Kenny G. vs Calamardo

Máster en Gestión de Empresas (MBA) Joan R. Alabart Córdoba©
Universitat Rovira i Virgili

1


Gracias a mi hijo Marc de seis años, confieso que sigo, en cierta medida, a estos
personajes de dibujos animados. Probablemente os resultan también familiares. Para los
profanos, se trata de Bob Esponja y compañía.
Por un lado, tenemos a Don Cangrejo, el propietario del Crustáceo Crujiente, un
fenómeno en los negocios; a Bob Esponja, un crack cocinando “cangreburgers”; a
Plankton, un prodigio como inventor, aunque todos sus inventos tengan siempre como
objeto robar la fórmula secreta de las “cangreburgers”; y a Patricio, bueno, un portento
en no hacer nada y pasárselo bien Todos ellos tienen la oportunidad de hacer aquello
bien.
que mejor saben hacer en cada episodio, experimentando lo que podríamos llamar un
momento dulce.
Por otro lado, tenemos a Calamardo Tentáculos. Un ser amargado e insensible que
siempre está gruñendo. En su trabajo como cajero en el Crustáceo Crujiente, presta
siempre un servicio pésimo a los clientes y trata irrespetuosamente a su compañero de
trabajo Bob Esponja y a su jefe Don Cangrejo. A diferencia de sus compañeros de
aventuras, Calamardo no parece que tenga la oportunidad de hacer lo mejor que sabe
hacer en su trabajo.

2


¿Pensáis que en la vida real los Calamardos son una excepción como en la serie de
dibujos animados?

3


Por desgracia no. Pensad en las organizaciones para las que trabajáis, pensad en las
organizaciones de las cuales sois clientes.
Este descubrimiento representa en realidad una gran oportunidad de mejora para las
organizaciones. Para fomentar el crecimiento de sus beneficios y así aumentar su valor,
las organizaciones sólo necesitan enfocar su atención hacia adentro y aprovechar la
riqueza que representa la capacidad latente que reside en cada uno de sus empleados.

4


Pero nuestro amigo Calamardo, también en el ámbito personal, continua emperrándose
en hacer cosas para las cuales no tiene talento. Por ejemplo, persiste en tocar el
clarinete y en torturar a la audiencia mientras su nivel de amargura va in crescendo.
¿Exagero? Veamos una brevísima actuación de Calamardo al clarinete y la reacción de
Patricio.
En contraste tenemos a Kenneth Gorelick, más conocido por su nombre artístico Kenny
G., del cual hemos escuchado su interpretación del tema My Heart Will Go On de la
película ‘Titanic’.
Titanic

5


Podemos concluir que Kenny G. es un hombre rico y Calamardo un ser pobre, muy
pobre. Pero analicemos el concepto de riqueza1 con más detalle. Kenny G. es rico:
Profesionalmente: es un saxofonista reconocido internacionalmente, ha ganado el
premio Grammy por la mejor composición instrumental y hasta julio de 2006 había
vendido 48 millones de álbumes sólo en los Estados Unidos.
Económicamente: vive en Malibú, California, con su familia. Fue uno de los primeros
inversores en la cadena de cafeterías Starbucks.
Física: por las fotos diría que tiene muy buena salud.
Familiar y social: está casado y tiene dos hijos. Es un ávido golfista (handicap de + 0.6).
Es miembro del Sherwood Country Club de Thousand Oaks, California.
De aventuras: pilota su propia avioneta, un Havilland Canada DHC‐2 Beaver.
De impacto: ha marcado la diferencia como intérprete dejándonos una extensa obra.
También ha creado su propia línea de saxofones “Kenny G. Saxophones”.
Interior: difícil de evaluar, pero destacaría que Kenny G. comenzó a tocar el saxofón
cuando tenía 10 años, en 1966, y desde entonces tenía muy claro que el saxofón
constituiría el eje de su vida.

1 El autor Robin Sharma identifica siete tipos diferentes de riqueza. SHARMA, Robin. Éxito: una
guía extraordinaria. Barcelona: Grijalbo, 2007. P. 183.

6


¿Cuáles son las claves del éxito de Kenny G.?
Básicamente identifico tres.
La primera es que Kenny G. descubre cuál o cuáles son sus talentos a una edad bastante
temprana.
La segunda es que sus talentos constituyen el eje a través del cual gira toda su vida.
Practica y refina estos talentos hasta convertirlos en fortalezas. Cuando te decides por
una cosa dejas de lado muchísimas otras pero como decía Johann W von Goethe: “Lo
cosa, otras, W. Lo
que más importa nunca debe de estar a merced de lo que menos importa”.
La tercera es que en todo este proceso Kenny G. demuestra una gran capacidad de
liderazgo. Creo que el éxito está al alcance de casi todo el mundo, sólo hace falta aplicar
de forma efectiva las dos primeras claves. Pero también creo que el éxito personal sin
capacidad de liderazgo tiene sólo una eficacia limitada. Sin capacidad de liderazgo, el
impacto de una persona es sólo una fracción de lo que podría ser con un buen liderazgo.

7


Por tanto tenemos tres factores clave de éxito, tres ideas, vamos a analizarlas una por
una.

8


El primer factor clave consiste en descubrir tu(s) talento(s). Éste es tu primer objetivo. Si
no lo consigues, los otros dos no te servirán para nada.

9


Ya sé, ya sé que nos vienen a la cabeza personas que, en fin, nos hacen dudar y mucho
sobre cómo responder a esta pregunta. ¿Pues sabes una cosa?

10


Cualquier ser humano tiene algún talento. Tú también. Aquel o aquella en el que estabas
pensando antes igualmente. ¿Lo dudas?
Cuando Susan Boyle salió al escenario de un teatro de Glasgow el 11 de abril de 2009
para participar en una gala del concurso Britain’s Got Talent, nadie del público ni del
jurado daba un duro por ella. Su apariencia física, torpeza y edad invitaban como
mínimo al escepticismo. Sin embargo, su interpretación del tema I Dreamed a Dream del
musical ‘Los Miserables’ fue tan excepcional que arrancó de inmediato la ovación del
público.
público Susan nació el 1 de abril de 1961 cuando su madre tenía 47 años El parto fue
años.
difícil, y durante un breve espacio de tiempo no le llegó oxígeno al cerebro. Más tarde le
diagnosticaron problemas de aprendizaje. Siendo niña fue acosada por sus compañeros
de escuela, los cuales le llamaban “Susie la Bobita”. Pues bien, no cabe la menor duda
de que Susan es una cantante de extraordinario talento.
Te digo todo esto porque cuando hemos de formar algún equipo, si somos los líderes, o
cuando ya formamos parte de alguno como miembros, solemos ver a algún miembro o
miembros como esos espectadores del teatro de Glasgow veían a Susan, es decir, como
una boba. Recuerda lo que dijo Peter Drucker, el gran gurú del management: “El gran
misterio no es que la gente haga las cosas mal sino que ocasionalmente haga unas pocas
cosas bien. La única cosa que es universal es la incompetencia. ¡La fortaleza es siempre
específica! Nunca a nadie se le ocurrió decir, por ejemplo, que el gran violinista Jascha
Heifetz era un fracaso como trompetista”.

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Para entender mejor qué entendemos por talento, definamos primero qué es una
fortaleza. Reflexionad un momento, ¿cuáles son vuestras fortalezas?

12


Tenemos por ejemplo al entrañable teniente Colombo, un crack en resolver casos de
asesinato.

13


A Rafa Nadal, un fenómeno del tenis.

14


A Steve Jobs, un líder y emprendedor inspirador.

15


La respuesta es no. Para desarrollar una fortaleza en cualquier actividad se requieren
ciertos talentos naturales.

16


Los talentos son tus patrones naturales recurrentes de pensamientos, emociones y
comportamientos. V
t i t Vamos a poner un ejemplo. L responsabilidad es uno d l 34
j l La bilid d de los
talentos identificados en un extenso estudio llevado a cabo por The Gallup Organization.
La responsabilidad te obliga a asumir la propiedad psicológica de cualquier cosa a la que
te comprometes, ya sea ésta grande o pequeña, te sientes emocionalmente obligado a
seguir hasta el final. Pienso que mi hijo Marc, al igual que yo (según el cuestionario
StrengthFinder), posee dicho talento. Un domingo, volviendo a Salou desde Flix, el
pueblo de mis padres, acordamos con Marc en el coche que al llegar a casa haríamos los
deberes. Pero Marc se durmió profundamente. Lo subí directamente a su habitación y lo
acosté en su cama. Después de cenar preparé hasta cierto punto la actividad que tenía
que hacer Marc y pensé en despertarle temprano el día siguiente para que fuera él
quien la acabara. Perfecto pensé y me fui a dormir. A las 00:30 h Marc se presentó en
nuestra habitación y nos despertó: “Papá, mamá, ¡tengo que hacer los deberes!”. ¡Un
niño de P5! Al día siguiente cuando lo desperté para hacer los deberes, se levantó
inmediatamente. ¿Es responsabilidad o no lo de Marc?
El conocimiento consiste en los hechos y en las lecciones aprendidas.
Las habilidades son los pasos de una actividad.
Los talentos, conocimientos y habilidades se combinan para crear tus fortalezas.
Los talentos son innatos mientras que el conocimiento y las habilidades pueden
adquirirse a través del aprendizaje y la práctica.
La clave para construir una fortaleza genuina es identificar tus talentos dominantes y
luego refinarlos con conocimientos y habilidades.

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No por tener más conexiones sinápticas vas a ser más inteligente o más efectivo. Tu inteligencia
y efectividad van a depender más bien de lo bien que aproveches tus conexiones sinápticas más
fuertes. La naturaleza te obliga a cerrar miles de millones de conexiones justamente para que
puedas explotar las restantes. La pérdida de conexiones no es algo de lo que tengas que
preocuparte, al contrario, ese es el quid de la cuestión.
Inicialmente, la naturaleza te ofrece muchas más conexiones de las que puedas necesitar porque
durante esos primeros años de vida tienes mucho que absorber. Pero lo único que estás
haciendo es eso: absorber. Aún no estás dando sentido a tu mundo. De hecho, no puedes
porque con esa abundancia de conexiones te sientes abrumado por tantas señales viniendo de
tantas direcciones dif
t t di i diferentes. P
t Para d sentido a t mundo t d á que excluir algo d este ruido
dar tid tu d tendrás l i l de t id
en tu cabeza. La naturaleza te ayuda a hacer precisamente eso durante la próxima década. Tu
herencia genética y las experiencias de tu temprana infancia te ayudan a encontrar algunas
conexiones más “suaves” y fáciles de usar que otras. Te sientes atraído por estas conexiones una
y otra vez, porque cuando las utilizas te sientes muy bien, hasta que éstas se vuelven más firmes
y tensas.
A nivel microscópico, tu red neuronal, que se extiende desde las suaves líneas T1 (haciendo una
analogía con Internet) hasta las conexiones que están rotas, explica por qué con ciertos
comportamientos y reacciones t sientes muy cómodo, mientras que otros, no i
t i t i te i t ó d i t t importa l d
t lo duro
que practiques, siempre te parecen poco naturales y forzados.
Cuando aprendes una habilidad puedes entretejer algunas nuevas conexiones neuronales, pero
en ningún caso rehacer significativamente toda tu red neuronal. La nueva habilidad puede
ayudarte en la toma de algunas decisiones, redirigiéndote a través de una de tus conexiones
más débiles. Sin embargo, las decisiones a tomar son demasiado numerosas y demasiado
inmediatas como para que la habilidad pueda bloquear completamente las líneas T1 y crear un
cambio constante y significativo en tu comportamiento. Las habilidades determinan si puedes
hacer algo, mientras que l t l t revelan algo más i
h l i t los talentos l l á importante: qué t bi y con qué
t t é tan bien é
frecuencia lo haces.

18


Una manera de hacerlo sería contestar el cuestionario StrengthFinder1, creado en base a los
resultados del estudio sistemático sobre la excelencia (
á (entrevistas a más de dos millones de
á
personas que son excelentes en su profesión) realizado por The Gallup Organization durante
más de 30 años.
Pero hay otras maneras de identificar trazas de tus talentos.
1 BUCKINGHAM, Marcus; CLIFTON, Donald O., Now, discover your strengths: How to develop
your talents and those of the people you manage. London (UK): Pocket Books, 2004.

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Recuerda la última vez en que uno de tus empleados o compañero de trabajo te dijo que no
podía venir a trabajar porque su hijo estaba enfermo. ¿Qué f primero que pensaste? Si te
í f é fue
centraste inmediatamente en el niño enfermo, preguntándole al empleado o compañero qué le
pasaba y quién iba a cuidar de él, esto puede ser un indicio de que la ‘Empatía’ es uno de tus
talentos. Pero si tu mente saltó instintivamente a la pregunta de quién podría reemplazar a este
empleado, el tema de ‘Organizador’ ‐ la capacidad de hacer malabares con muchas variables a la
vez ‐ es probablemente un talento dominante para ti.
Consecuentemente, presta atención a tus reacciones top of mind, espontáneas, ante las
situaciones que experimentas.
it i i t

20


Los anhelos revelan la presencia de un talento, sobre todo cuando se sienten a temprana edad.
Xavier Ponce es un profesor del programa MBA de la URV. Como profesor es sencillamente
f f
espectacular. Habitualmente al final de impartir su primera clase ya recibe los primeros aplausos
de sus alucinados estudiantes. Xavier tenía muy claro desde muy joven que quería ser profesor
de universidad. Supo descubrir pronto su talento natural.
Una manera de descubrir cuál es o cuáles son tus talentos es experimentar todo lo que puedas.
El autor Robin Sharma dice al respecto: “Sencillamente, llena tu agenda de actividades y harás lo
más importante más rápidamente y antes”. Algunos como el genial ajedrecista Bobby Fischer lo
descubrieron a una edad muy t
d bi d d temprana. B bb y su h
Bobby hermana JJoan, cuando t í seis y once
d tenían i
años respectivamente, aprendieron a jugar al ajedrez leyendo las instrucciones que iban con un
juego que les regalaron. A la edad de siete años, la madre de Bobby estaba francamente
preocupada: “Bobby no está interesado en nadie a menos que juegue al ajedrez y no hay
muchos niños a los que les guste”, dijo una vez. A los veintinueve años se proclamó campeón del
mundo. En cambio, otros como Harland David Sanders, más conocido como el Coronel Sanders,
empezó a franquiciar su concepto de negocio, el Kentucky Fried Chicken, a la “tardía” edad de 65
años. La mayoría de los mortales empezamos a vislumbrar allí donde encajamos cuando hemos
superado con creces los 25 años.

21


Un aprendizaje rápido aporta otro indicio sobre la presencia de un talento.

22


Tus conexiones sinápticas más fuertes están diseñadas para que cuando las utilices, te sientas
bien. Por lo tanto, obviamente, si te sientes bien cuando realizas una actividad, lo más probable
á
es que estás usando un talento.
Como Johann Wolfgang Von Goethe apuntó: “Un talento realmente grande encuentra su
felicidad en la ejecución”.

23


Segundo factor clave de éxito.
Una vez tienes claro en qué eres realmente bueno y sabes dónde encajas y dónde no, has de
centrarte en potenciar tu talento. Tal y como recomiendan autores reconocidos como Peter F.
Drucker, John C. Maxwell y J. Donald Walters, invierte el menor esfuerzo posible en intentar
mejorar aquellas áreas en las que eres muy poco competente. Se necesita mucha más energía
para pasar de la incompetencia a la mediocridad que la que se necesita para mejorar de un
rendimiento de primera clase a la excelencia.
La verdadera tragedia de la vida no es que cada uno de nosotros no tengamos talentos
a
suficientes, sino que no somos capaces de utilizar los que tenemos. Benjamin Franklin llamó a
los talentos desperdiciados “relojes de sol en la sombra”, una buena analogía.
Para tener éxito, concéntrate en tus talentos y desarróllalos. Es en eso que debes invertir tu
tiempo, energía y recursos.

24


Piensa por ejemplo en Mark Knopfler. Yo creo que nada más levantarse de la cama coge
su guitarra y no la deja hasta que se va a dormir (¡hasta sospecho que duerme con ella!).

25


Pienso que nadie diría que el ex jugador del F.C. Barcelona Ronaldinho no posee un talento
extraordinario para jugar al fú
fútbol. Lo demostró sobradamente. ¿Qué f ó entonces? ¿Cómo se
ó é falló ó
explica la decadencia de su carrera deportiva?
La frase de Tamara Navichenko de la transparencia nos da la respuesta. Si no trabajas duro y
disciplinadamente para transformar y mantener tu talento en una fortaleza, el talento
normalmente sólo te servirá para ser uno más del montón. El escritor estadounidense Stephen
King lo expresa agudamente: “El talento es más barato que la sal de mesa. Lo que separa a la
persona con talento de la que tiene éxito es un montón de trabajo duro”. No parece por tanto
que quepa esperar una il i ió di i como parece que esté esperando R
iluminación divina té d Ronaldinho en l
ldi h la
transparencia.

26


Tampoco cabe confiar en nuestro sistema educativo. Por favor, lee con atención el fragmento de
la fá
fábula ‘ Escuela de los Animales’ que se muestra en la transparencia. Nuestro sistema
‘La ’
educativo no está diseñado para facilitar que nuestros hijos e hijas descubran sus talentos y
después ayudarles a potenciarlos. Se basa en la producción en masa de no se sabe muy bien
qué.

27


Dado que no puedes confiar en el sistema educativo formal, te recomiendo que te busques la
vida. Eres ú
único/a y debido a esta singularidad, deberás buscar y encontrar f
/ á formas para sacar
provecho a esta singularidad.

28


Las águilas tienen la manía de hacer sus nidos en alguna repisa situada en lo alto de una
escarpada pared. Cuando sus vástagos están listos para volar, los engatusan para llevarlos hasta
á á
el borde de la repisa y los empujan al vacio. Pienso que no debe ser algo fácil. Si yo fuera una
águila, me preguntaría: “¿Es posible que esta vez no funcione?”. Sin embargo, el “empujoncito”
es el mejor regalo que le pueden ofrecer a su prole. Finalmente entenderán el privilegio de
haber nacido siendo una águila.
Te recomiendo que busques mentores que te den este tipo de empujoncitos. Tener un mentor,
o varios, es una opción muy útil para tu desarrollo personal. El mentor puede ofrecerte
orientación en el momento en que más l necesitas y ayudarte d
i t ió l t á lo it d t durante el estresante proceso d
t l t t de
cambio. Hay una cita atribuida a un autor desconocido que ilustra muy bien la utilidad de un
mentor: “Un montón de gente ha ido más allá de lo que pensaban que podían porque alguien
pensó que podían”.
Hay una escena en la película ‘The Blind Side (Un Sueño Posible)’ donde Leigh Anne Tuohy
(Sandra Bullock) da uno de estos ”empujoncitos” a su hijo adoptado Michael Oher (Quinton
Aaron) para que éste empiece a convertirse en un excelente jugador de fútbol americano. Vale
la pena ver la cara que pone el entrenador ante el cambio espectacular de rendimiento que
Michael demuestra en pocos segundos. ¿Cuál es la razón del éxito de Leigh Anne? Todo se
reduce a conocer muy bien a su hijo. Lo mismo podemos decir de un mentor.

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A la hora de identificar actividades para potenciar nuestros talentos hemos de tener muy en
cuenta que los adultos aprendemos mejor de nuestra propia experiencia Como John Dewey
experiencia. Dewey,
uno de los teóricos de la educación más influyentes del siglo XX, señalaba: “Los seres humanos, y
en particular los adultos, aprenden mejor de su propia experiencia”. En definitiva, como dijo
Aristóteles: "Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo".
El aprendizaje basado en la experiencia es un proceso que conecta tres elementos: el trabajo, la
formación y el desarrollo personal. Por tanto, hemos de identificar e interrelacionar idealmente
actividades en estos tres elementos si queremos realmente aprender de forma efectiva. Por
ejemplo, puedes hacer un curso sobre meditación (formación), pero si luego no practicas
diariamente la técnica (trabajo), difícilmente podrás experimentar sus beneficios en tu vida
personal y profesional Si además puedes contar con alguien que te guie en el proceso
profesional.
(desarrollo personal), evidentemente progresarás mejor y más rápido.
Como ejemplos de actividades en los tres elementos del aprendizaje experiencial tenemos:
Formación: atender un curso específico, leer la “biblia” sobre esta competencia (siempre hay un
muy buen libro escrito sobre el tema), leer autobiografías y biografías de personas que son o
eran unos virtuosos en la competencia que quieres mejorar, aprender de otras personas que son
modelos en la demostración de dicha competencia, etc.
Trabajo: sin duda alguna, las mejores actividades para desarrollar cualquier competencia son
j g j p q p
aquellas que forman parte de nuestro puesto de trabajo y/o de asignaciones temporales
(proyectos, task forces, etc.) y cuya correcta ejecución exige la demostración de la competencia.
En caso contrario, fracasas. Es este ponerte contra las cuerdas lo que facilita un mayor desarrollo
de la competencia. Esta es la esencia del aprendizaje basado en la experiencia, no se trata de
practicar, de probar cosas, sino de forzarte a mejorar para cumplir con tus responsabilidades.
Desarrollo personal: escribir un diario personal, meditar, contratar los servicios de un coach
personal, etc.

30


Y llegamos al tercer y último factor clave para el éxito: desarrolla tu capacidad de liderazgo.

31


A principios de los años 30, Los hermanos Dick y Maurice MacDonald abrieron un teatro en
Glendale, California, pero durante cuatro años f
f fueron incapaces de convertirlo en un negocio
rentable.
En 1937 abrieron un pequeño restaurante donde se servía directamente al cliente en su
automóvil en Pasadena, California. Ahora sí que tuvieron un gran éxito.
En 1940 decidieron trasladar el negocio a San Bernardino, California. Construyeron un
restaurante más grande y extendieron el menú de perritos calientes, patatas fritas y batidos
para incluir sándwiches de carne de vaca y de cerdo a la barbacoa, hamburguesas y otros
artículos.
En 1948 intuyeron que los tiempos estaban cambiando y decidieron eliminar el servicio a los
clientes en su automóvil y optimizar todo lo que hacían. Redujeron su menú y se centraron
únicamente en las hamburguesas. Eliminaron los platos y vasos tradicionales y los cubiertos
metálicos substituyéndolos por productos de papel y plástico. Redujeron los costes y el precio de
los productos. Crearon lo que llamaban el Speedy Service System, transformando su cocina en
una línea de ensamblaje, donde cada empleado se enfocaba en hacer su trabajo con rapidez. El
j , p j p
objetivo de los hermanos MacDonald era servir cada pedido en 30 segundos o menos. Y lo
consiguieron.
En 1952 los hermanos MacDonald trataron de franquiciar su concepto de negocio pero
fracasaron estrepitosamente.
¿Por qué?

32


Los hermanos McDonald eran muy buenos en el análisis de sistemas y en su mejora continua.
Ese era su talento que convirtieron obviamente en una gran f
fortaleza.
Sin embargo, carecían de la visión y capacidad de liderazgo para transformar un restaurante en
una gran cadena global de comida rápida. Por ejemplo, cuando Neil Fox de Phoenix, una de las
quince personas que les compró una franquicia, les dijo a los hermanos que quería llamar a su
restaurante McDonald’s, la respuesta de Dick fue: “¡Qué diablos! McDonald’s no significa nada
en Phoenix”.
Idea del gráfico extraída de MAXWELL, John C., The 21 irrefutable lasws of leadership.
Nashville (TN): Thomas Nelson, 2007. Pp. 6‐7

33


En 1954 los hermanos McDonald se asociaron con Ray Kroc. Éste dirigía una pequeña empresa
que el mismo ffundó y que se dedicaba a vender máquinas para hacer batidos de leche. Los
ó á
hermanos McDonald eran unos de sus mejores clientes.
En 1955 fundaron la McDonald’s Systems, Inc. (la que sería más tarde la McDonald’s
Corporation). Kroc tenía para entonces unos 55 años y, sin embargo, hizo muchos sacrificios.
Durante los primeros 8 años no cobró nada. Eliminó de su vida muchos pequeños placeres que
se había ganado trabajando duramente como, por ejemplo, ser socio de un club de golf. Pidió
dinero prestado a los bancos, avalando el préstamo personalmente, para pagar el salario de
algunas personas claveque quería mantener en el equipo. Y suma y sigue.
l l í t l i i
En 1961 compra el derecho exclusivo de McDonald’s a los hermanos por una cantidad de 2,7
millones de dólares.
Entre 1955 y 1959, Kroc abrió 100 restaurantes (los hermanos McDonald en su intento sólo
vendieron 15 y, de estos, sólo abrieron 10). Cuatro años más tarde habían 500 restaurantes.
Actualmente la compañía tiene más de 31.000 restaurantes en 119 países.
¿Por é?
¿P qué?

34


Por una enorme visión y capacidad de liderazgo. Claramente Ray Kroc aportó la capacidad de
liderazgo que los hermanos McDonald no tenían.
í

35


Kiran Bedi es una mujer y una líder excepcional. En 1993 fue nombrada directora de la prisión de
Tihar. La cárcel de Tihar se encuentra en las afueras de Nueva Delhi y es la más grande de Asia,
á f á
llegando a albergar hasta 50.000 reclusos en un año. Cuando Bedi llegó a Tihar se encontró una
cárcel donde los prisioneros eran tratados como animales, donde dominaba la psicosis del
miedo y del acoso sistemático. Después de pasearse por la cárcel, hablar con los reclusos y
despedir algunos funcionarios sin escrúpulos, Bedi formuló su visión para la cárcel de Tihar:
“Tihar es un ashram, un lugar para el crecimiento personal”. ¡Vaya coraje! Bedi tenía claro que
los reclusos, incluidos los más violentos, querían cambiar pero no sabían cómo. Ella tenía clara la
visión pero tampoco sabía cómo hacerla realidad. Bedi comunicó con pasión su visión a todo el
p p p
personal buscando una respuesta y un día, inesperadamente, un oficial se le acercó y le dio una
respuesta. Como expresa Bedi en una entrevista en The Times of India: “La meditación ha sido
un instrumento eficaz para producir un cambio radical en cientos de internos propensos a la
violencia en la cárcel de Tihar”.
Ver actuar a Kiran Bedi nos da una idea de los comportamientos de liderazgo que pueden
ayudarnos a causar un impacto muy superior en nuestras familias, organizaciones y sociedad en
general.
http://www.kiranbedi.com/, consultada el 25 de febrero de 2009.
http://www1.timesofindia.indiatimes.com/articleshow/1708208.cms, consultada el 25 de
febrero de 2009.

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