ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
EXTENSIÓN ACADÉMICA PARAGUANÁ
CURSO: ANÁLISIS Y DISEÑO SISTEMAS DE INFORMACIÓN
TUTOR: ING. RAMÓN LÓPEZ
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
Realizado por:
T.S.U. Danny Medina
Especialidad: informática
Julio 2017

2. ORIGEN DE UN PROYECTO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN
¿Cómo se inician los proyectos de sistemas de información?
Las aplicaciones de sistemas de información tienen su origen en casi todas las áreas de
una empresa y están relacionadas con todos los problemas de la organización.
Metas de la empresa y papel de los sistemas de información
Quizás sea sorprendente la gran importancia dado al aspecto empresarial al discutir las
razones por las que se proponen los proyectos.
Un principio fundamental en el desarrollo de los sistemas de información por las
empresas, es que las aplicaciones son una herramienta y no un instrumento que debe de
tenerse para utilizar la tecnología de la información; en consecuencia los sistemas de
información debe de desarrollarse sobre la base de su propia capacidad para mejorar el
desempeño de la organización, sin embargo esta razones no significan únicamente
pérdidas y ganancias. La marcha de una empresa incluye también beneficios para sus
empleados, clientes y otras personas con la que se tienen tratos.
Razones para proponer proyectos de sistemas de información
Las solicitudes de sistemas de información están motivadas por los siguientes tres
objetivos generales:
 Resolver un problema
Actividades procesos o funciones que en la actualidad o quizás en el futuro, no satisfacen
los estándares de desempeño o las expectativas para lo que es necesario emprender una
acción que resuelva las dificultades.
Ejemplo Disminuir el numero excesivo de errores en los datos de entrada eliminando la
introducción manual de los datos de la ventas.
 Aprovechar una oportunidad
Un cambio para ampliar o mejorar el rendimiento económico de la empresa y su
competitividad dentro del mercado.
Ejemplo Captura de una base grande de clientes ofreciendo un nuevo programa con
mayor numero de vuelos directos y descuentos en el precio del pasaje.
 Dar respuestas a directivos
Proporcionar información en respuesta a ordenes , solicitudes o mandatos originados por
una autoridad legislativa o administrativa, llevar acabo tareas de cierta manera, o también
cambiar la información o tal vez el desempeño.
Ejemplo Notificar anualmente A quien corresponda utilizando para ello los formatos
adecuados, los intereses obtenidos por ahorros, cuentas de cheques y de deposito a plazo
fijo.
Para alcanzar esos objetivos las empresa emprenden proyectos pro una o mas de las
razones, LAS CINCO C:
 Capacidad
 Comunicación
 Costos
 Control
 Competitividad

3. TABLA DE LAS CINCO C
5 RAZONES PARA INICIAR UN PROYECTO DE SISTEMA DE INFORMACION
RAZON EXPLICACIÓN
1. CAPACIDAD
Mayor velocidad de
procesamiento.
Uso de la capacidad inherente a la computadora para efectuar cálculos,
ordenar, recuperar datos e información y efectuar repetidamente la
misma tarea con mayor velocidad que la de los seres humanos.
Incremento en el
volumen.
Proporcionar la capacidad de procesar una cantidad de actividades, tal
vez para aprovechar nuevas oportunidades del tipo comercial, a menudo
como resultado del crecimiento de la empresa, que excede las
capacidades y procedimientos que fueron claves para alcanzar los logros
obtenidos.
Recuperación mas
rápida de la
información.
Localización y recuperación de información del sitio donde se encuentra
almacenada y llevar a cabo búsquedas complejas.
2. CONTROL
Mayor exactitud y
mejora de la
consistencia.
Llevar a cabo los pasos de computo, incluidos los cálculos aritméticos,
contables, etc. de manera correcta y siempre en la misma forma.
Proveer mejor
seguridad.
Salvaguardar datos importantes y sensibles en una forma tal que solo
sea accesible para el personal autorizado.
3. COMUNICACIÓN
Mejorar en la
comunicación.
Acelerar el flujo de información y mensajes entre localidades remotas así
como dentro de la oficina, se incluyen la transmisión de documentos
dentro de las mismas.
Integración de las
áreas de la empresa.
Coordinar las actividades de la empresa que se llevan a cabo en
diferentes áreas de una organización a través de la captura y distribución
de la información.
4. COSTOS
Monitoreo de los
costos.
Seguimiento de los costos de mano de obra, bienes e instalaciones para
determinar su evolución en relación con los esperados.
Reducción de los
costos.
Uso de la capacidad de computo para procesar datos con un costo menor
del que es posible con otros métodos, al mismo tiempo que se mantiene
misma la exactitud y los mismos niveles de desempeño,
5. COMPETITIVIDAD
Atraer clientes. Modificar los servicios proporcionados y la relación con los clientes de
una forma tal que ellos no opten por cambiar de proveedores.
Dejar fuera a la
competencia.
Disminuir las posibilidades de que los competidores tengan acceso al
mismo mercado como consecuencia de la forma en que la organización
utiliza sus sistemas de información.
Mejores acuerdos con
los proveedores.
Cambios en los precios, servicios, condiciones de entrega y relaciones
entre los proveedores y la organización para beneficio de esta.
Desarrollo de nuevos
productos.
Introducción de nuevos productos con características que utilizan o son
influenciadas por las nuevas tecnologías de la información.

4. 1. Capacidad
Las actividades de la organización están influenciadas por la capacidad de esta, para
procesar transacciones con rapidez y eficiencia. Los sistemas de información mejoran esta
capacidad en tres formas:
1. Aumentar la velocidad de procesamiento.
2. Permiten el manejo de un volumen creciente de transacciones.
3. Recupera con rapidez la información.
 Procesamiento acelerado
La velocidad inherente con que la computadora procesa datos es una de las razones por
las que las organizaciones buscan el desarrollo de proyectos. Los sistemas basados en
computadoras pueden ser de ayuda para eliminar la necesidad de cálculos tediosos y
comparaciones repetitivas.
Un sistema automatizado puede ser de gran utilidad si lo que se necesita es un
procesamiento rápido.
 Aumento en el volumen
Dado que los sistemas de información constituyen una ventaja para la compañía es
frecuente que reciban una consideración primaria antes o durante el crecimiento y
ampliación de la empresa. La incapacidad para mantener el rimo de procesamiento no
necesariamente significa el abandono de los procedimientos existentes.
En estas situaciones, el analista considera el impacto que tiene la introducción de
procesamiento computarizado, si el sistema existente es manual o la ampliación de éste.
Es poco probable que únicamente el aumento de la velocidad sea la respuesta.
El tiempo de procesamiento por transacción aumenta si es considerada la cantidad de
actividades comerciales de la empresa junto con su patrón de crecimiento, la capacidad de
almacenamiento del sistema, la ubicación de las actividades comerciales en relación con
las del centro de procesamiento y otros aspectos de índole similar.
 Recuperación rápida de información
Las organizaciones almacenan grandes cantidades de datos relacionados con sus
operaciones, empleados, clientes, proveedores y finanzas. En este caso dos aspectos son
importantes:
1. ¿Dónde almacenar los datos?
2. ¿Como recuperarlos cuando se necesite de ellos?
El almacenamiento de datos es mas complejo si los usuarios recuperan los datos de
diversas maneras bajo diferentes circunstancias.
En una empresa que no emplea computadoras las respuestas a todas estas preguntas
pueden encontrarse por medio de registros contenidos en archivos (uno por cada
pregunta) o por medio de un archivo relevante. Si se mantienen varios archivos entonces
cada uno esta organizado para dar respuesta a una pregunta especifica.
2. Control
Anteriormente se hablo de la relación que existe entre los sistemas de información con la
administración y el control de operaciones
¿Cómo se relaciona la administración y el control de operaciones con las razones para
desarrollar sistemas de información?
Básicamente en dos formas:
1. Para mejorar la exactitud y la consistencia.
2. Aumentar las seguridad de los datos mas importantes.

5.  Mejora de la exactitud y la consistencia
Para demostrar como los sistemas de información pueden alcanzar este objetivo
considérese como ejemplo la actividad común del procesamiento de facturas.
El procesamiento estándar consiste en acumular un grupo de facturas antes de ser
enviadas para su procesamiento y contabilización, después los empleados que reciben los
pedidos calculan el total de las facturas, así computan los montos de compras y gastos
adicionales, después de recibidas en la contabilidad se concilian los errores e
inconsistencias, se remiten de nuevo los datos para su corrección y ajustes en depto. que
recibió las facturas y se ajustan saldos.
Si al procedimiento para calcular el monto de cada factura y acumular el total por lote se
incorpora en un programa para computadora entonces el tenedor de libros puede seguir
todos los pasos sin omitir alguno, sin necesidad de todos esos procedimientos engorrosos
y por si solo.
 Proveer mejor seguridad
Algunas veces el hecho de que los datos puedan ser guardados de una forma adecuada
para su lectura por medio de una maquina, proporciona una mayor seguridad, que es
difícil de alcanzar en un medio ambiente en donde no existen computadoras.
Como ejemplo; antes de la automatización se daba un libro de formulas a los obreros
encargados de fabricar los productos. Dicho libro contenía los nombres, cantidades y
formulas de las materias primas necesarias para la fabricación de un determinado
producto, la fuga de información hacia la competencia era un riesgo constante bastante
alto.
La administración desarrollo un programa de computadora en donde se codificaban los
nombres, cantidades e inventarios en existencia de dichas materias primas y se les
proporcionaba una clave de acceso solamente al personal autorizado. Así se elimino casi
en su totalidad el riesgo potencial de una fuga de información hacia la competencia.
3. Comunicación
La falta de comunicación es una fuente común de dificultades, que afectan tanto a clientes
como a empleados. Sin embargo, los sistemas de información bien desarrollados amplían
la comunicación y facilitan la integración de funciones individuales.
 Aumento de la comunicación
Muchas empresas aumentan sus vías y canales de comunicación por medio del desarrollo
de redes especiales para este fin; Dichas vías abarcan todo el país y le permiten acelerar
el flujo de información dentro de sus oficinas y de las instalaciones que no se encuentran
dentro de la misma localidad.
El sistema de tarjetas de crédito que permite a muchas personas efectuar sus compras de
mercancías y servicios, no existiría sin los sistemas de información. Redes muy grandes
de comunicación y centros de procesamiento regionales verifican el crédito y autorizan las
transacciones en gestión de segundos.
Una de las características mas importantes de los sistemas de información para las
oficinas son la transmisión electrónica de información como por ejemplo datos, archivos y
documentos.
 Integración de áreas en la empresa
Con frecuencia las actividades de la empresas abarcan varias áreas de la organización; el
trabajo realizado en un área se confunde con el que se efectúa en otro lugar.

6. Para coordinar mejor las operaciones, la administración contribuye con la implantación de
terminales con sistemas de información operativos entre los departamentos de producción
y compras de donde se extraen reportes de ambos lados con datos como, los inventarios
disponibles para producción y los requerimientos de las compras de materiales.
4. Costos
Muchas organizaciones ha quedado fuera de la actividad comercial y otras tantas
imposibilitadas para alcanzar el éxito por el poco control sobre los costos o por el total
desconocimiento de estos. Los sistemas de información juegan un papel muy importante
tanto en la vigilancia como en la reducción de costos de operación.
 Vigilancia de los costos
Llevar a cabo el seguimiento de los costos de mano de obra, bienes y gastos generales es
un tarea esencial para determinar si la compañía evoluciona en la forma esperada, es
decir de acuerdo a lo presupuestado.
Los sistemas manuales para el seguimiento de costos no son tan eficientes como los
automatizados, ni tampoco ofrecen el mismo número de categorías y minuciosidad en las
comparaciones.
La creciente competitividad del mercado crea la necesidad de mejores métodos para segur
los costos y relacionarlos con la productividad individual y organizacional. Es probable que
este objetivo tenga en el futuro mayor importancia.
 Reducción de costos
Algunos diseños de sistemas ayudan a disminuir los costos ya que toman ventaja de las
capacidad de calculo automático y de recuperación de datos que están incluidos en los
procedimientos de programas de computadoras.
En el pasado mucha gente pensó que el desarrollo de aplicaciones de sistemas de
información, en especial de aquellas con un alto grado de automatización, significaría una
necesidad menor de trabajadores. Si bien es cierto que los sistemas de información
cambian la naturaleza del trabajo la necesidad de gente operaria no ha disminuido; rara
vez las personas son desplazadas, de hecho su trabajo se vuelve mas interesante al
automatizar todas las tareas tediosas.
5. Competitividad
los sistemas de información computacionales son un arma estratégica que puede cambiar
la forma en que la compañía compite en el mercado. Como consecuencia de lo anterior,
estos sistemas mejoran la organización y le ayudan a ganar ventajas competitivas. En
contraste si los competidores de la compañía tiene capacidades mas avanzadas para el
procesamiento de información, entonces los sistemas de información pueden convertirse
en una desventaja competitiva.
Por lo tanto, las capacidades de los sistemas de información son una consideración
importante al formular la estrategia de la organización.
Una organización puede ganar ventajas competitivas a través de sus sistemas de
información por medio de 4 formas diferentes, donde cada una considera las entidades
con las que la compañía trata como parte de sus actividades comerciales, estas son:
1. Clientes.
2. Competidores.
3. Proveedores.
4. Productos y servicios.

7. Circulo de la competitividad
 Asegurar clientes
Dado que los clientes son los mas importante para una organización los directivos buscan
formas diversas para allegarse a nuevos clientes y al mismo tiempo, retener los que
tienen.
¿Cómo es que pueden los sistemas de información de la compañía ofrecer en este caso un
ventaja competitiva o un beneficio significativo sobre sus competidores ?
A continuación se mencionan tres formas que utilizan las compañías para allegarse a
clientes y retenerlos:
1. Ofreciendo mejores precios.
2. Proporcionando servicios exclusivos.
3. Presentando productos diferentes.
 Dejar fuera a los competidores
Dar el salto sobre los competidores puede ser riesgoso si ellos encuentran la forma de
duplicar los logros de la compañía. Los descuentos como ejemplo no brindan beneficios
estratégicos a largo plazo, sin embargo los sistemas de información pueden ser la base
para dejar fuera del mercado a la competencia, ya sea al disuadir sus intentos por
ingresar al mercado o creándoles obstáculos para su entrada.
 Mejores acuerdos con los proveedores
En los negocios los proveedores también tiene importancia estratégica. Una manera de
utilizar los sistemas de información para favorecer arreglos con los proveedores es
recibiendo un mejor precio, pronosticando inventarios con un sistema de abastecimiento
anual generado a través de reportes de consumo estadístico de nuestros pedidos a
nuestro proveedores o pedidos On-line.
PPRROOVVEEEEDDOORREESS PPRROODDUUCCTTOOSS YY
SSEERRVVIICCIIOOSS
CCLLIIEENNTTEESS
CCOOMMPPEETTIIDDOORREESS
NNUUEESSTTRRAA
OORRGGAANNIIZZAACCIIOONN

8.  Formar bases para nuevos productos
los sistemas de información también forman la base para la creación, promoción y
distribución de nuevos productos y servicios.
Los grandes bancos, por ejemplo, comienzan a reconocer el valor de la información
demográfica que tiene con respecto a sus deudores y ahorrantes.
Al utilizar las computadoras para analizar datos sobre tendencias económicas, desarrollos
habitacionales y otras noticias de índole financiera –todo esto sin violar, por ningún
motivo el derecho a la información confidencial-los bancos pueden obtener valiosa
información con sus investigaciones de mercado.
Metodologías para la planeación de sistemas de información.
Los métodos formales de planificación se desarrollan para brindar apoyo a los gerentes y
ejecutivos en el proceso de desarrollo de sistemas de información que ayuden a alcanzar
las metas de la organización.
La finalidad de estos métodos es describir directrices a nivel organizacional para los
sistemas de información de la empresa. Lo anterior incluye la identificación de elementos
clave de que dependen tanto las aplicaciones como su desarrollo. Asimismo, también se
incluye la descripción de las relaciones entre estos elementos y, posiblemente la
documentación de las necesidades actuales de información o el bosquejo de planes
futuros de la empresa.
Las tres metodologías mas utilizadas para la planeación de sistemas de información son:
1. Método de planeación de sistemas empresariales (BSP) de IBM.
2. Método de planeación estratégica de arquitectura de computadoras de Nolan,
Norton & Co.
3. Método de los factores críticos del éxito.
 El Método de planeación de sistemas empresariales (BSP) de IBM es uno
de los mas utilizados y se concentra en la en la identificación de los
necesarios para poner en marcha una organización.
 El Método de planeación estratégica de arquitectura de computadoras de
Nolan, Norton & Co. enlaza la capacidad actual de la organización con sus
necesidades actuales.
 El Método de los factores críticos del éxito , busca identificar las áreas que
son claves para supervivencia de la organización y asegurar la
incorporación a los sistemas de información.
Fuentes de solicitudes de proyectos de sistemas de información
Existen cuatro fuentes principales de solicitudes de proyectos, estos solicitantes pueden
ser:
1. Jefes de departamento.
2. Altos ejecutivos.
3. Analistas de sistemas.
4. Grupos externos.
SOLICITANTE DESCRIPCION
Jefes de departamento Es frecuente que las personas relacionadas con las
actividades cotidianas de la empresa, ya sean
empleados, o gerentes busquen ayuda dentro de sus
propios departamentos.

9. Altos ejecutivos Es usual que los altos ejecutivos, tales como
presidentes, vice-presidentes o directores de consejo
tengan información que no este a la disponibilidad de
los gerentes. Esta información aunada con las grandes
que estos ejecutivos tienen influencia sobre la solicitud
de un sistema de información (ellos dirigen a toda la
organización mas que a varios departamentos).
Analistas de sistemas En ocasiones el analista de sistemas busca áreas
donde debe de desarrollarse proyectos o anima a un
gerente para que este permita la elaboración de un
sistema de información en su nombre.
Grupos Externos Los acontecimientos externos a la organización
también conducen a la formulación de proyectos.
CUADRO MATRIZ DE ANALOGÍAS Y DIFERENCIAS ENTRE LOS TIPOS DE
SISTEMAS
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
TRANSACCIONALES DE APOYO A LAS
DECISIONES
ESTRATÉGICOS
Ahorro significativo de la
mano de obra.
No suelen Ahorrar mano de
obra.
Su función es lograr ventajas
que los competidores no
posean.
Son recolectores de
información.
Su información sirve de
apoyo a mandos intermedios
en decisiones repetitivas y
no estructuradas.
Su función no es ni
transaccional ni de apoyo a
las decisiones, sin embargo
puede realizar ambas tareas.
Normalmente son en primer
sistema implantado en la
empresa
Se implantan después de los
sistemas transaccionales.
Su forma de desarrollo es en
base a incrementos.
Son intensivos en la entrada
y salida de información.
Suelen ser intensivos en
cálculos, pero no en la
entrada y salida de
información.
Apoyan el proceso de
innovación de los productos.
Su costo es fácilmente
justificable.
Su justificación económica es
difícil.
Son de costos elevados.
Adaptables a paquetes de
aplicación del mercado.
Suelen ser interactivos y con
altos estándares
protocolarios.
Suelen desarrollarse In
House por lo que no son
adaptables a paquetes del
mercado.
EQUIPOS DE DESARROLLO (ROLES). INICIO Y PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO
DE SISTEMAS
Un equipo de desarrollo puede ser una sola persona, o 50, pero en cualquier equipo
existen una serie de roles(funciones), que pueden ser identificados.

10. En un equipo pequeño, puede que una persona cubra múltiples roles, mientras que en
equipos más grandes, es más común tener funciones dedicadas.
Independientemente del caso, la identificación de los roles en el equipo ayudará a
estructurar el mismo, y a crear conciencia de las responsabilidades. Por ejemplo, si nadie
se siente responsable de probar el software, será inevitable que se encuentren errores en
la versión final.
Al leer cada uno de los roles descritos aquí, piense en su equipo de desarrollo (o si el
desarrollo es unipersonal, piense en usted mismo), y evalué cómo son tratadas dentro de
su equipo las distintas responsabilidades descriptas.
El Cliente
Se puede pensar que tratar al cliente como parte del equipo de desarrollo es extraño,
pero en realidad, no lo es: El cliente es un factor importante en el éxito de un
proyecto, tanto como cualquier otro miembro del equipo, por eso es importante contar
con la participación activa del cliente dentro del proyecto.
También es importante entender quién es en realidad “El Cliente”. Tanto si se desarrolla
software para clientes actuales, como si se desarrolla para uno mismo, o para la propia
empresa u organización, siempre hay un rol de cliente. El cliente, es en esencia, quien
pone en marcha el proyecto, paga las cuentas, o define el resultado final. Aun si no se
tiene literalmente un “cliente”, es bueno entender que aun así existe un rol “cliente” en su
proyecto. Esto puede ayudar a evitar confusiones. Si hay varias personas diciendo que
características se necesitan, hay que asegurarse de que exista algún responsable de
tomar las decisiones cuando estos requisitos sean contradictorios.
El Analista
El analista es alguien que es responsable de entender las necesidades del cliente, y
asegurarse de que la solución que está siendo desarrollada se ajusta a esas necesidades.
Las actividades típicas de un analista incluyen la elicitación de requisitos, reuniones con
clientes y la redacción de especificaciones funcionales.
Incluso si un proyecto es demasiado pequeño para escribir un verdadero documento de
especificación, la comprensión de las necesidades del cliente es un trabajo importante,
dado que a menudo el éxito de un proyecto de desarrollo depende de qué tan cerca está
la solución desarrollada de las expectativas del cliente.
El Arquitecto de Software
El papel del arquitecto de software es traducir los requisitos, tal como se define por el
analista, en una solución técnica. Él puede crear un diseño técnico, o simplemente
algunos bocetos a mano alzada, de cómo el sistema va a estar estructurado. En cualquier
caso, es la responsabilidad del arquitecto a pensar en el sistema antes de que se
desarrolle. Si se hace bien, durante la fase de diseño que se abordarán correctamente
todos los problemas que se enfrenten en el desarrollo de la solución.
A menudo hay muchas maneras de lograr algo. El arquitecto de una aplicación es el que
decide qué camino tomar, en base a la arquitectura global que ha elegido. Cuando el
desarrollo se ha iniciado, es responsabilidad del arquitecto realizar un seguimiento del
desarrollo, para ver si todavía se mantiene en consonancia con el diseño general.
El Arquitecto del Sistema
Al igual que el arquitecto de software, el Arquitecto del Sistema es responsable de pensar
el sistema antes de construirlo. Así como el arquitecto de software es responsable para el
software, un arquitecto del sistema es responsable del hardware. Muchas aplicaciones
ejecutan completamente en un único servidor. Muchos otros sin embargo se ejecutan en

11. grupos de servidores, con servidores dedicados de bases de datos, servidores web y
balanceadores de carga. Un arquitecto del sistema tiene en cuenta los requisitos de
rendimiento y disponibilidad, el número de usuarios / visitantes, etc. y en base a esto,
diseña una infraestructura de servidores y una red.
El Desarrollador de Software
El desarrollo efectivo de una aplicación es hecha por los desarrolladores del equipo.
Pero un desarrollador tiene más responsabilidades que solo escribir código. Él es a
menudo responsable de hacer el seguimiento de su propio progreso, e informar al jefe de
proyecto de los problemas a los que se enfrenta. Él es también quien implementa las
ideas del arquitecto, y como tal, puede tener que discutir las (in)posibilidades de la
implementación con el arquitecto.
Una responsabilidad importante es documentar el código. Mientras que muchos
desarrolladores piensan que la documentación es algo que será realizado mejor por
alguien más, esta es en realidad una responsabilidad importante del desarrollador.
La Documentación de Código tiene como objetivo el explicar a otros desarrolladores
aquellas cosas que no resulten evidentes o claras a partir de la lectura del propio código
en sí. Se debe dar una idea de por qué un fragmento de código es de la manera que es. El
desarrollador es el único que conoce los pensamientos e ideas detrás del código que
escribe, lo cual lo convierte en el candidato perfecto para documentarlo.
El Jefe de Desarrolladores
Un desarrollador líder, que tiene las mismas responsabilidades que los otros
desarrolladores, pero también tiene añadidas algunas más. Un desarrollador líder debe
entrenar a los otros desarrolladores, y ayudarles a resolver los problemas que puedan
enfrentar. Este desarrollador, que suele ser el miembro del equipo más experimentado,
también será capaz de asegurarse de que la ejecución sigue de cerca al diseño planteado,
y no se dé lugar a lo que se denomina “invasión de características” durante el desarrollo.
El desarrollador líder tiene una gran influencia en la calidad del código.
El Diseñador Gráfico
“Lo de dentro es lo que cuenta.”, es tan cierto, como que también la percepción de los
usuarios depende mucho de la mirada y la sensación que le produce una aplicación o sitio
web. No importa lo buena que la aplicación sea, si la interfaz es inconsistente, se sentirá
menos robusto.
Es importante reconocer el papel del diseñador en un proyecto. Es bueno tener alguien
encargado de la disposición general de una aplicación. Esto puede ir desde el diseño
completo de la interfaz de usuario, hasta el definir sólo algunas directrices de interfaz de
usuario que los desarrolladores deban cumplir.
Incluso si el diseño está determinado por los desarrolladores, es una responsabilidad
importante crear un diseño consistente en toda la aplicación.
El Tester
Las pruebas son una parte importante para asegurar que el software funciona de la
manera que debería. El papel de ‘tester’ se realiza a menudo por los desarrolladores para
los aspectos técnicos y los usuarios para los aspectos funcionales. Un problema que surge
de hacer a los desarrolladores probar su propio código es que, no importa lo bueno que
sean, se ven influidos por la forma de su código fue creado. Cuando se prueba, se tendrá
en cuenta esas mismas situaciones que que ya se tuvieron en cuenta a la hora de
escribirlo.

12. Si se prueba código de otra persona, se puede pensar en escenarios que la otra persona
no los pensó. Así que incluso si no se tiene un equipo de Testers dedicado, es una buena
idea que cada desarrollador pruebe código de otro desarrollador, en lugar del suyo propio.
El Gerente del Proyecto
Un gerente de proyecto tiene muchas responsabilidades. Es responsable de la planificación
del proyecto, de mantener el proyecto dentro del presupuesto, y de la solución de
problemas. En resumen, él resuelve cualquier problema que ponga en peligro el progreso
del proyecto.
Muchas de las tareas del gerente del proyecto tienen que ver con la comunicación, la
comunicación al cliente sobre el progreso del proyecto y la comunicación con todos los
miembros del equipo. Incluso en los proyectos de desarrollo que no cuentan con un
gerente de proyecto, es conveniente asignar el rol de gerente de proyecto a alguien, para
que quede claro quién es responsable de la ejecución del mismo.
El Administrador de Cuentas
Si usted desarrolla proyectos para clientes, sus proyectos pueden beneficiarse de las
funciones de un Administrador de Cuentas. Un administrador de cuentas cultiva la relación
con el cliente. Aunque la gestión de proyectos y administración de cuentas se hace a
menudo por la mismo persona dentro de un proyecto, hay situaciones en las que ayuda a
dividir estos roles.
Un administrador de cuentas puede mantener una relación más independiente con el
cliente, y avisar si el cliente no está contento con la forma en que se ejecuta el proyecto
por parte del gerente del proyecto.
Al separar los roles de Administrador de cuentas, y Gerente de proyecto, también
lograremos evitar conflictos de interés.
El director del proyecto puede concentrarse y proyectar lo mejor de sus habilidades para
el funcionamiento del proyecto, mientras que el administrador de cuentas puede tomarse
el trabajo de reconocer oportunidades comerciales.
El Administrador de sistemas
El sistema en que la aplicación será instalada es creado por un administrador del sistema.
Se arman los servidores, se instala el sistema operativo, un servidor web, PHP, una base
de datos y cualquier software adicional que se requiera.
Incluso antes de que el proyecto se haya terminado, un administrador del sistema puede
tener que construir los entornos de desarrollo y ambientes de prueba.
Más adelante en el proyecto, se ocupara de mantener los sistemas operando.
El Administrador de Código
El Código es importante y debe ser tratado como tal, el código necesita ser gestionado. Si
varios de los desarrolladores están trabajando en conjunto, el código que escriben deben
integrarse en algún momento, independientemente del sistema de control de versiones
utilizado.
Además, cuando haya terminado, el proyecto debe ser implementado. La implementación
del proyecto significa tomar el código y desplegarlo en el servidor. Aunque usualmente no
hay una persona manejando esto, es importante identificar dicho rol.
El Capacitador
Cuando un proyecto se haya completado, los usuarios pueden necesitar ser capacitados,
en particular si en el proyecto se desarrollado una aplicación.
No es común capacitar a los usuarios de un sitio web, pero a menudo hay un back-end
que los administradores tendrán que ser aprender a usar.
El Capacitador relaciona las soluciones que se han creado con el usuario final.

13. Una importante responsabilidad del Capacitador es explicar cómo la aplicación resuelve el
problema del cliente y, como tal, juega un papel importante en asegurar que las
expectativas del cliente sobre el software están en línea con lo que ha sido creado.
Planificación De Un Proyecto De Sistemas.
Que es un proyecto de Sistema o Software.
Es el Proceso de gestión para la creación de un Sistema o software, la cual encierra un
conjunto de actividades, una de las cuales es la estimación, estimar es echar un vistazo al
futuro y aceptamos resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimación, es
mas un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no debe llevarse a cabo de
forma descuidada. Existen técnicas útiles para la estimación de costes de tiempo. Y dado
que la estimación es la base de todas las demás actividades de planificación del proyecto
y sirve como guía para una buena Ingeniería Sistemas y Software.
Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento técnico a utilizar en el proyecto,
sino que se toma en cuenta los recursos, costos y planificación. El Tamaño del proyecto es
otro factor importante que puede afectar la precisión de las estimaciones. A medida que el
tamaño aumenta, crece rápidamente la interdependencia entre varios elementos del
Software.
La disponibilidad de información Histórica es otro elemento que determina el riesgo de la
estimación.
Objetivos de la Planificación del Proyecto.
El objetivo de la Planificación del proyecto de Software es proporcionar un marco
de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos costos y
planificación temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo
limitado al comienzo de un proyecto de software, y deberían actualizarse regularmente
medida que progresa el proyecto. Además las estimaciones deberían definir los escenarios
del mejor caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse.
El Objetivo de la planificación se logra mediante un proceso de descubrimiento de la
información que lleve a estimaciones razonables.
Actividades asociadas al proyecto de software.
Ámbito del Software.
Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificación del proyecto de
Software.
En esta etapa se deben evaluar la función y el rendimiento que se asignaron al Software
durante la Ingeniería del Sistema de Computadora para establecer un ámbito de proyecto
que no sea ambiguo, e incomprensible para directivos y técnicos
Describe la función, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la fiabilidad, se
evalúan las funciones del ámbito y en algunos casos se refinan para dar mas detalles
antes del comienzo de la estimación. Las restricciones de rendimiento abarcan los
requisitos de tiempo de respuesta y procesamiento, identifican los limites del software
originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por otros sistemas
existentes.

14. El Ambito se define como un pre-requisito para la estimación y existen algunos elementos
que se debe tomar en cuenta como es:
 La Obtención de la Información necesaria para el software. Para esto el analista y
el cliente se reúnen sobre las expectativas del proyecto y se ponen de acuerdo en
los puntos de interés para su desarrollo.
RECURSOS:
La Segunda tarea de la planificación del desarrollo de Software es la estimación de los
recursos requeridos para acometer el esfuerzo de desarrollo de Software, esto simula a
una pirámide donde las Herramientas (hardware y Software), son la base proporciona la
infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel de la pirámide se
encuentran los Componentes reutilizables.
Y en la parte mas alta de la pirámide se encuentra el recurso primario, las personas (el
recurso humano).
Cada recurso queda especificado mediante cuatro características:
 Descripción del Recurso.
 Informes de disponibilidad.
 Fecha cronológica en la que se requiere el recurso.
 Tiempo durante el que será aplicado el recurso
Recursos Humanos.
La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto de software solo
puede ser determinado después de hacer una estimación del esfuerzo de desarrollo (por
ejemplo personas mes o personas años), y seleccionar la posición dentro de
la organización y la especialidad que desempeñara cada profesional.
Recursos o componentes de software reutilizables.
Cualquier estudio sobre recursos de software estaría incompleto sin estudiar la
reutilización, esto es la creación y la reutilización de bloques de construcción de Software.
Tales bloques se deben establecer en catálogos para una consulta más fácil,
estandarizarse para una fácil aplicación y validarse para la también fácil integración.
El Autor Bennatan sugiere cuatro categorías de recursos de software que se deberían
tener en cuenta a medida que se avanza con la planificación:
 Componentes ya desarrollados.
 Componentes ya experimentados.
 Componentes con experiencia Parcial.
 Componentes nuevos.
Recursos de entorno.
El entorno es donde se apoya el proyecto de Software, llamado a menudo entorno de
Ingeniería de Software, incorpora Hardware y Software.
El Hardware proporciona una plataforma con las herramientas (Software) requeridas para
producir los productos que son el resultado de la buena practica de la Ingeniería del
Software, un planificador de proyectos debe determinar la ventana temporal requerida
para el Hardware y el Software, y verificar que estos recursos estén disponibles. Muchas
veces el desarrollo de las pruebas de validación de un proyecto de software para la
composición automatizada puede necesitar un compositor de fotografías en algún punto
durante el desarrollo. Cada elemento de hardware debe ser especificado por el
planificador del Proyecto de Software.

15. Estimación del Proyecto de Software.
En el principio el costo del Software constituía un pequeño porcentaje del costo total de
los sistemas basados en Computadoras. Hoy en día el Software es el elemento mas caro
de la mayoría de los sistemas informáticos.
Un gran error en la estimación del costo puede ser lo que marque la diferencia entre
beneficios y perdidas, la estimación del costo y del esfuerzo del software nunca será una
ciencia exacta, son demasiadas las variables: humanas, técnicas, de entorno, políticas,
que pueden afectar el costo final del software y el esfuerzo aplicado para desarrollarlo.
Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos tienen varias opciones posibles:
 Deje la estimación para más adelante (obviamente podemos realizar una
estimación al cien por cien fiable después de haber terminado el proyecto.
 Base las estimaciones en proyectos similares ya terminados.
 Utilice técnicas de descomposición relativamente sencillas para generar las
estimaciones de costos y esfuerzo del proyecto.
 Desarrolle un modelo empírico para él cálculo de costos y esfuerzos del Software.
Desdichadamente la primera opción, aunque atractiva no es práctica.
La Segunda opción puede funcionar razonablemente bien si el proyecto actual es bastante
similar a los esfuerzos pasados y si otras influencias del proyecto son similares. Las
opciones restantes son métodos viables para la estimación del proyecto de software.
Desde el punto de vista ideal, se deben aplicar conjuntamente las técnicas indicadas
usando cada una de ellas como comprobación de las otras.
Antes de hacer una estimación, el planificador del proyecto debe comprender el ámbito
del software a construir y generar una estimación de su tamaño.
Estimación basada en el Proceso.
Es la técnica más común para estimar un proyecto es basar la estimación en el proceso
que se va a utilizar, es decir, el proceso se descompone en un conjunto relativamente
pequeño de actividades o tareas, y en el esfuerzo requerido para llevar a cabo la
estimación de cada tarea.
Al igual que las técnicas basadas en problemas, la estimación basada en el proceso
comienza en una delineación de las funciones del software obtenidas a partir del ámbito
del proyecto. Se mezclan las funciones del problema y las actividades del proceso. Como
último paso se calculan los costos y el esfuerzo de cada función y la actividad del proceso
de software.
Diferentes Modelos de Estimación.
Existen diferentes modelos de estimación como son:
Los Modelos Empíricos:
Donde los datos que soportan la mayoría de los modelos de estimación obtienen
una muestra limitada de proyectos. Por est razón, el modelo de estimación no es
adecuado para todas las clases de software y en todos los entornos de desarrollo. Por lo
tanto los resultados obtenidos de dichos modelos se deben utilizar con prudencia.
El Modelo COCOMO.
Barry Boehm, en su libro clásico sobre economía de la Ingeniería del Software, introduce
una jerarquía de modelos de estimación de Software con el nombre de COCOMO, por su
nombre en Ingles (Constructive, Cost, Model) modelo constructivo de costos. La jerarquía
de modelos de Boehm esta constituida por los siguientes:
 Modelo I. El Modelo COCOMO básico calcula el esfuerzo y el costo del desarrollo de
Software en función del tamaño del programa, expresado en las líneas estimadas.

16.  Modelo II. El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de
software en función del tamaño del programa y de un conjunto de conductores de
costos que incluyen la evaluación subjetiva del producto, del hardware,
del personal y de los atributos del proyecto.
 Modelo III. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la
versión intermedia y lleva a cabo una evaluación del impacto de los conductores de
costos en cada caso (análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de Software.
Herramientas Automáticas De Estimación.
Las herramientas automáticas de estimación permiten al planificador estimar costos y
esfuerzos, así como llevar a cabo análisis del tipo, que pasa si, con importantes variables
del proyecto, tales como la fecha de entrega o la selección del personal. Aunque existen
muchas herramientas automáticas de estimación, todas exhiben las mismas
características generales y todas requieren de una o más clases de datos.
A partir de estos datos, el modelo implementado por la herramienta automática de
estimación proporciona estimaciones del esfuerzo requerido para llevar a cabo el
proyecto, los costos, la carga de personal, la duración, y en algunos casos la planificación
temporal de desarrollo y riesgos asociados.
En resumen el planificador del Proyecto de Software tiene que estimar tres cosas antes de
que comience el proyecto: cuanto durara, cuanto esfuerzo requerirá y cuanta gente estará
implicada. Además el planificador debe predecir los recursos de hardware y software que
va a requerir y el riesgo implicado.
Para obtener estimaciones exactas para un proyecto, generalmente se utilizan al menos
dos de las tres técnicas referidas anteriormente. Mediante la comparación y la conciliación
de las estimaciones obtenidas con las diferentes técnicas, el planificador puede obtener
una estimación más exacta. La estimación del proyecto de software nunca será una
ciencia exacta, pero la combinación de buenos datos históricos y técnicas puede mejorar
la precisión de la estimación.
FACTIBILIDAD DEL PROYECTO. EJECUCIÓN DEL PROYECTO. CONTROL DEL
PROYECTO INFORMÁTICO
En la línea temporal de un proyecto tenemos las siguientes partes o eventos:
INICIO CIERRE COBRO/EXPOSICION
Los elementos necesarios para empezar un proyecto son:
• Iniciar:
- Planificación.
- Oferta.
– Descripción de objetivos.
• Control: Analizar las desviaciones durante la ejecución respecto al plan , respecto a los
siguientes niveles:
(a) Obtención de resultados.
(b) Plazos previstos.
(c) Mantenimiento de los límites del presupuesto.
• Seguimiento: Conjunto de técnicas, de las cuales hablaremos, que permiten el control.
Como ya hemos visto anteriormente el inicio del proyecto es el momento en el que
aprobado el plan, se toma la decisión formal de proceder a la ejecución. Mientras que el

17. cierre del proyecto consiste en la decisión formal de dejar de trabajar en el proyecto;
puede ser por consecución de los objetivos del mismo, o cierre con objetivos parciales, o
cierre por incumplimiento de alguno de los requisitos objeto de control. }
INICIO
Se toma la decisión de empezar, teniendo ya claros los siguientes puntos:
- Recesión bibliográfica (introducción).
- Replanificación.
- Decisión de la metodología.
Se ponen en marcha las horas vistas en los temas anteriores y se siguen los siguientes
pasos:
1. Revisar la oferta y el contrato.
2. Empezar el acopio de los recursos necesarios.
3. Estado del arte, obtención de información.
4. Asignación con nombre/apellidos del personal.
REUNIONES
En cualquier proyecto las reuniones son una parte fundamental del trabajo cotidiano, y el
punto de referencia prioritario para el flujo e intercambio formal de información. El
responsable del proyecto tiene la obligación de organizar adecuadamente las reuniones de
trabajo, para conseguir los objetivos de la misma (intercambio de información, resolución
conjunta de las dificultades y refuerzo del objetivo común) evitando la pérdida de tiempo
y la sensación de ineficacia.
1. Reunión de comienzo, es la primera después de la adjudicación del contrato. Suele
dividirse en tres:
- Reunión interna
- Reunión con el cliente
- Segunda reunión interna si es necesario.
2. Establecer calendario de reuniones, no confundir con tomada de cañas. Convocar una
reunión supone establecer una agenda, donde se indique la fecha, hora, y lugar, así como
la duración prevista, el propósito y el posible desarrollo de los temas a tratar en la misma.
3. Desarrollo de la reunión, hay que repasar en voz alta antes de empezar:
- De que reunión se trata.
- Objetivo de la reunión.
- Asuntos a tratar.
- Hora prevista de finalización.
Para que no se desvíe la reunión se debe :
- Clarificar de vez en cuando el propósito de la reunión.
- Resumir los avances.
- Apuntar e introducir el siguiente tema a tratar.
4. Minutas de reunión, también conocidas como actas, en ellas aparte de la referencia,
fecha, hora y lugar, así como los asistentes, deben consignarse brevemente los temas
tratados, las decisiones y las acciones a realizar con sus consecuencias, y deben firmarlas
todos los presentes.
5. Hay que tener claro cuál ha sido el resultado de la reunión. Es necesaria la obtención
de conclusiones que permitan la resolución de problemas. Es importante escribir el
resumen de lo decidido en la reunión, ya que es la forma de que si se repite la reunión no

18. se discuta sobre lo mismo. Además forma parte del report del informe de todo proyecto.
Es un documento paralelo a las minutas, cuyo carácter es más informativo, y menos de
gestión. Su contenido es menos formal y más descriptivo.
CONTROL
Para gestionar día a día el proyecto es responsable-gestor del mismo tiene que realizar
tres actividades:
- Organizar y planificar.
- Supervisar.
- Controlar y corregir.
Aplicándolas a:
- Los recursos materiales y humanos disponibles.
- El tiempo disponible.
- El coste comprometido.
Los momentos de control se predefinen por esto aparece el concepto de hito. El nivel de
control de una subtarea, no es el mismo que el de la tarea . Controlar un proyecto
también significa tener las distintas copias de trabajo, esto sirve para las sustituciones,
cuanta más disciplina más control. Hay técnicas para mantener un equilibrio entre
confianza y vigilancia. Y mecanismos para ver cómo se corrige el problema o de quien es
la culpa. Vamos a describir algunas de ellas, tales como:
- El estado de las acciones. Proporciona información acerca de qué compromisos
puntuales se han adquirido durante el proyecto, y si se han satisfecho o no.
- El nivel de avance técnico y económico. Proporciona información acerca del consumo de
recursos hasta el momento, y su relación con las previsiones.
- El informe de situación del proyecto. Proporciona información contable del proyecto,
según partidas, comparado con las estimaciones iniciales.
- El estado de la documentación y productos del proyecto. Proporciona información acerca
de los productos generados dentro del proyecto, su estado, versión, localización, entre
otros.
El control sirve tanto para conseguir los hitos técnicos y los financieros. El controler de
una empresa es el encargado de que no falte dinero en la caja, esto viene a dar una
profesión actual, que es el contable, se encarga de vigilar que no se sobrepase el nivel
decidido.
Hay que encontrar un equilibrio entre los hitos técnicos y las planificaciones/restricciones
económicas o presupuestarias. La siguiente gráfica ilustra lo dicho:

19. Donde tenemos que ∆T = f ( ∆E ) es una función que tiende a autoregularse. Hay un
sistema de control técnico y un sistema de control económico.
La decisión de desviación económica o de alteración del presupuesto se puede aguantar
desde el punto de vista financiero o que se justifique la variación. Un proyecto es una
entidad financiera negativa mientras se esta ejecutando. Otro elemento de control es
gestionar toda la documentación que se va produciendo. Se debe tener toda la
información del proyecto ya que las decisiones están encadenadas, hay que saber en todo
momento porque se decidió una cosa u otra.
CAMBIOS EN EL PROYECTO
Hay que evitar que todo cambio sea una catástrofe, para ello existen técnicas para
realizar los cambios. Los cambios pueden ser de dos tipos:
• Origen externo: el cliente o el director lo sugieren, es hacer un reformado.
• Origen interno: suelen aparecer debido a fallos en la planificación, a nuevas situaciones
percibidas.
Con respecto al alcance o propósito del cambio, cabe distinguir entre:
1. Adaptaciones: consiste en adecuarse a las nuevas características del entorno de
aplicación.
2. Mejoras: consiste en ampliar las funcionalidades o prestaciones del proyecto.
3. Correcciones: cambios sobre lo planificado, que demuestran que la solución tomada en
tiempo de planificación no fue la óptima.
Los de origen interno producen un cambio en el trabajo planificado. Pero nos podemos
hacer la pregunta de si el cambio debe llevarse a la práctica, para responder a esta
pregunta, el cambio debe pasar primero por tres fases:
- Plantear la nueva planificación.
- Valorarla.
- Recibir la autorización, tanto interna (jefe/empresa/equipo) como externa (cliente ).
INTERFACES DEL PROYECTO
Es el comportamiento de las fronteras. Todo proyecto tiene fronteras con:
- el cliente
- el equipo
- el presupuesto
- el entorno social
La siguiente figura muestra los interfaces mas significativos de un proyecto típico.

20. El Director de Proyecto es el mediador y punto de contacto para los diferentes agentes del
sistema, ya sean internos o externos.
Estos interfaces son consecuentes de los tres objetivos básicos asociados a la figura del
Director de proyecto:
- Conseguir que el equipo de trabajo funcione adecuadamente.
- Conseguir que el cliente esté satisfecho.
- Obtener buenos resultados para la empresa.
El interfaz con el cliente consiste en canalizar las relaciones entre cliente y empresa,
informar periódica y adecuadamente al cliente acerca de los avances, resultados,
problemas... organizar reuniones con el cliente, responder de las faltas de cumplimiento,
negociar cambios.
A través del interfaz con el equipo de trabajo se intercambia la información vinculada al
proyecto, se asignan, supervisan y corrigen las responsabilidades individuales, se analizan
las desviaciones, conflictos, incidencias, se coordinan los diferentes subgrupos de trabajo.
REPRESENTACIÓN DE LOS PLANES DEL PROYECTO: GANTT Y PERT
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical
se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de
las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en
otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Construer un diagram de Gantt
• Dibujar los ejes horizontal y vertical.
• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
• En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).

21. • A continuación, se dibujan los bloque
correspondientes a las tareas que
sólo dependen de las tareas ya
introducidas en el diagrama. Se repite
este punto hasta haber dibujado todas las
tareas.
En este proceso se han de tener en cuenta
las consideraciones siguientes:
• Las dependencias fin-inicio se
representan alineando el final del
bloque de la tarea predecesora con el
inicio del bloque de la tarea
dependiente.
• Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques
de las tareas predecesora y dependiente.
• Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques
de las tareaspredecesora y dependiente.
• Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el
caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
Ejemplo
Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado,
como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las
tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos críticos.

22. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando
comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se
utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para
superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante
grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad.
El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta
factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No
permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número
de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de
Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron
éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT
y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados
más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-
cronogramas”.
Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:
En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en
tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre
la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una
inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de
tiempo.
Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto
proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada
recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo
(representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso
(representado por una línea gruesa).
PERT
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades
y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las
mismas. Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo. Los más importantes son:
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s
para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de

23. I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre.
Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las
distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un
conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada
actividad y utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración
hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la
pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más
probable: t = (a + 4m + b) / 6 .
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están
especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone
un retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea
retrasado por ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que
hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste mínimo.
Camino crítico
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo
tiempo acumulativo.
Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone
de todos los recursos
necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos métodos:
• Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de
duración. Tiempo
que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista.
• Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos
esperados (Te), en
función de los siguientes tiempos:
o Duración más corta (a)
o Duración más larga (b)
o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

24. Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para
determinar esa actividad.
Las actividades críticas no tiene holgura.
Actividades críticas
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y
finalización sin modificar la
duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico.
En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la
fecha más temprana de
finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total es 0.
Ejemplo: : Aplicación PERT .
Programación por camino crítico.
Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre sí. Cada tarea tiene algún tipo de
prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las tareas.
Supongamos el siguiente proyecto:
Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe:
a) hacer agujeros,
b) erguir postes y finalmente
c) tender la línea.
Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo
capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.
El esquema de prioridades es el que sigue:

25. Donde:
A1 : Agujereado del sector 1
A2 : Agujereado del sector 2
P1 : Posteado del sector 1
P2 : Posteado del sector 2
T1 : Tendido del sector 1
T2 : Tendido del sector 2
Asegúrese de haber comprendido el esquema.
Realizaremos una red, con los conocimientos que tenemos sobre grafos, con la
siguiente convención: Las tareas serán simbolizadas por medio de arcos y los
sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalización de
cada tarea.
Note que cada nodo tiene un nombre n
Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.
Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para
mostrar la lógica del proyecto. Halle el error en el diagrama que sigue:
Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos de dos sucesos)
Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otras gráficas. En todos los casos
verifique que se cumpla la lógica del mismo.
Fecha temprana

26. Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Comenzamos el
proyecto en el día 0. Comenzamos la tarea AB el día 0. En los ejemplos dados aquí
supondremos siempre que la duración está expresada en días.
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y
BE?
(El suceso B indica la finalización de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE)
Obviamente el día 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.
La situación queda representada así:
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?
(El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).
Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que tardamos
estar en B ( 3 + 2 = 5
La situación queda representada así:
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED?
(El suceso E indica la finalización de .........., y de........el comienzo de .........).
Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha más temprana para comenzar
ED es 6. La situación queda representada así:

27. ¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF?
Dedúzcalo convenientemente.
La situación queda representada así:
¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ?
Dedúzcalo convenientemente.
La situación queda representada así:
Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El menor tiempo que necesitamos para
realizar el proyecto es
de 15 días.
Fecha tardía
La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el día 15.

28. ¿ Cuál es la fecha tardía para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9).
Supongamos que la comienzo el día 12. Entonces : 12 (suceso D) más 4 (duración DF)
hace que e proyecto termine el día 16, es decir un día más tarde.
Aplique el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.
¿Cuál es la fecha tardía para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y
( 6 - 0 = 6).Recuerde que la duración de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea
real).
Aplique el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

29. Determine la fecha tardía del suceso A.
Analicemos las fechas de la tarea CD
ftc : 5
FTC : 6
ftf : 11
FTF : 11
Analice las tareas restantes con este mismo criterio
Sucesos críticos
Un suceso crítico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.
Tareas críticas
Son aquellas cuya duración es igual a la diferencia entre los sucesos críticos que la
determinan.
Se encuentra entonces el camino crítico. (Subgrafo crítico)
Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 días.
Luego si se incrementa la duración de alguna de estas tareas, se incrementará la duración
del proyecto.

30. Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos
no es proporcional a la
duración de a tarea.
Esta proporción se puede mostrar en el diagrama calendario.
Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos críticos en su
fecha correspondiente e
inmediatamente se grafican las tareas críticas.
Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El
que sigue se denomina
Diagrama calendario de ft.
Note el margen de la tarea CD (línea punteada). Indica la cantidad de días que
podemos atrasarnos en esa
tarea sin atrasar el proyecto.
El que sigue es el Diagrama calendario de FT.
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de Camino
Crítico.

31. El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de fechas
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de FT, con prioridad de fechas.
Note que en estos esquemas no aparece la tarea ficticia.
Hasta aquí se ha visto el algoritmo que permite calcular las fechas para cada
tarea y al asignar estas duraciones se habló de "tiempo" en forma general.
Sucede, que en particular existen tres tipos de tiempos, que se obtienen en base a la
experiencia anterior sobre cada tipo de tarea. Son:
: Tiempo óptimo
Es la menor duración histórica de esa tarea.
: Tiempo modal
Es la duración de mayor frecuencia histórica de esa tarea.
: Tiempo pésimo
Es la mayor duración histórica de esa tarea.

32. USO DE SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
En cualquier proyecto que empieces, la organización de las tareas y el tiempo es
fundamental. Aunque sea algo pequeño donde solo participes tú, tendrás que organizar
muy bien tus tiempos y prioridades para alcanzar el objetivo, y esto se hace más
complicado a medida que se añaden miembros al equipo. Afortunadamente hay varias
opciones en software de gestión de proyectos que nos simplifican muchísimo el problema.
El software de gestión nos ayuda a organizar mejor las actividades ya que, cada uno a su
forma, nos permite ver de forma gráfica y sencilla los diferentes proyectos en los que
estamos trabajando, los miembros del equipo que participan en cada uno, las tareas
asignadas a cada uno y el progreso en la ejecución de las mismas.
Y considerando cada vez más se trabaja en remoto, y que muchas organizaciones están
compuestas de freelancers que trabajan desde diferentes partes del mundo, estas
herramientas son cada vez más necesarias. Todas ellas están enfocadas en el trabajo
colaborativo y contribuyen a una mejor comunicación, instantánea y eficaz, a la vez que
algunas ofrecen facilidades para compartir archivos.
IMPORTANCIA Y BENEFICIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO DE
SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
En la actualidad el sector educativo nacional presenta múltiples fuentes de información
dispersa, no estructurada y cuyo procesamiento se hace de manera manual con gran
dificultad para su análisis.
La información presentada de esta forma genera problemas en el acceso a los archivos
históricos, eleva su cantidad de parámetros y criterios de análisis y origina una alta
probabilidad de inconsistencias.
Por ello el Ministerio de Educación, por medio de la Dirección de Planeación y el Programa
Nuevo Sistema Escolar, está fortaleciendo la capacidad de procesamiento, análisis y uso
de información en todos los niveles del sector y la comunidad mediante la implementación
de un Sistema Nacional de Información que promueva y facilite la existencia de
información oportuna y adecuada para la toma de decisiones y para la participación
ciudadana.
El Sistema Nacional de Información, SIN, es un conjunto de aplicaciones y programas que
no sólo permite contar con información consistente y accesible sobre docentes, directivos
docentes, administrativos, instituciones educativas, planes, programas y proyectos entre
otros, sino que también propicia el libre acceso a información sobre la calidad y cobertura
en la educación, así como la generación de una cultura de uso de información para la
gestión, la toma de decisiones, la rendición de cuentas y la participación ciudadana en el
seguimiento de resultados.
Adicionalmente la creación del SIN generará beneficios como :
 Los municipios e instituciones educativas contarán con un sistema de información
que además de apoyar su gestión, posibilite que estos le informen a la comunidad
sobre el uso de sus recursos y los resultados del servicio educativo.

33.  Los padres y la comunidad en general, tendrán la información necesaria que
permita hacer seguimiento y vigilancia a la gestión de las instituciones educativas
en sus municipios.
Resultados a todo nivel
Actualmente, en los diferentes niveles del sector educativo, los resultados de la gestión
del equipo que viene trabajando en la construcción de Sistemas de Información son
significativos.
En el ámbito nacional, además de identificar las necesidades de información del
Ministerio de Educación, se elaboró un documento de avance sobre el modelo conceptual
de las aplicaciones para establecimientos, docentes, estadísticas y una asociación de estas
aplicaciones con las áreas de decisión que competen al MEN.
Se logró el dimensionamiento de la Plataforma Tecnológica (infraestructura de hardware y
software, redes, equipos y cableados) sobre la cual funcionarán las aplicaciones del Nivel
Nacional. Con la participación de funcionarios de las Direcciones de Gestión Territorial y de
Planeación del MEN, se realizó el primer taller sobre el Sistema de Información Nacional
en el que se socializaron los avances de los prototipos de algunas de las aplicaciones a
diseñar. Además, el MEN asumió el soporte y asistencia técnica a las secretarías de
educación en el uso de las diversas aplicaciones utilizadas.
A nivel departamental, con las Secretarías de Educación en Valle, Quindío, Risaralda y
Santander se identificó la información que estas requieren para el cumplimiento de sus
funciones, lo que permitió avanzar en el diseño del modelo conceptual del Sistema de
Información Departamental.
En este mismo nivel otros aspectos apoyados fueron:
ASISTENCIA TÉCNICA PARA LA INCORPORACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
DE APOYO A LA GESTIÓN, GESTIONE
GESTIONE es una aplicación desarrollada por la Misión Social del Departamento Nacional
de Planeación y actualmente administrada por el MEN, para la sistematización de hojas de
vida y nóminas en los establecimientos departamentales. En la implementación de
GESTIONE se ha logrado:
 Capacitación a (usuarios finales) funcionarios que usarán las aplicaciones del
sistema en Valle y Risaralda.
 Evaluación de la calidad de las bases de datos, hojas de vida, instituciones y
nómina de Valle y Quindío.
 Adquisición de licencias de Oracle para usuarios finales en Risaralda.
PROGRAMA DE APLICACIÓN DE NÓMINA
 Adquisición de la aplicación de nómina para Risaralda y avance en el proceso de la
implantación.
 Avance en el proceso de contratación de la aplicación de nómina para Quindío,
Atlántico y Valle. La aplicación de nómina es un programa que permite la
liquidación de sueldos de la planta de personal de las secretarías de educación en
las regiones. Agiliza y facilita su elaboración.
A nivel municipal se identificaron las necesidades de información en Pereira, Cali y
Calarcá como insumo para la elaboración del diseño conceptual del sistema de información
municipal.
Por otra parte, se avanzó en la capacitación a equipos locales en el diseño de instructivos
para diagnóstico del estado de la información e infraestructura tecnológica de los
municipios.

34. Igualmente, se adelantó el proceso de adquisición de hardware y software destinado a
secretarías de educación municipal e instituciones educativas a través de la Licitación
Pública Internacional Número 01/2001, los cuales se estarán entregando durante el
primer semestre de 2002, con el propósito de fortalecer la labor administrativa.
Finalmente en el marco de lo escolar se inició el proceso de identificación de
necesidades de información y de la adquisición de hardware.