Guía sobre el Cambio Organizaciona

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
NUCLEO – BARQUISIEMTO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
GUIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2. INTRODUCCION
Actualmente vivimos en un mundo rodeado de competencia, en donde las
organizaciones más aptas son las que logran obtener un pedazo de la porción del
mercado en donde se desarrolle, de aquí surge como elemento principal el cambio que
estén capaces las organizaciones de realizar dentro de su estructura funcional para
adaptarse a las nuevas necesidades y retos tecnológicos de la sociedad o clientes.
Es por esto que han surgido una serie de estudios que se enfoca en buscar y
desarrollar herramientas necesarias para lograr satisfacer necesidades. Por lo cual entra
en juego el cambio organizacional, que se ve estrechamente relacionadas con el ambiente
externo e interno de la organización por lo cual se requiere de una atención y reflexión
cuidadosa de los procesos que se dan como actividad dentro de la misma. Esto para
desarrollar procesos controlados que se adapten a las capacidades para crear
mecanismos de toda índole que genere avances notables. Los cambios organizacionales,
por lo general se basan en estructuras de desarrollo del capital humano, es decir, los
individuos que hacen vida dentro de la organización y en estructuras de procesos que se
realizan en la mismas, es decir, procesos administrativos, contables, de producción, de
servicio, logística entre otros en pro del beneficio del cliente interno y externo.
De una forma general en el ámbito del desarrollo organizacional, este resulta ser un
enfoque y una herramienta administrativa para saber cómo proyectar un incremento en
la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las
modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de
fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud
de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones.
Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la intervención del elemento
humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías flexibles
que se adecuen a la problemática que con estos cambios se generan, sobre todo la
resistencia, resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el principal
obstáculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas,
de tecnologías o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y
dirigentes.

3. EL CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el
termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con el
cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el
estudio del comportamiento organizacional. El cambio es un proceso a través del cual se
pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter
cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones
y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Es decir, El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace
referencia a la necesidad de un cambio dentro de la organización. Esta necesidad se basa
en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño de todas sus
actividades, pudiendo ser en lo administrativo, social, técnico y de evaluación en pro de
mejoras para el cliente interno y externo
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se
necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos,
debilidades, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un
enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
 ¿Por qué cambiar?
 ¿Para qué cambiar?
 ¿Cuál es la dirección del cambio?

4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas
de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación
interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones
diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
El diagnostico tiene como objetivos fundamentales los de conocer los problemas
que se afrontan, de forma detallada y a fondo; describir, identificar y definir el qué, quien
y por qué; describir en qué grado las situaciones actuales, están en correspondencia con
los nuevos requerimientos; poner al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan
los problemas; preparar la información necesaria para adoptar decisiones; evaluar la
capacidad potencial para introducir modificaciones y las reservas existentes para la
solución de los problemas.
El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso
de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar
información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan
establecer conclusiones (Cummings y Worley, 2001).
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas
o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción
concreto que permita solucionar la situación problemática.

5. CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en
que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

6. PROCESOS DE CAMBIO Y EL PERFECCIONAMIENTO
Todo el esfuerzo deberá ir dirigido al cambio de cultura, entendiendo éste como la
modificación de las actitudes y hábitos de trabajo actuales por otros que permitan una
mayor congruencia con la cultura deseada y definida por LA ORGANIZACIÓN.
Lo anterior implica un proceso que comprende tres etapas, cada una con objetivos y
acciones específicas, todas ellas encaminadas a consolidar una cultura vigorosa y, quizá lo
más importante, a implementar una serie de sistemas que les permitan repetir y
mantener el esfuerzo en el largo plazo.
En este punto, cabe resaltar que cualquier proceso de intervención en cambio de
cultura organizacional tiene como principal objetivo: "Conseguir un cambio de actitudes,
mismo que deberá reflejarse en cambios de conducta (hábitos)" y que, por lo mismo,
requieren de trabajar tanto en el aspecto de creencias básicas del individuo/grupo, así
como en desarrollar habilidades específicas para conseguir el cambio de hábitos.
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO Y SENSIBILIZACIÓN.
Los requerimientos de Liderazgo para desarrollar una cultura de alto desempeño
incluyen 4 aspectos que los Líderes deben hacer bien
 Liderar para Ganar
 Competir y conectarse con el exterior

7.  Administrar para generar resultados
 Desarrollar el talento y a los equipos
FORMACIÓN DE HÁBITOS
Esta propuesta es parte fundamental de esta fase, ya que los módulos propuestos
tendrán como objetivo desarrollar habilidades que se conviertan en hábitos que
modifiquen su forma actual de actuar.
Todos los módulos propuestos en su momento son sumamente prácticos y
vivenciales, los ejercicios y dinámicas forman parte sustantiva de los mismos de acuerdo
con el siguiente modelo:
METODOLOGÍA
Se utilizará una metodología altamente participativa en cada módulo con el fin de
promover un aprendizaje vivencial que consiga un cambio de actitudes. Se combinarán las
siguientes técnicas didácticas:
 Breves conferencias-diálogo
 Ejercicios y prácticas, individuales y en Sub-gpos.
 Dinámicas experienciales y de visualización
SEGUIMIENTO
Esta fase se concentra en evitar que el esfuerzo de cambio de cultura decaiga o sea
absorbido de nuevo por la cultura anterior. Durante esta fase se fortalece la nueva cultura
y se asimila como la cultura actual. Es importante fortalecer el esfuerzo con medidas de
seguimiento, aprovechando la comunicación organizacional.

8. EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial que viven las organizaciones requiere
de complejos cambios en cuanto a formas de pensar, hábitos, costumbres, estilos de
dirección y de trabajo, de organización de los recursos con que contamos para su
utilización eficiente; y en todo este proceso es inevitable prestar la atención que requiere
la cultura empresarial, si queremos verdaderamente hablar de competitividad. La
competitividad está en el centro de cualquier modelo de desarrollo actual.
El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso de cambio complejo, cuya
magnitud funciona como un iceberg, dejándose ver solo aquella parte que responde
directamente a las etapas oficialmente reconocidas del mismo (qué hacer) y sus
requerimientos formales, pero los nuevos hábitos, costumbres, conocimientos y
habilidades asociados al proceso tales como: trabajo de equipo, liderazgo, comunicación,
solución de problemas, entre otros,¿dónde quedan tratados?¿Se les presta igual atención
a lo que debe entregarse en la fecha prevista como al modo de lograrlo al
implementarse? ¿Se trata solo de un proceso finito o de “algo” que llegó para quedarse
porque de ello depende la supervivencia y competitividad de la empresa cubana? Si
objetivamente es como se plantea al final, hablamos de mejoramiento continuo, de
anticipación y pro acción. Esto implica nuevos paradigmas, nuevos valores y un nuevo
comportamiento individual, grupal y organizacional. Es precisamente en este punto
donde radica la mayor complejidad del proceso.
De este modo se controla sistemáticamente la marcha de la empresa, cuyo
mecanismo debe estar dirigido en mayor medida a evaluar integralmente los resultados,
una vez que se establezcan metas integrada en un sistema único en el futuro inmediato.
Este proceso se describe como un ciclo, tiene inicio, pero no tiene fin; las
organizaciones que se encuentren en Perfeccionamiento Empresarial, tienen que ser
capaces de crear condiciones para desarrollar procesos de mejora continua. Al aplicar
este modelo, es posible que algunas fases se superpongan, dentro de las etapas del
proceso de perfeccionamiento se encuentran la sensibilización, el diagnostico, la
proyección y el seguimiento y la evaluación.

9. EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel
del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un
estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que
involucren a la organización, por cuanto dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con
el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada
vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo
tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él,
dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan
los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones
tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana
y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos
los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial
en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados
en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de las
nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada revolución de la información,
ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, condicionando un
nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales
deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación,
además de contar con principios elementales como ética, honestidad, justicia y
responsabilidad social, cuya valoración es de carácter universal.
EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o
de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente
es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación
descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización,
recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido. Si bien la
habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para

10. desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto
técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy
especial importancia al talento humano de la organización. El gerente líder tiene que
comunicarse de manera efectiva con su personal, al mismo tiempo que debe proyectar la
imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que éste necesita para hacer aún más
fácil la absorción de una identidad corporativa propia.
El Gerente contemporáneo debe estar consciente de que su actuación como líder es
observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a
través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la
imagen corporativa de la empresa. El gerente debe tener siempre presente que no sólo
debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su
equipo de gerentes (el llamado staff de la organización), sino que debe involucrarse e
interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar
recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Sentir que en verdad hace falta un cambio.
 Tener muy claro la visión.
 Tener muy clara la situación actual,incluyendo al sistema administrativo,
sistema tecnológico, y al sistema humano.
 Comparar la situación actual con la que habrá en el futuro deseado.
 Definir necesidades y recursos.
 Diseñar las estrategias para alcanzar las metas.
 Crear actividades, responsabilidades y horarios.
 Evaluar resultados.
TIPOS DE CAMBIO
 Coercitivo: se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas,
desequilibrio de la proporción de poder e intencionalidad unilateral.

11.  Emulador: el cambio se fomenta mediante la identificación y emulación con
las figuras de autoridad.
 Indoctrinación: se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se
instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder.
 Por Interacción: se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y
repartición justa del poder, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es
deliberado
 Natural: incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden
intención deliberada y establecimiento de metas.
 Por Socialización: cada individuo se adapta a las necesidades sociales.
 Tecnócrata: se efectúa por medio de la recolección e interpretación de
datos.
 Planificado: incluye el establecimiento de metas mutuas, intención
deliberada e igualdad en la proporción de poder.
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 El Desarrollo Organizacional se encuentra estructurado en cinco fases:
 Diagnostico inicial,
 Eliminación de Barreras,
 Planificación,
 Implementación y
 Evaluación.
Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado
(de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organización.
ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de
los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de

12. eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la
organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales
ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan
depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes,
proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de
alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes
se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección
implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo
en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y
conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de
trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un
balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de
procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores
es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son
buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que
el que no quiere oir". La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí
desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva
colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente

13. indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada
uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido
"ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales
destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de
las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que
confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se
oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo,
además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas
actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se
convierte por lo tanto en una acción ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional
tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier
Organización:
1) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias,
2) Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la
adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión pública, etc.) y
3) Los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los
equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.
ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Una de los aspectos que estudia el Desarrollo Organizacional es la estrategia para el
cambio. La estrategia que es más manejada por el Desarrollo Organizacional y la cual
adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es
un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una
cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y
lleve a cabo los cambios necesarios.

14. En la estrategia normativa - reeducativa el agente del cambio trabaja sobre los
valores de los sujetos, valores del grupo, etc. trabaja con métodos participativos en los
que cede algo de su poder, si las metas son compartidas se fomenta la cohesión. Tiene
que fomentar estrategias basadas en la participación y el poder compartido. Si esto se
logra la permanencia será mucho mayor que las anteriores (El desarrollo organizacional
mayor en estrategias de este tipo).
EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los
antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa
de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia
en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se
torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más
difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún

15. abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal
del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para
operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad
de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema
de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro; consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de
los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que
se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de
fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of
Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al
cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que
pueden ocasionarla?
En un primer aspecto nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál
es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito
de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

16. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
•La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema
de interacciones que propone el cambio;
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad
de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
• El Desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades
para abandonar hábitos muy arraigados;
• La Incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y
esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
• La Pérdida de Identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas;

17. • La Necesidad de Trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidación personal.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por
ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
En tal sentido nos encontramos con que los cambios se originan por la interacción
de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica,
el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio
Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta

18. debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto
reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de
la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que
cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje
es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el
sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
• El Aprendizaje involucra cambios.
• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado
por un instinto.

19. CONCLUSION
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión,
proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y
reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio
constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal
manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a
otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de acción. El ambiente en
general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para
sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio
que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el
cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se
debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever
nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en
colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión
compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se puede producir
en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil
anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que
lo facilite, así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien
conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el
hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un
análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso

20. de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización
y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos
tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros "
equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.