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MODELOS
ADMINISTRATIVOS

  BLANCA NUBIA ZAPATA
      Profesora Titular
Universidad Popular del Cesar
12/03/2010   Blanca Nubia Zapata   2
INTRODUCCION

Algunos pensadores de la administración, de sus
teorías y formas de ejercer la práctica administrativa
dicen que la gerencia se caracteriza porque se
administran las cosas y se gobierna a los individuos.
”Sólo la administración de las cosas, como se puede
ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del
mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de
los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las
particularidades de la época y del lugar que determinan
el contexto propio de la acción”1.
 1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina:
Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.



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INTRODUCCION

Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente
de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que
se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar
preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en
el contexto valduparense se pueden clasificar como
medianas, en otro regiones como Santander o
Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser
consideradas pequeñas empresas o, más aún,
microempresas, simplemente porque el sector
empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel
de desarrollo y diferentes características.

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INTRODUCCION


Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a
Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su
profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario
de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay
un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por
tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es
muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero
desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo
industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas
de desempleo en la región.



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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
             ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la
             Tarea

             Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de
             profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se
             le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por
             haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
             sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
             * No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
             * No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
             trabajo.
             * Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
             conocimiento científico.
             * Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
             sus habilidades y aptitudes.
             * Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el
             trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de
             cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
             conocidos como operaciones del proceso o sistema.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la
estructura -proceso administrativo)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más
distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las
áreas funcionales para las empresas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los
aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el
marco teórico

Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias
entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y
la Ecología.

Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un
organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna
de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre
las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se
divide en elementos aislados.

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.
*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y
probabilísticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos
para su funcionamiento:

1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la
respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
 TEORIA DE CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General
de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay
una única y mejor forma de organizar.

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA DE CONTINGENCIA


La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que
existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organización.


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MODELOS ADMINISTRATIVOS

DEFINICIÓN
Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,
adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas,
ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de
técnicas, procesos y sistemas administrativos.

Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Aplicables a más de un tipo de empresa.
- Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la
empresa, a través de las herramientas aplicadas


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TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico,
suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.
En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación
tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las
empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de
autoridad formal.

Lema: Dejar hacer, dejar pasar

CARACTERISTICAS:
Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de
una institución.

La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una
decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el
colectivo.

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TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS

Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de
su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva.
Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen
reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en
forma temporal y pasajera.
Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los
recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud
nihilista.
El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales
que son la base para una permanencia en los negocios.

Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus
objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán
desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica.

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MODELOS ADMINISTRATIVOS
TIPOS DE MODELOS

AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución
Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando
deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial
formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel
de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

 Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes


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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTOCRÁTICO ESTRICTO

Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!

CARACTERÍSTICAS
Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios.
Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema
Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una
persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo.
Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar
los intentos literarios o de carácter antagónico.
Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato
represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los
disidentes.
Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas
deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.

Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de
principio del siglo XX
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
 AUTÓCRATICO BENEVOLENTE
Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad!
CARACTERÍSTICAS:
Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de
disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la
Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.
Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con
premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.
Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y
amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta
castigar.
Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en
cuenta los derechos mínimos del ser humano.
Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría
que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda
porfirista.
Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar
agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución
mexicana.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
  AUTÓCRATICO INCOMPETENTE
  Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!

Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre
graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz.
Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al
círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser
premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.
Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que
desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.
 Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas
al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima.
Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de
incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también
incompetentes.
Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la
institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a
otra empresa.

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MODELOS ADMINISTRATIVOS

TECNÓCRATICO

La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de
la técnica, sobre todo en el mundo administrativo.

En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta
se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre
todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En
ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador,
sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán
por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.

La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución
rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría
de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy
común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa.
  12/03/2010                  Blanca Nubia Zapata                  19
MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNÓCRATICO
Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien
conoce su lugar!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un
funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de
predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura.
Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en
momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las
interacciones de la institución.
Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene
una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios
de personal, salvo en la crisis.
Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de
la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o
teorías que no se consideran con suficiente fundamento.
Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del
equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención
de alcanzar el óptimo a todo costo.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO

El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no
enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder
de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.

Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera
democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes
tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda
de la justicia.

La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos
no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas,
con organismos de dominio público en sus bolsas de valores.

Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de
la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,
que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a
las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas.

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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO
Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con
rapidez!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin
armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o
mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una
sociedad demandante.
 La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a
todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen
contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.
Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento
y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por
la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una
sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples
necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al
crecimiento económico
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS

Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el
que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de
entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido.

Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una
garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan
labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y
el control.

Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la
democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas
consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano
no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado
a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de
gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”.


  12/03/2010                     Blanca Nubia Zapata                     23
EVOLUCION DE LOS MODELOS
                    ADMINISTRATIVOS
MODELOS                  AGRUPACIONES                 TIEMPO

Anarquía                 Primeras tribus              Siglos a. de J.C.
                         Pueblos salvajes             Hasta el siglo XVIII
                         pueblos débiles              Actualidad
                         Empresas familiares          Actualidad
                         Empresas Públicas            Actualidad

Autocracia Estricta      Reyes y emperadores          Hasta el siglo XIX
                         Ejército                     Actualidad
                         Empresas medianas            Actualidad


Autocracia Benevolente   Colonias                     Hasta el siglo XX
                         Iglesias                     Actualidad
                         Empresas familiares          Actualidad
   12/03/2010                   Blanca Nubia Zapata                          24
EVOLUCION DE LOS MODELOS
                   ADMINISTRATIVOS
Autocracia Incompetente Príncipes herederos              Hasta el siglo XIX
                        Algunos empresarios              Actualidad
                        Algunos funcionarios asignados   Actualidad



Tecnocracia             Superpotencias                    Actualidad
                        Empresas grandes                  Actualidad
                        Algunas empresas públicas         Actualidad


Democracia              Estado representativo             Actualidad
                        Empresa multinacional             Actualidad
                        Empresa multisectorial            Actualidad




  12/03/2010                   Blanca Nubia Zapata                     25
EVOLUCION DE LOS MODELOS
                    ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su
intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos
disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,
Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades
indígenas de América.
Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que
constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”,
procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los
glaciales
Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con
los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se
utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos.
En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración,
aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el
siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para
evitar duplicidad en el trabajo”.
   12/03/2010                     Blanca Nubia Zapata                      26
PAPEL DEL GERENTE


Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de
actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,
convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a
la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización
en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho
cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la
cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).




  12/03/2010                  Blanca Nubia Zapata                  27
PAPEL DEL GERENTE


Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia
más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor
de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados
en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo
perfil global para el gerente, en donde sus principales características
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales
como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

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MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA
                      ADMINISTRATIVA


Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta
funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la
realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.

Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica
administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las
veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo
descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas
son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos
metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue
después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras.

Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas
implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los
modelos teóricos y de las mismas teorías.

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RIGHTSIZING              MERCHANDIZING
       REINGENIERIA



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BENCHMARKING
                                 PLAN
                             ESTRATEGICO
                                                                 BSC
DOWNSIZING



                                                           OUTSOURCING
OUTPLACEMENT                 Rendimiento
                            Organizacional
                                                               CALIDAD
EMPOWERMENT                                                     TOTAL



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                MENTORING       COACHING              KAIZEN
ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las
organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de
esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy
día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se
conoce como gestión estratégica.

Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una
estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier
situación.

La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y
de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y
como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero
los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los
desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa
por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el
fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los
competidores.
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Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario
cuestionarse lo siguiente:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Porqué estamos aquí?
4. ¿Qué tipo de empresa somos?
5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser?
6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser?

Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia



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CONCEPTO DE ESTRATEGIA


             El valor del
             pensamiento                   De nada vale
             estratégico                   establecer
             radica en la                  planes y diseñar
             consideración del             estrategias si la
             entorno y de la
             competencia                   realidad se
             como elementos                encarga de
             indisolubles de la            decirnos si
             propia empresa                estamos
             de cara a la toma             acertados o no.
             de decisiones.



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Fotos: Windows Media XP
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Fuente: Santiago Garrido
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Fuente: Santiago Garrido




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Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes
y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.

Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más
elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como
valor superior:
Un buen producto a bajo precio
Un producto superior por el que vale la pena pagar más
Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva
de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los
compradores consideran atractivos.

Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi
siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de
manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de
recursos que no pueden igualarse con facilidad.
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Componentes de la
    estrategia




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El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a
su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO


                               VALORES,
                              OBJETIVOS Y
                              CREENCIAS




                               POSICION
                             ESTRATEGIGA



     RECURSOS Y                                         ENTORNO
     CAPACIDADES                                      COMPETENCIAL

   El análisis estratégico genera información orientada a la toma de
                        decisiones para la acción.

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Responsabilidad de los
                administradores a nivel
                corporativo

          Responsabilidad de los
          administradores generales a
          nivel del negocio


  Responsabilidad de los jefes de las
  principales actividades funcionales
  dentro de una unidad de negocios o
  de una división

Responsabilidad de los
administradores de la planta, de
los administradores de unidades
geográficas y de los
supervisores en un nivel inferior.

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Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual
            implica tener en cuenta los siguientes aspectos :




                           Abandono de la
                               rigidez
                            De los planes
                          corporativos y una
                                                        La gestión estratégica
                          mayor flexibilidad
                                                          se diferencia de la
El objetivo básico es
                                                        mera planificación por
 la consecución de
                                                         elevar el nivel en el
     una ventaja
                                                           cual se formula
     competitiva

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LA PLANEACION ESTRATEGICA
                                     COMPRENDE:


             DIAGNOSTICO INTERNO                              DIAGNOSTICO EXTERNO
             Fortalezas y debilidades de                       Integrado por:
             la organización en cuanto a:                      Factores económicos
             Capacidad directiva                              Factores Políticos
             Capacidad Financiera        Complementar         Factores sociales
             Capacidad Tecnológica y validar con un           Factores tecnológicos
             Capacidad del talento       estudio              Factores geográficos
             humano                       profundo del         Factores competitivos
                                          entorno y de la
                   AUDITORIA              competencia              AUDITORIA DEL
               ORGANIZACIONAL                                        ENTORNO
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             Consiste en hacer una                            Primer paso para encontrar




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              evaluación de la CIA                            oportunidades y amenazas
                                    Se obtiene el perfil de
             comparado con el de la                           presentes en el entorno de
                                    capacidad interna de la
                  competencia                                 la empresa. Se construye el
                                    empresa (PCI)
                                                              perfil de oportunidades y
                                                              amenazas (POAM)                    52
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PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM




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             Blanca Nubia Zapata
FACTORES                   Oportunidades            Amenazas             Impacto

                           A     M     B            A            M   B   A     M   B
Políticos
Política del País

Incremento de la
Responsabilidad
Pública
de los políticos

Participación más activa
de Nueva Gerencia
Renovación Clase
Dirigente
Incremento de la
participación
Descoordinación entre
los frentes políticos,
Económico y Social

Falta de madurez en la
clase política del país
Falta de credibilidad en
algunas instituciones
del Estado
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FACTORES                   Oportunidades            Amenazas             Impacto

                           A     M     B            A            M   B   A     M   B
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones
1. Aceptabilidad de
productos con alto
contenido tecnológico

2. Automatización de
procesos como medio
para optimizar el uso de
tiempo

3. Facilidad de acceso a
la tecnología

4. Globalización de la
información

5. Comunicaciones
deficientes

6. Velocidad en el
desarrollo tecnológico

7. Resistencia a
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cambios tecnológicos
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Sus planteamientos giran entorno a:

                                                                                                 El análisis de las fuerzas de
                 Cadena de valor de una
                                                                                                           un sector
                   empresa y/o sector
                                                                   Las posibles
                                                                    estrategias                        Las fuerzas que actúan y
                  Instrumento destinado a
                                                                                                        explican un sector son:
                 descomponer las diferentes
               operaciones realizadas por una
                         empresa                        Las agrupa en:
                                                    •Liderazgo en costos            Presiones ejercidas o
                                                       •Diferenciación y                                              Rivalidad entre las
                            Con el fin de                                           fortalezas de
                                                      •Segmentación o                                                 empresas en
                                                                                    negociación de los                competencia en el
               Ayudar a conocer cada fase               especialización             proveedores                       sector
              de la acción desarrollada por
                la empresa y entenderla
                    como un proceso                                        Presiones ejercidas o
              concatenado y sucesivo en el                                 fortalezas de
                que va añadiendo valor y
                                                                           negociación de los
                         riqueza
                                                                           clientes                                   Amenazas de
                                                                                                                      nuevos
                Supone la puesta en                                                                                   competidores
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                   marcha de un
                    conjunto de
                                                                                        Amenazas de llegada de
                                    Competencias
                 competencias que sicológicas                                            productos sustitutos
                    agrupa en:
                                              Creencias
                               Competencias
             Competencias
                               de Gestión       En el ámbito financiero,
              económicas
                                                de RR HH y toma de
                       P mejorar                decisiones
                                                                                                Blanca Nubia Zapata                         67
                       rendimiento
Comprende: La misión del negocio, el
             alcance del producto y del mercado y las
             bases de la diferenciación competitiva




                La acción estratégica se
                convierte en el eje sobre
                el cual pivotea toda la
                actividad empresarial
                                                                          68
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MATRICES                     FACTORES EXTERNOS            FACTORES INTERNOS



Crecimiento/participación    Crecimiento del mercado      Participación relativa

Atractivo sector-fortaleza   Factores clave de éxito      Fuentes de ventajas
del negocio (Mckinsey)

Ciclo de vida (A.D.Litlle)   Madurez del sector           Posición general

Alternativa del BCG          Formas de competir           Tamaño

Matriz de rentabilidad       Potencial de crecimiento     Rentabilidad
                             Coste de capital             Generación de efectivo


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Posición        Emergente   Creciente              Madurez        Declive
competitiva/
ciclo de vida          CRECIMIENTO NATURAL

Dominante
                                                       Parámetro o factor
                                                           externo
Fuerte

Favorable                                          DESARROLLO SELECTIVO

                              76%
Desfavorable


Marginal                           REORIENTACION
                                                             ABANDONO


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C
             R
                        ESTRELLAS      DILEMAS
             E
             C   A
             I   L
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                 T
                 A
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             E
             N
             T
             O
                          VACAS        PERROS
             D   B
             E   A
                 J          $
             L
             A
                 A

             D
             D
             A             ALTA          BAJA

                     PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO




                                                                         71
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Se va consolidando el producto,      Se comienza con un producto en
             en el mercado con lo que crece       un sector en crecimiento, lo que
             nuestra     participación  y    el   supone altos incrementos de la
             producto entra en fases de           inversión tanto en infraestructura
             explotación     generadoras    de    productiva como en I&D o en
             beneficio. Se comienzan a            comercialización y formación.
             aprovechar las economías de
             escala y la curva de experiencia



             El producto y el mercado están       El ciclo de vida del producto está




                                                                                           Blanca Nubia Zapata
             maduros y en fase de recesión,       acabado o acabando y nuestra
             por lo que es el momento de          posición en el mercado no
             aprovechar las posibilidades de      justifica ni invertir ni tan siquiera
             ganancia “explotando el éxito” y     continuar.        Una        retirada
             limitando la inversión               estratégica          suele         ser
                                                  aconsejable.

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12/03/2010   Blanca Nubia Zapata   73
VIDEO: EL RETO ESTRATEGICO




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1.     Realice el diagnóstico interno de Avon
2.     Construya la matriz del perfil de capacidad interna (25)
3.     Realice el diagnóstico externo
4.     Construya la matriz del perfil de capacidad externa (31)
5.     Con base en la posición estratégica (puntos 2 y 4), qué estrategias
       definió el grupo estratégico de Avon para lograr ventaja competitiva?


 Objetivo del caso: Obtener alguna experiencia en las tareas de
 elaborar y poner en práctica el análisis estratégico, a partir de los
 hechos, eventos y circunstancias que rodean una situación
 particular, en este caso la empresa “Avon Products”.

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Antecedentes históricos
 Año 2150 A.C. calidad asociada a la construcción
Los fenicios, utilizaban un programa de acción correctiva. Los inspectores
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria
Las pirámides de Egipto (1850 y 2660 A.C.)
En la edad media el prestigio de la calidad se asocia con la marca
En la revolución industrial nacen el sistema de fábricas para el trabajo en serie y
la especialización del trabajo, la inspección de la calidad la hace el mismo
operario.
A finales del siglo XIX y principio del siglo XX con los aportes de Taylor, se
separa la inspección de la calidad de la producción, se hace necesario introducir
procedimientos específicos para atender la calidad.
Durante la primera guerra mundial el sistema de fabricación fue más
complicado. El capataz supervisa un gran número de trabajadores, aparecen los
primeros inspectores de calidad, nace lo que se conoce como control de calidad
por inspección; se implementan las técnicas estadísticas de calidad y se analiza la
calidad durante el proceso.
Se introducen técnicas de calidad adicionales como la medición, confiabilidad,
equipos de información para la calidad.

                                    Blanca Nubia Zapata
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ETAPA                    CONCEPTO                      FINALIDAD
Artesanal                Hacer la cosas bien, sin      Satisfacer al cliente
                         importar costos               Satisfacer al artesano, por
                                                       el producto bien hecho
                                                       Crear un producto único


Revolución industrial    La producción se              Satisfacer una gran
                         identifica con la calidad.    demanda de bienes
                         Hacer muchas cosas            Obtener beneficios
Segunda guerra mundial   Asegurar la eficacia del      Garantizar la
                         armamento sin importar el     disponibilidad de un
                         costo con la mayor y más      armamento eficaz en la
                         rápida producción             cantidad y el momento
                                                       preciso

Posguerra (Japón)        Hacer las cosas bien          Minimizar costos
                         desde el principio            mediante la calidad
                                                       Satisfacer al cliente
    12/03/2010                   Blanca Nubia Zapata   Ser competitivo         77
ETAPA                  CONCEPTO                     FINALIDAD
Posguerra (resto del   Producir, cuanto más         Satisfacer la gran
mundo)                 mejor                        demanda de bienes
                                                    causada por la guerra
Control de calidad     Técnicas de inspección       Satisfacer las
                       en producción para evitar    necesidades técnicas del
                       la salida de bienes          producto
                       defectuosos
Aseguramiento de la    Sistemas y                   Satisfacer al cliente
calidad                procedimientos de la         Prevenir errores
                       organización para evitar
                       que se produzcan bienes
                       defectuosos
Calidad Total          Teoría de la                 Satisfacer tanto al cliente
                       administración               interno como externo
                       empresarial centrada en      Ser altamente competitivo
                       la permanente                Mejora continua
                       satisfacción de las
                       expectativas del cliente
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   12/03/2010
12/03/2010   Blanca Nubia Zapata   79
EDUARD DEMINIG: 1900-1993. Americano que vivió en Japón
             desde 1950. De él los japoneses aprendieron a escuchar, cambiaron
             su forma de pensar, su estilo de administración y su trato a los
             empleados. Recordado en América corporativa por los cursos de
             TQM.


             KAORU ISHIKAWA. Nació en 1915 en Tokio, famoso gurú de la
             calidad mundial. Sus planteamientos los basa en producir con calidad
             y a bajo costo. Dio a conocer al mundo empresarial siete herramientas
             básicas: Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación,
             hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de
             control de Schewhart. Escribió varios libros sobre calidad y en el año
             1962 inició en Japón los círculos de calidad. Definió a los clientes
             como internos y externos y contribuyó al éxito de los círculos de
             calidad.
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WILLIAM OUCHI: autor de la Teoría Z: Cómo las empresas pueden
hacer frente al desafió Japonés, para ello estudió las empresas
americanas y japonesas. Afirma que “la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso”.
En la Teoría Z promueve el trabajo en equipo. Plantea que las lecciones
básicas para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de ésta para la organización
Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales más estrechas

Plantea que la elevada productividad se da como consecuencia del
estilo de dirección y no de la cultura, reconoce que los elementos
culturales influyen en el establecimiento de la filosofía corporativa.


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PHILIP CROSBY. Norteamericano, consultor de
empresas, creador del concepto “cero defectos”. Hizo
grandes aportes a la administración de la calidad basado
en los siguientes principios:
La calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es la prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Puso especial énfasis en la administración preventiva y
en la calidad durante el proceso.


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Breve Historia

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría
de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la
llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el
20% del problema.


  12/03/2010                   Blanca Nubia Zapata                  83
Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de
haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar
un orden de prioridades.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves.

Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a
la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de
esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.
  12/03/2010                                  Blanca Nubia Zapata                   84
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

• Analizar las causas

• Estudiar los resultados

• Planear una mejora continua

• Las Gráficas de Pareto son como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de
Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.




  12/03/2010                    Blanca Nubia Zapata                 85
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para
esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto                          Detalle del Problema
Motor no detiene                         No para el motor cuando alcanza temperatura

No enfría                                El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete (ribete)Deficiente               Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Deficiente                       Defectos de pintura en superficies externas

Rayas                                    Rayas en las superficies externas

No funciona                              Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra                         La puerta no cierra correctamente

Gavetas Deficiente                       Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca                         El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación                          La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Defectuosa                        Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

    12/03/2010                     Blanca Nubia Zapata                                     86
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de
 producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de
 inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto            Detalle del Problema                Frecuencia.
Burlete Defecto            Burlete roto o deforme que no      9
                           ajusta
Pintura Defecto            Defectos de pintura en superficies 5
                           externas
Gavetas Defecto.           Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación            La heladera se balancea y no se     1
                           puede nivelar
Motor no arranca           El motor no arranca después de      1
                           ciclo de parada
Motor no detiene           No para el motor cuando alcanza     36
                           Temperatura
No enfría                  El motor arranca pero la heladera   27
                           no enfría
No funciona                Al enchufar no arranca el motor     2

Burlete Defecto            Burlete roto o deforme que no      0
                           ajusta
Pintura Defecto            Defectos de pintura en superficies 5
                           externas
Gavetas Defecto.           Gavetas interiores con rajaduras 1 /88


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El Diagrama de Ishikawa (1953), también llamado diagrama de causa-efecto,
es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad
de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.


A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez-
que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes
en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa
una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las
causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común.
  12/03/2010                      Blanca Nubia Zapata                       88
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores
que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la
segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración
de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas
principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de
quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor
asignado.




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¿Como hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres
examinar y continua con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema:
maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y
aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relaciónalas a cada categoría.
5. Pregúntale ¿por que? a cada causa.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como
fácil de implementar y de alto impacto



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Operarios
                Materias primas                                                       Perfil del cargo


                                                                                        Personal no calificado
    Ausencia de ensayos               Falta de control
    De laboratorios M.P               De dosificación
                                                              Capacitación                      Falta de formación

     Calidad de las materias primas                                                           Inspector de calidad
                                                                   conocimientos



                                                                                                     Productos
                                                                                                    defectuosos:
                                                                                                       Vajillas
         Cambio de piezas desgastada
                                                              Transporte inadecuado
                                                                                      Inspección deficiente
                                             Falta de inspección
Mantenimiento
                                                                   Vehículos                 Control y seguimiento
                                                                   inadecuados               De los procesos
                Limpieza
                                                                                              Ausencia de acciones
                                  Moldes defectuosos                                          preventivas


            Maquinas
                                                         Método operacional


                                                                                              Kamanji30gmail.com
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En la década de los 80, los mercados compiten por calidad


En 1988 se crea la “Fundación europea para la gestión de la calidad” con
el fin de impulsar las empresas en el mercado mundial, a partir de la calidad
como factor estratégico.


En 1992 se presenta el premio Europeo a la calidad para empresas
europeas. El premio se otorgaba con base en los criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, llamado también “Modelo Europeo para la Gestión
de la calidad”.



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Son nueve criterios. Los primeros cinco, llamados también Criterios Agentes
permiten describir como se consiguen los resultados, deben ser verificables.

Los cuatro últimos, llamados también Criterios de Resultados, describen lo
que ha conseguido la organización, deben ser medibles
           CRITERIOS
                                                            CRITERIOS
           AGENTES
                                                            RESULTADOS


  Gestión del             Liderazgo
                                            Impacto en la           Satisfacción
  Personal                                                          personal
                                            sociedad
Sistema de                 Recursos
calidad y
procesos
                                            Resultados del          Satisfacción del
                Estrategia y                negocio
                planificación                                       cliente
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Nace como una evolución natural del control de calidad

 Incorporan la prevención para anticipar los errores antes de que
 ocurran

 Garantiza que lo ofrecido por la organización cumple con las
 especificaciones acordadas previamente por la empresa y el cliente
 asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.

 Las normas ISO 9000 se establecen con el fin de estandarizar los
 sistemas de calidad de distintas empresas y sectores. Se publican por
 primera vez en 1987 por la Organización Internacional de
 Normalización (ISO), se editan y revisan periódicamente, con el fin de
 asegurar la calidad de los procesos; así se consolida a nivel
 internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.

 Son aceptas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza
 la calidad en todo lo que hace y ofrece la organización.
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El concepto de calidad sigue su evolución y la ISO 9000 es la base en la
que se sustenta los nuevos sistemas de gestión de la calidad.

La calidad total es el estadio más evolucionado del concepto de calidad.

Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de mejora continua

Involucra a todos los miembros de la organización, tanto los internos como
los externos.

Su filosofía se describe de la siguiente manera: Gestión. El cuerpo directivo
está totalmente comprometido; de la Calidad: Los requerimientos del cliente
son comprendidos y asumidos exactamente; Total: Todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible.
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Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
             cliente (interno y externo).

             Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
             procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
             principio pero no un fin).

             Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
             directivo.

             Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
             equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

             Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
             el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
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             Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
             barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

             Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
             gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
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La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.

Para ser competitivo a largo plazo y sobrevivir es necesario tener una visión global
de los mercados no sólo a nivel nacional sino internacionalmente. El escenario
internacional debe ser la meta de las empresas competitivas.

La competitividad como estrategia exige de la organización poner en práctica un
proceso de mejoramiento permanente, desarrollo del personal y su participación,
selección, inducción y capacitación no solo del personal nuevo sino de los
actuales.

¿Cómo lograr que trabajadores comunes y corrientes se vuelvan
trabajadores excelentes? Con la capacitación, se facilita si el personal nuevo
que se incorpora muestra actitudes y aptitudes compatibles con el cambio que se
proponga.
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Las personas excelentes no solamente deben poseer habilidades y
               conocimientos específicas sino que deben tener:

               capacidad creativa y de liderazgo,

               polivalencia para despeñar mas de una función

               habilidad para trabajar en equipo

               habilidad para comunicarse e interrelacionarse y

               capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
             Se recomienda que el personal nuevo se contrate para los cargos operativos y los
             cargos de mandos medios sean cubiertos con ascensos y promociones del
             personal de la empresa.
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             La inducción consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos
             de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las
             políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo
             directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos
             de Calidad Total.
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Para la Inducción la empresa debe organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo
medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos. Deben ser
presentados ante quienes serán sus compañeros a fin de que conozcan a sus
clientes y proveedores internos.

La implementación de un sistema de calidad requiere Capacitación y
entrenamiento de todo el personal. Con esta capacitación se pretende:
Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
 Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
Desarrollar habilidades de liderazgo y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

La capacitación debe hacerla un asesor externo especializado en el ramo y por
niveles, primero a los altos directivos para cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas
de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y
posteriormente otras técnicas más avanzadas.
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La capacitación en calidad Total busca:
La adquisición de nuevos conocimientos y el cambio de actitud y
comportamiento.

Tener en cuenta que se requiere de una acción permanente en la
que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio
trabajo.

Debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia
organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va
a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

Se deben crear las condiciones para evitar desmotivación y para
facilitar la realización del trabajo (necesidades de Higiene y
motivación).


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La motivación y el compromiso se pueden lograr a través de las siguientes
acciones:

Aprecio: Significa hacer importantes a las personas

Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir
motivados y comprometidos.

Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo

Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para
lograr un alto grado de motivación y compromiso

Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una
diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra
así

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Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes
comportamientos:

 Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
 Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas.
 Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
 Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a
la práctica.
 Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la
organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
 Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
 Desarrolla habilidades multifuncionales.
 Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.
 Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.
 Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la
calidad y la productividad.
 Elimina barreras inter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre
personas que manejan distintas disciplinas.
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Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directrices para la
             implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.

             Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al
             nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto
             número de trabajadores que dependen directamente del.

             Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar
             un proyecto determinado de mejora para la empresa.

             Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con
             funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control
             de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo.

             Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las
             diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es
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             asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y
             preventivas para evitar insatisfacciones.

             Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso
             operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades
             tradicionalmente asignadas solo a jefes.
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¿QUIENES LO CONFORMAN?

Un directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo.
Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades
administrativas.

Un Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma
parte del equipo, participa en las reuniones y es quien se encarga de la
capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las
habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc.

Un líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y
mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por
la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de
acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el
consenso en las decisiones.

Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de
mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar.
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Se debe enfocar a los clientes           Para qué?

                               Cómo se hace?         Para definir las políticas de
                                                     calidad que deben guiar las
               Averiguando donde se encuentran       relaciones con el cliente
               los clientes externos y cuales son
                        sus necesidades                  ¿qué hacer?

                        ¿Para qué?                   Difundir y explicar
                                                     adecuadamente en el
                                                     proceso de inducción y
                                   Para conseguir    capacitación
       Para atender y elevar
       su nivel de                 su lealtad
       satisfacción
                                                    Identificar y segmentar los
                Atributos que se deben              clientes
                incluir en los productos
                y servicios                               Identificar atributos de calidad de
                                                          nuevos productos para los clientes
                  Para satisfacer las
                                                              Lograr la conformidad de atributos
                  necesidades y
                                                              por los clientes
                  expectativas de los
                  clientes externos e                 Obtener de ellos sus apreciaciones de
                  internos                            desempeño
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Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente es saber:

         1. ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y
            servicios?
         2. ¿Quienes son los usuarios finales?
         3. ¿Cuál es su distribución por edades, sexo,
            escolaridad, ingresos, etc?
         4. ¿Cuándo usan nuestro producto?                                        Escuchando la voz del cliente
         5. ¿Cuál es si distribución geográfica?
         6. ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
         7. ¿Cómo los usan?                                                         Técnicas
                                                                                                     Análisis de
             Quejas manifestadas
             acerca de los atributos                                                                 quejas

 Comparación con la                                    Entrevistas                             Análisis de la
                                       Para conocer                                            competencia
 competencia
                                                      Sesiones de grupo
    Calificaciones                Atributos de                                               Observaciones
    dadas a la empresa            calidad                                   Entrevistas de
    por los clientes              importantes p el                          satisfacción
                                  cliente


                                                                                                                107
12/03/2010                                            Blanca Nubia Zapata
Con la información suministrada por los clientes




             Se planifica la calidad que consiste:

             1. Identificar los clientes tanto externos como
                internos.
             2. Determinar las necesidades de los clientes.
             3. Desarrollar las características de los productos
                en relación con las necesidades de los clientes.
             4. Establecer metas para las características de
                estos productos y desarrollar un proceso para
                cumplir las metas de los productos.
             5. Comprobar que el proceso es capaz de
                funcionar en condiciones operativas.

12/03/2010                           Blanca Nubia Zapata           108
Técnicas avanzadas de calidad

 L a Reingeniería

 El Benchmarking



12/03/2010          Blanca Nubia Zapata   109
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  • 1. MODELOS ADMINISTRATIVOS BLANCA NUBIA ZAPATA Profesora Titular Universidad Popular del Cesar
  • 2. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 2
  • 3. INTRODUCCION Algunos pensadores de la administración, de sus teorías y formas de ejercer la práctica administrativa dicen que la gerencia se caracteriza porque se administran las cosas y se gobierna a los individuos. ”Sólo la administración de las cosas, como se puede ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las particularidades de la época y del lugar que determinan el contexto propio de la acción”1. 1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina: Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996. 3 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 4. INTRODUCCION Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en el contexto valduparense se pueden clasificar como medianas, en otro regiones como Santander o Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser consideradas pequeñas empresas o, más aún, microempresas, simplemente porque el sector empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel de desarrollo y diferentes características. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 4
  • 5. INTRODUCCION Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas de desempleo en la región. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 5
  • 6. TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la Tarea Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. * No existía ningún sistema efectivo de trabajo. * No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo. * Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico. * Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. * Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 6
  • 7. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la estructura -proceso administrativo) Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: * Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. * Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. * Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. * Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. * Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 7
  • 8. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN. Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el marco teórico Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y la Ecología. Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se divide en elementos aislados. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 8
  • 9. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN. Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: *El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. *Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. *Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. *Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. * Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 9
  • 10. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA DE CONTINGENCIA La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 10
  • 11. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA DE CONTINGENCIA La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 11
  • 12. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEFINICIÓN Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos y sistemas administrativos. Características: - Son aplicados para producir un cambio. - Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas. - Aplicables a más de un tipo de empresa. - Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 12
  • 13. TIPOS DE MODELOS ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico, suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos. En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de autoridad formal. Lema: Dejar hacer, dejar pasar CARACTERISTICAS: Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de una institución. La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el colectivo. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 13
  • 14. TIPOS DE MODELOS ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva. Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en forma temporal y pasajera. Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud nihilista. El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales que son la base para una permanencia en los negocios. Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 14
  • 15. MODELOS ADMINISTRATIVOS TIPOS DE MODELOS AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 15
  • 16. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTOCRÁTICO ESTRICTO Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley! CARACTERÍSTICAS Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios. Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo. Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar los intentos literarios o de carácter antagónico. Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los disidentes. Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido. Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de principio del siglo XX 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 16
  • 17. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTÓCRATICO BENEVOLENTE Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad! CARACTERÍSTICAS: Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la Ford Motors Company al final de la vida de su fundador. Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan. Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta castigar. Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en cuenta los derechos mínimos del ser humano. Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda porfirista. Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución mexicana. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 17
  • 18. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTÓCRATICO INCOMPETENTE Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos! Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz. Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares. Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores. Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima. Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también incompetentes. Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a otra empresa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 18
  • 19. MODELOS ADMINISTRATIVOS TECNÓCRATICO La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de la técnica, sobre todo en el mundo administrativo. En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador, sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán por programar y controlar todas las actividades de las instituciones. La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 19
  • 20. MODELOS ADMINISTRATIVOS TECNÓCRATICO Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien conoce su lugar! CARACTERÍSTICAS: Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura. Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las interacciones de la institución. Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios de personal, salvo en la crisis. Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o teorías que no se consideran con suficiente fundamento. Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención de alcanzar el óptimo a todo costo. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 20
  • 21. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado. Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda de la justicia. La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas, con organismos de dominio público en sus bolsas de valores. Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales, que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 21
  • 22. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con rapidez! CARACTERÍSTICAS: Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una sociedad demandante. La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento. Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al crecimiento económico 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 22
  • 23. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido. Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y el control. Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 23
  • 24. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C. Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII pueblos débiles Actualidad Empresas familiares Actualidad Empresas Públicas Actualidad Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX Ejército Actualidad Empresas medianas Actualidad Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX Iglesias Actualidad Empresas familiares Actualidad 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 24
  • 25. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX Algunos empresarios Actualidad Algunos funcionarios asignados Actualidad Tecnocracia Superpotencias Actualidad Empresas grandes Actualidad Algunas empresas públicas Actualidad Democracia Estado representativo Actualidad Empresa multinacional Actualidad Empresa multisectorial Actualidad 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 25
  • 26. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades indígenas de América. Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”, procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los glaciales Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos. En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración, aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para evitar duplicidad en el trabajo”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 26
  • 27. PAPEL DEL GERENTE Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 27
  • 28. PAPEL DEL GERENTE Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 28
  • 29. MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA ADMINISTRATIVA Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo. Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras. Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los modelos teóricos y de las mismas teorías. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 29
  • 30. RIGHTSIZING MERCHANDIZING REINGENIERIA SIX SIGMA BENCHMARKING PLAN ESTRATEGICO BSC DOWNSIZING OUTSOURCING OUTPLACEMENT Rendimiento Organizacional CALIDAD EMPOWERMENT TOTAL 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 30 MENTORING COACHING KAIZEN
  • 31. ESTRATEGIA INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se conoce como gestión estratégica. Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier situación. La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los competidores. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 31
  • 32. Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario cuestionarse lo siguiente: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Qué hacemos? 3. ¿Porqué estamos aquí? 4. ¿Qué tipo de empresa somos? 5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser? 6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser? Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 32
  • 33. CONCEPTO DE ESTRATEGIA El valor del pensamiento De nada vale estratégico establecer radica en la planes y diseñar consideración del estrategias si la entorno y de la competencia realidad se como elementos encarga de indisolubles de la decirnos si propia empresa estamos de cara a la toma acertados o no. de decisiones. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 33
  • 34. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 34
  • 35. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 35
  • 36. Fotos: Windows Media XP 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 36
  • 37. Fuente: Santiago Garrido 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 37
  • 38.
  • 39. Fuente: Santiago Garrido 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 39
  • 40. Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales. Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior: Un buen producto a bajo precio Un producto superior por el que vale la pena pagar más Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los compradores consideran atractivos. Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de recursos que no pueden igualarse con facilidad. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 40
  • 41. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 41
  • 42. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 42
  • 43. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 43
  • 44. Componentes de la estrategia 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 44
  • 45. El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO VALORES, OBJETIVOS Y CREENCIAS POSICION ESTRATEGIGA RECURSOS Y ENTORNO CAPACIDADES COMPETENCIAL El análisis estratégico genera información orientada a la toma de decisiones para la acción. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 45
  • 46. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 46
  • 47. Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo Responsabilidad de los administradores generales a nivel del negocio Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o de una división Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 47
  • 48. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 48
  • 49. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 49
  • 50. Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual implica tener en cuenta los siguientes aspectos : Abandono de la rigidez De los planes corporativos y una La gestión estratégica mayor flexibilidad se diferencia de la El objetivo básico es mera planificación por la consecución de elevar el nivel en el una ventaja cual se formula competitiva 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 50
  • 51. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 51
  • 52. LA PLANEACION ESTRATEGICA COMPRENDE: DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO Fortalezas y debilidades de Integrado por: la organización en cuanto a: Factores económicos Capacidad directiva Factores Políticos Capacidad Financiera Complementar Factores sociales Capacidad Tecnológica y validar con un Factores tecnológicos Capacidad del talento estudio Factores geográficos humano profundo del Factores competitivos entorno y de la AUDITORIA competencia AUDITORIA DEL ORGANIZACIONAL ENTORNO 12/03/2010 Consiste en hacer una Primer paso para encontrar Blanca Nubia Zapata evaluación de la CIA oportunidades y amenazas Se obtiene el perfil de comparado con el de la presentes en el entorno de capacidad interna de la competencia la empresa. Se construye el empresa (PCI) perfil de oportunidades y amenazas (POAM) 52
  • 53. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 53
  • 55. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 55
  • 56. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 56
  • 58. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 58
  • 59. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 59
  • 60. 12/03/2010 60 Blanca Nubia Zapata
  • 61. FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto A M B A M B A M B Políticos Política del País Incremento de la Responsabilidad Pública de los políticos Participación más activa de Nueva Gerencia Renovación Clase Dirigente Incremento de la participación Descoordinación entre los frentes políticos, Económico y Social Falta de madurez en la clase política del país Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 61
  • 62. FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto A M B A M B A M B TECNOLÓGICOS Telecomunicaciones 1. Aceptabilidad de productos con alto contenido tecnológico 2. Automatización de procesos como medio para optimizar el uso de tiempo 3. Facilidad de acceso a la tecnología 4. Globalización de la información 5. Comunicaciones deficientes 6. Velocidad en el desarrollo tecnológico 7. Resistencia a 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 62 cambios tecnológicos
  • 63. 63 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 64. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 64
  • 65. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 65
  • 66. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 66
  • 67. Sus planteamientos giran entorno a: El análisis de las fuerzas de Cadena de valor de una un sector empresa y/o sector Las posibles estrategias Las fuerzas que actúan y Instrumento destinado a explican un sector son: descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa Las agrupa en: •Liderazgo en costos Presiones ejercidas o •Diferenciación y Rivalidad entre las Con el fin de fortalezas de •Segmentación o empresas en negociación de los competencia en el Ayudar a conocer cada fase especialización proveedores sector de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso Presiones ejercidas o concatenado y sucesivo en el fortalezas de que va añadiendo valor y negociación de los riqueza clientes Amenazas de nuevos Supone la puesta en competidores 12/03/2010 marcha de un conjunto de Amenazas de llegada de Competencias competencias que sicológicas productos sustitutos agrupa en: Creencias Competencias Competencias de Gestión En el ámbito financiero, económicas de RR HH y toma de P mejorar decisiones Blanca Nubia Zapata 67 rendimiento
  • 68. Comprende: La misión del negocio, el alcance del producto y del mercado y las bases de la diferenciación competitiva La acción estratégica se convierte en el eje sobre el cual pivotea toda la actividad empresarial 68 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 69. MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa Atractivo sector-fortaleza Factores clave de éxito Fuentes de ventajas del negocio (Mckinsey) Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento Rentabilidad Coste de capital Generación de efectivo 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 69
  • 70. Posición Emergente Creciente Madurez Declive competitiva/ ciclo de vida CRECIMIENTO NATURAL Dominante Parámetro o factor externo Fuerte Favorable DESARROLLO SELECTIVO 76% Desfavorable Marginal REORIENTACION ABANDONO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 70
  • 71. C R ESTRELLAS DILEMAS E C A I L M I T A ¿? E N T O VACAS PERROS D B E A J $ L A A D D A ALTA BAJA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 71 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 72. Se va consolidando el producto, Se comienza con un producto en en el mercado con lo que crece un sector en crecimiento, lo que nuestra participación y el supone altos incrementos de la producto entra en fases de inversión tanto en infraestructura explotación generadoras de productiva como en I&D o en beneficio. Se comienzan a comercialización y formación. aprovechar las economías de escala y la curva de experiencia El producto y el mercado están El ciclo de vida del producto está Blanca Nubia Zapata maduros y en fase de recesión, acabado o acabando y nuestra por lo que es el momento de posición en el mercado no aprovechar las posibilidades de justifica ni invertir ni tan siquiera ganancia “explotando el éxito” y continuar. Una retirada limitando la inversión estratégica suele ser aconsejable. 12/03/2010 72
  • 73. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 73
  • 74. VIDEO: EL RETO ESTRATEGICO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 74
  • 75. 1. Realice el diagnóstico interno de Avon 2. Construya la matriz del perfil de capacidad interna (25) 3. Realice el diagnóstico externo 4. Construya la matriz del perfil de capacidad externa (31) 5. Con base en la posición estratégica (puntos 2 y 4), qué estrategias definió el grupo estratégico de Avon para lograr ventaja competitiva? Objetivo del caso: Obtener alguna experiencia en las tareas de elaborar y poner en práctica el análisis estratégico, a partir de los hechos, eventos y circunstancias que rodean una situación particular, en este caso la empresa “Avon Products”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 75
  • 76. Antecedentes históricos  Año 2150 A.C. calidad asociada a la construcción Los fenicios, utilizaban un programa de acción correctiva. Los inspectores cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria Las pirámides de Egipto (1850 y 2660 A.C.) En la edad media el prestigio de la calidad se asocia con la marca En la revolución industrial nacen el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo, la inspección de la calidad la hace el mismo operario. A finales del siglo XIX y principio del siglo XX con los aportes de Taylor, se separa la inspección de la calidad de la producción, se hace necesario introducir procedimientos específicos para atender la calidad. Durante la primera guerra mundial el sistema de fabricación fue más complicado. El capataz supervisa un gran número de trabajadores, aparecen los primeros inspectores de calidad, nace lo que se conoce como control de calidad por inspección; se implementan las técnicas estadísticas de calidad y se analiza la calidad durante el proceso. Se introducen técnicas de calidad adicionales como la medición, confiabilidad, equipos de información para la calidad. Blanca Nubia Zapata 12/03/2010 76
  • 77. ETAPA CONCEPTO FINALIDAD Artesanal Hacer la cosas bien, sin Satisfacer al cliente importar costos Satisfacer al artesano, por el producto bien hecho Crear un producto único Revolución industrial La producción se Satisfacer una gran identifica con la calidad. demanda de bienes Hacer muchas cosas Obtener beneficios Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia del Garantizar la armamento sin importar el disponibilidad de un costo con la mayor y más armamento eficaz en la rápida producción cantidad y el momento preciso Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien Minimizar costos desde el principio mediante la calidad Satisfacer al cliente 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata Ser competitivo 77
  • 78. ETAPA CONCEPTO FINALIDAD Posguerra (resto del Producir, cuanto más Satisfacer la gran mundo) mejor demanda de bienes causada por la guerra Control de calidad Técnicas de inspección Satisfacer las en producción para evitar necesidades técnicas del la salida de bienes producto defectuosos Aseguramiento de la Sistemas y Satisfacer al cliente calidad procedimientos de la Prevenir errores organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos Calidad Total Teoría de la Satisfacer tanto al cliente administración interno como externo empresarial centrada en Ser altamente competitivo la permanente Mejora continua satisfacción de las expectativas del cliente Blanca Nubia Zapata 78 12/03/2010
  • 79. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 79
  • 80. EDUARD DEMINIG: 1900-1993. Americano que vivió en Japón desde 1950. De él los japoneses aprendieron a escuchar, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administración y su trato a los empleados. Recordado en América corporativa por los cursos de TQM. KAORU ISHIKAWA. Nació en 1915 en Tokio, famoso gurú de la calidad mundial. Sus planteamientos los basa en producir con calidad y a bajo costo. Dio a conocer al mundo empresarial siete herramientas básicas: Gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión y gráfica de control de Schewhart. Escribió varios libros sobre calidad y en el año 1962 inició en Japón los círculos de calidad. Definió a los clientes como internos y externos y contribuyó al éxito de los círculos de calidad. 12/03/2010 80 Blanca Nubia Zapata
  • 81. WILLIAM OUCHI: autor de la Teoría Z: Cómo las empresas pueden hacer frente al desafió Japonés, para ello estudió las empresas americanas y japonesas. Afirma que “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso”. En la Teoría Z promueve el trabajo en equipo. Plantea que las lecciones básicas para el desarrollo armónico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de ésta para la organización Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales más estrechas Plantea que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo de dirección y no de la cultura, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de la filosofía corporativa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 81
  • 82. PHILIP CROSBY. Norteamericano, consultor de empresas, creador del concepto “cero defectos”. Hizo grandes aportes a la administración de la calidad basado en los siguientes principios: La calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es la prevención El estándar de realización es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Puso especial énfasis en la administración preventiva y en la calidad durante el proceso. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 82
  • 83. Breve Historia El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 83
  • 84. Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Mediante una gráfica podemos observar que la minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 84
  • 85. Los propósitos generales del diagrama de Pareto: • Analizar las causas • Estudiar los resultados • Planear una mejora continua • Las Gráficas de Pareto son como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 85
  • 86. Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Detalle del Problema Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría Burlete (ribete)Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas Rayas Rayas en las superficies externas No funciona Al enchufar no arranca el motor Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 86
  • 87. Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta: Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia. Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no 9 ajusta Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies 5 externas Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1 Mala Nivelación La heladera se balancea y no se 1 puede nivelar Motor no arranca El motor no arranca después de 1 ciclo de parada Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 Temperatura No enfría El motor arranca pero la heladera 27 no enfría No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no 0 ajusta Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies 5 externas Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1 /88 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 87
  • 88. El Diagrama de Ishikawa (1953), también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 88
  • 89. La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 89
  • 90. ¿Como hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría. 5. Pregúntale ¿por que? a cada causa. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 90
  • 91. Operarios Materias primas Perfil del cargo Personal no calificado Ausencia de ensayos Falta de control De laboratorios M.P De dosificación Capacitación Falta de formación Calidad de las materias primas Inspector de calidad conocimientos Productos defectuosos: Vajillas Cambio de piezas desgastada Transporte inadecuado Inspección deficiente Falta de inspección Mantenimiento Vehículos Control y seguimiento inadecuados De los procesos Limpieza Ausencia de acciones Moldes defectuosos preventivas Maquinas Método operacional Kamanji30gmail.com
  • 92. Blanca Nubia Zapata 92 12/03/2010
  • 93. En la década de los 80, los mercados compiten por calidad En 1988 se crea la “Fundación europea para la gestión de la calidad” con el fin de impulsar las empresas en el mercado mundial, a partir de la calidad como factor estratégico. En 1992 se presenta el premio Europeo a la calidad para empresas europeas. El premio se otorgaba con base en los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, llamado también “Modelo Europeo para la Gestión de la calidad”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 93
  • 94. Son nueve criterios. Los primeros cinco, llamados también Criterios Agentes permiten describir como se consiguen los resultados, deben ser verificables. Los cuatro últimos, llamados también Criterios de Resultados, describen lo que ha conseguido la organización, deben ser medibles CRITERIOS CRITERIOS AGENTES RESULTADOS Gestión del Liderazgo Impacto en la Satisfacción Personal personal sociedad Sistema de Recursos calidad y procesos Resultados del Satisfacción del Estrategia y negocio planificación cliente 12/03/2010 94 Blanca Nubia Zapata
  • 95. Nace como una evolución natural del control de calidad Incorporan la prevención para anticipar los errores antes de que ocurran Garantiza que lo ofrecido por la organización cumple con las especificaciones acordadas previamente por la empresa y el cliente asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las normas ISO 9000 se establecen con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores. Se publican por primera vez en 1987 por la Organización Internacional de Normalización (ISO), se editan y revisan periódicamente, con el fin de asegurar la calidad de los procesos; así se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Son aceptas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad en todo lo que hace y ofrece la organización. 12/03/2010 95 Blanca Nubia Zapata
  • 96. El concepto de calidad sigue su evolución y la ISO 9000 es la base en la que se sustenta los nuevos sistemas de gestión de la calidad. La calidad total es el estadio más evolucionado del concepto de calidad. Es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua Involucra a todos los miembros de la organización, tanto los internos como los externos. Su filosofía se describe de la siguiente manera: Gestión. El cuerpo directivo está totalmente comprometido; de la Calidad: Los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente; Total: Todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 96
  • 97. Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 12/03/2010 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. 97 Blanca Nubia Zapata
  • 98. La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Para ser competitivo a largo plazo y sobrevivir es necesario tener una visión global de los mercados no sólo a nivel nacional sino internacionalmente. El escenario internacional debe ser la meta de las empresas competitivas. La competitividad como estrategia exige de la organización poner en práctica un proceso de mejoramiento permanente, desarrollo del personal y su participación, selección, inducción y capacitación no solo del personal nuevo sino de los actuales. ¿Cómo lograr que trabajadores comunes y corrientes se vuelvan trabajadores excelentes? Con la capacitación, se facilita si el personal nuevo que se incorpora muestra actitudes y aptitudes compatibles con el cambio que se proponga. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 98
  • 99. Las personas excelentes no solamente deben poseer habilidades y conocimientos específicas sino que deben tener: capacidad creativa y de liderazgo, polivalencia para despeñar mas de una función habilidad para trabajar en equipo habilidad para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Se recomienda que el personal nuevo se contrate para los cargos operativos y los cargos de mandos medios sean cubiertos con ascensos y promociones del personal de la empresa. 12/03/2010 La inducción consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. 99 Blanca Nubia Zapata
  • 100. Para la Inducción la empresa debe organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros a fin de que conozcan a sus clientes y proveedores internos. La implementación de un sistema de calidad requiere Capacitación y entrenamiento de todo el personal. Con esta capacitación se pretende: Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;  Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; Desarrollar habilidades de liderazgo y Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. La capacitación debe hacerla un asesor externo especializado en el ramo y por niveles, primero a los altos directivos para cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 100
  • 101. La capacitación en calidad Total busca: La adquisición de nuevos conocimientos y el cambio de actitud y comportamiento. Tener en cuenta que se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. Se deben crear las condiciones para evitar desmotivación y para facilitar la realización del trabajo (necesidades de Higiene y motivación). 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 101
  • 102. La motivación y el compromiso se pueden lograr a través de las siguientes acciones: Aprecio: Significa hacer importantes a las personas Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos. Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 102
  • 103. Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes comportamientos:  Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.  Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento. Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.  Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.  Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica.  Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.  Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.  Desarrolla habilidades multifuncionales.  Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.  Elimina controles innecesarios, reduce procesos y correcciones.  Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad.  Elimina barreras inter funcionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 103
  • 104. Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directrices para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido. Grupos Primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una área determinada; esta conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente del. Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa. Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo. Comités de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es 12/03/2010 asegurar la SATISFACCION de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Blanca Nubia Zapata 104
  • 105. ¿QUIENES LO CONFORMAN? Un directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas. Un Facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo, participa en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en equipo, etc. Un líder es quien dirige al equipo. Es la persona con mas experiencia y mas comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones. Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 105
  • 106. Se debe enfocar a los clientes Para qué? Cómo se hace? Para definir las políticas de calidad que deben guiar las Averiguando donde se encuentran relaciones con el cliente los clientes externos y cuales son sus necesidades ¿qué hacer? ¿Para qué? Difundir y explicar adecuadamente en el proceso de inducción y Para conseguir capacitación Para atender y elevar su nivel de su lealtad satisfacción Identificar y segmentar los Atributos que se deben clientes incluir en los productos y servicios Identificar atributos de calidad de nuevos productos para los clientes Para satisfacer las Lograr la conformidad de atributos necesidades y por los clientes expectativas de los clientes externos e Obtener de ellos sus apreciaciones de internos desempeño 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 106
  • 107. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente es saber: 1. ¿Quienes son los clientes de nuestros productos y servicios? 2. ¿Quienes son los usuarios finales? 3. ¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc? 4. ¿Cuándo usan nuestro producto? Escuchando la voz del cliente 5. ¿Cuál es si distribución geográfica? 6. ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios? 7. ¿Cómo los usan? Técnicas Análisis de Quejas manifestadas acerca de los atributos quejas Comparación con la Entrevistas Análisis de la Para conocer competencia competencia Sesiones de grupo Calificaciones Atributos de Observaciones dadas a la empresa calidad Entrevistas de por los clientes importantes p el satisfacción cliente 107 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  • 108. Con la información suministrada por los clientes Se planifica la calidad que consiste: 1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir las metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 108
  • 109. Técnicas avanzadas de calidad L a Reingeniería El Benchmarking 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 109
  • 110. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 110