2. DEFINICIONES
La Gestión de la Calidad Total, del inglés Total
Quality Management - TQM, es una estrategia de
administración completa orientada para crear la
conciencia de la calidad en todos los procesos
organizacionales.
3. Una organización que se propone a implementar
un sistema de gestión direccionado para la calidad
tiene conciencia de que su trayectoria debe ser
reevaluada, ya que necesitará colocar en práctica
actividades que miran establecer y mantener un
ambiente en el cual las personas, trabajando en
equipo, consigan un desempeño eficaz en la
búsqueda de los objetivos y metas establecidas por
la organización.
4. LA CALIDAD
Aparece a finales de la década de los años treinta
el departamento de control de calidad, como
unidad organizativa independiente de producción,
de la que se separa por razones tecnologías.
5. SISTEMA DE CALIDAD
Tomando de la norma NTE INEN-ISO 8402 define
al Sistema de la Calidad como:
“Conjunto de la estructura de organización, de
responsabilidades, de procedimientos, de
procesos y recursos, que se establecen para
llevar a cabo la gestión de la calidad”.
6. CALIDAD TOTAL
Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
materia de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de calidad, realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que
sea posible producir bienes y servicios a los niveles
mas económicos y que sean compatibles con plena
satisfacción del cliente
7. La calidad de un producto o
servicio, tal como la avalúa el usuario
final, es el criterio definitivo para medir
el éxito.
8. DEFINICIÓN DE CALIDAD
Tomando de la norma ISO 9000-2000 Calidad
grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos.
9. CIRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad es un pequeño grupo de gente
que se reúne de manera periódica para realizar
actividades de control y de mejoramiento. La
participación en el círculo es voluntaria y la mayoría
de los círculos la compone gente que comparte
espacios en la misma área de trabajo. Por lo
regular, los círculos son permanentes y sus
actividades forman parte del extenso trabajo de
toda la compañía en pro de la calidad.
10. EQUIPOS DE MEJORA
Deben entenderse como valiosos mecanismos de
retroalimentación de la línea de producción hacia
toda la empresa que no solo sirven para elevar la
calidad de los artículos o servicios, sino que
también promueven los sistemas de trabajo en
función de los requerimientos actuales y futuros del
entorno de la organización
11. EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo se forman en
las organizaciones con el propósito de
enfrentar el riesgo de un entorno pleno
de incertidumbre y de responder a las
necesidades de las personas. El
equipo, que es una manifestación
orgánica del trabajo colectivo, surge
como la unidad administrativa del
futuro próximo.
12. QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Es la participación decidida y
organizada de las personas hacia el
logro de los objetivos. El trabajo
favorece la creatividad, la innovación y
el compromiso hacia la mejora
continua de calidad en todos los
niveles.
13. ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Es una entidad social altamente
organizada, que se orienta a la consecución
de tareas en común, compuesta por un
numero reducido de personas, que adoptan
e intercambian roles y funciones flexibles,
de acuerdo con un procedimiento, y que
disponen de habilidades para manejar su
proceso socio afectivo, en un clima de
respeto y confianza.
14. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Objetivo común y tareas aceptadas.
Numero reducido de participantes
Organización y liderazgo
Unidad del equipo
Compromiso personal
Limites y disciplina
Vínculos interpersonales apropiados
Convergencia de esfuerzos
Aprovechamiento del conflicto
Conciencia de la situación interna
15. LA NORMA O POLÍTICA DE CALIDAD
Ford Motor Company es líder mundial en
automóviles y productos y servicios automotores,
así como también en industrias nuevas como la
industrial aeronáutica, las comunicaciones y los
servicios financieros. Nuestra misión es mejorar de
manera continua nuestros productos y servicios a
fin de satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, lo que nos permitirá prosperar como
compañía y ofrecer una utilidad razonable a
nuestros accionistas, que son los propietarios de
nuestra empresa”.
16. RETO DE LA CALIDAD
LOGRAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE
El reto es: que todo mundo en la empresa,
en la organización sea responsable de la
calidad del producto o servicio y que todas
las personas trabajen por la mejora de la
calidad continuamente, es decir, es
necesario adoptar la calidad como sistema
de trabajo, como sistema de administración
17. PRINCIPIOS PARA LOGRAR LA
TRANSFORMACIÓN HACIA LA CALIDAD.
1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR
EL PRODUCTO Y EL SERVICIO
Es necesario que en la empresa haya
convicción de que existe un futuro por el
cual se debe trabajar. Es importante pensar
no solo en el corto plazo y en los beneficios
inmediatos, sino también en como
permanecer en el negocio a largo plazo. La
organización debe comprometerse con el
futuro mediante hechos concretos
18. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA
No se puede seguir tolerando los niveles
corrientes aceptados de errores, defectos,
materiales no adecuados para el trabajo,
improvisación de personas que no saben cual
es su trabajo, superación inadecuada e ineficaz,
dirección no arraigada en la compañía,
directores que van de un ejemplo a otro, o
pedidos mal hechos.
19. 3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA
DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN EN MASA
La inspección al 100% de muestras
grandes es costosa y es ineficaz para
mejorar el producto. La calidad no se
logra con la inspección, se logra
mejorando el proceso de producción.
20. 4. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIO
SOBRE LA BASE DEL PRECIO ÚNICAMENTE
En medio de competencia mundial es
inaceptable que los departamentos de
compras busquen al proveedor que ofrezca
el precio mas barato solamente, es
necesario que en sus decisiones la calidad
tenga un lugar importante y que estimule el
mejoramiento de la calidad en el producto
del proveedor, teniendo a establecer una
relación de confianza mutua.
21. 5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
La mejora de la calidad no es labor de un
mes, ni de una administración, la mejora de
la calidad debe ser de la metodología de
trabajo, Es necesario mejorar
permanentemente los sistemas de
producción y servicios, En un ambiente
adecuado. Las iniciativas de mejora se
multiplican año tras año.
22. 6. IMPLEMENTAR LA FORMACIÓN (INSTITUIR LA
CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO).
No es posible que los trabajadores sigan
aprendiendo su oficio por medio de otros
trabajadores o por medio de instrucciones
indescifrables y que frecuentemente la
capacitación que han recibido sea nula o
inadecuada. Hay que instituir la
capacitación mediante métodos adecuados
que den confianza en el trabajo, que el
trabajador tenga claro el tipo de producto
que hace y que necesidades de los cliente
satisface, que conozca la empresa y la
importancia del trabajo que realiza.
23. 7. INSTITUIR EL LIDERAZGO
La necesaria transformación del estilo de
gestión requiere que los directivos sean
líderes, que el supervisor conozca su
trabajo y que sea el líder de quienes
supervisa. Orientar es ayudar a la gente
a hacer mejor el trabajo y conocer por
medio de métodos objetivos cuando las
fallas o problemas de calidad se deben y
cuando se deben al desempeño de
individuo.
24. 8. DESECHAR EL MIEDO
Nadie puede dar lo mejor de si a menos
que se sienta seguro, que no tenga miedo
de expresar las ideas, que no tenga miedo
de preguntar. Algunos factores que generan
el miedo en los empleados son:
La seguridad en la permanencia en el
empleo
Falta de entendimiento en el trabajo
Desconfianza en los superiores
Estándares de trabajo.
25. 9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS
AREAS DE STAFF.
Con frecuencia las áreas de staff están
compitiendo entre si, no trabajan en equipo
para resolver los problemas, y lo que es
peor, las metas de un departamento pueden
causarle dificultades a otros, provocando
una rivalidad entre estos. Que los
departamentos se pregunten el porque de
sus problemas de calidad hasta llegar a la
verdadera causa del problemas y no vivir
atacando consecuencias
26. 10. ELIMINAR LOS ESLOGAN, EXORTACIONES Y METAS
PARA LA MANO DE OBRA.
" Cero defectos "
" hágalo bien a la primera vez”
Pero, ¿ como una persona puede hacerlo
bien a la primera o no tener defectos si el
material que recibe no está bien calibrado,
no tiene el color, si su máquina está
estropeada, o los instrumentos no son
confiables?
En lugar de:
Eslogan = Orientación y Capacitación
Exhortaciones = Trabajo
27. 11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS
PARA LA MANO DE OBRA.
En la producción, los índices se establecen
según el trabajador promedio. Naturalmente
que la mitad de ellos están por encima del
promedio, y la otra mitad por debajo. Lo que
ocurre es que semejante presión hace que
la mitad superior se amolde al índice, nada
más. Las personas por debajo del promedio
no pueden llegar al índice. Los resultados
son pérdidas, caos, insatisfacciones y
rotación de personal.
28. 12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE
SUS DERECHOS A ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO.
La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y
se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
Sucede con mucha frecuencia que la actitud
equivocada de los supervisores (mal orientados),
los equipos defectuosos y los materiales
deficientes constituyen un obstáculo para que el
trabajador lo logre.
El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo
que es lamentable que no se sienta orgulloso de
éste. Para aspirar a lograr la participación de la
gente en pos de la calidad, es necesario eliminar
los obstáculos.
29. 13. ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA
AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO
Una organización que desea que haya un
futuro necesita no sólo gente buena, sino
gente que esté mejorando su educación
permanente. La mejora debe considerar
que es imprescindible contar con gente
preparada, la ruta de la superación dentro
de una organización debe ser el saber. A los
empleados, de la organización que
actualmente están llevando un programa
educativo es necesario apoyarlos
30. 14. PLAN DE ACCIÓN: ACTUAR PARA LOGRAR LA
TRANSFORMACIÓN
La transformación hacia la calidad no es
trabajo de un mes, ni de un año, es tarea
permanente, por lo que se requiere que los
directores se comprometan con la nueva
filosofía. Es necesario que un grupo de
gentes entiendan claramente los trece
puntos anteriores, para que así puedan
llevar a cabo la organización que dirija la
mejora continua de la calidad. Tal grupo
debe conocer las enfermedades mortales
que obstaculizan fuertemente la
transformación.
31. COSTOS DE LA CALIDAD
La American Society for Quality Control
(ASQC) divide los costos de la calidad en
cuatro categorías distintas:
1. Costos de prevención: costos contraídos
para prevenir casos de falta de conformidad
en el futuro.
2. Costos de evaluación: costos contraídos
para la medición y control de la producción
actual para asegurar la conformidad con los
requisitos.
32. 3. Costos por fallas internas: costos
generados por un producto hasta antes de
su embarque por no cumplir con los
requisitos.
4. Costos por fallas externas: costos
generados por un producto después de su
embarque debido a que no cumple con los
requisitos
33. Los costos de la calidad son medios
importantes para dirigir la acción
administrativa, a la vez que pueden servirle
a la administración para investigar si han
dado buenos resultados sus esfuerzos por
mejorar la calidad. Lo ideal es que el costo
total de la calidad disminuya a través del
tiempo.
34. RELACIONES CON EL PROVEEDOR
Los japoneses ven a los proveedores como
una extensión de su compañía y así debe ser,
ya que las compañías japonesas adquieren el
70% del costo de sus productos de fuentes
externas. Se considera a los proveedores como
elementos vitales del programa de calidad y se
les trata como tales. Las visitas y otro tipo de
comunicación se realizan con frecuencia y de
manera rutinaria. Las compañías japonesas
establecen relaciones de trabajo muy cercanas
con un número pequeño de proveedores.
35. RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
En un congreso internacional reciente sobre
la calidad, varios oradores japoneses
hablaron en repetidas ocasiones de "amar a
los trabajadores" y de que éstos "aman a la
compañía". En los negocios japoneses, las
premisas fundamentales con respecto a los
empleados, son diferentes que en las
compañías estadounidenses. Muchos
trabajadores japoneses sienten más lealtad
hacia sus patrones que a sus familias
36. EL ASPECTO HUMANO DE LA CALIDAD
Las personas son la clave para la Calidad.
Los ingenieros y los administradores de la
calidad pueden proporcionar los
mecanismos, las herramientas y las
técnicas para el mejoramiento de dicha
calidad, sin embargo, cada quien debe
reconocer, adoptar y apoyar estos métodos
para que el esfuerzo de mejorar la calidad
tenga buenos resultados.
37. Una parte integral de este esfuerzo la
compone el aspecto humano de la calidad,
es decir, las personas que en el lugar de
trabajo, pueden hacer que un programa de
mejora de la calidad funcione o fracase. La
calidad total debe ser más que convocar a
reuniones, debe ser una estrategia viable
de la organización, por lo tanto, es
importante abordar el aspecto humano de
los planes y de su puesta en marcha.
38. EXISTEN CUATRO REQUISITOS PARA QUE UN
PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD TENGA
ÉXITO:
El compromiso de la gerencia
La participación del empleado
El apoyo organizacional
Revalorización de los sistemas sociales
39. ASPECTOS BÁSICOS EN LA MOTIVACIÓN
HUMANA
Para obtener un producto o servicio de
calidad, los empleados deben entender la
necesidad de la calidad y participar
activamente en el esfuerzo por conseguirla,
sin embargo, ¿por qué preocuparse? Si los
empleados creen que se les paga por hacer
su trabajo tal como se les indica, entonces
concluirán que no es su responsabilidad
mejorar el sistema.
40. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
El papel de las necesidades humanas en la
motivación del comportamiento en el trabajo
proporciona una perspectiva para entender
y liderar a los empleados. De ello se
derivan tres teorías de motivación
influenciadas por las necesidades;
Las "necesidades manifiestas" de Murray
La "jerarquía de las necesidades" de
Maslow
Teoría de los "dos factores" de Herzberg
41. NECESIDADES MANIFIESTAS DE MURRAY
Henry Murray (1938) presentó una teoría
acerca de las necesidades humanas
universales. Redactó una lista de 20
necesidades humanas, que incluían la
necesidad por el logro (consecución), la
asociación (aceptación por los otros), el
poder (ganar las discusiones y persuasión
de los otros) y la autonomía (libertad y
selección en el ejecución de las tareas).
Murray planteaba que las necesidades
42. Se aprenden
Pueden inactivarse (quedar latentes) o
activarse (manifestarse) por indicios del
ambiente.
Son una fuerza central de motivación en el
comportamiento humano.
No se pueden observar directamente pero
se pueden inferir a partir del
comportamiento
43. De las diversas necesidades identificadas por
Murray, se ha estudiado extensamente una en
particular: la necesidad de logro. En estudios
iniciales, en los que se supuso que esta necesidad
era una predisposición bastante estable, se
encontró que los individuos con una alta (frente a
una baja) necesidad de logro, provenientes de
familias que tenían altas expectativas de ellos se
desempeñaban mejor y con toda probabilidad para
obtener una mayor satisfacción por sus logros
44. LAS NECESIDADES DE MASLOW
La jerarquía de las necesidades de Abraham
Maslow (1968) es una de las teorías de la
motivación humana más citadas. En contraste con
la lista de necesidades especificas de Murray,
Maslow identificó cinco niveles de necesidad:
Necesidades fisiológicas/superviviencia (por
ejemplo alimento, agua, sueño)
Seguridad (incluyendo la necesidad de la seguridad
económica o la de empleo)
Pertenencia (la necesidad de aceptado y amado)
Estima (el deseo de sobresalir o de ser reconocido)
Autorrealización (la necesidad de la satisfacción
personal plena)
45. Según Maslow, las necesidades tienen un
orden de prioridad, las necesidades
fisiológicas se deben satisfacer primero y
luego el siguiente nivel (seguridad) se
vuelve dominante. A medida que cada nivel
de necesidad se satisface, éste pierde su
poder de motivación y las necesidades del
siguiente nivel de prioridad toman
importancia, con excepción del nivel más
alto, el de autorrealización; esta necesidad
nunca se satisface y nunca puede ser
completa.
46. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE
HERZBERG
Frederich Herzberg (1966) examinó los
estudios de la satisfacción en el empleo y
luego llevó a cabo entrevistas con
ingenieros y contadores (los estudios
Pittsburg) para determinar que era lo que
los empleados consideraban satisfactorio o
insatisfactorio en su trabajo. El llegó a la
conclusión que la satisfacción o la
insatisfacción son dimensiones
independientes en lugar de puntos
opuestos de un continuo
