1. CENTRO DE COSTOS
¿Para qué y cómo funcionan los centros de costos en una empresa?
La contabilidad de costes es parte fundamental de la contabilidad de gestión de una
empresa, proporcionando una información de carácter interno dirigida
fundamentalmente a los sujetos decisores, en definitiva, a los gestores de las unidades
económicas. Se trata por tanto de una información que se enmarca dentro del sistema
de información y control interno de la empresa, constituyendo una herramienta
esencial para su gestión y dirección. La contabilidad de costes suministrará por tanto
información fundamental a los gestores para la toma de decisiones, por lo que su
importancia en la toma de decisiones estratégicas de la empresa es fundamental.
Los objetivos principales de la contabilidad de costes son los siguientes:
1. Medir y valorar el coste de los productos a efectos de la valoración de las
existencias.
2. Analizar los costes, determinando las relaciones que existen entre ellos y cada
uno de los recursos productivos que son utilizados en la función de
transformación económica.
3. Registrar los costes, clasificando y asignando los mismos a los correspondientes
objetivos de coste.
4. Informar sobre el coste de los productos a los gestores, sirviendo de base para la
planificación y control de la actividad interna, así como para controlar la
rentabilidad de los distintos productos de la empresa.
En base a la información de costes se tomarán decisiones estratégicas tan
importantes como fabricación de nuevos productos, modificaciones de los procesos de
producción, fijación de precios de venta, control de costes, rentabilidad de productos,
incrementos o decrementos de capacidad productiva o cierre de un centro,
compromisos de compra, sustitución de equipos productivos, adquisición de equipos
que economicen mano de obra, subcontratación, etc.
De forma escueta, los tres elementos que conforman el coste del producto son:
1. Materiales directos.
2. Mano de obra directa.
3. Costes indirectos de fabricación.
Una forma que tienen las empresas con cierto tamaño de asignar los costes indirectos
de producción suele ser a través de centros de coste. Las empresas suelen dividir su
proceso productivo en distintos departamentos o centros de coste, tomando como
referencia el tipo de trabajo que se realiza. De esta forma, los procesos uniformes se

2. agrupan, a la vez que se mantienen separados de los otros procesos. El centro de
coste es una entidad a la que se asignan determinados gastos cuya gestión depende
directamente de su responsable, de modo que se puede calcular el coste de
funcionamiento del citado centro durante un determinado periodo escogido como base
de referencia. Estos centros de costes se dividen en centros de coste principales y
auxiliares. La división por tanto de los costes indirectos de producción a través de
centros de coste permite un mejor control de los diferentes costes en los que se
incurre en el proceso productivo, proporcionando más información a la dirección en la
toma de sus decisiones.
.
Un centro de costos es una división que genera costos para la organización pero sólo
indirectamente le añaden beneficio o utilidad. Ejemplos típicos de esto son los
Departamentos de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Servicio al cliente.
Las organizaciones pueden optar también por clasificar los centros de utilidad o
centros de inversión. Existen ventajas de clasificar simple y sencillamente a las
divisiones de la organización como centros de costo ya que con esto los costos son
más fácilmente medibles. Sin embargo, los centros de costo crean incentivos a los
administradores de subestimar sus unidades para así beneficiarse ellos mismos. Esta
subestimación puede resultar en consecuencias adversas para la organización como
un todo (por ej. ventas reducidas debido a experiencias de un mal servicio al cliente)
Debido a que los centros de costo tienen un impacto negativo en la utilidad, son de las
primeras divisiones a tomarse en consideración cuando se llevan a cabo recortes de
personal, de presupuesto o reestructuraciones. Las decisiones operativas en un
Centro de contacto por ejemplo están basadas en consideraciones de costos.
Inversiones financieras en equipamento nuevo, tecnología y personal son difícilmente
justificadas ante la Administración debido a que éstas aportan a la utilidad
indirectamente y su aportación es dificilmente cuantificable.
Algunas veces se emplean algunas técnicas para cuantificar los beneficios de un
centro de costo y relacionar los costos y beneficios con los de la organización como un
todo. En un Centro de contacto por ejemplo, para este fin son utilizados indicadores
como nivel de servicio, costo por llamada, promedio de la duración de una llamada.
Un centro de costos es un segmento de una organización descentralizada al que se le
asigna (delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la
evaluación del desempeño de un centro de costos se basa en una comparación de
costos controlables presupuestados con costos controlables reales (para el nivel de
actividad realmente logrado).
Debido a la influencia de una variable sobre la evaluación de desempeño del centro de
costos, debe tenerse mucho cuidado en la determinación de los costos controlables.
La razón es que los costos controlables no incluyen automáticamente todos los costos
identificados con un centro de costos porque es posible que una parte de ellos pueda

3. incurrirse mediante las acciones de otros gerentes de centros de responsabilidad.
Para implementar esta estrategia de variaciones debe usarse un sistema de
presupuesto flexible. Al comienzo del periodo, todos los costos controlables por
gerente de un centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables de
actividad, incluida la actividad normal (todo dentro del rango relevante). Este
presupuesto flexible es fundamental para la planeación inicial de múltiples actividades
de centros de costos. Esto también suministrara alguna medida de dirección continua
a través del periodo a la luz de las cambiantes circunstancias que ni siquiera serian
remotamente posibles que hubieran utilizado un supuesto estático.
Al fin del periodo, los costos controlables reales se conocerán al nivel real de actividad
logrado y tendrán que compararse con los costos controlables del presupuesto flexible
al mismo nivel de actividad. En consecuencia, deberá elaborarse un presupuesto ex
post. Puede parecer extraño, a primera vista, preparar un presupuesto al final del
periodo cuando usualmente estos se preparan al comienzo de este. Sin embargo, un
presupuesto al final de periodo obviamente no se utiliza para propósitos de planeación,
sino...
Importancia De Los Centros De Costos
Los centros de costo son divisiones que generan costos para la organización pero sólo
indirectamente le añaden beneficio o utilidad. Ejemplos típicos de esto son los
Departamentos de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Servicio al cliente.
Las organizaciones pueden optar también por clasificar los centros de utilidad o
centros de inversión. Existen ventajas de clasificar simple y sencillamente a las
divisiones de la organización como centros de costo ya que con esto los costos son
más fácilmente medibles. Sin embargo, los centros de costo crean incentivos a los
administradores de subestimar sus unidades para así beneficiarse ellos mismos. Esta
subestimación puede resultar en consecuencias adversas para la organización como
un todo (por ej. ventas reducidas debido a experiencias de un mal servicio al cliente)
Debido a que los centros de costo tienen un impacto negativo en la utilidad, son de las
primeras divisiones a tomarse en consideración cuando se llevan a cabo recortes de
personal, de presupuesto o reestructuraciones. Las decisiones operativas en un
Centro de contacto por ejemplo están basadas en consideraciones de costos.
Inversiones financieras en equipamento nuevo, tecnología y personal son difícilmente
justificadas ante la Administración debido a que éstas aportan a la utilidad
indirectamente y su aportación es dificilmente cuantificable.
Algunas veces se emplean algunas técnicas para cuantificar los beneficios de un
centro de costo y relacionar los costos y beneficios con los de la organización como un
todo. En un Centro de contacto por ejemplo, para este fin son utilizados indicadores
como nivel de servicio, costo por llamada, promedio de la duración de una llamada.

4. Lic. Manuel Medina Hernández
Es importante determinar qué es lo que definimos como
estrategia y cómo lo comunicamos a la estructura de la
organización, para esto debemos de preguntarnos:
¿Qué objetivo busco como empresa; rentabilidad, utilidad
o costo?
¿Qué comportamiento quiero en los miembros de la
empresa?
Porque el comportamiento lo definirá el tipo de centro de
responsabilidad que seamos, por ejemplo; Asumimos que
queremos ser un centro de responsabilidad basado en el
costo. El comportamiento se orientara al ahorro, a la
mejora de procesos, a la innovación; se premiará la
creatividad de la gente al buscar nuevas formas de ahorro;
energía, recursos materiales, en creación de productos, etc.
En cambio si fuera en base a la utilidad, es decir orientada a las ventas, toda la
organización se orientará al proceso de ventas, vender y vender bajo cualquier condición,
se estimula: la imagen, el servicio, la entrega, entre otros. He aquí que muchas
organizaciones se autodenominan centros de costo y están ubicados en grandes zonas
corporativas, pagando grandes rentas, empleando la mayor parte del presupuesto en
publicidad e imagen, parece que aquí se presenta una gran contradicción y con gran
riesgo de sobrevivencia de la empresas.
Es por ello que cuando hablamos de Unidad de Costeo nos referimos a aquel concepto
de unidad orgánica u operativa con relación al cual se busca agrupar o concentrar los
Costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u
otros segmentos del negocio.
Los costos sirven, en general, para tres propósitos:
1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el
inventario (estado de resultados y balance general).
2. Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades
de la empresa (informes de control).
3. Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y la
toma de decisiones (análisis y estudios especiales).
El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece información de costos
e informes para la realización de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines
de planeación y toma de decisiones de la administración, esta información generalmente
debe reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes económicos y
comerciales pertinentes tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de
costos.
La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es la siguiente:

5. SISTEMAS DE COSTOS Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y
técnicas para calcular el costo de las distintas actividades, y para ello definimos lo
siguiente:
1. Según el tratamiento de los costos fijos:
o Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el
costo del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de
fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se
hace entre el producto y loscostos del período, es decir los costos que son
de fabricación y los que no lo son.
o Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos
fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre
los costos fijos y los variables. Los costos variables son los únicos en que
se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos
fijos representan la capacidad para producir o vender, e
independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se
lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos totales
permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos
variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que
ocurren en la producción.
La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se
utiliza el método de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las
ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se
incurriría si no se produjeran los artículos.
2. Según la forma de concentración de los costos:
o Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos
especiales de los clientes.
o Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y
diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.
3. Según el método de costeo:
o Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan
el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos

6. por órdenes como en costos por procesos.
o Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos
estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2
sistemas:
 Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja
por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias
anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.
 Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los
costos estándares pueden tener base científica (si se pretende
medir la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación
de precios de venta). En ambos casos las
variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y
pérdidas.
Relación con la planeación, el control y la toma de decisiones Estos costos ayudan a
la gerencia y a los administradores en las funciones de planeación, control y toma de
decisiones. Entre estos costos se pueden destacar:
Costos absorbentes.
Costos estándares y costos presupuestados.
Costos controlables y no controlables.
Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales.
Costos relevantes y costos irrelevantes.
Costos diferenciales.
Costos de oportunidad.
Costos de cierre de planta.
He aquí la importancia que ha adquirido la función de costos en las organizaciones, cada
vez más estratégico que operativo, ya que debido a la información, control y toma de
Decisiones, los nuevos Directores definen el rumbo y la permanencia de las
organizaciones basado en los centros costos.