con sus acciones despierta y convoca voluntades
de poder.
Crecen en America latina, trabajan en muchos lugares, estudian a los maestros, conocen
las contradicciones que encaran los que aspiran a fortalecer una cultura, saben que no
se termina de aprender hasta incluir la experiencia de los otros, no confían en lecturas
únicas.
“Supervisa quien es responsable por el trabajo de terceros,
tarea cada día más difícil.
Gerencia quien además, desde un cargo, rinde cuentas y está
capacitado para encarar más de un escenario.
Liderar es distinto: lidera quien se pone a cargo y al actuar
convoca voluntades de poder.”

5. 5
Verde, azul y blanco
Carlos Altschul
¿Cómo gestionar cambios complejos? ¿Cómo hacerse cargo cuando todos a su alrededor
se paralizan? Para lograrlo le propongo que imagine un hecho que tiene derivaciones que
lo superan…1
Lejos de ser un problema, la masacre de Niza es una maraña. Tras la destrucción, si usted
estuviera de paso… ¿cómo hacer un rápido barrido del hecho tal cual se desarrolló, en ese
contexto de época y actuar con efectividad en el marco de lo posible? ¿Cómo hacer lo que
corresponde? ¿Cómo ser contemporáneo?2
Usted respondería que el caso excede sus capacidades, pero que quizá su experiencia de
vida le permitiera apelar a la intuición. Sin duda, cuanta más experiencia de vida tenga
usted, cuanto más haya estado cerca de buenos maestros, cuanto más coherencia
mantenga con sus convicciones, se concentrará con una intensidad brutal, y por mucho no
le errará….
Y para liderar, en el caos, buscará el mínimo común denominador, llegará a una solución a
medio camino. Y con ello habrá creado una instancia fundacional, de ahí en adelante será
recordado como alguien que, en un caso descomunal, hizo lo que debía.
Pasado el momento querrá gestionar. Para ello necesitará armar la estructura de una
coalición de voluntades. Deberá pactar con los interesados porque no podría resolverlo
solo, menos aún apelando a lo que sabe de empresas. Ganará en poder politico en la
medida en que logre bajar las tensiones y el liderazgo le será conferido por los otros, no por
el cargo con el que llegó.
De ahí en adelante deberá concentrarse en cuestiones concretas, reconocer que todo no
puede, que existen controversias -si presta atención a una faceta del caso, otros factores se
le desmoronarán-, y deberá avanzar creando instrumentos de gestión…
Sí, ya sabemos que por suerte nunca le tocará algo de esa magnitud, pero sin llegar a las
dimensiones de aquel caso, gestionar en las organizaciones incluye atolladeros similares.
Administrar día a día mientras se transforman aspectos esenciales de la cultura no se
puede delegar a la línea porque ellos no están en condiciones de llevarlo a cabo por sí
solos, y hasta pueden postergar, o destruir la intención de mejora. La solución surge con
especialistas internos y colegas externos dedicados a una transformación en tres niveles: el
1 Ante un problema mayor, se espera que el responsable apele a su intuición, a su suerte y a la capacidad
de encontrar soluciones de compromiso, pero es como presentarle una ecuación diferencial no lineal del
treintayunavo orden, lo cual es una tarea técnicamente inabordable. Quien desee profundizar el tema puede
acudir a la Dinámica de los Sistemas, y escuchar la Conferencia James R. Killian 1988 de Forrester, J. W.
The common foundation underlying physical and social systems. publicado 4 Dic 2015.
2 La noción la desarrolla Christian Tiscornia en Aprender sustentabilidad, en este texto.

6. 6
de las tareas que se modifican querrámoslo o no, el de las personas que elijan aprender, y
el de los conductores que quieran transformarse.
Bajemos a tierra
La tragedia de Niza evoca los problemas que hoy encara todo responsable. Son graves,
relacionan lo chico específico con lo grande institucional, y necesitan de la voluntad de
actores que el paradigma usual no incluye. Porque, como dicen los estudiosos de la
Dinámica de los Sistemas, el mundo no opera con reglas que pueden reducirse a un texto
escrito.3
Tomaré ese hecho como una epifanía, como una evidencia que en su cruda simplicidad
deja ver la trama que explica la naturaleza de un sistema… reconociendo que la mayoría no
tiene conciencia de los enigmas a enfrentar.
En el vértigo, y ante la inmovilidad de muchos, cada uno estará llamado a complementar
inteligencia, formación y sensibilidad. Es lo que se pide.
Niza recuerda que ciertos hechos críticos que impactan sobre la gestión son impensados,
surgen de motivaciones de terceros cuyos propósitos nos son ajenos, y que afectan tanto a
los directos involucrados, como a muchos otros…. como en una organización… En esas
condiciones, entonces, ¿cómo seguir pensando de adentro hacia afuera, cómo seguir
entendiendo la realidad desde nosotros, cómo seguir pensando en pocos? ¿Cómo no
cambiar el marco teórico de referencia para trabajar en organizaciones?
En mi trabajo reciente esos datos tienen un peso enorme: colaboré en situaciones que
sacaban a los responsables de quicio tanto con misiones internacionales de Cascos Azules,
como con el Programa Sumar del Ministerio de Salud de la Nación, con Equipos de
Dirección de escuelas vulnerables de Rosario, con la Fundación Mujeres en Igualdad, con
la Diócesis de San Isidro, con empresas en situaciones complejas y en cada caso singular,
personas calificadas quebraron costumbres para resolver situaciones puntuales
dramáticas.4
En cada una de ellas, trabajamos desde el territorio, en el caso especfico, incorporando a
los otros como interesados. Ahí armamos equipos fluidos de conducción, desarrollamos
dispositivos ajustados a la situación, pero luego entendimos que al operar de esa manera
estábamos saltando por encima de ciertos supuestos muy arraigados.
Al empezar una intervención vemos si acaso la actividad puede contemplar tres puntos de
reparo: la tarea inmediata, el inédito viable, el proyecto posible. La tarea inmediata posibilita
el encuentro y convoca voluntades; el inédito viable recupera hechos valiosos que habilitan
a pensar en el futuro; el proyecto posible porque misteriosamente tracciona cuando están
los otros.
A veces la invitación no tracciona: es cuando existen colusión y connivencia ente enemigos
aparentes, y se privilegian las prácticas de la encerrona esponjosa, estabilizada y al servicio
de los propios intereses.5
En otros momentos, sin embargo, cada uno defiende lo suyo en un espacio en el cual las
partes definen las normas de convivencia, y el observador advierte que se opera de forma
3 Forrester, en la charla citada, sostiene que “en las fronteras, la ciencia no es cientifica”.
4 Altschul, Carlos, Estar líder, Buenos Aires, EDICON, en prensa 2016
5 Zartman habla de una encerrona esponjosa, estabilizada y al servicio de los propios intereses, del
inglés soft, stable, self serving stalemate. Zartman, I. William, The Timing of Peace Initiatives: Hurting
Stalemates and Ripe Moments. The Global Review of Ethnopolitics 1, 1, Sep 2001, pps. 8-18.

7. 7
constructiva. Puede tomar distancia, pasar revista a lo hecho y reunir información. Se
produce inteligencia: se conversa, con abierto recato, y se genera un colectivo. Se busca, la
intención es superadora: se intercambian supuestos, se contemporiza.
Tales instancias logran extenderse cuando los participantes acuerdan qué harán de ahí en
más. Cuando no sólo se amplía el intercambio, sino que las conjeturas que surgen en la
charla se vuelcan a la práctica para poner a prueba sus efectos. Cuando el aprendizaje se
vuelca a favor de la solución, cuando el diálogo lleva al descubrimiento que intenta aplicar
los resultados en lo cotidiano.
Pasado el tiempo, ese experimento queda en la memoria como algo insólito, inclusive una
epopeya, signada por combinaciones de sensatez, racionalidad, honestidad y creatividad.
El simple hecho de lanzar la iniciativa aumenta la probabilidad de que surja esta sensación.
O una crisis. Y es más probable que ocurra cuando apasiona y la gente es generosa.
Estas páginas presentan las ideas que nos sirvieron para gestionar en casos distintos. Para
ello distinguiré tres tipos de situaciones, y describiré el esquema usado para pensar en las
transformaciones requeridas.
Ante todo, ubicarse
¿Cómo tomar decisiones cuando abruma la intensidad del cambio, la ambigüedad del
entorno, la multiplicidad de frentes de tormenta?
Me interesa analizar las condiciones de posibilidad de desarrollo de cambios significativos
en la manera de percibir, pensar y operar. Y lo primero es aceptar que cambió el entorno: la
Figura 30. 1 describe una constelación de actores con intereses encontrados.
Fig. 30. 1 - Ejemplo de constelación de interesados en un caso empresario
Es innecesario listar, porque ¿cabe aplicar las nociones de la organización burocrática
cuando se enfrentan casos en los que las decisiones no solo dependen de un responsable
y se desarrollan en un ámbito restringido, sino de lograr el aval de terceros en medio de la
incertidumbre? Por supuesto que no corresponde, y se necesitan lineamientos sensatos e
instrumentos probados para avanzar con seriedad.
El marco de Stacey muestra proyectos, que en el rincón inferior izquierdo, suponen tareas
previsibles y de alcance limitado en un entorno estable, donde las acciones se estructuran
para lograr la mayor eficiencia. Para atenderlas se accede a la información necesaria, y es
fácil fijar fechas de inicio, y plazos de seguimiento y de cierre. Cuando la tarea presenta

8. 8
alguna complicación, un experto la fragmenta y asigna a quien corresponda, confiando en
que será abordada siguiendo un orden establecido. Se habla de situaciones mansas.6
Fig. 30. 2 – Matriz de acuerdo y certidumbre de Stacey
Hoy encaramos las marañas del rincón superior derecho. Se ignora cómo atenderlas, los
resultados estarán sujetos a múltiples condicionamientos y no se conjetura en qué orden
convendría encararlos, ni cómo resguardar la autonomía al convocar para entenderlos.
No tienen bordes, deben enmarcarse antes de definir la preocupación crítica, y aún así,
puesto que involucran a varios, dentro y fuera de cada organización, cada cual irá
definiendo sus metas, la información a requerir y cuándo y dónde hacerlo para ahí captar
los resultados aceptables, y determinar cuándo alejarse. Son espesas, tienen otra
dimensión, requieren de personas que disfrutan de situaciones que no dan respiro, de quien
puede hacer un rápido paneo para captar la esencia del caso en sus propios términos. De
quien tenga brújula política, habilidad para equilibrar las preocupaciones gerenciales con
las prioridades del proyecto superador y que aún en las condiciones más exigentes puede
decir “esta es la ocasión para hacer las cosas bien…”
Quien haya leído el párrafo anterior, sabrá que previo a dar un paso, hace falta construir
credibilidad; quien los haya vivido, sabrá que a menudo, en la desesperación, el conductor
irresponsable, complicado, conflictuado y contradictorio, ni siquiera cumple la digna tarea
de supervisar, abdica complicando y, cómodo, solo atina a repartir más tareas y a recargar
más los controles, en vez de ponerse a pensar.7
Por ello distinguiré las situaciones conocidas de la primera columna, y sus correspondientes
problemas mansos cuyo propósito es mejorar el proyecto sin modificar su esencia, de las
situaciones que procuran transformar la organización y que llamaré problemas
enmarañados.
6 Stacey, R. (1996) Strategic Management and Organizational Dynamics. London: Pitman; Rittel, H. y
Webber. M. (1984). Planning problems are wicked problems, en N. Cross (Ed.) Developments in Design
Methodology. New York: John Wiley
7 El estratega se desenvuelve en un escenario que alterna problemas pasibles de solución, conflictos
con pérdidas y beneficios, y dilemas en los que cada elección tiene sus costos, siendo la peor no hacer
nada. Altschul, Carlos, Dinámica de la negociación estratégica. Buenos Aires, Granica, 2003.
“Solo lo se empíricamente.”

9. 9
Fig 30. 3 – Impacto del Modelo de Stacey sobre la conducción y organización de proyectos
La síntesis es clara: metas distintas exigen intervenciones con otro abordaje.
Organizar
Cada uno opera con sistemas de reglas que ayudan a resolver problemas, e influyen sobre
la manera en que ve el mundo: selecciona los datos que mejor concuerdan con esos
sistemas y procede a desconocer el resto. A resultas de ello, lo que puede ser obvio para
una persona podría ser imperceptible a otra, en tanto cada paradigma filtra el contacto con
la realidad de otro modo.
Por ejemplo, en procesos de reforma administrativa se habla de dependencia del camino
recorrido que explica cómo las decisiones que uno enfrenta en cualquier circunstancia dada
están limitadas por las decisiones que uno tomó en el pasado, inclusive cuando las
circunstancias de aquella ocasión sean en la actualidad irrelevantes. Se habla de path
dependence, cuando el resultado de un proceso depende de la secuencia completa de
decisiones tomadas por los actores y no sólo de las condiciones específicas del momento.
Alude “al peso de la historia.” Dice: “Los objetivos y el diseño específico de las reformas
administrativas reflejan tanto los roles históricos, políticos y sociales de la administración
pública, como su cultura interna. Tales iniciativas de reforma son path-dependent,
probablemente a un nivel mucho mayor de lo que nos percatemos.” Y “Algunas leyes,
normas e instituciones pueden crear marcados desincentivos para el cambio” y la
producción de resultados sub-óptimos en caso de seguir acríticamente los senderos del
pasado. Por lo cual, la credibilidad debe descansar en sistemas de premios y sanciones
que surgen de normas y tratos.8
Como si todo fuera claro y previsible, estamos acostumbrados a reducir lo organizacional a
la primera columna de la Fig 30. 3 incluso cuando no corresponde.
Los paradigmas actúan como filtros tamizadores de los datos que ingresan a la conciencia.
8 Pollitt, Chistopher, Bouckaert, Geert, Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford,
Oxford University Press, 2004; Pierson, Paul, Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of
Politics. The American Political Science Review 49 (2), 2004, pps. 251-267

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Pasan sin dificultad aquellos que responden al modelo vigente, mientras no son percibidos,
cuando restan legitimidad al supuesto aceptado. Cuánto más excepcional sea el dato, más
dudosa será la aceptación, porque el paradigma aherrumbrado de organización se basa en
la desconfianza y la competencia a ultranza, y no alcanza a captar la información.
Aun cuando no cabe, por el temor a lo nuevo y a las pérdidas, la capacidad de auto-engaño
es grande.
Centralizar, diversificar
Ninguna organización humana podría operar si correspondiera la metáfora que asemeja
una organización a una máquina, o a un comercio. Sin embargo, es el modelo al cual se
recurre.
Hoy, para responder a las exigencias del entorno, la conducción diferencia sus unidades y
equilibra su orientación integrando los esfuerzos de aquellas unidades. Así, la organización
puede ser un "sistema de conductas interrelacionadas de personas que se desempeñan en
tareas diferenciadas, que se integran para lograr resultados efectivos" donde centralizar es
"aunar los esfuerzos de varios sub-sistemas para lograr la tarea de la organización; y
diferenciar es "segmentar los sistemas en sub-sistemas, y desarrollar en cada uno atributos
particulares en relación con requerimientos de su entorno externo”.
Se arguye que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigencias ambientales y cómo la organización alcanza sus
metas. Se sugiere que "la mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno
en el cual se desenvuelve la organización". Y más adelante: “los abordajes desde la
contingencia consideran que no existe un tipo ideal de organización para todas las
circunstancias. Por el contrario, se asume que la estructura organizacional y el sistema
administrativo dependen de los objetivos que se busquen, la morfología contextual, la
distribución del poder en esa área de la Administración Pública, del tipo de tarea, tamaño y
tecnología que se utilice.9
De esta forma, cada unidad forja una respuesta que puede ser mejor o peor de acuerdo a
los objetivos que tenga; no hay un algoritmo que pueda ser aplicado a priori a un sistema
que nos diga si éste necesita ser cambiado, y cuál es el mejor camino hacia los objetivos
planteados.
No se remarcará lo suficiente que la coordinación es un instrumento difícil de desarrollar. Su
éxito depende de la posibilidad de encontrar el equilibrio entre una situación en donde las
diferentes partes no articulan su accionar y otra en donde una unidad asume el poder y hay
relaciones jerárquicas.
9 Lawrence, Paul R., Lorsch, Jay W., Organization and Environment: Managing Differentiation and
Integration. Boston, MA: Harvard University, 1967.
“Lo que llamo verdadero racionalismo es el racionalismo de Sócrates.
Es la consciencia de las propias limitaciones, la modestia intelectual
de los que saben cuántas veces yerran y
cuánto dependen de otros aún para obtener ese conocimiento.”
Karl Popper. La sociedad democrática y sus enemigos.
Citado por Paulo Freire en La educación como práctica de libertad.
Siglo XXI, Buenos Aires, 1992

11. 11
Así, en síntesis, no habría una mejor manera de administrar una organización compleja: el
buen manejo depende de factores internos y externos tales como el modelo de autoridad
vigente; la historia, el momento y la proyección; la tarea de la organización; las tecnologías
en uso; y las relaciones con socios estratégicos.
Olvidar
Partamos de cero: una organización es un invento social cuyos integrantes se proponen
lograr resultados y, para ello, aceptan acuerdos de convivencia que incluyen qué hacer, con
quiénes y cómo. Esas decisiones se sustentan en sobrentendidos.
Cambiar los sobrentendidos exige reconocer la existencia de motivos políticos -todo
acuerdo implica obligaciones y reconoce pérdida de soberanía-; cognitivos -quien se
desempeña con modelos algorítmicos no entiende a quien opera con modelos heurísticos-;
culturales -desconocer las leyes íntimas y el espíritu que explican otras formas de relación
hacen que no se compenetren-; económicos -el temor a las pérdidas supera las
expectativas de los beneficios potenciales a derivar de otro paradigma-; ideológicos -
asociarse con esas otras personas o entidades no estaría bien visto en la interna;
psicológicos –las personas prefieren la continuidad al cambio…
Los paradigmas impactan en forma dramática sobre la toma de decisiones… por lo que, si
interesa llegar a conclusiones valederas sobre el proceso de evolución posible en un grupo
que está a cargo de un proyecto, se debe tratar de analizar el peso de los paradigmas. Hay
quien parte de “¿Qué sería imposible de hacer hoy, pero que de hacerse, mejoraría
radicalmente la forma de operar?” 10
Al proponer tres abordajes distintos, el esquema siguiente, derivado de las ideas de Stacey,
acorta el camino…
Fig. 30. 4 - Abordajes resultates de la relación
entre nivel de complejidad y diálogo requerido
10 Senge, P. (1992) La quinta disciplina. Barcelona: Granica.

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Muestra, en síntesis, que para cada situación es preciso analizar y responder con marcos
de referencia distintos. La primera columna se aplica cuando los responsables de resolver
el caso dependen de sí mismos; la segunda columna aplica cuando la resolución depende
de establecer un acuerdo razonable con terceros; la tercera corresponde cuando los tratos
dependen de muchas partes interesadas.
Supervisar en verde para operar mejor
Es verde el proyecto que goza de la reserva que brinda la propia organización y potencia la
eficiencia descansando en estructurar las cosas con herramientas cuantitativas. Cuando
solo se trabaja en ese tipo de tareas, la persona se acostumbra a pensar en verde, a
pensar que esa modalidad de solución de problemas es aplicable universalmente.
Cuando la situación no lo autoriza, la frustración es previsible. Por ejemplo, cuando los
integrantes de un equipo técnico de una empresa minera constatan que cada vez que
elaboran un proyecto encuentran trabas al implementarlo, piensan que sería insólito
alcanzar los objetivos, respetar los tiempos, cumplir con el presupuesto y actuar en el
marco de las especificaciones. Navegan en google y extraen las recomendaciones que
hablan de convocar a los involucrados; de aprender a trabajar en equipo; de encontrar
puntos de coincidencia y de oposición; de gestionar en base a probabilidad de ejecución.
Cada página de la web brinda una sugerencia operativa más, y han accedido a los datos,
pero carecen del espacio en el cual implementar esas prescripciones… que normalmente
son distintas a aquellas en las que se desempeñan a diario.
Saben que algo similar ocurrió otras veces, y que lo que sugiere google, y su sentido
común, los obligaría a salir de la normativa. En esas condiciones pueden elegir varios
caminos, inclusive, amparándose en el hábito, negar la existencia de la dificultad, por lo
menos hasta que los costos adquieran estado público.
Hay tres maneras de hacer mejor. Una es apelar a un experto pidiendo una herramienta y
que enseñe a usarla; la segunda es tomar el caso y con los involucrados diseñar un
instrumento a medida, explicitando cómo esa opción se corresponde con otra modalidad de
comprender y de saber; el tercero es ubicarse en el caso y reunir datos que hablen por si
solos para redefinir el pedido y aprender a relevar, a pronosticar y a implementar,
instalando consciencia de lo organizacional en cada una de sus contrapartes.
Fig 30. 5 - Supervisar para operar mejor ante proyectos verdes

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Gestionar en azul para potenciarse
Llamaré azul al proyecto que exige transacciones mayores con la conducción de otra
entidad. Exige trade-offs, resignar algo importante para defender y acceder a algo
esencial.11
Surgen ante situaciones que la conducción tiene dificultad en conocer o comprender, y le
obligan a cuestionar los supuestos sobre la distribución del poder, como por ejemplo, los
proyectos de Programación / Logística / Cadena de Abastecimientos / Relaciones
Gremiales que alguna vez se dirimen obedeciendo al fuerte, o confabulando, a despecho
de las aspiraciones.
Surgen cuando se entiende que, para cumplir con los objetivos, se deberá tener en cuenta
a quienes hasta ese momento eran excluidos, la conducción se siente incómoda al hacerlo
por estar acostumbrada a actuar con metas propias de corto plazo, y preferir operar de la
manera conocida a pesar de la complejidad del caso. Deberá escuchar, conversar.
Fig. 30. 7 - Gerenciar para potenciarse ante proyectos azules
Esos casos solo se abordan creando espacios de discusión en los que se identifica un
objetivo superior y emergen percepciones nuevas. Ahí, el diálogo puede producir resultados
satisfactorios en temas que se consideraban inabordables.
Un fracaso representativo es el de un hospital de alta complejidad, en el que se trabajaba
con énfasis en las especializaciones, sin integrar los aportes de los diversos servicios, y con
baja coordinación entre los servicios asistenciales y el soporte administrativo, hasta que
cayeron con estrépito los índices de desempeño. Al enfrentar el problema, dando lugar y
tiempo a la necesidad, en reuniones de conducción se identificaron diez situaciones de
preocupación mayor, se operó sobre cada una de esas necesidades considerando la
realidad de cada subcultura organizacional, se mostraron los costos escondidos, se diseñó
la capacitación requerida con los Jefes de Servicio a partir de sus criterios específicos -cada
uno de los cuales era algo distinto de los de los otros- y aplicando la Curva de aprendizaje
explicada en la página 8, mejoraron los índices más preocupantes desde la conducción de
la institución: tiempo de consulta médica, lista de espera, sistematización de las compras. Al
mismo tiempo, crecieron los niveles de adhesión y de colaboración. Los resultados
positivos del momento, sin embargo, pusieron en evidencia cuestiones de negocio que la
conducción no volcó en un cambio de organización: el diálogo se interrumpió y se repitieron
las ineficiencias. En una organización tradicional, se desvaloriza la interdependencia…
11 Ver The egg, del National Film Board de Canada https://www.youtube.com/watch?v=LnVbhtyJglY

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Naturalmente, los proyectos con multiples interesados tienen mayor grado de complejidad y
caben mejor en la segunda columna de la síntesis siguiente:
Fig 30. 6 – Diferencias entre problemas mansos y situaciones enmarañados
Liderar en blanco para transformar
Vivimos cambios significativos y constantes en lo político, tecnológico, económico, social y
ambiental. Su incomprensible complementación altera nuestra comprensión del mundo,
percepciones, lazos y hábitos, y gestan nuevas formas de agrupación y organización.
Surgen nuevas tecnologías, se desregula y privatiza, crece la competencia, a nadie se le
escapa la necesidad de incrementar la inter-dependencia, se exigen productos y servicios
de mayor calidad, se incrementa las expectativas.
Es evidente que los cambios requeridos en las organizaciones son mayores y difíciles, por
lo cual cada uno se pregunta: ¿Qué prácticas alentar para complementar los aportes de
quienes mejor se desempeñan en ámbitos tan distintos como el público, el privado y el de la
sociedad civil? ¿Dónde apoyar el brazo de palanca para lograr el cambio a nivel sistémico?
¿Cómo modificar las pautas culturales? E inevitablemente uno se plantea ¿qué hacer para
generar transformaciones en una estructura organizacional? Puesto que se deberá
coordinar, habrá que hablar…

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Fig. 30. 8 – Liderar para transformar ante situaciones blancas
Es blanco el proyecto que surge ante situaciones nuevas que ponen en crisis la sobrevida
de una iniciativa. El proyecto ataca la dispersión de agendas de los involucrados, y arma
una red que queda bajo escrutinio. Avanza por pasos sucesivos y trama búsquedas de
asociaciones. Cuando llega a concertaciones, sus resultados se ven como “lo único que se
podría haber hecho es lo que se hizo y resultó correcto”. Porque se piensa y actúa al
avanzar en la solución por aproximaciones sucesivas…12
¿Quiénes hacen esto?
Meyerson propone la noción de tempered radicals, “personas que desean progresar en sus
organizaciones sin dejar de ser coherentes con sus valores e identidades. Desean ser parte
del proyecto cultural sin resignar autenticidad; quieren “hacer olas” sin que peligre la barca
en la que navegan”; “se desempeñan en una línea de falla geológica, ya que se consideran
parte de la organización a la que aportan y en la que se destacan, mientras
simultáneamente son considerados ajenos porque sus ideales y sus agendas se oponen a
la cultura vigente”. Tienden a forzar los límites, siendo funcionales al sistema en el que
están insertos.13
El concepto interesa porque define a una parte significativa de individuos que, a efectos de
alcanzar las metas, se alientan a transgredir las reglas, yendo a sus fundamentos. Para
llevar a cabo sus tareas instalan algo distinto, en forma abierta y sin proponerse voltear la
jerarquía. Serían “idealistas atenuados”, idealistas porque su conducta es consistente con
sus palabras, atenuados porque aceptan las restricciones del caso.
Meyerson amplía la noción: “cuestionan aspectos centrales y supuestos de base pero lo
hacen desde el sistema y sin abogar por medidas extremas.” “Se sostienen en identidades
sociales diferentes a las de la mayoría y entienden que esa distinción es cultural o filosófica,
y no constituye razón para sentirse excluidos”.
12 Se reconoce a Novartis como una stakeholder driven organization, o sea una empresa que es
conducida complementando las necesidades de sus partes interesadas. Los contenidos del cargo del
gestor, Senior Global Program Lead están en https://ie.linkedin.com/jobs2/view/11173471
13 Meyerson, Debra E., Tempered Radicals: how everyday leaders inspire change at work.
Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2001. Petros Markaris, en El accionista mayoritario,
TusQuets, 2009, describe a un comisario que harto del manejo discrecional de sus superiores, tras
resolver un crimen, resguarda su integridad moral evitando comunicar cierta evidencia.

16. 16
Descubre que hacen sus aportes complementando diversas estrategias “resistiendo en
silencio y manteniéndose fieles a sí mismos; convirtiendo las amenazas a sus personas en
oportunidades; ampliando el impacto de su gestión a través de un espectro amplio de
prácticas de concertación –a las que denominaríamos cintura política-; asegurando que sus
pequeños triunfos apalanquen procesos de mayor continuidad en el tiempo; y poniendo en
práctica actividades de carácter colectivo. El idealista atenuado se propone metas que van
más allá de las dificultades…14
¿Puede esperarse que los cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones
fomenten esta noción de liderazgo?
El papel de los protagonistas
Una intervención transformadora surge cuando ocurren acontecimientos insólitos y quienes
conducen abren nuevas opciones de descubrimiento sabiendo que ellos mismos son parte
del problema. Surge cuando, al pensar en blanco, se advierte que aplicar el abordaje verde
esconde cegueras aprendidas. 15
El proceso requiere una manera de conducción que mantiene en paralelo el pensar y el
hacer, vale decir, una acción que permita operar en el campo de lo familiar suspendiendo el
juicio crítico. De esta manera, sin recurrir al poder implícito en sus cargos, la gestión genera
asombro. Quienes conducen encaran conflictos y dilemas para construir una realidad
interna distinta. Schön dice: “el operador actúa, la situación responde”.16
En cada caso, el proyecto está a cargo de una persona, que llamo estratega, y en todas
ellas varios interesados se sienten atraídos a cooperar. Su participación individual es
voluntaria, es de a uno, y parece decidirse en la medida en que cada uno renueva un
proyecto personal interrumpido.
A veces vienen de organizaciones en las que habían realizado experiencias similares: los
más comprometidos conocen diversas culturas organizacionales y exhiben conductas
cosmopolitas, ya que observaron programas de cambio en otros contextos, y entienden los
aportes de la diversidad. Más de uno tuvo formación como facilitador y coordinaron grupos
en torno a problemas complejos. Dan importancia a encarar fríamente una situación que
otros viven como terminal. La emergencia de una nueva instancia que les permite ponerse
a prueba los estimula a protagonizar y aportan “cuentos y heridas de batallas”.
¿Cómo lo hacen?
Liderar en blanco exige construir lazos profesionales entre prácticos internos y externos.
Los inéditos viables que van pergeñando legitiman su labor.
14 Refiriéndose al lider transformador, en inglés se llama maverick a una persona libre de espíritu,
heterodoxa, inconformista, individualista, que define nuevas tendencias, bohemio, excéntrico, disidente,
atrevido; en español llamamos guapo a quien va al frente con la espalda descubierta y termina en el
cementerio. Bennis, Parikh y Lessem hablan de beyond leadership, más allá del liderazgo aludiendo a
un equilibrio entre factores económicos, éticos y ambientales. Bennis, W., Parikh, J. y Lessem, R.
(1994) Beyond leadership: Balancing economics, ethics and ecology. Oxford: Basil Blackwell. Otras
nociones hablan de liderazgo alquímico (Handy, 1999); auténtico (George, 2003); consciente
(Chatterejee, 1998); concertador (Pava, 2003); valiente (Hybels, 2002); critico (Mitroff, 2003); ético
(Kanungo y Mendonca, 1996); ejemplar (Kouzes y Posner, 2002); humano (Seligman, 2000); integral
(Wilber, 2000); moral (Coles, 2000); del alma (Bolman y Deal, 2001); espiritual (Vaill, 1998);
transcendental (Sanders y otros, 2003); virtuoso (Lagancho, 2010).
15 Ver Altschul, Carlos, Carbonell, Roberto (Comp), Transformando: Prácticas de cambio en empresas
argentinas. Buenos Aires, EUdeBA, 2003 para una versión anterior de este material.
16 Schön, Donald, The reflective practitioner: How professionals think in action. New York, Basic
Books, 1983.

17. 17
El consultor externo crea sitios en el que cada situación es abordada en forma cálida y
permeable respondiendo a las contingencias del lugar. Convoca y arma un laboratorio, lo
que significa que, en torno a un asunto crítico, invita a otros co-responsables a investigar.
Los espacios así generados son naturales, en tanto no se trasluce intencionalidad alguna y
sin embargo, impactan porque a pesar de que cada uno responde a la naturaleza de la
situación puntual, será el vehículo para procesar datos, a medida que uno arranca con un
tema y teje su camino hacia conclusiones variadas e individuales, en un encuadre del que
participan varios, y si bien cada intervención difiere, al permitir que cada uno devele los
detalles de su propia historia y se de cuenta de que está sostenida por datos singulares, el
encuentro alude a la necesidad de desarrollar una arquitectura orgánica apropiada.
Esa estructura lábil es una membrana protectora externa, un dermatoesqueleto –no es una
columna vertebral, y evoluciona al incrementarse la participación y los aportes de cada uno
–preguntas, ideas, experiencias de otros lugares, que producen sentido de identidad.
La esencia del aporte del consutor-insultor es diseñar las tecnologías de diálogo que den
lugar a esta caparazón imaginaria que permite la construcción de sentido.17
Fig. 30. 9 – Dermatoesqueleto
El papel de los consultores
El consultor es invitado a participar de un proyecto que exige recolección de datos,
procesamiento y circulación de la información, y acción18. Su primera acción invita a reunir
inéditos viables, aquellos hechos en los que se mostró el potencial de quienes ahí actúan.
Se espera que su aporte sea pertinente. Que sea oportuno allí donde otros no alcancen a
entender la situación. Y su labor es acercarse sin aceptar la fascinación ni la quimera.
17 Ver Consultores insultores, el trabajo de Luis Astray en este mismo texto. Cabe usar la palabra
inglesa sparring para referirse a esos encuentros, como entrenamientos que preparan para la lucha y
que incluyen los entendimientos, costumbres y reglas para instalar reserva y evitar daño.
18 Argyris, Chris, Intervention theory and method: A Behavioral science view. Reading MA, Addison
Wesley, 1970.

18. 18
Por ello trata de advertir lo que podría ocurrir para elaborar hipótesis de trabajo que le
permitan comparar sus nociones con los hechos que se produzcan en el decurso de la
acción, y pueda leer la relación entre los datos y el escenario creado por las circunstancias
vigentes y la naturaleza de esa subcultura específica.
El consultor refuerza las conductas positivas de sus interlocutores, los alienta a dedicar
atención a los aspectos singulares de la cultura y a asumir responsabilidad por sus tareas,
mientras mantiene distancia de las problemáticas y de las argumentaciones internas.
La construcción de sentido se hace cuando el consultor crea un espacio de reflexión,
escucha; señala senderos; conversa; recoge datos; se mantiene sensible a las
necesidades; aclara de forma incansable; realimenta; se mantiene alerta a sus propias
intuiciones; enseña; establece nuevos sobrentendidos en la acción; provoca, posterga y
maneja conflictos; define indicadores de progreso; diseña sistemas informales; y de esa
forma desarrolla teoría a partir de la práctica. Simultáneamente cumple la función, de
abogado del diablo, advirtiendo crisis e incluyendo reflexión en medio de la confusión.
Darse tiempo
Cada agrupamiento de partes interesadas le da su forma, pero en aquellos en los que se
pueden atender situaciones dramática, el diálogo se expande en torno a inéditos viables, y
a las perplejidades que dejan como reservorio.
La situación es mayéutica, sus circunstancias provocan respuestas que los estrategas no
sabían que tenían. En esas condiciones, la situación les ayuda a sacar de dentro suyo
aquello que saben, sin conocerlo. Sin apelar a un proceso intelectual en el que recorren
cada paso discreto de la toma de decisiones, captan el hecho como un todo y responden
con eficacia.
Cuando se le pregunta por su respuesta, al estratega le es casi imposible dar cuenta del
proceso que siguió.
Sabe, por la evidencia que le brinda el haber subsanado el entrevero, que algo hizo que
explica el desenlace, pero sin alcanzar a darle sentido, y se extiende hablando de
improvisación cuando relata la interacción de actitudes, sentimientos, convicciones y
razonamientos que convocó.19
Habituado a contestar formalmente, se intriga por su conducta que entiende como reactiva
y teme por lo que puede tener de irracional, aún sabiendo que fue efectiva. Se incomoda
por su vacío de comprensión.
Cuando trata de explicarlo se cruzan aspectos personales y colectivos, sensoriales e
intelectuales, cuestiones que su mente separa, como si hemisferio izquierdo y el derecho
no fueran parte de un mismo órgano.
Le interesaría dominar ese tipo de comportamientos porque siente que deberá acudir a ese
tipo de recursos más de una vez. Necesitaría dominarlo con mayor conciencia…
Más aún, al partir siempre del territorio y de su entorno político y social, singular y diverso,
al captar de modo impresionista -transmitiendo mucho con poco-, aparece el pensamiento
fresco. Sin duda esta disposición a valorar lo humano genera encanto, pero crea una
tensión intolerable con lo establecido, y carga de una dimensión moral al caso.
19 Ver Plantarse, de Oscar Resúa, en este libro.

19. 19
Lo que ocurre en ese pequeño recinto, no es despreciable. Parte de formas de aprendizaje
solapado que, al socializarse, se instala en la memoria colectiva.
Lo interesante es que el que cuenta ordena su narración en función de cómo le vuelve a la
memoria, recrea lo ocurrido, y lo hace en función de lo que entiende fue la necesidad del
caso. Así responde en función de la convocatoria, posterga el orden y las restricciones que
de otro modo le impondría su formación.
Actuar reflexionando
Más de una vez, la aceleración de los tiempos, la competencia desenfrenada y la mirada
puesta en los objetivos de corto plazo obnubilan al estratega que sabe que convendría
asumir mayor riesgo y hacer algo más atrevido, pero se somete a las costumbres del lugar.
Aún sabiendo que las situaciones que encara en la actualidad son de naturaleza compleja,
de algún modo se ve arrastrado a aplicar abordajes de situaciones verdes a marañas
mayores. Alguno hasta confiesa avergozando... “Por lo menos no no podrán decir que me
quedé cruzado de brazos…“
El abordaje propuesto alienta a equilibrar la orientación a la acción, con discernimiento: un
problema verde merece un abordaje verde, uno azul el que le corresponde, uno blanco con
el tratamiento diferenciado.

20. 20
Gobernar digitalmente
Gustavo Giorgetti
Cuando a principios del 2008 el Ing. Rodolfo Laffitte, Secretario de Gestión Pública de la
provincia del Neuquén, me planteó el desafío de generar “valor público” para mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos, para lo cual debíamos buscar aprovechar al máximo la
tecnología disponible y en constante desarrollo, acepté sin ser totalmente consciente de la
complejidad del objetivo. Acababa de regresar de un viaje de estudios sobre buenas
prácticas en Gobierno electrónico, organizado por el Banco Mundial, donde visitamos
Bélgica, Estonia y España: Estonia me llamó la atención por lo rápido de su avance
arrancando prácticamente de la nada.
Merece un párrafo ubicar a Estonia, un pequeño país de 1,3 millones de personas, que
desde su independencia en 1991 construyó un modelo de gobierno electrónico que está
un paso delante del resto. En 2001 lanzaron X-Road, una plataforma distribuida para
compartir información de sus sistemas; en 2004 votaban por internet; en 2011 lo podían
hacer vía celular; y en 2014 Edward Lucas, periodista de la revista The Economist se
convirtió en el 1er. e-residente de Estonia, estamos hablando de atraer el talento del
mundo, sin moverlo de su casa, abriendo digitalmente las fronteras; desde el 2015
Estonia es miembro consultivo para las ciberseguridad de la Unión Europea; usa
“blockchain” 20 para proteger los registros de salud de sus ciudadanos y en 2016 Nasdaq
la gigante del mercado de valores desarrolla, en el ecosistema digital de ese país, un
sistema de votación electrónica para sus accionistas basado en blockchain, una ventaja
para los e-residentes.
Vuelvo al 2008, donde veíamos que el modelo de Estonia encajaba como anillo al dedo
con la Política Informática de la provincia del Neuquén (Decreto N°405/1991) 21, un
documento que define necesidades pero no soluciones. El desafío era cómo traer a
nuestra cultura aquellas buenas prácticas, que quizás deberíamos llamar próximas
prácticas. Esto exigía comprender correctamente las claves del modelo de Estonia y
además atender las características particulares de nuestra cultura para adaptar y
adoptarlas. Aplicar una buena práctica no es “copiar y pegar” sino “copiar y adaptar”. A
nuestro proyecto lo denominamos “Modelo de Integrabilidad” 22.
Las claves del modelo de Estonia
La historia devela y ayuda a comprender. En aquel viaje, los estonios querían compartir
su experiencia. Contestaron con claridad y llaneza todas las preguntas y nos permitieron
sacar conclusiones:
1ra clave: El modelo de Estonia desmantela la “monarquía tecnológica” reinante y
“democratiza” la tecnología distribuyendo su poder. Para lograrlo separan en distintos
actores los tres pilares del poder de un sistema integrado, a saber: Actor 1, la
Autenticación, saber quien es quien, sea una persona o un sistema; Actor 2, la
Autorización, qué puede hacer cada uno, separada del poder anterior, un esquema de
acuerdos multilaterales que vela por el acceso confidencial de los datos, según las
competencias de cada cual; y Actor 3, la Auditoria, diseminada en todos los organismos
20 Blockchain es la contabilidad pública compartida en la que se basa la moneda digital Bitcoin. Es un
registro descentralizado compartido sin necesidad de confianza entre sus miembros. Gracias a esto no
se requieren terceros (como un banco u otra autoridad intermedia) al crearse un registro incorruptible
de eventos sin comprometer la privacidad de las partes.
21 http://sgp.neuquen.gob.ar/wp-content/uploads/2014/02/Decreto-405-91_Politica-Informatica.pdf
22 Toda la información del Modelo de Integrabilidad se encuentra disponible en el sitio oficial
http://www.integrabilidadnqn.gob.ar/

21. 21
involucrados incluido el propio ciudadano, permitiendo que todos auditen a todos desde
su lugar, a lo cual llamaríamos transparencia distribuida.
Estonia es así un ejemplo de resiliencia, ya que sufrieron al "gran hermano", pero
aprendieron y se autogeneraron una solución tecnológica que impedía que los datos de
los ciudadanos pudieran usarse en forma indiscriminada, sea quien fuera el conductor
político de turno.
2da clave: Un modelo distribuido basado en Fuentes Auténticas que son los propios
organismos que administran sus datos según sus competencias naturales. Aparte de la
robustez frente a un modelo centralizado, esto incrementa la calidad de los datos por su
constante reúso, ya que cada dato consultado está en un solo lugar, lo cual constituye un
esquema aceptado por los organismos, dado que cada uno mantiene el control de lo
suyo.
3ra clave: La prioridad es proteger los datos y después los canales de comunicación. Los
primeros viajan en un “doble sobre” firmados digitalmente por la Fuente Auténtica y
encriptados para el sistema cliente consumidor, un esquema de seguridad extremo a
extremo, donde el canal usado es Internet. Esto los vuelve invulnerables de todo tipo de
intromisión a sus datos, incluida las acciones de la NSA. Lo explican así: “Si tenemos que
transportar al rey en su carruaje a través del bosque, podemos cercar el bosque, pero hay
malhechores que habitan en él, así que preferimos proteger el carruaje”.
4ta clave: La reutilización e intercambiabilidad, todo lo que funciona se adapta con el
mínimo impacto, sólo lo que demuestra que no sirve se reemplaza, pero por partes y en
forma continua. Eso les permitió avanzar rápido, reutilizando todo lo que tenían, por
ejemplo en su comienzo el 40% de las aplicaciones estaban escritas en Clipper 23 e
hicieron conectores para que operaran de inmediato en el nuevo entorno digital.
5ta clave: Sus decisiones muestran sentido común, ya que no siguen ninguna moda
tecnológica, estando en la cúspide de todas. Con un enfoque sistémico crearon un
ecosistema abierto sin límites donde cualquier actor puede participar y extenderlo. Y si la
preguntan fuera, por ejemplo, ¿votar por celular?, sigue la inquietud ¿cómo evitan que la
gente no sea presionada a votar por otro candidato? Es simple, la dejamos votar todas las
veces que quiera hasta el cierren los comicios, siendo el último voto el que cuenta.
La mayoría de los sistemas de gobierno electrónico y sus plataformas no permiten esta
distribución del poder ni este nivel de transparencia, donde el ciudadano audita todas las
transacciones en las que está involucrado, por lo que se lo suele llamar un modelo de
“gran hermano revertido” en la ciudadanía.
Abordaje digital teniendo en cuenta nuestra cultura latina
Lo digital todo lo alcanza y lo cambia, y ninguna actividad humana será como fuera. Esto
es innegable, y se trata de cómo transitar la transformación. Una mala decisión haría que
la supuesta solución se convirtiera en un nuevo y sofisticado problema. Amén de nuestras
experiencias, existen múltiples factores de contexto que influyen de formas que no
terminamos de entender. Para visualizar este grado de complejidad recurro a la
conceptualización de David Snowden con Cynefin 24, su framework, ver figura 28.1 que
nos ubica frente al desafío que enfrentamos, y si logramos identificarlo mejor, podremos
realizar un mejor abordaje.
23 Lenguaje de programación de los 80 y 90 para el sistema operativo MS-DOS
https://es.wikipedia.org/wiki/Clipper_(lenguaje_de_programaci%C3%B3n)
24 Para más información ver https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_Framework

22. 22
Fig. 6. 1 - Diagrama Cynefin de David Snowden
Observando en el contexto las relaciones cauda-efecto y la capacidad de anticipación, el
framework nos posiciona frente al caso y sugiere el mejor abordaje.
La mayoría de las aplicaciones y sistemas integrados conocidos responden del lado
derecho, poco del izquierdo. Lo cierto es que ante promesas incumplidas por los sistemas
integrados, se escuchan cosas como; es por la cultura, la resistencia al cambio, la falta de
compromiso de la alta dirección. Debemos revisar cómo abordamos sus desarrollos,
cómo definimos sus límites, por ahí anda la causa raíz del problema.
Este desafío estaba a la altura de las enseñanzas de mi gurú Ken Orr. Quien conozca su
trabajo, encontrará reflejadas sus recomendaciones en los aspectos claves del Modelo de
Integrabilidad, como la arquitectura sustentable mediante servicios multiproveedor, la
integración abierta mediante capas que separan datos, aplicaciones y procesos de
sistemas de diversas tecnologías, el cuidado por lograr la máxima calidad de los datos
basada fundamentalmente en estrategias del uso de ellos. Un primer paso fue escribir un
paper bajo su tutela sobre lo que debería respetar el modelo de Integrabilidad.25
Además desde que conocí el trabajo de Carlos Matus utilizo su estrategia para abordar
grandes desafíos pensando: 1ro. en las necesidades, 2do en las soluciones y 3ro en los
problemas. Recordando que las necesidades son lo “importante” porque son los desafíos
a largo plazo, las soluciones las podemos crear, seleccionar y cambiar en el mediano
plazo, y que los problemas les pertenecen a las soluciones que estamos usando, por eso
son “urgentes”, y no tienen que ver con las necesidades y que al cambiar de una solución
a otra, hay que asegurarse que los problemas de la nueva solución sean menores que los
de la solución que dejamos.
Al encarar una cultura, vemos que es una “compleja solución” desarrollada con el tiempo
para convivir en comunidad, una solución cuya transformación es lenta y donde un
problema crítico es la “silopatia”, el comportamiento que genera feudos, “silos” sin
comunicación que impiden la coordinación de los involucrados, empujando al caos. Todos
culpan a la cultura y pretenden resolver el problema creando un “silo integrador” más
25 http://www.slideshare.net/gustavo_giorgetti/white-paper-integrabilidad-10-12-2007

23. 23
grande que contenga a todos los demás, imponiendo estándares genéricos y ahogando la
diversidad necesaria.
El problema organizacional de aislamiento se replica en los sistemas informáticos ya que
sus diseñadores y desarrolladores padecen de silopatia. Es así que el Estado pretende
mejorar sus servicios con sistemas integrados que abarcan más áreas, colisionando con
otros sistemas integrados que también traen consigo el mismo ADN, impidiendo que
puedan operar en forma interactiva. A más de la desactualización permanente de los
datos que deben manejar junto con la diversidad de procesos, servicios y tecnologias
utilizadas, imposible no caer una y otra vez en la zona de caos.
Volviendo a Cynefin, es importante evitar ver cuadrantes en él, porque no los hay,
pensémoslo como una escalera que para salir del caos tenemos que subir de a uno los
escalones pasando por lo complejo, lo complicado y si ponemos mucho esfuerzo alcanzar
la cumbre de la simpleza que permite la unificación. Ver figura 28.2
Fig. 6. 2 - transito del Caos a lo Simple
Siempre habrá actores (organismos, sistemas) transitando en todos sus escalones o
niveles y debemos generar estrategias para que puedan ir subiendo esa escalera en un
flujo sin solución de continuidad. Para pasar de la zona de caos a la de complejidad se
requieren acciones de convergencia, reglas de convivencia que generen un ecosistema
abierto, lo que exige, cuanto menos compartir la información.
La primera necesidad es “compartir datos”, para no caer en el caos. Muchos actores /
permanecerán ahí por largo tiempo, pero este hecho impacta en la buena gestión, y debe
notarse que no hemos hecho una mejoras interna con ningún actor sino acuerdos entre
ellos. Algunos verán las ventajas de ir más halla de sólo compartir los datos y querrán
realizar sus intercambios coordinadamente, pasando de la zona compleja a la
complicada, esta es la 2da necesidad; “co-crear procesos inter organizacionales” primero
y luego adecuar los procesos internos en consecuencia.
Un grupo reducido de organismos y sistemas avanzará más logrando “liberar servicios
extensibles” bajo estándares que permitirán ser unificados junto con otros por parte de
terceros, llegando así a las zona simple, esta es la 3ra necesidad que requiere nuestra
atención. Un ejemplo de este nivel son los teléfonos inteligentes, simples por haber
podido unificar innumerables servicios de muy diversos proveedores. Pero aún en el caso
de los teléfonos inteligentes, existen varios ecosistemas con sus propios “dueños”. El

24. 24
modelo de Integrabilidad pretende ser abierto y sin dueños mas que las propias
necesidades.
Resumiendo, en el campo del caos somos como personas bien intencionadas que. Sin
embargo, se chocan al tratar de avanzar por moverse en forma autónoma. En el campo
complejo ya compartimos información y convergemos en una misma dirección, a pesar
que cada uno avanza a su propio ritmo. En el campo complicado corremos carreras de
postas, nos esperamos, coordinamos y complementamos. En el campo simple, liberamos
nuestros logros en forma estandarizada para que otros puedan crear o extender servicios
y unificarlos, presentándolos en forma simple a los ciudadanos.
Podemos colocar estas necesidades en una pirámide. En la base colocamos la necesidad
de poder conectar a todos los actores disponiendo de Internet y en la cima y fuera de los
bordes, el gobierno abierto a la ciudadanía. Entre lo que se tiene (Internet) y lo que se
desea (Valor Público), están en secuencia las tres necesidades a satisfacer para subir la
escalera y lograrlo.
Fig. 6. 3 - Pirámide de necesidades del gobierno abierto
El apalancamiento que se observa en la figura 28.3 muestra lo importante que es
transitarla paso a paso. A veces trabajamos duro para mejorar procesos que se podrían
eliminar si compartiéramos algunos datos que necesitamos con otros actores.
Sin embargo, trabajar estas necesidades implica sumergirse en la diversidad de casos
que la realidad presenta, no sirven las definiciones verticales que buscan estandarizar de
facto, todas las partes interesadas deben participar y consensuar soluciones de viable
aplicación. Para identificar estas necesidades, probamos distintos métodos de trabajo
participativo con escaso éxito, hasta que se logró desarrollar un ecosistema de CoPs
(Comunidades de Práctica) que operan en red compartiendo conocimiento y recursos
bajo demanda.
Las CoPs se conforman por grupos de personas qué; designados en representación de
los distintos organismos, comparten el interés y conocimiento por alguno de los temas
que cubre el Modelo de Integrabilidad. En éstas se interactúa con regularidad con la
asistencia de sus coordinadores y facilitadores. Así se definen las necesidades, se crean
y seleccionan las soluciones y se resuelven los problemas, compartiendo conocimiento y
recursos de manera inteligente y colaborativa, creando un ecosistema de alto impacto
colectivo.

25. 25
Fig. 6. 4 - Ecosistema de Comunidades de Práctica
Como se observa en la figura 28.4, en esta red existen tres CoPs estables y primarias,
cuyo fin es especificar bajo consenso y sin solución de continuidad los tres grupos de
necesidades. Estas son: la CoP “Feria de Datos”; donde se acuerdan y otorgan las
autorizaciones para el uso legal de los datos, la CoP “Clínica de Procesos” que trata los
embrollos de procesos y su mejora continua, y la CoP “Sala de Situación” donde se
integran todos los datos para la oportuna toma de decisiones.
Éstas CoPs de necesidad son soportadas por múltiples CoPs de expertos tecnológicos /
temáticos que buscan y crean soluciones siempre “alineadas y subordinadas” a las
necesidades. Así hoy existen entre otras la CoP Legales, ajustando normativas obsoletas
o contradictorias, la CoP Firma Digital, estableciendo modelos para su uso, la CoP GIS
aplicando esta tecnología a la representación geoespacial de los datos y así siguiendo.
Estas CoPs tecnológicas / temáticas se crean y disuelven según emergen y descartan
nuevas soluciones tecnológicas, permitiendo maximizar su aprovechamiento en la
gestión de gobierno, pero por sobre todas las cosas logrando integrar y articular sus
propios silos temáticos y tecnológicos. En definitiva los elementos mínimos necesarios
que detectamos para abordar desde la diversidad un modelo de auto-organización en la
complejidad son:
1. Compartir un objetivo (lograr una agenda común, alineándose desde la
diversidad de necesidades de cada sector/actor)
2. Hacer lo correcto (colaborar, compartir, evitar bloquearse unos a otros, saber
esperar y respetar las prioridades)
3. Adaptarse, Articularse, Acoplarse, Alinearse Aprender, Aportar para apoyar un
desarrollo sostenible. (Esto implica la predisposición a cambiar de cada actor)
De esta manera la Provincia de Neuquén mantiene en continuo desarrollo su Modelo de
Integrabilidad, permitiendo la articulación e integración de todos los organismos del
estado en sus distintos poderes y niveles y las organizaciones privadas que necesiten y
quieran adherir, permitiendo alcanzar un Gobierno Conectado, integrable y generador de
Valor Público.
Específicamente la Integrabilidad de sistemas, define la capacidad de un sistema para
formar parte una red superior, en la que cada uno es hacia los demás, proveedor de los
datos que produce (sistema de Fuente Auténtica) y a su vez es cliente de los demás, por
los datos que necesita y no produce. Todos los datos son compartidos, según la
normativa vigente, con los demás sistemas integrantes de la red.

26. 26
Las necesidades y las soluciones aplicadas:
Se describen a continuación los tres niveles de necesidad con la sintaxis del enfoque
JTBD (Job To Be Done)26 y se introducen las soluciones empleadas en este caso.
Los DATOS
1ra Necesidad: Compartir datos seguros desde las fuentes auténticas, buscando:
ü Minimizar el ACCESO a los DATOS por personas o sistemas no autorizados.
ü Minimizar la DESACTUALIZACION de los DATOS
ü Minimizar la cantidad de ERRORES en los DATOS
ü Minimizar el TIEMPO para encontrar los DATOS
ü . . .
Aquí es clave comprender que la naturaleza de los DATOS trasciende a las soluciones
que usemos para soportarlos, una pintura rupestre contiene datos, un papiro también y
claro hoy todo busca tener soporte digital. Pero el dato sirve sólo si representa la realidad
en forma fiel y la silopatia vuelve a jugar en contra.
Fig. 6. 5 - Sistemas Integrados
Los sistemas integrados como se muestra en
la Fig. 28.5 administra datos que él mismo
genera, pero para operar requiere datos de
otros sistemas en algunos casos se lo piden
al ciudadano como requisitos en papel, en
otros se copian de otros sistemas y claro
ésta que esta copia se vive desactualizando
generando el mayor problema de calidad
datos de hoy en día.
La solución que propone Estonia y es
adoptada en el Modelo de
Integrabilidad es interconectar en línea
todas las Fuentes Auténticas, ver Fig.
28.6, así cada sistema es proveedor
de los datos que genera y consumidor
de los datos que necesita y no
produce. La desactualización no existe
y la calidad de los datos aumenta por
el permanente reuso. Fig. 6. 6 - Sistema de Fuentes Autenticas
Para que esto funcione, en un ecosistema abierto, una solución es la distribución del
poder tecnológico en distintos actores que operan bajo un protocolo seguro establecido.
Así tenemos al autenticador para identificar a personas y sistemas, El autorizador que
verifica el cumplimiento de todos los acuerdos de acceso y las fuentes auténticas
brindando los datos mediante un servidor de conexión segura que minimiza el esfuerzo de
despliegue al reutilizar todos y cada uno de los sistemas existentes, toda la comunicación
es segura, de extremo a extremo y auditable por todos.
26 JTBD es una metodología creada por Tony Ulwick que permite identificar las necesidades
independientemente de las soluciones utilizadas

27. 27
Fig. 6.7 – Actores en el entorno digital
Esto conforma una “nube de gobierno”, ver Fig. 6.8, que resuelve el problema generado
por la silopatia, cuando el gobierno usa al ciudadano como cadete de sus propias
necesidades de información.
Fig. 6. 8 - Nube de gobierno
En Neuquén desde 2012 existe la Ley N° 2819 de Desburocratización que exige que “Si
el Estado conoce algún dato sobre el ciudadano, ningún otro organismo del Estado se lo
puede volver a pedir”
Para manejar los diversos niveles de desarrollo informático de cada organismo, se
desarrolló un sistema transversal denominado e-Fotocopia que le permite a cualquier
organismo generar en línea y a partir de cualquier Fuente Autentica los certificados que él
exigen en sus trámites, sin molestar al ciudadano, a pesar que sus procesos internos
sigan siendo en papel. El ciudadano agradecido.
Ningún nuevo sistema integrado por grande y moderno que sea puede solucionar por si
solo este problema. Simplemente hay que entrar a una guía de trámites del portal mas
moderno y leer los requisitos, encontraremos varios originales y fotocopias a presentar
personalmente. Sin inter-operar en línea solo se podrán eliminar los papeles internos. El
ciudadano no verá grandes cambios.

28. 28
En el modelo de Integrabilidad el concepto de “dato” es integrador y abarcativo a todos
sus posibles formatos de representación, sean estos geoespaciales o alfanuméricos y
dentro de ésta su ramificación según distintos sectores como de la salud, gestión de
riesgos etc.. Esta diversidad exige a las CoPs integrar en forma evolutiva los distintos
estándares abiertos, que en forma aislada cada silo tecnológico genera.
Siendo esta nuestra forma de liberar los datos atrapados en los distintos sistemas. Por
otro lado y mediante acuerdos o licencias de uso, se determina quien y que puede hacer
con cada conjunto de datos, abarcando el extenso espectro que va desde el “Habeas
Data” al “Public Data”
Esta metodología de búsqueda permanente de integración pone en evidencia los faltantes
o huecos normativos entre los múltiples estándares actuales, “abiertos” si bien dentro de
sus propios silos. Aquí, nuestra regla es solicitar a los organismos de normalización
referentes acciones al respecto. Es así que al notar que la mayor parte de la normativa de
seguridad informática, tanto nacional como internacional, se enfoca exclusivamente en los
sistemas integrados, pero no en un ecosistema como el que aquí se plantea, la Secretaria
de Gestión Pública de Neuquén requirió a IRAM su normalización, y luego de un año de
arduo trabajo nació el Referencial IRAM N°1427 que establece las reglas mínimas de
convivencia (protocolos) que deben cumplir los sistemas que se sumen a este ecosistema
digital.
Los PROCESOS
2da Necesidad: Co-crear PROCESOS inter-sistemas / organismos
ü Maximizar la REUTILIZACION FUNCIONAL para los procedimientos comunes
(generales, globales).
ü Maximizar la FLEXIBILIDAD a la DIVERSIDAD de los casos (particulares y
locales) de cada organismo.
ü Maximizar la PARTICIPACION en el rediseño de los PROCESOS
ü Minimizar la RESISTENCIA AL CAMBIO en el rediseño de los Procesos
ü …
El abordaje de los procesos en los que intervienen personas es un tema complejo porque
requiere integrar nociones de disciplinas tan variadas como las del Comportamiento, de la
Gestión de la Calidad y de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Este
hecho provoca otra vez más el surgimiento de reacciones silopáticas y sus practicantes:
los enfoques se aplican en iniciativas separadas y desarticuladas. Los consultores y
facilitadores trabajan en sus propios silos sin usar los insumos que necesitan de los otros.
Desde el Comportamiento el foco se pone en la Percepción y gestión del cambio.
Generamos “conciencia grupal de cambio” pero cuando se terminan los talleres reaparece
la sensación de impotencia por las dificultades para implementarlos.
Desde la Gestion de la Calidad el foco se pone en la Mejora Continua
de Procesos. Se diseñan los mejores procesos para el caso específico, pero muchas
veces terminan en documentos que descansan en los estantes, por ser impracticables.
Desde las TICs se pone foco en la Automatización de las Tareas. Se apela a que la
tecnología nos salve y se recurre a sistemas que contienen las “mejores prácticas¨ de
27 El Referencial IRAM N°14 consta de dos partes una conceptual y otra especificando los protocolos
de comunicación a certificar. Los mismos pueden ser consultados en el sitio oficial de Integrabilidad de
la Provincia del Neuquén http://www.integrabilidadnqn.gob.ar/ o en los siguientes links
Parte 14-1 http://bit.ly/1druLlR
Parte 14-2 http://bit.ly/Pav6Uk

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otros, algo que solo puede generar resistencia al cambio, o por fin, se desarrollan
sistemas a medida, lo cual provoca que se automaticen tareas sin grandes mejoras a los
procesos existentes. Se ingresa así a una zona de caos, en tanto todos pueden
efectivamente estar haciendo bien su trabajo, pero sin articulación alguna. Si se suma a
todo esto que en cada disciplina se utilizan metodologías diferentes, algunas top-down y
otras bottom-up, no es casual que atender los procesos de una o múltiples organizaciones
sea un gran desafío.
A las personas les es difícil ver los procesos. Si se pregunta “¿si alguien vio un proceso
por ahí?”, las respuestas serán diferentes porque cada cual accederá solo a una visión
parcial e imagina el resto. Lo representamos con flujogramas y quien más lo conoce es el
involucrado que lo sufre y empuja para obtener su producto final.
Por otro lado, las personas se resisten a los cambios. Los encaran con una fuerza mayor
o igual a la fuerza que intenta cambiarlas, principio de acción y reacción. Resisten a todo
tipo de imposición. Y si bien la participación, puede estimularlas, el proceso es lento y a
veces inclusive ineficiente en resultados.
Al hablar de mejorar o diseñar procesos identifico distintos modelos de abordaje:
• (Copio): Adopto un proceso que ya funciona, por ejemplo una "Buena Práctica"
de otra organización similar.
• (Un experto): Alguien analiza y define un buen proceso a medida del caso.
• (Un equipo de cambio) que analizan alternativas y definen los nuevos procesos
(Brown Paper)
Solo la integración metodológica de las distintas disciplinas permite lograr un proceso
continuo de cambio que encuentre la mejor solución posible para el caso y en el menor
tiempo posible.
Desarrollé un método que parte del contexto hacia el interior (output-input), como lo
propone Ken Orr, donde participan todos los involucrados co-crean los procesos mediante
una serie de juegos / etapas que permite hacer emerger el mejor proceso posible para este
grupo y en ese tiempo y lugar, ver Fig. 6.9. Lo llamamos MétodoTQ para el Rediseño
Participativo de Procesos.28
Fig. 6. 9 - Método TQ
28 El MétodoTQ se describe inicialmente en el Libro TQSD/1 Desarrollo sistémico de la organización
1993 y en Administrando en la Complejidad, en Altschul, Carlos, Carbonell, Roberto, Op. cit, 2003.

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El resultado son procesos simples y estandarizados que atienden la diversidad local. Los
mismos se especifican en el estándar BPMN229 que establece el puente con los motores
de flujos de trabajo.
Los índices de simplificación media logrados en organismos públicos provinciales y
municipales es importante, la figura 6.9 es de un caso real, la disminución de pasos en los
procesos es del orden del 75%
Pensemos qué se está haciendo cuando de informatiza un proceso sin su rediseño
previo, se informatiza la maraña, puede que sea mas rápido y más fácil encontrar el
expediente digital, pero se perdió la oportunidad de rediseñarlo y en algunos casos
eliminarlos.
Veamos que logra este enfoque:
Ø En el eje comportamental:
• Permite EXPERIMENTAR y ADUEÑARSE del CAMBIO (VER-SENTIR-
CAMBIAR).
• Las personas generan el CAMBIO EN FORMA COLECTIVA Y COLABORATIVA,
teniendo en cuenta todos los puntos de vista.
• Los tiempos de cambio respetan los tiempos humanos (FLUIDEZ DEL CAMBIO).
• El cambio es controlado, de bajo riesgo y sustentable. Tiene que andar solo.
Ø En el eje de calidad
• Cambiando la forma de hacer las cosas – dejando de hacer lo que no sirve
• Triangulando los lineamientos políticos de la alta dirección y las necesidades
planteadas por la situación de contexto (ciudadanos, empresas, etc.)
• Cuestionando las necesidades, el proceso se piensa desde el final hacia atrás,
podando las actividades innecesarias sin dolor.
Ø En el eje tecnológico
• Haciendo lo que sirve mas rápido y aprovechando mejor los recursos.
• Graficando automáticamente los Flujogramas, Árboles de Necesidades, Redes
de trabajo en la misma reunión de trabajo grupal en formato BPMN2.
• Usando las TICs para guiar la transformación y soportar la posterior operación
mediante herramientas de workflow.
Si pretendemos una participación efectiva y recordemos que:
ü Las personas no se resisten al cambio, se resisten a que les impongan el cambio.
ü Las personas le prestan más atención a aquellas cosas que descubren por si
mismas.
Este enfoque permite maximizar la innovación colectiva con mínimo riesgo
Los SERVICIOS
3ra. Necesidad Liberar SERVICIOS abiertos y extensibles
ü Maximizar la INNOVACION permitiendo la integración o combinación de
SERVICIOS
ü Maximizar la EXTENSIBILIDAD de los servicios y aplicaciones en cualquier
tecnología por terceros.
ü Maximizar la FLEXIBILIDAD para lograr servicios personalizados por diferentes
canales.
ü …
29 Business Process Model and Notation (BPMN2) es una notación estándar para la especificación de
procesos que puede ser utilizada por distintas herramientas de workflow que la soporten.

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Si buscamos una arquitectura que permita la convivencia digital hay un ciclo vicioso de los
sistemas con bordes que debemos evitar.
Cuando un sistema no permite que otro desarrollador en otro lenguaje y tecnología pueda
completar/ extender los servicios de un sistema según su propia necesidad (diversidad
local = liberar última milla ) ese programador esta obligado a desarrollar un nuevo sistema
completo y paralelo.
Una arquitectura que libera la ultima milla, ofreciendo Servicios abiertos y extensibles,
crear un contexto que facilita el espíritu emprendedor de los ciudadanos para producir
valor agregado especilizado, con pequeños desarrollos que unifican servicios
preexistentes. El Modelo de Integrabilidad desdibuja los bordes de los sistemas
integrados y sus módulos, ver Fig. 6.10 y se perfilan mas claramente las Fuentes
Autenticas, los Procesos y los Servicios.
Fig. 6. 10 - Integrabilidad vs Interoperabilidad
Este modelo de convivencia digital es como el código de edificación de una ciudad, y
hablo de “Urbanismo Digital“30, donde cada uno puede hacer el desarrollo que quiera con
la tecnología que prefiera, con el modelo de negocio o licenciamiento que mejor se
adecue a su situación, pero respetando las vías de comunicación para que las mismas no
se bloquen unas a otras.
Con esta línea de trabajo podemos definir los que consideramos los Mínimos Servicios
Públicos Digitales para una Ciudad
ü Servicios de conectividad.
ü Servicios de autenticación del ciudadano.
ü Servicios de coordinación o autorización jurisdiccional en cada nivel de gobierno:
nacional, provincial, municipal y sectorial.
ü Servicios de registros de Fuente Auténtica
ü Servicios para el reúso legal de los datos
ü Servicios de auditoria ciudadana del uso de los datos
30 Un Manifiesto de Urbanismo Digital puede verse en
http://www.slideshare.net/gustavo_giorgetti/manifiesto-urbanismo-digital-esp

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Conclusiones
El liderazgo y la continuidad de la gestión del Ing. Rodolfo Laffitte, el trabajo silencioso y
constante de cientos de participantes de las CoPs y el compromiso inquebrantable de un
pequeño equipo de consultores / facilitadores permitieron crear y desplegar el Modelo de
Integrabilidad en la provincia de Neuquén.
No se trata de hacer un sistema integrado que sirva para todo y menos aún aquellas
cosas que ni siquiera sabemos, sino un sistema que sabiendo hacer algo bien es capaz
de articularse con todos los demás. Este uso emergente nos lleva a pensarlos más como
herramientas evolutivas que como soluciones.
Habrá quienes creen que los grandes resultados se logra partiendo de lo simple,
complicándolo, complejizándolo, pero luego solo está el caos que identificamos como la
obsolescencia del sistema y la “necesidad” de reemplazarlo. Lo cierto es que las cosas
que hoy nos resultan simples, evolucionaron subiendo la escalera, no bajándola.
Hablamos de ecosistemas, Apple, Google, Oracle etc, estos son ecosistemas con un
dueño, el desafío de Integrabilidad es co-crear un ecosistema abierto donde no existan
dueños, que se pueda desarrollar y evolucionar según las reales necesidades de los
ciudadanos y donde la sana competencia nos lleve a innovar en mejores soluciones como
partes de un gran ecosistema generador de Valor Público.