1. El 7 de octubre del 2004, chrisconnors, el gerente general de la planta de Wilkins en Paso Robles, California, se
sento en su escritorio a revisar los inventarios clave que acababa de recibir de la oficina central. Aunque las
ventas de la planta Wilkins había crecido 20 % en el ultimo año, la oficina central le pedia a Connors que
redujera el inventario en 30% en el siguiente trimestre, y el se preguntaba como debería abordar tal cuestión.
Antescedente:
WilkinsRegulatorCompany (Wilkins), fue adquirido en 1971 por industrias Zurn (Zurn), fabricó toda una línea
completa de productos de control de agua de alta calidad. En 1998, Zurn se fusionó con U.S. Industries Bath
&PlumbingProducts Co. y en 2003 toda la empresa cambió su nombre a Jacuzzi Brands.
La planta Wilkins era una instalación de 163000 pies cuadrados ubicados en cerca de 15 acres de tierra en
Paso Robles, a mediocamino entre Los angeles y San Francisco en la carretera 101 en California. La planta
albergaba las operaciones de fabricación, un laboratorio de ingeniería, operaciones de marketing y ventas, y
oficinas para 12 administradores y 33 empleados que no eran de producción. La fuerza de ventas fuera de la
planta consistía en cerca de 70 representantes de ventas de fabricación y 52 centros de servicio autorizado.
Proveyendo marketing de cobertura nacional y servicio al cliente.
Productos:
La mision de la marca Jacuzzi era “desarrollar exelentes marcas y excelentes productos de modo que la
compañía sea elegida para dirigir el éxito de los clientes ”. La división Wilkins de la compañía fabricaba 12
diferentes líneas de productos, consistiendo en cerca de 25familias de productos, pero especializadose en
válvulas de agua para la prevension del contraflujo y productos para la reducción de la presión de agua. Como
proteger y conservar bien los suministros de agua se volvio mas importante por todo del mundo. Wilkins se ha
pisicionado como un productor de bajo costo con diseños innovadores de productos y repida respuesta a las
necesidades del mercado y tendencias.
El reflujo era un problema en los sistemas de agua, cuando el agua que ya había sido usada por un consumidor
regresaba a la fuente de agua limpia, introduciendo contaminantes potenciales a otros usuarios. Los
requerimientos para la prevención del reflujo eran regular por una variedad de agencias publicas porque
reducir la contaminacion del suministro de agua publico era una gran preocupación del la población. Tipicas
aplicaciones de dispositivos de prevención de flujo incluyendo sistemas de plomería en edificios comerciales y
residenciales , sistemas de irrigación y sistemas de aguas contra incendios. El dispositivo para prevención de
reflujo de Wilkins representaba el 60 % de las ventas ,en dólares ,de la compañía.
Las válvulas para la reducción de presioneran diseñadas para reducir o regular la termperatura del agua y/o la
presión del agua, para aplicaciones de residencias, comerciales e inductriales. Como un ejemplo, si la
temperatura o presión en un calentador de agua pasaba el punto de referencia, la valvula actuaba como un
dispositivo de seguridad para reducir o eliminar el agua, previniendo la explosión del aparato. Las válvulas de
reducción de presión eran consideradad un producto comoditi con bajos márgenes , estas representaban el
25 % de las ventas de Wilkins.
Interruptores de vacio a presión (PVBs)
Los PVB eran una familia de productos madura en la línea de prevension del reflujo. Usados en sistemas de
irrigación de agricultura para prevenir reflujos, Los PVBs estaban disponibles en dos series: La 720 y la 420.
Una demanda histórica para la familia PVB es mostrada en Exhibit 1., y su catalogo de descripción y precios se

2. muestran en Exhibit 2 y 3., Los PVBs eran MTS (maketosock). Debido a que las ventas eran estacionales con
picos de demanda durante la temporada de planeación de primavera, en un esfuerzo de fluir la producción,
Wilkinsofrecia descuentos a los clientes que compraran sus PVB a inicios del año en que estaban.
Valvulas contra incendios
Estas válvulas son un tipo de valvula de reducción de presión, eran usadas en edificios comerciales históricos
para prevenir el reflujo del sistema de control de fuego del edificio. Cada piso del edificio requeria un
diferente ajuste de presión para compensar el aumento de la elevación. Históricamente, las válvulas de
presión ajustables eran isnstaladas en edificios, permitiendo que los contratistas ajusten y establezcan la
presión que querían. Sin embargo, la demanda para arreglar o ajustar las válvulas contra incendios estaba
creciendo debido a los recientes cambios regulatorios para los edificios comerciales y Wilkins ponía énfasis en
el mercadeo la su familia de productos que ofrecia. La demanda de las valvuals contra incendios era
estacional, aunque no al extremo de la familia de productos de PVB. Las válvulas contra incendios eran
principalmente ordenadas durante las construcciones de nuevos edificios, lo cual podía ocurrir en cualquier
momento durante la temporada de edificios. La demanda histórica para las cinco válvulas se muestran en
Exhibit 1. El catalogo de descripciones y precios de las válvulas contra incendios se muestran en Exhibit 4.
Inventarios
Materia prima
Connorssabia que el inventario en Wilkins se había vuelto un problema, incluso antes que recibiera la orden
de reducir los niveles en 30 %. El inventario de materia prima se había acumulado en los últimos años,
tomando espacio físico en la planta y contabilizando un significante activo en la hoja de banace. Sin embargo,
el alto nivel de inventario era actualmente un beneficio para Wilkins: el precio de la materia prima había
aumentado los últimos 12 mese, haciendo su valor en libros contables bajo, comparado con el valor en la
calle. Como Connorsresurió “venimos buscando como si tuviéramos una bola de cristal. Somos afortunados,
pero no es el tipo de suerte del que podemos depender ”
Produstos terminados
A la misión adicional de Wilkins de conducir al cliente al éxito, la compañía se puso como meta tener
inventarios de productos terminados disponibles a fin de tener un rápido servicio al cliente. BernieBarge, el
administrador de inventarios de la planta, pensaba que Wilkins debía tener 99 % de servicio a tiempo para
ofrecer la capacidad de respuesta esperada por el cliente. Sin embargo, el no tenia cifras de entrega de en
tiempo real para asegurar que su objetivo se estaba logrando porque dos niveles en el sistema de inventarios
de productos terminados complicaban la situación

3. Wilkins distribuyo cerca de la mitad de sus inventarios de productos terminados a las 52 ubicaciones de
almacenamiento de EEUU en un esfuerzo de tener una rápida respuesta a la demanda. Mientras el
departamento de marketing vio el sistema de almacenamiento como un medio para incrementar la cobertura
del mercado Connors comento:
Es a veces es difícil encontrar productos y darlos a los clinetes adecuados. Los distribuidores
independientes no tienen visibilidad el uno con el otro. Y Wilkins tiene control limitado sobre la
habilidad de los distribuidores independientes de colocar y enviar productos a otro distribuidor o
ubicación del cliente, si lo necesitara.
El recordatorio de terminar productos terminados fue tambein en transito de la planta de Paso Roble a los
distribuidores, en el almacen de la planta, o en el estacionamiento pavimentada al lado del envío y la
recepción de los muelle. Barge brome, “tener 10 acres de espacio aviento reduce la presión de disminuir
inventarios por una razón de guardar espacios ”. La capacidad del almacen es 125 % con el área de
estacionameinto”. Continuó:
Usamos el estacionamiento para almacenar grandes unidades completas o grandes piezas de fundición
entrantes. La mayoría de los inventarios fuera de esta planta son empaquetado en plástico y puestas en
tarimas. Podemos hacer esto porque raras veces llueve en el verano y la humedad es muy baja. De hecho, la
mayoría de nuestros productos de gran tamaño son hechos en las instalaciones al aire libre. Pero hay
problemas de calidad y costos. Si una unidad esta fuera por mas de un mes , tal vez tendríamos que traerlo
dentro para limpiarlo y refinarlo antes de su envio.
Costos de Inventarios
Como a finales de setiembre del 2004, el valor de los inventarios de productos terminados en la hoja de
balance para PVBs y válvulas contra incendios era s $1,523,789, y $181,049 respectivamente. Prod
terminados represento el 54% del valor del total de inventarios del PVB , mientras que el total de inventarios
de las válvulas contra incendios fue la mayoría de materia prima, cerca de 85%, desde que el producto fue
MTO.
Wilkinstenia data limitada para estimar los otros costos asociados con inventarios porque las oficinas
corporativas de Jacuzzi abastecia las subsidiaria con dinero en efectivo bajo petición y solicitud. Jeremy
Carney, el administrador de costos contables de Wilkins, explicó
Realmente no usamos un costo fijo de capital. sin embargo, estoy seguro de que si quisiéramos una
gran cantidad de dienro para hacer y mantener inventarios , hacría menos dinero disponible para otras cosas,
como R&D y mejoras de capital.

4. Connors y Carney estimaron que el costo de mantener de 20% del valor de inventarios en la hoja de balance
era un creible pero conservador estimado. Los costos asociados con desabastecimiento eran mas difíciles de
estimar para los administradores. En el supuesto de que la produccio podía ser calendarizada sin dos semanas
después de la orden debido a la fecha, la perdida asociada al desabastecimiento sería de 50 % de los costos
estándar de ordenar. Connors creía que en el improbable escenario que la planta fuera inviable para la
producción calendarizada sin dos semanas, el desabastecimineto sería 100 % del precio de venta de una
unidad.
Proceso de producción
Connors estaba preocupado de la efectividad del proceso de planeamiento de Wilkins. Connors, Barge y Rick
Fields, los administradores de ventas y marketing, se reunian cada trimestre para actualizar los pronósticos
master (mostrado en Exhibit 1) determinando el pronostico de la demanda para los siguientes 5 o 6
trimestres basados en el conocimiento actual que se tenia de los pronósticos de ventas, nuevas
introducucciones de productos y planes de marketing. Una vez los administradores actualizaron los
pronósticos y los volúmenes de ventas, el pronosticomastro fue distribuido a los administradores a través de
toda la planta de manera que ellos podían crear sus propios planes detallados . Un planificador de producción
en cada celula de producción desarrolló los planes de producción de células. Connors pensó que la mayoría de
los planes aparecienron para ajustar los planes de producción basados en las actuales ordenes de los clientes,
el actual material y la disponiblidad de personal, e instrucciones en tiempo real de la alta dirección, no tomaba
en cuenta el pronosticomastro. Si todas las ordenes abiertas habían sido conocidas, el plan de producción
había sido basado en la demanda esperada del pronostico maestro .
Connorssabia que algo tenia que hacerse para mejorar el proceso de planeación de Wilkins, pero no tenia idea
de donde empezar hacer cambios . En un esfuerzo de comprender mejor el plan de proceso agragado,
Connors examino dos líneas de producto que representaba un rango de productos caracteristicos: PVB y
válvulas contra incendio.
Produccion de PVB
Aunque las dos maquinas de prueba en la celula de PVB tenia un pico de capacidad total de 1365 unidades por
10 horas por turno, un máximo de 7 empleados podían ser asignados a la celula PVB. Por razones de
seguridad, un minimo de 3 empleados eran asignados durante la producción. 6 trabajadores eran asignados
en el momento a la celula PVB, departamento 104, el cual producía aproximadamente 600 unidades en un
turno de 8 horas. El taller de maquinas, Departamento 1, suministrabanpiezas de fundiciónde la máquina a la
celula PVB. Requerimientos de trabajo y horarios tasas de trabajo son mostrados en Exhibit 5.

5. El tamaño de lote para la producción de PVB era determinada por planificadores individuales de producción
en el departamento de producción. Aunque Wilkins no tenia una estrategia formal de producción, los
planeadores intentaron saber las ordenes de los clientes y las ordenes de pedido que llegaban. No producían
para inventariar.
Producción de válvulas contra incendio
Las válvulas contra incendio eran altamente personalizadas con las especificaciones del contratista basados
en una única configuración de componentes; por lo tanto, cada válvula contra incendio era MTO. Una vez
producido, cada válvula contra incendio era probada, empacado y enviado al cliente. La capacidad de la
maquina de prueba en la celula de producción de las válvulas contra incendio, Departamento 2, era 80
unidades por dia, esta maquina era el cuello de botella en el proceso. Tres trabajadores fueron asignados a la
celula, pero el numero de trabajadores podía variar entre cero y tres. La celula de la válvula contra incendio
estaba en operación un turno por dia.
Debido a la demanda creciente anticipada de válvulas contra incendio, la administración había
comprometido inversión de capitalpara mejorar la celula de producción de válvulas contra incendio. El nuevo
equipo de prueba, el cual fue planificado para que sea operacional en el inicio del año 2006, reduciría el
tiempo de ciclo en 37.5 %. Con la demanda creciente, el cuello de botella crecia, sin embargo, continuaría
siendo el equipo de pruebas.
Politicas de empleo
El numero promedio de empleados en Wilkins era 177, el cual incluia 13 trabajadores temporales. La
compañía tenia la política de no despedir y frecuentemente usaba trabajadores temporales y tiempo extra
para cumplir con la demanda durante periodos pico. El sobretiempo, podía llegar a un máximo de 15 % de la
capacidad de producción regular, era usada para cumplir incrementos de la demanda a corto plazo para las
dos válvulas PBVs y válvulas contra incendios. Connorsestimoó que los costos de tiempo extra era 150 % del
costo estándar de producción .
La moyoria de los directores permanentes de Wilkinsempezaron como trabajadores temporales, que fueron
contratados por un periodo de prueba de tres meses. Al final del periodo de prueba, si las dos partes estaban
satisfechas y la situación del mercado justificaba el contrato, el empleado temporal era contratado como
trabajador de tiempo completo.
Los trabajadores temporales provenían de una agencia de empleos con un aproximado de costos fijos de
$5810, el cual estaba compuesto por honorarios de la agencia y la administración interna y costos de
entrenamiento. El costo de despedir a un trabajador temporal era insignificante, pero despedir a un

6. trabajador a tiempo completo era aproximadamente $300. Sin embargo, Wilkins raramente en costos de
despido. Asimismo, la tasa de rotacióndeempleados a tiempo completoera extremadamente baja
Connors comento:
Nos gustaría tener un plan de producción sin problemas. Una manera de hacer esto es pre construyendo
inventarios para cumplir con nuestros periodos de demanda picos. Uno de los beneficios de un plan de
producción sin problemas es que tendríamos un uniforme numero de empleados. Otro beneficio es que
seriamos capaces de evitar la baja moral de los empleados. La moral puede ser un problema en la planta
donde despidos frecuentes.
Conclusion
Como Connor echo otro vistazo a los onjetivos de los inventarios de la corporación y la data que el recogió , el
se preguntaba mientras revisaba el proceso de planeación de la producción seria suficiente resolvers los
problemas de inventarios de Wilkins. Mientras el estaba seguro que el plan formal para PVBs y válvulas contra
incendios seria una buena prueba para el nuevo sistema, el estaba inseguro si el 30 % de reducción era
alcanzable..Finalmente ,Connorssabia que cualquier cambio que hiciera al proceso de planeación de la
producción influenciaría otros aspectos sin la planta ni la red de distribuidores. El futuro éxito de la
compañiano debía estar puesta en peligro.