1. Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Ministerio de educación para el poder popular
Cátedra: Modelos Administrativos.
Unidad “3”
Facilitador: Participantes:
Lic. Bogard Macero Gomez Emely 19.650.267
Sancler Yarisel 17.059.363
Requena Endrina 19.638.149
FEBRERO 2010

2. Modelos Administrativos.
 TOMA DE DECISIONES
Podemos practicar el proceso de tomar decisiones con problemas concretos que se nos
planteen en nuestra vida cotidiana, aquí tenemos algunos ejemplos:
Posibles definiciones del
Situación
problema (Paso 1)
- Quedar bien.
Elegir el regalo que le vas a hacer a tu mejor amigo/a por
- Regalarle algo útil.
su cumpleaños.
- Regalarle algo que le guste.
- Que deje de hablar mal de ti.
Reaccionar ante un/a amigo/a que está hablando mal de ti - Que los otros no crean lo que está
a tus espaldas. - diciendo.
- No perder a ese/a amigo/a.
- Divertirse.
Escoger entre las distintas cosas que puedes
- Descansar.
hacer para pasar la tarde del domingo.
- Relacionarte con otras personas.
Ejemplos de las decisiones Programadas y No Programadas
Se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen
se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una
decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un
producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos
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3. Modelos Administrativos.
y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir
una serie de decisiones rutinarias y programadas.
Las decisiones No programadas son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo
o proceso específico de solución, Por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.
 COMPETITIVIDAD
En 1983 la gente de Coca-Cola presenciaba el nacimiento de Pepsi como una
posible amenaza de lo que hasta ese momento era un verdadero monopolio.
Sin embargo la presencia de una nueva “competencia” no fue tan preocupante.
Los comienzos de Pepsi no fueron para nada brillantes ni prometedores, al punto de
quebrar 2 veces consecutivas para luego ser adquirida por un (hasta ese momento)
distribuidor de Coca Cola, pero plan tambaleo tan fuerte debido a una subida de precios
del azúcar, que se vio forzado a intentar vender su nueva empresa a su antigua compañía
y rival desde entonces.
Coca Cola, como empresa Competitiva, que no solo disfruto de verlos en tu peor
momento sino que hace lo posible por hundirlo un poco mas, dijo: “NO ME
INTERESA”, Y en vez de pensar con la cabeza y asegurarse la eliminación de la
competencia por unos pocos dólares, cometió el peor error de su historia y dando origen
a una guerra comercial sin precedentes entre ambas compañías.
Obviamente la dignidad pisoteada y ganas de revancha de Pepsi, no eran plan
suficiente para sacarla de su mal momento. Hasta que el vicepresidente de Coca Cola
fue el tercero en discordia que cruzo la vereda y saco a Pepsi de su depresión
económica. Con estrategias renovadas y agresivas, Pepsi aumento su producción y
ventas a costa de ofrecer su producto a un precio más bajo que Coca Cola, construyendo
una consciente imagen de “la cola de los pobres”.
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4. Modelos Administrativos.
A pesar de la espina, era Coca Cola la que seguía liderando cómodamente el
mercado, pero la perseverancia de Pepsi iba a poder todavía un poco más, cuando
mediante sus acciones absolutamente innovadoras, invento una herramienta marketinera
que sería usada a lo largo de la historia por innumerables marcas: “el test ciego”
Publicidades y campañas en supermercados mostrando gente sorprendida al
elegir Pepsi como la cola más rica (y encima más barata), le hicieron apoderarse al
menos temporalmente de otro pedazo del mercado, pedazo que le seguía “robando” a
Coca Cola. Coca Cola, un tanto desesperado, tras investigaciones y grandes gastos
incluidos, reemplazo su producto original lanzando la New Coke, producto considerado
el mayor error de Marketing en la historia.
Pepsi aprovechó una vez más el error de su enemigo, para lanzar una campaña
en donde argumentaban que el cambio que Coca-Cola había hecho se debía al
magnífico descubrimiento que habían hecho, el sabor de Pepsi. Posterior a esto Pedidos
masivos de la sociedad volvieron a Coca-Cola consciente de su error, quienes retorno a
su sabor original dando lugar al nombre que quedaria hasta el día de hoy: Classic Coke.
Desde entonces nunca dejamos de ver innumerables enfrentamientos en
campañas, avisos publicitarios que rozan la ilegalidad y hasta rumores que dicen que
ambas compañías pertenecen a los mismos dueños.
OUTSORCING
Un ejemplo básico de Outsorcing es cuando la empresa no cuenta con un
departamento de reclutamiento y selección dentro de la organización, la misma contrata
este tipo de servicios y se encargan de realizar todos los procesos que el mismo necesita
para satisfacer la necesidad de la organización. En la actualidad se ve mucho ya que las
organizaciones son muy competitivas y abarcan muchos procesos y no se dan abasto
para cumplir con todos y optan por buscar los Outsourcing.
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Otras Empresas que en la actualidad los aplican son las siguientes:
 Home Depot: utiliza la compañía CARDINAL para su servicio de entregas.
 Dell: Utiliza la compañía DHL para su servicios de entrega y recogido.
 Kmart: utiliza la compañía RGIS para servicio de inventario.
 Universidad Interamericana de P.R. Recinto de Ponce: utiliza los centros
ciberneticos (Ponce, Guayama, Coamo) para proveer servicios de exámenes
custodiados, facilidades para hacer trabajos, entre otros.
Ejemplos de casos de daño directo del subcontratación a la empresa
En abril de 2005, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de
Citibank después de que los trabajadores de los centros telefónicos en Pune (India)
adquirieran las contraseñas de las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a sus
propias cuentas, abiertas con nombres ficticios. Citibank no se percató del problema
hasta que los clientes estadounidenses notaran el vacío en sus cuentas y lo denunciasen
al banco.
En 2005, Intel descubrió y despidió a 250 empleados indios después de que
falsificaran sus informes de costes, tras auditoría interna. El informe afirmaba que las
malas prácticas en la plantilla como las de falsificar nóminas eran endémicas no sólo
con los empleados de Intel sino en la totalidad de las empresas indias.
En 1987 el Banco de Crédito del Perú se convirtió en el principal cliente de
COM S.A. (empresa que ofrecía al mercado, en esa época, un novedoso sistema de
impresión de reportes en (microficha), al principio sólo autorizaba la salida de cintas
magnéticas durante la noche para que la información fuera micrograbada, en todo
momento un funcionario vigilaba la operación. Al constatar que los procedimientos de
COM S.A. eran suficientemente seguros optó por el subcontratación para todos sus
reportes. Se había roto un mito y la empresa proveedora terminó repartiendo a todas las
agencias las microfichas con todos los reportes. Para comienzo de los años noventa
COM S.A. prestaba dicho servicio a prácticamente todos los bancos del Perú.
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6. Modelos Administrativos.
BENCHMARKING.
En las grandes organizaciones, con muchas unidades de negocio o divisiones, un
planteamiento natural es el benchmarking interno. Normalmente existe alguna unidad
interna, sección, división que tiene un elevado rendimiento, de la que en consecuencia
merece la pena aprender. Por ejemplo, Xerox Europa, una filial de Xerox Corp. que
factura 6000 millones de dólares, creó equipos de trabajo para ver cómo podían mejorar
las ventas gracias al benchmarking interno. Por alguna razón, en Francia se vendían
cinco veces más fotocopiadoras que en otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque
francés, a saber, mejor formación en ventas y utilización de canales de distribución para
complementar las ventas directas, ¡Noruega incrementó sus ventas un 152%, Holanda
un 300% y Suiza 328%
Ejemplo de aplicación del benchmarking en las empresas Xerox
Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.
Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los
productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos
a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se
ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se
hacía de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking,
pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los
estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas
americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el
tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y
General Motors, para mejorar los procesos de calidad.
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7. Modelos Administrativos.
Ejemplo de aplicación del benchmarking en las empresas General motors
A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de
problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un estudio
multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad. El estudio
tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la dirección al
proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores
inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era
difícil de justificar desde esa posición de liderazgo. En aquel momento, las prácticas de
calidad en General Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección
tradicional. Finalmente, se consiguió la autorización para realizar el estudio de
benchmarking sobre las prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se
seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por
General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar
identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de los proyectos de
benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió de establecer una serie
de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica
de dichas hipótesis.
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