1. Por qu no hubo un plan de sucesin en Lakkard Leather? Carl Friedrich Lakkard (CFL) fund Lakkard Leather Company (Lakkard) en 1966, en Wuppertal, Alemania Occidental. La empresa gan rpidamente una reputacin por el diseo de cuero fino y la fabricacin de estuches de manicura y accesorios de oficina de cuero de alta calidad. El negocio creci de manera constante hasta 2003, momento en el que la empresa empleaba a 131 personas. En 2003, un accidente automovilstico casi fatal apart temporalmente a CFL de su participacin activa en el negocio, y su hijo, Peter, que tena muy poca experiencia, tom las riendas hasta que CFL se recuper y retom el liderazgo de la empresa. En mayo de 2008, Lakkard empleaba a 192 trabajadores y tena unos ingresos de unos 16 millones de euros (ver Anexo 1). A pesar de incorporar los ltimos diseos y ampliar su gama de productos, el crecimiento de CFL en los ltimos dos aos se haba estancado. El flujo de caja se volvi negativo y los proveedores exigan pagos anticipados. Para empeorar las cosas, esta espiral descendente ocurri al mismo tiempo que el liderazgo de Lakkard comenzaba a tambalearse. A pesar de dar un paso atrs despus del regreso de su padre, Peter todava albergaba la ambicin de liderar a Lakkard y no estaba de acuerdo con la direccin en la que su padre estaba tomando la empresa. Como resultado, la sucesin empresarial se haba convertido en una cuestin apremiante. Padre e hijo estaban enfrascados en una pelea constante por el control y la futura direccin de Lakkard. Inesperadamente, el 14 de mayo de 2008, CFL recibi una llamada telefnica de representantes del fabricante de cuero italiano Carabazzo, que le ofrecan la compra de Lakkard por 2,4 millones de euros. CFL no comparti de inmediato esta noticia con nadie. Se pregunt si debera vender y si esta era su decisin o si debera involucrar al resto de su familia, incluido Peter. Pero si lo hiciera, aceptara Peter vender o querra preservar la independencia de Lakkard? Claramente, involucrar a Peter en el proceso de toma de decisiones estaba estrechamente relacionado con el tema de la sucesin. CFL se sent en su escritorio y reflexion sobre lo que debera hacer. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Carl Friedrich Lakkard (CFL) tena 24 aos cuando, en 1966, renunci a su trabajo como representante de ventas en una empresa de accesorios para automviles. Odiaba usar el uniforme de la empresa y lidiar con la burocracia, por lo que despus de otra discusin con su jefe, renunci y entr en competencia directa con su antigua empresa, vendiendo accesorios para automviles, como cubiertas de cuero para volantes y cojines para asientos. A principios de la dcada de 1970, CFL se expandi hacia nuevos productos y el negocio atrajo una creciente base de clientes que se construy sobre una slida red de ventas regional. En poco tiempo, el pequeo espacio de fabricacin en el stano de la casa privada de Lakkard era demasiado pequeo para satisfacer la creciente demanda. Cuando el nico hijo de CFL, Peter, cumpli.

1. 1. Por qu no hubo un plan de sucesin en Lakkard Leather?
Carl Friedrich Lakkard (CFL) fund Lakkard Leather Company (Lakkard) en 1966, en
Wuppertal, Alemania Occidental. La empresa gan rpidamente una reputacin por el diseo de
cuero fino y la fabricacin de estuches de manicura y accesorios de oficina de cuero de alta
calidad. El negocio creci de manera constante hasta 2003, momento en el que la empresa
empleaba a 131 personas. En 2003, un accidente automovilstico casi fatal apart temporalmente a
CFL de su participacin activa en el negocio, y su hijo, Peter, que tena muy poca experiencia, tom
las riendas hasta que CFL se recuper y retom el liderazgo de la empresa. En mayo de 2008,
Lakkard empleaba a 192 trabajadores y tena unos ingresos de unos 16 millones de euros (ver
Anexo 1).
A pesar de incorporar los ltimos diseos y ampliar su gama de productos, el crecimiento de CFL
en los ltimos dos aos se haba estancado. El flujo de caja se volvi negativo y los proveedores
exigan pagos anticipados. Para empeorar las cosas, esta espiral descendente ocurri al mismo
tiempo que el liderazgo de Lakkard comenzaba a tambalearse. A pesar de dar un paso atrs despus
del regreso de su padre, Peter todava albergaba la ambicin de liderar a Lakkard y no estaba de
acuerdo con la direccin en la que su padre estaba tomando la empresa. Como resultado, la
sucesin empresarial se haba convertido en una cuestin apremiante. Padre e hijo estaban
enfrascados en una pelea constante por el control y la futura direccin de Lakkard.
Inesperadamente, el 14 de mayo de 2008, CFL recibi una llamada telefnica de representantes del
fabricante de cuero italiano Carabazzo, que le ofrecan la compra de Lakkard por 2,4 millones de
euros. CFL no comparti de inmediato esta noticia con nadie. Se pregunt si debera vender y si esta
era su decisin o si debera involucrar al resto de su familia, incluido Peter. Pero si lo hiciera,
aceptara Peter vender o querra preservar la independencia de Lakkard? Claramente, involucrar a
Peter en el proceso de toma de decisiones estaba estrechamente relacionado con el tema de la
sucesin. CFL se sent en su escritorio y reflexion sobre lo que debera hacer.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Carl Friedrich Lakkard (CFL) tena 24 aos cuando, en 1966, renunci a su trabajo como
representante de ventas en una empresa de accesorios para automviles. Odiaba usar el uniforme
de la empresa y lidiar con la burocracia, por lo que despus de otra discusin con su jefe, renunci y
entr en competencia directa con su antigua empresa, vendiendo accesorios para automviles,
como cubiertas de cuero para volantes y cojines para asientos. A principios de la dcada de 1970,
CFL se expandi hacia nuevos productos y el negocio atrajo una creciente base de clientes que se

2. construy sobre una slida red de ventas regional. En poco tiempo, el pequeo espacio de fabricacin
en el stano de la casa privada de Lakkard era demasiado pequeo para satisfacer la creciente
demanda.
Cuando el nico hijo de CFL, Peter, cumpli 14 aos en 1994, Eggers Company, un competidor
regional, se anunci a la venta. CFL aprovech la oportunidad de expandirse y agreg a los 29
empleados de Eggers a su propio taller de 38 personas. Solo cuatro aos ms tarde, Kaiser
Company, una casa comercial tradicional de cuero de propiedad familiar, se acerc a CFL en
busca de financiamiento, y CFL asegur su inversin en Kaiser con derechos de capital. Pero
Kaiser no sobrevivi a varias luchas familiares conflictivas y finalmente se fusion con Eggers para
formar Lakkard Leather Company antes de finales de 1998.
Lakkard sigui creciendo, con CFL dirigiendo la empresa esencialmente sola. La esposa de CFL,
Sandra, ayud en el diseo, pero no tom ninguna de las principales decisiones operativas o
estratgicas. A principios de 2003, Peter, de 23 aos, se estaba preparando para los exmenes,
trabajando para obtener su ttulo en ingeniera elctrica. Peter no estaba involucrado en la empresa,
ni expres ningn inters en ella.
Todas las maanas, CFL, un personaje fuerte que se haba acostumbrado a su propio xito, les deca
a sus empleados que realizaran ciertas tareas durante el da, una rutina que l llam la orden de la
maana. Estaba a cargo exclusivo de las compras, los programas de fabricacin, la distribucin y la
facturacin. Obviamente, disfrut de su poder y no lo tendra de otra manera.
UNA SUCESIN ACCIDENTAL
El 17 de marzo de 2003 no hubo pedido matutino. CFL y Sandra sufrieron heridas graves en un
grave accidente automovilstico camino al trabajo. Con ambos padres incapacitados, el joven
Peter se vio obligado a intervenir como gerente interino de Lakkard. Reuni a los empleados para
una reunin informal y les cont sobre el accidente, afirmando que tena la intencin de dirigir la
empresa durante las tres o cuatro semanas que pasaran antes de que sus padres regresaran. Peter
dej en claro que necesitara el firme apoyo de todos en este esfuerzo.
Peter careca incluso de conocimientos bsicos sobre la empresa y sobre el negocio de fabricacin
de cuero en general. Rpidamente se dio cuenta de que no poda dirigir a Lakkard de la misma
manera que lo haba hecho su padre. Sintiendo un sentido de responsabilidad hacia su familia y
los empleados, Peter dej su programa de grado en junio de 2003 para dedicar toda su atencin a
administrar el negocio. Aprendi rpido y se adapt rpidamente a su nuevo entorno. Para su
sorpresa, Peter descubri que disfrutaba viendo los frutos de su trabajo al final del da. De hecho,
sus propios esfuerzos, as como la buena voluntad y dedicacin de los empleados, mantuvieron el
negocio sobreviviendo e incluso prosperando. Sin embargo, bajo el liderazgo de Peter, el negocio
comenz a cambiar de manera silenciosa pero dramtica. Peter implement mejoras de eficiencia en
el proceso de fabricacin para reducir la cantidad de material de desecho. Al mismo tiempo, su

3. toque personal ms amable fue popular entre los trabajadores. En cuestin de semanas, Lakkard
registr la tasa de ausentismo de empleados ms baja en aos. Los resultados de estos cambios
rpidamente comenzaron a reflejarse en los resultados de la empresa.
EL REGRESO DE CFL: COMIENZAN LOS CONFLICTOS CON PETER
Cuando CFL regres a la oficina despus de su ciruga, esperaba operar su negocio como siempre
lo haba hecho. Agradeci al personal por sus esfuerzos, pero dej en claro que volvera a estar a
cargo tan pronto como se haya recuperado por completo. CFL crea que, en un par de semanas,
volvera a estar a bordo.
Las semanas se convirtieron en meses y se hizo evidente, tal vez para todos excepto para CFL,
que CFL ya no poda manejar el negocio como sola hacerlo. Sin embargo, CFL pasaba la mayor
parte de sus pocas horas activas cada da en la empresa. A pesar de sus limitaciones, o de sus 61
aos, pareca tan lejos como siempre de dejar su negocio. La falta de otras formas de pasar su
tiempo y un sentido sesgado de la responsabilidad lo llevaron a creer que todava estaba en el
asiento del conductor y que deba permanecer all, en beneficio de todos los involucrados.
Peter y CFL se enfrentaban con frecuencia por decisiones comerciales. Se destacaron tres
ejemplos particulares:
1. CFL quera continuar haciendo negocios con viejos amigos y contactos de larga data en la
industria, a pesar de la disminucin de la rentabilidad y el deterioro del flujo de caja de estos
clientes. Cuando Peter sugiri adoptar un enfoque ms realista con estos clientes, descartando por
completo las rdenes que generaban prdidas, su padre lo rechaz firmemente.
2. Peter quera contratar a un gerente de recursos humanos para administrar a los 192 empleados
de Lakkard. A CFL no le gust la sugerencia y se neg a apoyar a cualquier miembro que no fuera
de la familia que tomara una posicin de liderazgo en Lakkard. CFL crea firmemente que una sola
persona era suficiente para dirigir el negocio, como lo haba hecho durante casi cuatro dcadas.
Peter no estuvo de acuerdo, pero sinti que tena que dejar el tema.
3. Peter quera expandir la produccin mudndose a una nueva planta de fabricacin ms grande en el
rea. Desde la perspectiva de Peter, este movimiento mejorara la eficiencia y marcara una ruptura
tangible con el pasado y el estilo de liderazgo anticuado y paternalista que lo acompaaba. Peter le
propuso la idea a CFL justo antes del cierre anual de verano de 2008. CFL se opuso por motivos
de costo, sugiriendo en cambio que la empresa podra alquilar capacidad de almacenamiento
adicional.
Peter y CFL tambin tenan conflictos internos. Si bien CFL apreciaba el compromiso de Peter en
un nivel, tambin descubri que no le gustaba y lo resenta al mismo tiempo. En cuanto a Peter, por
un lado saba que la empresa era legalmente propiedad de sus padres, y tambin saba cunto
significaba para su padre, quien haba dedicado la mayor parte de su vida al negocio. Por otro
lado, Peter estaba cansado de escuchar siempre a su padre y obedecer sus rdenes. Peter quera

4. tener una mayor participacin en las decisiones comerciales, especialmente en vista del hecho de
que heredara el negocio. Peter tambin haba observado la mejora pronunciada en la empresa
desde que asumi el cargo. Por ejemplo, el tiempo de procesamiento se redujo en un nueve por
ciento y la tasa de desperdicio de material alcanz un mnimo histrico de solo el siete por ciento de
la entrada de materia prima. No menos importante, los empleados ahora parecan venir a trabajar
con una sonrisa en sus rostros. Peter sinti que haba demostrado que poda liderar la empresa.
Tambin se senta responsable por los empleados que haban trabajado para la familia durante aos
y, en algunos casos, dcadas. Peter sinti que estaba traicionando la lealtad del empleado al no
actuar en el mejor inters de l o de la empresa.
Detrs de los desacuerdos entre CFL y Peter haba una pregunta ms amplia y tcita: cundo debera
CFL dejar paso a su hijo para que se hiciera cargo del negocio? CFL nunca antes haba
considerado explcitamente entregar las riendas a Peter oa algn otro inters externo. Incluso despus
de su forzosa ausencia de la firma en 2003, CFL se mostr reacio a aceptar cualquier cambio de
liderazgo.
A medida que pasaban los meses, los conflictos entre CFL y Peter comenzaron a extenderse a
sus vidas familiares. Peter y su madre tendan a tomar el mismo lado de cualquier discusin,
dejando a CFL sintindose aislado y subestimado. CFL comenz a expresarse de una manera
amarga, incluso hostil. Como resultado, la atmsfera en el lugar de trabajo comenz a sufrir. A
Peter le preocupaba que la situacin pronto comenzara a afectar la moral en el lugar de trabajo, de
la cual dependa en parte el xito de Lakkard.
FLUJO DE EFECTIVO NEGATIVO Y UNA NUEVA LNEA DE PRODUCTOS: LA BASE
DE UN CONFLICTO ADICIONAL
Para 2008, el flujo de efectivo libre se estaba estirando. CFL segua otorgando los mismos
generosos trminos de pago a sus clientes a largo plazo, mientras que casi todos los proveedores
haban acortado los suyos. Como era de esperar, esta situacin alarg el cronograma de pagos de
Lakkard, pero CFL estaba convencida de que sus socios comerciales lo apoyaran. El hecho de
que ms de la mitad de ellos ya estuvieran jubilados y hubieran traspasado o vendido sus
empresas le preocupaba poco. Todava trataba a la compaa de un viejo amigo como si ella o l
todava la estuvieran dirigiendo. Estaba orgulloso de honrar la tradicin y el apellido de su familia.
La tensin financiera adicional provino de los nuevos bolsos de cuero de diseador que Peter haba
presentado hace siete meses, en contra de los deseos de CFL, para la temporada navidea de 2007.
Estos bolsos, que llegaron a ser vistos como el proyecto de Peter, requeran mucha mano de obra,
debido a su diseo especial y la materia prima costosa. Aunque las bolsas tenan un margen del 70
por ciento, es decir, el doble que la mayora de los otros productos de la compaa, CFL culp a esta
lnea de productos por el dficit de efectivo. Peter no tena acceso a los libros de la empresa, por lo

5. que careca de datos concretos para refutar las crticas de CFL, pero estaba convencido de que la
brecha cada vez mayor entre las condiciones crediticias de los proveedores de Lakkard y las
condiciones de pago ofrecidas a sus clientes era la principal responsable de el dficit de efectivo,
no la introduccin de los bolsos.
LA OFERTA DE CARABAZO
Lo que Peter Lakkard no saba en ese momento era que CFL haba recibido una oferta por el
negocio de Carabazzo, un diseador de cuero italiano. Irnicamente, fue el proyecto del bolso de
Peter lo que inicialmente llam la atencin de Carabazzo, pero CFL plane guardarse esa informacin
para s mismo. An no se han concretado los detalles, pero en la llamada telefnica inicial, los
gerentes de Carabazzo haban estimado que su inters ascendera a 2,4 millones de euros, a cambio
de todos los activos de la empresa, incluidos sus derechos de patente. Con esa cantidad de
dinero, todos los Lakkards podran disfrutar de una jubilacin sin estrs. Sin embargo, qu pasara con
los empleados que se haban convertido en parte de la familia Lakkard? Y cmo se vinculara esta
venta con CFL y las aspiraciones y el futuro de Peter en la empresa? CFL no saba qu hacer.
Revis los libros de la empresa para estimar un precio de venta para la empresa en caso de que
decidieran iniciar negociaciones con Carabazzo, pero no estuvo ms cerca de resolver su indecisin
sobre la oferta en general.
OTROS DESAFOS Y OBSTCULOS
Peter estaba reflexionando sobre una serie de desafos diferentes. Ya poda prever una escasez de
mano de obra calificada para lo que cada vez ms consideraba como su empresa. La mayor parte
de la industria de fabricacin textil se haba mudado haca mucho tiempo al Lejano Oriente,
dejando a Alemania con pocas personas que an quisieran y pudieran operar mquinas de coser y
posturas. La mayora de los jvenes no queran un trabajo de manufactura y en cambio soaban con
algo ms alto. Tampoco ayud que la empresa estuviera ubicada en un suburbio residencial de una
pequea ciudad que haba visto das mejores. A Peter le preocupaba que la ubicacin poco atractiva
de Lakkard pudiera dificultar la atraccin de empleados jvenes y calificados en el futuro.
Adems, la antigua industria del acero y el metal, que proporcionaba gran parte de la base de
clientes de Lakkard, estaba en declive estructural. Cmo podra Lakkard independizarse de su base
de clientes histricamente rentable? La empresa eventualmente se reducira para convertirse en una
casa de diseo, y la produccin se llevara a cabo en otro lugar? Peter tena muchos problemas de los
que preocuparse, por no hablar de la difcil situacin con su padre, pero crea que la situacin sera
ms fcil una vez que se resolvieran los problemas de liderazgo y sucesin.