8. Adoptan herramientas de la
gerencia tradicional
Aprenden haciendo, sin
gerenciar
Muchos emprendedores
prescriben todos los pasos que
hay que dar y los resultados
esperables con un nivel de
detalle exagerado, usando las
previsiones estándares, los
hitos de producto, los
detallados planes de negocio o
la planificación estratégica en
el lanzamiento de algo muy
poco predecible.
En vista de la rigidez creativa y
burocracia que puede traer
consigo la gerencia tradicional en
un nuevo negocio, algunos
emprendedores y asesores han
adoptado la actitud del
"simplemente hazlo" o "lánzate a
la piscina y aprende a nadar" ,
evitando todas las formas de
gerencia, procedimiento y
disciplina .
9.
10.
11. Historia realCASO
AÑO 2004
“Éramos un equipo de
emprendedores, y deseábamos hacer
un nuevo negocio en un mercado
grande que pudiésemos dominar.
Sabíamos de tecnología, y
decidimos entrar en el mercado de
la mensajería instantánea (IM)”
Eric Ries
12. Historia realCASO
Tres empresas controlaban el 80% del mercado :
AOL, Microsoft, Yahoo. Estas operaban sus
propias networks haciendo modestas sumas de
dinero por publicidad. Los clientes no pagaban,
pero el costo de cambio era grande. Lo más lógico
era pensar que para que otro actor entre en el
mercado de Mensajería Instantánea (IM) , debía
invertir una extraordinaria suma de dinero en
marketing
IDEA: Crear un IM con avatar 3D que pueda ser
empleado en los IM convencionales. De esta forma, los
consumidores o usuarios, serían capaces de adoptar los
bienes virtuales de IMUV así como la tecnología de
nuestro avatar sin cambiarse de sus IM personales.
Conocerían una nueva interfaz de usuario y traerían a
sus amigos. Nuestro producto sería inherentemente
viral, esparciéndose a través de todas las IM existentes
como una epidemia
Un sistema de IM con
avatares 3D no existe, la
gente lo verá “cool”
PRIMERAS
SEMANAS
AÑO 2004
13. Historia realCASO
Nos llevó 6 meses de codificación, horas y
horas de duro trabajo en la computadora. El
producto final fue muy complejo y grande.
Sin embargo la primera versión era fea, lo
que nos producía miedo para cuando
tuviésemos que lanzarlo. La calidad del
producto podía dañar la reputación del
equipo. Especialmente Ries temía a esto.
6 MESES DESPUÉS
Lo lanzamos y nada pasó.
Nadie ni siquiera probó el
producto, ni siquiera nos
criticaron la calidad, ni
siquiera lo descargaron.
Hicimos unos ajustes, nos
llevó unos meses, y
obtuvimos unos
consumidores que, al
menos, bajaron la
aplicación, pero muy pocos
estuvieron dispuestas a
pagarlo. Muy pocos.
Teníamos ventas mensuales de 300
US$, las cuales aumentaban de 50
en 50 cada mes. Nuestra frustración
escalaba. Cada día mejorábamos el
producto, aumentábamos su
calidad, agregábamos
características, y más periquitos,
pero el comportamiento de
nuestros clientes era similar. No
usaban el IM
6 MESES MÁS
AÑO 2004
14. Historia realCASO
Nuestra desesperación nos hizo traer
clientes a nuestras oficinas para
entrevistarlos en persona y hacerles
prueba de usabilidad. Los objetivos
cuantitativos creaban motivación para
hacer investigación cualitativa y
guiarnos en las preguntas que
debíamos hacer.
AÑO 2005
15. …entonces llegó el tercer cliente y dijo lo mismo que los dos
anteriores al probar nuestro IM. Comenzamos a ver patrones, y no
importa lo terco que seas, hay que comenzar a reconocer que hay
algo equivocado (Eric Ries)
16. Historia realCASO
Nuestra desesperación nos hizo traer
clientes a nuestras oficinas para
entrevistarlos en persona y hacerles
prueba de usabilidad. Los objetivos
cuantitativos creaban motivación para
hacer investigación cualitativa y
guiarnos en las preguntas que
debíamos hacer.
AÑO 2005
A través de experimentación, y
no a través de focus groups o
investigación de mercado, nos
dimos cuenta que estábamos
equivocados .Los clientes no
podían decirnos lo que ellos
deseaban, la mayoría, después de
todo, nunca había usado un
avatar 3D. Al contrario, ellos
revelaban la verdad mediante la
acción e inacción.
Nuestros clientes no entendían el producto,
además, no querían compartir un avatar 3D
con sus actuales contactos en su IM. Sentían
que podía dañar su reputación.
Adicionalmente, consideraban que era una
barrera tener que aprender a como usar la
aplicación. Al final lo que descubrimos es
que querían hacer nuevos amigos, y que
quizás un avatar en 3D podría facilitárselos.
Sencillamente, poco a poco, los clientes nos
destrozaron nuestra brillante idea. 1 AÑO
Miles de líneas de codificación se tenían que
ir a la basura. Frustración y depresión era lo
que sentía el equipo. Tuvimos que desistir de
nuestra estrategia inicial después de pivotar
varias veces. Mi trabajo fue una pérdida de
tiempo y energía. Perdí seis meses de mi vida
los cuales pude invertir en una playa, con una
bebida, bajo una sombrilla. ¿Hubiese sido
mejor si no hubiese hecho nada?
17. La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
18. La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
19. La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
Al menos aprendí, es la
expresión que usan los
gerentes cuando fallan en la
ejecución. Todos podemos
contar una buena historia
cuando fallamos
20. La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
No puedes meter el
aprendizaje en el banco, no lo
puedes gastar o invertir, no se
lo puedes vender a los clientes,
y tampoco se lo puedes
devolver a los socios
21. Haber aprendido es bueno, en parte es cierto…
…pero me molestaba que si el objetivo era aprender esos insights (revelaciones)
importantes de nuestro cliente, ¿Por qué nos tardamos tanto? ¿Lo hubiésemos
descubierto si no nos hubiésemos enfocados en solo mejorar la calidad del
producto?
La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
23. Historia realCASO
En base a lo que nos dijeron nuestros
clientes comenzamos a hacer experimentos.
Cambiamos completamente nuestras página
Web, el flujo de registro lo reemplazamos
por un chat 3D con IM. Dividimos los
clientes nuevos de los antiguos en esas dos
páginas para medir el comportamiento de
ambos grupos. No solo hubo más clientes
suscritos, sino también hubo más
disposición a pagar
AÑO 2005
Hicimos más experimentos,
muchos fallidos. Después de unos
meses pensando que nuestros
clientes no usaban el producto
porque no lo entendían, hicimos
servicio VIP para guiar algunos
en el uso del producto, pero no
se convertían en clientes activos.
Después de pivotar y tener
muchos experimentos fallidos
entendimos que los clientes
querían usar IMVU para hacer
nuevos amigos.
Generamos una nueva hipótesis: nuestro
avatar 3D permitía a los usuarios conocer
gente nueva sin comprometer su integridad.
Una vez con esta hipótesis nuestros
experimentos comenzaron a producir
mejores resultados. Esto si es productividad
verdadera de una startup: descubrir
sistemáticamente las cosas correctas que se
deben construir-Lo que llamo “Aprendizaje
validado” 4 MESES MÁS
Hicimos más experimentos, cientos que
corríamos semana a semana hasta que
comenzamos a entender qué clientes
usaban nuestro producto y porqué.
Cada fracción de conocimiento que
adquiríamos lo usábamos para hacer
nuevos experimentos que nos
aproximaban a las métricas que
deseábamos. Entendí que cada
producto, característica, campaña de
marketing, es decir, todo lo que una
startup hace, es entendido como un
experimento diseñado para obtener un
aprendizaje validado.
27. Historia realCASO
IDEAS
PRUEBA
DATOS
Construir
Medir
Decidir
Evitar métricas vanidosas.
Usar indicadores accionables, accesibles y
auditables. Se desea generar data que
facilite la toma decisiones
Evitar construir todo el
modelo de negocios antes
de probar. Para cada
supuesto o asunción se
debe construir un
experimento.
Aprendizaje validado
Evitar estatus quo, y
miedo. Entender el por
qué y causa-efecto de
cada supuesto y cada
cambio. Tomar decisión
de preservar o pivotar.
29. Adoptan herramientas de la
gerencia tradicional
Aprenden haciendo, sin
gerenciar
-Poco adaptadas para manejar
caos e incertidumbre
-Producen desenfreno de
exceso de capacidad
-Paradigma incoherente para
empresas innovadoras
-Evitan toda forma de
disciplina, procedimiento y
gerencia
-Confunden burocracia con
gerencia
-Producen más caos por
exceso de información e
imposibilidad de manejarla
LEAN
STARTUP
32. Desarrollar el producto a medida que desarrollas tu cliente
Rutinas
Procesos
Características
Necesidades
Características
Valor
Monetización
Viabilidad
Historia real
LEAN
STARTUP
Feedback
Feedback
Feedback
33. Desarrollar el producto a medida que desarrollas tu cliente
Desarrollar el producto, y luego lo muestras a tu cliuente
Historia real
LEAN
STARTUP
35. Historia real
LEAN
STARTUP
ENTORNO
Aprendizaje validado, evitando desperdicios
de tiempo, dinero y pasión
ORGANIZACIÓN
Extrema incertidumbre. No se conoce
nada, ni cómo son los clientes, el producto,
industria.
MÉTODO
Startup
37. Historia real
LEAN
STARTUP
Una institución humana diseñada para crear
nuevos productos y servicios en condiciones de
incertidumbre extrema. En este sentido, las
startups son vehículos incipientes que buscan un
modelo de negocios en entornos muy inciertos
Ries (2011)
Start-up
39. Historia real
LEAN
STARTUP
Ries (2011)
Tipo de empresa Empresa consolidada Startup
Entorno Previsible (algo de incertidumbre) Imprevisible (Extrema incertidumbre)
Objetivo Explotar negocio:
Obtener rentabilidad y ganar
dinero.
Explorar negocio:
Obtener aprendizaje validado y
descubrir
Función Mantener eficiencia para ordeñar y
escalar el modelo de negocio
Diseñar experimentos para descubrir
cómo evolucionar el modelo de
negocios
Medición Contabilidad económica Contabilidad de innovación
Tipo de gerencia Gerencia general Gerencia emprendedora (Lean Startup)
Diferencias
40. Historia real
LEAN
STARTUP
Modificado de Blank (2012)
Startup Small Business
(Transición)
Company
-Busca un modelo de negocios
-Busca el Fit (encaje) entre producto
y mercado
-Intenta repetir ventas/canales
-Busca gerentes
-Busca el punto de equilibrio (Cash Flow)
-Analiza rentabilidad
-Evalúa formas de escalar (crecer)
-Busca “senior managers”
-Contrata más gente
Búsqueda del modelo de negocios Ejecución del modelo de negocios
Start-up
41. Diseño Probar-aprender Escalar
Convertir la idea en
varias hipótesis de
negocio
Poner a prueba el
modelo escogido.
Consecuencias:
pivotear, perseverar, o
rendirse
No tocar el modelo de
negocios e invertir en
él. Entra en juego la
eficiencia y gestión
LEAN
STARTUP
44. Los métodos, procesos o disciplinas
permiten controlar algunos de los
SESGOS de los seres humanos
Historia real
LEAN
STARTUP
45. : Es nuestra tendencia innata de prestar más
atención a la información que confirma nuestras creencias.
Desafortunadamente esto nos sabotea, ya que nos hace ignorar a
personas cuyos feedbacks contradicen nuestros principales supuestos
Sesgo de confirmación
48. Los supuestos ó
saltos de fe
Leap-of-faith assumptions (En inglés)
Los supuestos nos permiten hacernos hipótesis, las
cuales son los elementos más riesgosos de un plan,
las partes de las cuáles todo depende. Estas, son
los saltos de fe
55. En la India, debido al costo de las lavadoras, menos del 7% de la población
tiene una en casa. Por lo tanto , la mayoría de las personas lavan a mano en
sus casas o pagan a los Dobhis
57. Historia real
CASO
Akshay Mehra
Creo que se pueden montar
lavanderías en la India. La gente
preferiría esto que los Dobhi Ghat y el
río, lugares dónde hacen el servicio
en 7 días y no dejan muy limpia la
ropa .
58. Historia real
CASO
Montó una lavadora personal en la parte trasera de una pickup y la estacionó en
una esquina en Bangalore.
Los emprendedores no lavarían la ropa en la camioneta, solo lo hacían para darse
a conocer, sin embargo si recibían la ropa, y la lavaban en otro lado y la
entregaban al final del día.
Experimento 1
59. Historia real
CASO
Experimento 1
El objetivo principal era probar que la gente
entregaría su ropa y pagaría por lavarla.
Objetivo
Hallazgos
Sus clientes estaban felices por dejar la ropa
para lavarla. Sin embargo les producía cierta
sospecha la lavadora montada en la pickup ya
que podían pensar que les robarían la ropa.
Experimento 2
60. Historia real
CASO
VLS construyó un modulo móvil muy ligero que lucía más como un kiosco. Entre la
prueba de la Pickup y los módulos se invirtieron US$ 8 mil
Experimento 2
61. Historia real
CASO
Experimento 2
Entender si la gente realmente dudada de la
Pickup, y si con un sistema que luzca fijo
usarían el servicio frecuentemente
Objetivo
Hallazgos
Los clientes confiaron plenamente en los
kioscos, y aumentó el número de prendas para
lavar.
62. Historia real
CASO
Estacionar frente a las cadenas de supermercados. Habían muchos barrios que
eran una incógnita para los emprendedores. Aparcarían con la Pickup en varios
sitios y ofrecerían distintos servicios: lavado, lavado expreso y planchado.
Experimento 3
63. Historia real
CASO
Experimento 2
Conocer que barrios estarían dispuestos.
Clasificar el potencial cliente, y entender
que productos quería la gente.
Objetivo
Hallazgos
Allí descubrieron que tipos de servicios querían las
personas. Algunos estaban más dispuestos a pagar.
Entendieron que muchos querían su ropa planchada
y que pagarían más si les devolvían la ropa en 4
horas y no en 24.
64. Historia real
CASO
Desde ese entonces Village Laundry Service ha crecido sustancialmente en
las ciudades: Bangalore, Mysore y Mumbay. Desarrolló un sistema de
franquicias y también hace servicios de lavandería a hoteles y
organizaciones.
65. Historia realCASO
Es la tienda de zapatos
más grande del mundo con
ventas anuales que
exceden $ 1 Billón. Es
conocido como uno de los
e-commerce más exitosos
en el mundo
Nick Swinmurn, fundador
66. Historia realCASO
Nick Swinmurn, fundador
Frustrado porque le era difícil comprar zapatos en
Internet. Visualizó una nueva experiencia de compra,
pero en vez de probar el modelo de negocios completo,
con almacenes, aliados de distribución y la tecnología,
comenzó probando su primera hipótesis.
Así como yo he querido
comprar zapatos por internet,
me parece que muchas otras
personas también desean
hacerlo
67. Historia realCASO
Para probar su hipótesis, se dirigió a las zapaterías locales y pidió permiso para
tomar fotografías a sus inventarios de zapatos. A cambio, colocaría esas fotos en
la web y si a alguien le interesaba algún zapato, el mismo volvería a la tienda,
compraría el zapato y se lo enviaría al interesado. La tienda tendría una venta, el
no perdería sino el envío, pero ganaría conocimiento.
Experimento 1
68. Historia realCASO
Experimento 1
Comprobar que si era cierto que había gente
dispuesta a comprar zapatos en internet.
Objetivo
Hallazgos
Entendió, no solo que si había disposición{on de
compra, sino que era clave el tema de las
devoluciones y servicio. Surgieron nuevos
supuestos.
69. Historia real
Escoges la receta que a ti y tu familia le gusta. Luego ubicas dónde están los ingredientes
en tu localidad (los mejores y más económicos). Las madres se lucen y la familia es feliz.
70. Historia real
Sin duda que es un servicio muy elaborado.
Detrás de bastidores tienen que haber un equipo de chefs profesionales ideando recetas
que aprovechen los ingredientes que están en oferta en las tiendas de comida en el país.
Estas recetas deben hacer “match” mediante un algoritmo de computación con las
necesidades y preferencias de cada familia.
¿Pero cómo comenzó esto?
71. Historia real
Las madres están estresadas
porque no tienen variedad de
recetas prácticas para
alimentar a sus familias.
Manuel Rosso y su socio , Steve Sanderson, iban a los
supermercados locales y se reunían con las madres que
hacían la compra. Observaban, y las entrevistaban.
Hablaban de las bondades de un servicio como “Food on
the Table”, y las invitaban a suscribirse. La mayoría
rechazaban. La mayoría de la gente no es “early adopter”.
Hasta que una acepto….
72. Historia real
A la madre que aceptó le dieron un tratamiento de conserje.
Era visitada, por los socios, cada semana.
Manuel y Steve revisaban que ingredientes estaban de oferta en los abastos y
supermercados cercanos a la señora, y cuidadosamente seleccionaban recetas
que calzaran con sus preferencias.
Cada semana, personalmente, le llevaban un paquete que contenía: las recetas y la
lista de ingredientes con la dirección de los supermercados.
Solicitaban su “feedback”, y recibían alguna devolución de alguna receta que no le
gustase.
También le cobraban, cada semana, $ 9,95
Experimento 1
73. Historia real
Experimento 1
Comprobar si su idea agregaba valor a alguien.
Objetivo
Hallazgos
Cada semana aprendieron más y más acerca de qué
era necesario para hacer su producto exitoso.
Después de dos semanas estuvieron listos para
atender a otro cliente, y luego otro. Esto les
permitió conocer el patrón de este tipo de clientes.
Hasta que el “overhead” de servir a varios subió.
Solo hasta ese punto comenzaron a sistematizar.
Indudablemente que esto es un sistema terrible, ineficiente, jamás escalable y de perdida
de tiempo. Pero su idea no era construir el negocio en ese momento, ni mercadearse
para muchos, solo resolverle el problema a una sola persona para aprender.
75. Historia real
LEAN
STARTUP
Es algo (una herramienta, un medio, etc.) que te permita
validar alguna de tus hipótesis de negocio.
MVP
No es un prototipo que ha sido diseñado y evaluado solamente por los
ingenieros, sin embargo puede usarse un prototipo para construir un MVP.
81. Historia realCASO
IDEAS
PRUEBA
DATOS
Construir
Medir
Decidir
Evitar métricas vanidosas.
Usar indicadores accionables, accesibles y
auditables. Se desea generar data que
facilite la toma decisiones
Evitar construir todo el
modelo de negocios antes
de probar. Para cada
supuesto o asunción se
debe construir un
experimento.
Aprendizaje validado
Evitar estatus quo, y
miedo. Entender el por qué
y causa-efecto de cada
supuesto y cada cambio.
Tomar decisión de
preservar o pivotar.
82. Para las
son mucho más importantes que
los Dólares, premios, menciones en la prensa y fama, debido
a que estos pueden influir y redefinir sus siguientes ideas.
83. Referencias bibliográficas
Osterwalder & Pigneur (2013) Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
Ries, E (2010) The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
Blank, S (2012) The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide
for Building a Great Company
Alvarez, Cindy (2014). Lean Customer Development: Building Products
Your Customers Will Buy (Kindle Location 647). O'Reilly Media. Kindle
Edition.
84. Profesor Aramis Rodriguez (2013)
@RodriguezAramis
Aramis Rodriguez Orosz
aramis.rodriguez@gmail.com
Mis coordenadas en La Web
Aramis Rodriguez
Aramis Rodriguez
