Guia de desarrollo GLP (Global Leadership Profile)

Desarrollo de Competencias GLP para People Leaders
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Desarrollo de Competencias
GLP para People Leaders
G L O B A L L E A D E R S H I P P R O F I L E
D e v e l o p i n g a d i v e r s e , r o b u s t p i p e l i n e o f e x t r a o r d i n a r y l e a d e r s
ORGANIZATION &
TALENT DEVELOPMENT
COLLABORATION AND TEAMING
SELF-AWARENESS
AND ADAPTABILITY
STRATEGIC THINKING
BIG PICTURE ORIENTATION
INTELECTUAL CURIOSITY
PRUDENT RISK TAKING
RESULTS AND PERFORMANCE DRIVEN
SENSE OF URGENCY
CREDO
VALUES
CUSTOMERFOCUS
TALENT DEVELOPMENT
INNOVATIVESOLUTIONS
GROUP OF CONSUMER COMPANIES

3
PÁGINA
Introducción...............................................................................................4
Lectura: Lo imposible es a veces “lo nunca intentado”...........................5
Valores Credo............................................................................................7
• Integridad y Valores Credo.....................................................................9
Foco en el Cliente................................................................................... 13
• Orientación a Resultados y Ejecución ................................................. 15
• Sentido de Urgencia............................................................................. 19
Soluciones innovadoras......................................................................... 23
• Pensamiento Estratégico..................................................................... 25
• Visión Global con Atención al Detalle.................................................. 29
• Curiosidad Intelectual.......................................................................... 33
• Prudente Toma de Riesgos.................................................................. 37
Desarrollo del Talento ........................................................................... 41
• Desarrollo del Talento y de la Organización........................................ 43
• Colaboración y Trabajo en Equipo ....................................................... 48
• Autoconocimiento y Adaptabilidad....................................................... 53
ÍNDICE

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G l o b a l L e a d e r s h i p P ro f i l e
Desarrollo de Competencias
GLP para People Leaders
En el marco de nuestra estrategia de Desarrollo: BRÚJULA, que tiene como objetivo brindarle herra-
mientas a los colegas de la Organización para trabajar en su autodesarrollo y a la vez, guiar el desa-
rrollo de otros,le hacemos entrega del siguiente material Corporativo como apoyo a su rol de líder en
la Organización.
Es un viaje por nuestras 10 competencias GLP (Global Leadership Proﬁle) que asegura el que hable-
mos un mismo idioma cuando nos referimos a desarrollo de liderazgo en J&J .
Esperamos sea un material de consulta contínua para fortalecer sus Planes Individuales de Desarrollo
y los de sus equipos a cargo.
“La responsabilidad más importante que tenemos todos nosotros es desarrollar los líderes del
futuro.Es el reto más grande que tenemos y el legado más importante que podemos dejar“.
William Weldon
Chairman & Chief Executive Ofﬁcer
MARÍA CLAUDIA CUCALÓN V. LUIS ALEJANDRO MOLINA S.
Sr.Human Resources Manager Selection,Training and People Development Manager

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Los japoneses siempre han gustado del pescado
fresco. Pero las aguas cercanas a Japón no han teni-
do muchos peces por décadas. Así que para alimen-
tar a la población japonesa, los barcos pesqueros
fueron fabricados más grandes y así pudieron ir mar
adentro más lejos. Mientras más lejos iban los pes-
cadores, más era el tiempo que les tomaba regresar
a la costa a entregar el pescado. Si el viaje redondo
tomaba varios días, el pescado ya no estaba fresco.
A los japoneses no les gustaba el sabor del pescado
cuando no era fresco.
Para resolver este problema, las compañías pesque-
ras instalaron congeladores en los barcos pesque-
ros. Así podían pescar y poner los pescados en los
congeladores. Además los congeladores permitían a
los barcos ir aún más lejos y por más tiempo. Sin em-
bargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia
entre el pescado congelado y el pescado fresco, y no
les gustó el pescado congelado. El pescado congela-
do se tenía que vender más barato....
Así que las compañías instalaron tanques para los
peces en los barcos pesqueros. Podían así pescar los
peces, meterlos en los tanques, mantenerlos vivos
hasta llegar a la costa de Japón. Pero, después de
un poco de tiempo, los peces dejaban de moverse en
el tanque. Estaban aburridos y cansados pero vivos.
Desafortunadamente, los japoneses también nota-
ron la diferencia del sabor. Porque cuando los peces
dejaban de moverse por días, perdían el sabor 'fres-
co-fresco'. Los japoneses preferían el sabor de los
peces bien vivos y frescos, no el de los peces aburri-
dos y cansados que los pescadores les traían...
¿Cómo resolvieron el problema las compañías pes-
queras japonesas? ¿Cómo consiguieron traer pescado
con sabor de pescado fresco? Si las compañías japo-
nesas te pidieran asesoría, ¿qué les recomendarías?
Tan pronto como alcanzas tus metas; tales como
empezar una nueva empresa, pagar tus deudas, en-
contrar una pareja maravillosa, o lo que sea, puedes
perder la pasión. Ya no necesitarás esforzarte tanto,
así que sólo te relajas.
Como el problema de los pescadores japoneses, la
mejor solución es la más sencilla. Lo dijo L. Ron
Hubbard a principios de los años 50.
‘Las personas prosperan, extrañamente más, sólo
cuando hay desafíos en su medio ambiente’.
Hubbard escribió en su libro “Los beneficios de los
desafíos”: ‘Mientras más inteligente, persistente y
competente seas, más disfrutas un buen problema’.
Si tus desafíos son del tamaño correcto, y si poco a
poco vas conquistando esos desafíos, te sientes feliz.
Piensas en tus desafíos y te sientes con energía. Te
emociona intentar nuevas soluciones. Te diviertes,
¡te sientes vivo!.
Así es como los peces japoneses se mantienen
vivos: para mantener el sabor fresco de los pe-
ces, las compañías pesqueras todavía ponen a los
peces dentro de los tanques en los botes pesque-
ros. Pero ahora ellos ponen también ¡un TIBURÓN
pequeño! Claro que el tiburón se come algunos
peces, pero los demás llegan muy, pero muy vi-
vos... ¡Los peces son desafiados! Tienen que na-
dar durante todo el trayecto dentro del tanque,
¡para mantenerse vivos!
En lugar de evitar los desafíos, brinca hacia ellos y
asume el reto. Disfruta el juego. Si tus desafíos son
muy grandes o son demasiados, nunca te rindas. El
fracaso te cansará aún más.
Mejor, reorganízate. Encuentra la determinación, la in-
formación, el conocimiento y la ayuda que requieras.
Cuando alcances tus metas, proponte otras mayo-
res. Una vez que satisfagas tus metas familiares,
busca alcanzar las metas de tu grupo, tu comuni-
dad, hasta de la humanidad completa. Nunca crees
Lo ‘imposible’ es a veces lo ‘nunca intentado’

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el éxito para luego acostarte sobre él. Tu tienes
recursos, habilidades y capacidades para lograr lo
que sueñas, para hacer la diferencia, para lograr el
cambio que te propones.
Así que, invita un tiburón a tu tanque, y descubre
¡Qué tan lejos realmente puedes llegar!
Para cada competencia, recuerde la palabra
y acción clave:
GLP COMPETENCY ACTION WORD
Integrity and Credo-Based Actions Trust
Self-Awareness and Adaptability Choose
Collaboration and Teaming Engage
Organization & Talent Development Care
Sense of Urgency Assert
Results and Performance Driven Commit
Strategic Thinking Invent
Big Picture Orientation Balance
Intellectual Curiosity Stretch
Prudent Risk Taking Believe

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9
Introducción a esta Competencia
• Como líder, establecer relaciones de confianza
dentro su unidad de negocio y a través de toda la
organización es una de las habilidades más impor-
tantes que usted debe modelar.
• Creando relaciones de confianza con sus colegas,
reportes directos, compañeros, entre otros, en la
organización, los líderes cumplirán metas a nivel
local y global.
• Los líderes que demuestran su honradez encuen-
tran que sus pares y reportes directos están más
dispuestos a revelar información, ofrecer ayuda, y
permanecer abiertos a sus ideas.
• En Johnson & Johnson, el Credo proporciona la
fundación del liderazgo efectivo en todos los nive-
les. Se espera que todos los líderes en J&J vivan y
modelen los valores del Credo y las acciones.
Consejos Rápidos
• Conozca la gente con quien usted trabaja.
• Sea objetivo con lo que usted puede y no puede hacer.
• Si usted hace un compromiso, trabaje fuerte para
mantenerlo.
• Sea receptivo a las malas noticias y trabaje efecti-
vamente hacia las soluciones.
• No retenga información que otros necesiten, inclu-
sive si es una mala noticia.
• Evite decirle a las personas lo que usted cree que
ellos quieren escuchar en vez de la verdad.
• Este atento a su lenguaje corporal y expresiones
faciales cuando esté hablando con otros para ase-
gurarse que no está enviando mensajes erróneos.
• Si usted comete un error, admítalo.
• Tome el tiempo para aprender y entender los detalles
y acciones para vivir el Credo efectivamente. Aplique
el Credo en sus acciones y decisiones diarias.
Acciones Claves
• Viva los Valores del Credo —Use los resultados de
las encuestas del Credo para mejorar la organiza-
ción; persuada a otros colegas de actuar responsa-
blemente de acuerdo con los valores del Credo.
• Construya Confianza —Mantenga los más altos es-
tándares de comportamiento ético; gane confianza
de otros; trate a la gente con respeto y dignidad.
• Inspire Transparencia — Siempre diga la verdad,
aún cuando el mensaje sea difícil de escuchar; no
se guarde nada que necesite decir.
• Demuestre Cuidado Genuino por la Gente —Trate a
la gente con respeto y dignidad.
Acciones No Claves
Las acciones no claves listan los errores comunes
que las personas cometen cuando están tratando de
ejecutar la integridad y acción basada en el Credo.
Las siguientes afirmaciones proporcionan orienta-
ción sobre qué evitar.
• Inventa excusas cuando las situaciones de reto
surgen.
• Cuando las situaciones no van de la forma que se
esperan, usted juega el juego de la culpa, reflejan-
do su falta de confianza en si mismo.
• Frecuentemente rompe sus promesas y la descon-
fianza a otros de repente aparece.
• Usted busca tantas maneras de expresar de mane-
ra “suave” lo que intenta decir, que finalmente no
expresa con efectividad el mensaje.
Acciones Exageradas
Las acciones exageradas listan las formas en que
las personas pueden usar demasiado la Integridad
y Acciones Basadas en el Credo y terminar con un
resultado negativo. Las siguientes afirmaciones pro-
porcionan orientación de cuando las personas exa-
geran esta dimensión:
• Justifica demasiado sus acciones y decisiones. Al
intentar racionalizar todo, otros pueden empezar a
cuestionar sus intenciones.
• No se encuentra a sí mismo dispuesto a contem-
plar nuevas ideas o cambios dentro de la organiza-
INTEGRIDAD Y VALORES CREDO

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ción pues piensa que sus principios fueron fortale-
cidos precisamente por la rigidez de lo que piensa
y siente.
• No tiene claridad de cuánta información personal
debe compartir acerca de otros. La información que
usted comparte es muy personal y es vista como
“chisme”. Los individuos empiezan a cuestionar su
credibilidad.
• Proporciona mucha libertad para que los em-
pleados terminen las tareas y asignaciones. Los
empleados se sienten libres como si estuvieran
por su propia cuenta y no tuvieran a nadie que los
guiara. Su delegación parece más como “librarse
del trabajo.”
Para Líderes de Personas…
• Como líder de personas usted puede establecer
confianza dentro de su grupo de trabajo tratando
a cada miembro con dignidad y respeto. Incluyendo
a sus reportes directos en discusiones, logrando
consenso en decisiones importantes y resolviendo
conflictos de una manera abierta, usted está tra-
tando a otros con justicia, dignidad y respeto.
• Cuando está delegando tareas para otros, puede
construir confianza proporcionando dirección pero
no quitándole la responsabilidad al individuo para
completarlas. Al permitir la libertad personal indi-
vidual para completar una tarea de la mejor mane-
ra en que él/ella ve que encaja, usted le entrega al
individuo un mensaje de confianza en sus habilida-
des y capacidades.
• Cuando está preparando a un reporte directo a que
tome una tarea que está fuera del alcance del tra-
bajo, muéstrele al individuo qué se necesita ha-
cer. Déle al reporte directo el mismo espacio para
aprender cómo hacer la tarea basándose en la guía
que usted le ha proporcionado. Usando este enfo-
que, el reporte directo se siente más seguro de sí
mismo al desempeñar la tarea por que sabe que
usted confía en sus habilidades.
• Cuando su equipo se encuentra con resistencia a una
tarea o está siendo retado, muéstrele su apoyo. Al ha-
cerlo, el equipo sabe que cuenta con usted para remo-
ver cualquier obstáculo que pueda afectar el éxito.
• Cuando los miembros de su equipo tienen éxito,
déles el crédito merecido. Al tomarse tiempo para
reconocer a otros, el equipo se sentirá bien consigo
mismo así como también, incrementarán su con-
fianza en usted.
• Permanezca accesible y abierto a sus reportes di-
rectos. Anime a sus reportes directos a que vengan a
usted por ayuda o guía, asegúrese de escuchar y cla-
rificar los hechos, de esta manera ellos sabrán que
usted escuchó y entendió lo que ellos necesitan.
Lecturas
Libros
Gandy, D.B. (2001). Treinta días a un empleado feliz:
Cómo un simple programa de reconocimiento puede
construir confianza y lealtad en el trabajo. New York:
Simon & Schuster.
Golin, A. (2004). Confianza o consecuencias: Cons-
truya confianza hoy o pierda su mercado mañana.
New York: American
Johnson, L., & Phillips, B. (2003). Honestidad absolu-
ta: Construyendo una cultura corporativa que valore
conversaciones directas y premie la integridad. New
York: AMACOM.
Lynn, A.B. (1998). En búsqueda del honor: Lecciones
de trabajadores de cómo construir la confianza. Belle
Vernon, PA: Bajon House.
Reina, D.S., Reina, M.L., & Chagnon, M.L. (1999).
Confianza y engaño en el sitio de trabajo: Constru-
yendo relaciones efectivas en su organización. San
Francisco: Berrett-Koehler.
Rogers, R.W., & Riddle, S. (2003). Confianza en el sitio
de trabajo. Pittsburgh, PA: Development Dimensions
International. (Monograph: MKTCPMIS150).
Shurtleff, M. (1998). Construyendo confianza: La guía
de un gerente para el éxito del negocio. Menlo Park,
CA: Crisp.
Solomon, R.C., & Flores, F. (2001). Construyendo
confianza en los negocios, políticas, relaciones, y la
vida. New York: Oxford University Press.
Tracy, D., & Morin, W.J. (2001). Verdad, confianza y lo
más importante: siete pasos para el gerenciamiento
basado en la verdad. Chicago: Dearborn Trade.

11
Artículos
Booher, D. (1999, August). La Credibilidad cuenta.
Executive Excellence, 16(8), 7.
Brice, S. (2000, November/December). Fuera de vis-
ta, no de la mente [Construyendo confianza en el sitio
de trabajo virtual]. Office Pro, 60(9), 2+.
Galford, R., & Drapeau, A. S. (2003, February). Los
enemigos de la confianza. Harvard Business Review,
81(2), 88-95.
Cottringer, W. (2000, May). Manejando la justicia.
Executive Excellence, 17(5), 11–12.
Marshall, E.W. (1999, February). Verdad adentro, mie-
do afuera. Executive Excellence, 16(2), 4.
Reichheld, F.F. (2001, July/August). Liderar para la
lealtad. Harvard Business Review, 79(7), 76–85.
Confianza: Cómo construirla, ganarla—y reestable-
cerla cuando está rota. (2000, September). Harvard
Management Update, 5(9), 1–4.
Ventrella, S.W. (2001, May). Integridad Intencional.
Executive Excellence, 18(5), 9–11.
Vínculos de Aprendizaje de Internet e
Intranet
Leadership-Tools.com proporciona herramientas de
liderazgo gratis y recursos para líderes en todo el
mundo. http://www.leadership-tools.com
E-Learning Guru 100’s de Artículos & papeles blan-
cos & herramientas. http://www.e-learningguru.
com
Johnson & Johnson e-University Escuela de li-
derazgo que contiene información de liderazgo,
herramientas, y recursos. http://jnjuniversity.jnj.
com/?Leadership
Herramientas de Aprendizaje
Autodirigidas
• Piense en alguien en su vida en quien usted confía
profundamente. Pregúntese por qué usted confía
en esa persona, escriba las razones, y trate de pen-
sar en ejemplos que ilustren esas razones. Luego,
cuando esté tratando con otros, pregúntese como
esta persona de confianza reaccionaría y trataría
de modelar esos comportamientos.
• Haga una lluvia de ideas para crear visión de alta
confianza—lo que usted le gustaría ver, escuchar
o sentir durante las interacciones con su equipo.
Determine cuales áreas en su visión actualmente
tienen la brecha más grande con la realidad. Haga
una lista de las cosas que necesita cambiar para
eliminar esas brechas.
• Trate de reaccionar objetivamente a las ideas de
los otros. Haga todos los esfuerzos para explorar
totalmente sus sugerencias, inclusive cuando us-
ted no está de acuerdo.
• Enfatice el llegar a tiempo a las reuniones y regre-
sar las llamadas tan pronto como sea posible.
• Cada semana, enfatice apoyar por lo menos una
persona con la que usted trabaje. Busque formas
en las que usted pueda demostrar públicamente su
apoyo a otros para ayudarles a sentirse bien por
sus logros.
• Lleve un registro simple de su retroalimentación
a otros. Escriba los nombres de las personas con
quien usted trabaja y ponga dos cajas por cada
nombre—una de retroalimentación positiva y otra
de retroalimentación correctiva. Cada vez que usted
proporcione retroalimentación positiva o correctiva,
revise la caja apropiada. Busque las inconsistencias
y ajuste coordinadamente su comportamiento.
• Esté listo para apoyar las decisiones de los otros
que las merezcan. Hágales saber que usted está
dispuesto a tomar riesgos por ellos. Asegúrese de
decirles que tienen su apoyo inquebrantable.
• Cuando usted haga una promesa, asegúrese que
usted recuerda lo que usted y la otra parte esperan.
Haga seguimiento de sus promesas y asegúrese de
estar cumpliendo las expectativas de los otros con-
sistentemente.
• Lea bibliografías de figuras públicas que hayan ex-
perimentado una gran cantidad de apoyo, confianza
y admiración pública, (por ejemplo, Ronald Reagan,
Lee Iacocca, Eleanor Roosevelt, John F. Kennedy,
Gloria Steinem). Trate de determinar por qué las
personas pusieron su fe en estas personas.
• Cuando esté tratando con malas noticias, evite en-
dulzarlas. La próxima vez que alguien cometa un
error, sea específico en describir qué pasó, esté
seguro de mantener la autoestima de la persona

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manteniendo el foco en el problema o situación, no
en la persona. Luego trabaje con la persona para
planear la forma de evitar el mismo problema en
el futuro.
• Monitoree el lenguaje corporal y el tono de la voz
cuando esté interactuando con otros. Trabaje en
mejorar el contacto visual, gestos y entusiasmo.
Asegúrese que su lenguaje corporal y tono de voz
coordinan con su mensaje y acciones.
Otros Recursos de Aprendizaje
Asociaciones
• Pídale a su líder que convoque a una reunión con su
equipo o su departamento para establecer un esta-
tuto de equipo que explique con detalle las reglas
para interacciones. Por ejemplo, su equipo podría
decidir estas reglas: Mantener la información sen-
sible de manera confidencial; evitar el chisme y el
criticismo injusto; aceptar y dar retroalimentación
constructiva; confrontar los desacuerdos abierta-
mente.
• Determine una manera en la cual el equipo puede
manejar a los individuos que rompen estas reglas.
• Busque retroalimentación de sus líderes y/o pares
que tenga que ver con estándares éticos que usted
debería seguir, establecer o modelar.
• Pídale a su líder que incluya la confianza como una
competencia en su evaluación de desempeño. Bus-
que retroalimentación regular de otros para que
usted pueda usarla como evidencia de progreso de
desarrollo.
Tareas Asignadas
• Participe en talleres que traten la ética de negocios,
normas y estándares y que examine formas de apli-
carlas en situaciones organizacionales típicas.
• Sea voluntario para proyectos de comunidad que be-
neficiarán a otros (programas sin ánimo de lucro).
Talleres
Busque talleres que direccionen lo siguiente:
• Discutir y aplicar la ética de negocios, normas y es-
tándares.
• Mejorar empatía y entendimiento cuando trate a
otros.
• Establecer acuerdos claros y planes de acción.
• Proporcionar retroalimentación efectiva.

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ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y EJECUCIÓN
• Como líderes, tenemos la responsabilidad per-
sonal de los resultados nuestros y de nuestro
equipo de trabajo. Imponiendo nuestros estánda-
res de trabajo sobre los otros, veremos la calidad
mejorada, el servicio al cliente, la rentabilidad y
la productividad.
• Los líderes naturalmente tienen expectativas altas
de su trabajo. Sus expectativas deben estar alta-
mente definidas y ser medibles.
• Los líderes son un modelo positivo de cómo acep-
tar el sentido de pertenencia y responsabilidad por
su trabajo. Los reportes directos y otros que ven
su compromiso al tomar sentido de pertenencia y
responsabilidad por sus acciones positivas o nega-
tivas, estarán más inclinados a hacer lo mismo.
• Los líderes reconocen la importancia que los altos
estándares de calidad juegan en proporcionar ex-
traordinario valor al cliente, lo cual distingue a J&J
de la competencia.
Consejos Rápidos
• Asegúrese de entender las expectativas de sus
clientes, compañeros internos y proveedores.
• Pídale a su supervisor que clarifique sus expectati-
vas de su desempeño.
• Regularmente pregúntese a sí mismo, “¿Qué pen-
saría y sentiría si yo fuera el cliente?”
• Una las necesidades del cliente a la solución que
usted está ofreciendo.
• Organice sesiones regulares para preguntarle a
sus clientes cómo perciben su servicio.
• Guarde información de sus clientes organizada y a
la mano.
• Piense maneras de prevenir —no de arreglar—los
problemas de los clientes.
• Revise sus suposiciones acerca de lo que es impor-
tante para sus clientes.
• Aparte regularmente tiempo para pensar en for-
mas de servir mejor a sus clientes.
Acciones Claves
• Asuma Sentido de Pertenencia Personal y Res-
ponsabilidad para con los Resultados de Negocio
y Soluciones—Mantenga a los reportes directos y
miembros de equipo enfocados en el cumplimien-
to y ejecución sin fallas; ansiosamente acepte las
metas a largo plazo; use medidas apropiadas para
identificar el éxito.
• El Cliente es el Centro de todo Pensamiento—Tome
acción y decisiones que construyan satisfactoria-
mente valor al cliente; rete a otros para hacer al
cliente centro de todo pensamiento.
Acciones No Claves
Las acciones no claves listan errores comunes que las
personas cometen cuando están tratando de direccio-
nar Resultados y Desempeño. Las siguientes afirma-
ciones proporcionan orientación sobre qué evitar:
• Cuando surgen los problemas usted está dispues-
to a compartir la verdad acerca de la situación. En
estas situaciones, tiende a endulzar los hechos que
distorsionan lo que realmente ha pasado o lo que
realmente está sucediendo.
• Está muy enfocado en simplemente hacer el tra-
bajo antes del plazo de entrega. No está conec-
tado con hacer el trabajo bien, simplemente con
hacerlo.
• No quiere aceptar sus errores. Culpa a los otros o
niega que los errores se cometieron.
• Las metas que establece para usted mismo no son
realistas y son difíciles de medir.
• Carece del enfoque a su cliente. Le parece difícil
hacer que otros tomen responsabilidad de cumplir
las expectativas del cliente.
Acciones Exageradas
Las Acciones Exageradas se refieren a la forma en
la que las personas se enfocan demasiado en los re-
sultados y el desempeño y terminan en un resultado
negativo. Las siguientes afirmaciones proporcionan

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orientación de cuando las personas exageran esta
dimensión:
• Insiste en que todos los procesos necesitan ser se-
guidos sin importar si son relevantes, lo cual retra-
sa el progreso en sus tareas o proyectos.
• Exige que los miembros del equipo contemplen sus
estándares de trabajo. Al forzarlos a usar sus es-
tándares, pueden ganar resentimiento hacia él y
los resultados no se lograrán.
• Sus altos estándares de trabajo tienen un impacto
negativo en sus clientes. Fácilmente se quema o se
frustra cuando intenta satisfacer las necesidades
del cliente.
• Tiene metas irreales de servicio al cliente. Tiende
a sobre-comprometer sus productos y servicios, lo
cual le causa que no le de al cliente lo que esta
esperando.
• Como líder de personas, necesita retar a sus re-
portes directos a que tomen nuevas oportunidades.
Al hacer que sus reportes directos se esfuercen a
contemplar nuevas oportunidades, ellos se llena-
rán de energía, tendrán más poder y serán más
efectivos.
• Cuando sus reportes directos tomen nuevas opor-
tunidades, proporcióneles retroalimentación abier-
ta, específica y sincera. Esto les ayudará a entender
cómo se ejecutan estos retos, así como también,
saber cómo se están desempeñando.
• Los líderes de personas necesitan tomarse el
tiempo para celebrar los éxitos de los miembros
del equipo que toman sentido de pertenencia por
su trabajo. Usando este enfoque permitirá que sus
reportes directos y otros vean su apoyo y valoración
por aquellos que están tomando responsabilidad
de sus acciones.
• Cuando los miembros de su equipo de trabajo
comentan errores, úselos como experiencia de
aprendizaje. Trabaje con el individuo para enten-
der mejor la situación y hacer una lluvia de ideas
sobre cómo remediarlos.
• Ponga en claro los estándares de trabajo que a
usted le gustaría que su equipo de trabajo siguie-
ra. Sin embargo mantenga algo de flexibilidad con
esos estándares para que su equipo de trabajo los
pueda aplicar apropiadamente, basados en la si-
tuación en la que estén.
• Comunique claramente la importancia de mante-
ner estándares de trabajo específicos en los pro-
yectos y tareas. Esto les dará a sus reportes direc-
tos la oportunidad de retarse.
Lecturas
Libros
Bruch, H., & Ghoshal, S. (2004). Una tendencia para
Acción: Cómo los gerentes efectivos aprovechan
su poder de voluntad, logran resultados y dejan de
perder el tiempo. Boston: Harvard Business School
Press.
Byham, W.C., & Cox, J. (1994). HéroeZ—Empodérese
a sí mismo, a sus compañeros de trabajo, su compa-
ñía. New York: Harmony Books.
Byham, W.C. (with Cox, J.). (1998). Zapp! El destello
del empoderamiento (Rev. ed.). New York: Ballantine
Books.
Kraines, G. (2001). Liderazgo de Responsabilidad:
Como fortalecer la productividad a través de un
sano liderazgo gerencial. Franklin Lakes, NJ: Career
Press.
Lloyd, S.R. (2001). Responsabilidad: Gerenciando
para maximizar. Menlo Park, CA: Crisp Learning.
Machowicz, R.J. (2003). Desate el guerrero interno:
Desarrolle el enfoque, disciplina, confianza y corage
que usted necesita para alcanzar metas ilimitadas.
New York: Avalon.
Miller, J.G. (2001). QBQ! La pregunta detrás de la
pregunta: Saber realmente qué preguntarse a sí mis-
mo: Practicando la responsabilidad personal en los
negocios y en la vida. Commerce City, CO: Denver
Press.
Seiling, J.G. (2001). El significado y el rol del apoyo
organizacional: Responsabilidad en el sitio de traba-
jo. Westport, CT: Quorum Books.
Smith, D.K. (1999). ¡Haga el éxito medible! Un li-
bro de trabajo para poner metas y tomar acción. New
York: John Wiley & Sons.
Puede visitar también http://www.amazon.com

17
para encontrar otros recursos aplicables en ésta
materia.
Artículos
Responsabilidad por resultados. (2000, May). Execu-
tive Excellence, 17(5), 9–10.
Booth, L. (2001, September). Consecuencias: EL se-
creto de dar responsabilidades a las personas. Har-
vard Management Update, 6(9), 10.
Bright, D. (2001, June). Trabajo Responsable [Respon-
sabilidad Personal.]. Executive Excellence, 18(6), 6.
Hayes, M. (2003, March 10). Orientado hacia la meta
InformationWeek, 930, 34–39.
Herbold, R.J. (2002, January). Dentro de Microsoft:
Balanceando la creatividad y la disciplina. Harvard
Business Review, 80(1), 72–79.
Janove, J.W. (2001, May). Grandes expectativas [Es-
pere que todos sus empleados se desempeñen y dí-
gales cuando no lo están haciendo]. HR Magazine,
46(5), 127–134.
Masikiewicz, M. (1999, April). ¿Qué tan fuerte es tu
ética de trabajo? Career World, 27(7), 24+.
Stoltz, P.G. (2001, May). Siendo Responsable. Execu-
tive Excellence, 18(5), 14.
Intranet
cos & herramientas. http://www.e-learningguru.
com
Johnson & Johnson e-University Escuela de lide-
razgo que contiene información de liderazgo, he-
rramientas, y recursos. http://jnjuniversity.jnj.
com/?Leadership
Autodirigidas
• Dé suficiente tiempo para completar todos los as-
pectos de las asignaciones o tareas.
• No gaste tiempo y energía culpando a otros. Reco-
nozca y corrija sus propios errores. Al mismo tiem-
po acepte la responsabilidad de sus logros.
• Busque forma de conectar sus estándares a objeti-
vos de área y de la organización.
• Desarrolle una lista de oportunidades para mejorar
los estándares de trabajo personales en un plan de
acción para mejoramiento.
• Identifique los problemas de calidad crónicos que
están teniendo impacto negativo en los resultados
de trabajo. Analice los procesos o procedimientos
que se siguieron. Piense en acciones que puede to-
mar que mejorarán esas áreas “problema”.
• Haga una lista de chequeo preliminar que subraye
los procedimientos para producir materiales o ser-
vicios de alta calidad.
• En vez de esperar a que la situación se corrija por
sí sola cuando usted encuentra un obstáculo, pien-
se en las formas alternativas para completar una
tarea. Escríbalas para uso futuro o compártalas
con otros que tengan problemas similares.
• Haga chequeos de calidad frecuentes durante el
curso de un proyecto. Tome acciones para corregir
inmediatamente el desempeño sub-estándar.
• Revise los proyectos que usted ha completa-
do que no cumplieron sus estándares. ¿Cuá-
les fueron las razones de la calidad debajo del
estándar? ¿Qué circunstancia puede evitar o
eliminar en proyectos futuros para asegurar
mejor calidad?
• Haga guías escritas preliminares de estándares
para sus resultados de trabajo más importantes y
procesos y evalúese a sí mismo contínuamente.
• Haga una caracterización de proceso (diagrama de
flujo) de proceso de trabajo crítico y busque forma
de mejorar la eficiencia y efectividad.
• Manténgase al tanto de los avances tecnológicos
que puedan mejorar el desempeño.
Asociaciones
• No vacile en pedir a otros consejos o asistencia si
esto va a incrementar la calidad o cantidad de sus
resultados.
• Comunique el valor de un trabajo de alta calidad a

18
sus compañeros de trabajo.
• Premie a otros por un trabajo de alta calidad.
• Pídale a su gerente que clarifique las expectativas
de su desempeño.
• Desarrolle ideas de cómo construir más revisiones
de calidad en los procedimientos de trabajo. Reví-
selos con su líder y compañeros de trabajo.
• Hable con sus compañeros de trabajo acerca de
sus percepciones sobre aceptar la culpa por erro-
res de calidad. ¿Ellos enfrentan las consecuencias
negativas? ¿Los errores son vistos como oportuni-
dades de aprendizaje?
• Busque retroalimentación de su líder y compañe-
ros de trabajo en la calidad y efectividad de sus es-
tándares de trabajo.
• Trabaje con otros para establecer metas comple-
mentarias y estándares de trabajo que involucren
los resultados de varias personas.
• Trabaje con compañeros internos (proveedores y
clientes) para clarificar expectativas y poner están-
dares de calidad.
• Busque retroalimentación de los compañeros de
trabajo sobre su efectividad al comunicar altos es-
tándares de trabajo. Identifique formas en las cua-
les usted puede mejorar sus comunicaciones.
• Trabaje con su líder para identificar cómo pue-
de generar orgullo en la organización y sus
productos.
Tareas Asignadas
• Inclúyase un grupo que trabaje en tareas para
identificar las expectativas de los clientes de los
estándares de trabajo de la organización.
• Ofrezca trabajar en un proyecto con una persona
que demuestre altos estándares de trabajo. Obser-
ve y discuta como él o ella pone y evalúa los están-
dares mientras cumple la tarea.
• Sea voluntario en un grupo de trabajo enfocado a
mejorar la calidad.
Talleres
Busque un taller que direccione lo siguiente:
• Haciendo mejoras de calidad en procesos ac-
tuales.
• Usando medidas de desempeño para facilitar los
resultados de alto desempeño.
• Poniendo metas altas para usted mismo y otros.
• Construyendo orgullo en el trabajo.
• Identificando y lidiando con barreras organizacio-
nales que interfieren con la habilidad de lograr al-
tos estándares de trabajo.
• Poniendo estándares altos y haciendo mejoras de
calidad.
Los siguientes son talleres de desarrollo sugeridos:
• Interacciones Basadas en los Resultados.
• Manejando el Desempeño: Obteniendo Resultados
de Negocios.
• Empoderamiento Personal: Tomando la Iniciativa.
• Impacte sus Procesos de Trabajo.
• Tomando Decisiones Efectivas.

19
• Como líder, usted necesita nuevas e innovadoras for-
masdeincrementarlaparticipacióndemercadoyme-
jorar la ventaja competitiva de J&J al descubrir nuevas
oportunidades que mejoren su posición local y global.
Así, será capaz de asegurar la participación de mer-
cado más rápido y también traer nuevas ofertas a su
mercado de consumo.
• Los líderes necesitan tomar pasos proactivos para
estar al tanto de los últimos desarrollos en el si-
tio de mercado. No le gustaría ser sorprendido con
cambios en el consumidor, cambios en el mercado
o el surgimiento de nueva competencia.
• En situaciones ambiguas, los líderes necesitan
mantenerse enfocados. La tenacidad y la perseve-
rancia son claves para el éxito de un líder cuando
las situaciones carecen de claridad.
• Los líderes necesitan tener un compromiso fuerte
de acción. Sin importar los retos y obstáculos que
los líderes enfrenten, necesitan ser decisivos y com-
prometerse a tomar acciones en forma inmediata.
Consejos Rápidos
• Si su primer enfoque no obtiene resultados, pídale
a un experto un enfoque alternativo.
• Lleve la cuenta de los pequeños éxitos, distinguien-
do los comportamientos que los hicieron efectivos.
Manténgalos a mano y refiérase a ellos a menudo
como inspiración.
• Utilice recordatorios motivacionales, tales como
imanes, notas autoadhesivas, pocillos, separado-
res de libros y alfombrilla para el Mouse, con men-
sajes inspiradores “Tu Puedes Hacerlo!”, imágenes
y fotos.
• Busque motivación y atraiga fortaleza de las con-
versaciones o palabras de ánimo de sus pares y
compañeros de trabajo.
• Manténgase al día con los desarrollos de la indus-
tria para aprovechar rápidamente nuevas oportuni-
dades de negocio.
• Sea decisivo con todas sus acciones.
• Manténgase enfocado en lo que usted está tratan-
do de lograr, especialmente cuando la situación es
compleja y ambigua.
• Si no tiene éxito en el primer intento, intente, inten-
te nuevamente.
Acciones Claves
• Proactivamente Responda a Problemas –Identifique
y aproveche las nuevas oportunidades de negocio;
persista ante los obstáculos y retos.
• Trabaje para Reducir Tiempos de “Ciclo”—Rápida-
mente digiera y asimile la información.
• Tome Acción cuando se Necesite—demuestre una
clara predisposición para tomar acción sobre las
prioridades; cree sentido de urgencia para repor-
tes directos y miembros de equipo para cumplir
con los objetivos.
Acciones No Claves
Las acciones no claves listan errores comunes que
las personas cometen cuando están tratando de eje-
cutar Sentido de Urgencia. Las siguientes afirmacio-
nes proporcionan orientación sobre qué evitar:
• Piensa que otros no tienen tiempo o no les interesa
brindarle observaciones sobre nuevas alternativas.
Al sentirse de esta forma, usted no permite que
otros le proporcionen puntos de vista valiosos que
le podrían ayudar a decidir si o no perseguir nuevas
oportunidades. El punto de vista y la experticia de
otros le puede ayudar a resolver exitosamente los
obstáculos de las nuevas oportunidades.
• No quiere intentar nuevos enfoques que le ayuden
a cumplir sus metas. Está cómodo con los enfo-
ques que usted siempre ha usado. Si trata nuevos
enfoques para cumplir las metas y resultados, en-
contrará que las metas pueden ser más fáciles de
lograr, lo cual tendrá un impacto mayor en sus re-
sultados de negocio.
• Se distrae y se rinde cuando no puede alcanzar
resultados. Cuando pierde el foco y finalmente se
SENTIDO DE URGENCIA

20
rinde ante las metas e iniciativas, otros pueden
percibirlo como alguien que no es capaz de mane-
jar presión en el trabajo. Al permanecer con una
meta y estar enfocado, otros lo verán como equipa-
do para manejar cualquier reto.
• No reúne activamente información de nuevos em-
prendimientos de negocios pues teme que la nue-
va información pueda impactar negativamente sus
resultados actuales. La nueva información es vital
para que J&J continúe prosperando y mejorando
su ventaja competitiva.
Acciones Exageradas
Las Acciones Exageradas se refieren a la forma en la
que las personas se enfocan demasiado en el Sentido
de Urgencia y terminan en un resultado negativo. Las
siguientes afirmaciones proporcionan orientación de
cuándo las personas exageran esta dimensión:
• Está extremadamente comprometido en convertir
sus decisiones en acciones sin importar la infor-
mación que tenga. Debido a este compromiso por
los resultados, pierde la oportunidad de reunir in-
formación que le daría un mejor punto de vista para
contemplar alternativas más viables.
• Queda tan atrapado en planear su enfoque para
aprovechar la oportunidad, que la pierde. Planear
es bueno; sin embargo, exagerando en ello, puede
tener consecuencias negativas. Balancee sus es-
fuerzos de planeación perseguiendo la oportunidad
de una manera oportuna.
• Involucra demasiado a otros en capturar nuevos
emprendimientos de negocios. Su dependencia en
el punto de vista de los otros, le causa indecisión.
Buscar el punto de vista de los otros es importante
para reunir hechos; sin embargo, no puede dejar
que esto se interponga para lograr sus resultados.
• Como líder de personas, usted necesita permane-
cer a la par con los desarrollos de la industria. Al
aparecer nuevos desarrollos, llévese los beneficios
ganados de los intentos y errores de otras organi-
zaciones y aplique sus resultados para mejorar la
ventaja competitiva de J&J.
• Es rápido para solucionar los problemas. Ve los
problemas como formas para crear soluciones in-
novadoras que mejorarán sus resultados.
• Los líderes de personas deben buscar el punto de
vista de los miembros del equipo. Sus miembros
de equipo tienen ideas frescas y aproximaciones
que le pueden ayudar a poner las estrategias en su
lugar para lograr los resultados de negocio.
• Usted comparte información claramente y con pre-
cisión sobre nuevas oportunidades de negocio con
su equipo. Motiva el diálogo abierto con su equipo
acerca de obstáculos, retos y retribuciones de las
nuevas oportunidades de negocio.
• Su equipo está compuesto por diversos talentos.
Use los talentos del equipo para asegurar opor-
tunidades que posicionarán la Compañía y lograr
resultados que impacten la organización global.
Lecturas
Libros
Benton, D.A. (1999). Secrets of a CEO coach: Su guía
de entrenamiento personal para pensar como un lí-
der y actuar como un CEO. New York: McGraw-Hill.
Hoenig, C.W. (2000). El camino de solución de proble-
mas: Su guía para tomar decisiones y obtener resul-
tados. Cambridge, MA: Perseus Press.
Machowicz, R.J. (2000). Desatando el guerrero inter-
no: Usando los siete principios de combate para al-
canzar sus metas. New York: Hyperion.
Nelson, B. (2001). Por favor no solo haga lo que yo le
digo, haga lo que se necesite hacer: Guía del emplea-
do para hacer el trabajo más gratificante. New York:
Hyperion.
Pritchett, P., & Muirhead, B. (1998). El enfoque Mars
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Dallas: Pritchett & Associates.
Sioukas, T. (2003). El camino de la solución: Una guia
paso a paso para cambiar los problemas de sitio de
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Bass.
Zambruski, M.S. (1999). El analizador y planeador de
negocios: El proceso único para resolver problemas,
encontrar oportunidades y tomar mejores decisiones

21
cada día. New York: AMACOM.
para encontrar otros recursos aplicables en esta
materia.
Artículos
Brusch, H., & Ghoshal, S. (2004). Una tendencia para
tomar acción: qué tan efectivo los gerentes aprove-
chan su poder de voluntad, logran resultados y de-
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School Press.
Fracaro, K. (2001, September). Logrando metas y
persistencia. Supervision, 62(9), 14–16.
Gross, R.L., & Brodt, S.E. (2001). Cómo las suposicio-
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mejores resultados? Estimule su poder de solución a
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Jolley, W. (2001, January). De obstáculos a acciones.
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Quebein, N.R. (1999). Persistencia, no presión. Exe-
cutive Excellence, 16(3), 17–18.
Intranet
Leadership-Tools.com proporciona herramientas
de liderazgo gratis y recursos para líderes en todo
el mundo. http://www.leadership-tools.com
E-Learning Guru 100’s de Artículos & papeles blancos
& herramientas http://www.e-learningguru.com
Johnson & Johnson e-University Escuela de liderazgo
quecontieneinformacióndeliderazgo,herramientas,y
recursos http://jnjuniversity.jnj.com/?Leadership
Autodirigido
• Cada semana prepare una agenda o recordatorio
que identifique problemas cruciales que usted ne-
cesite resolver.
• Mantenga un gráfico de seguimiento que le mos-
trará la retroalimentación específica y los logros
progresivos que han ocurrido como resultado de su
tenacidad.
• Exponga metas a corto y largo plazo. Revise su pro-
gresión hacia las metas regularmente.
• Si usted tiende a comprometerse muy rápidamen-
te, coloque una meta personal para mantener su
posición por un poco más de tiempo (minutos, un
día, lo que sea apropiado). Es posible que necesite
comprometerse menos o en lo absoluto.
• Practique defendiendo y apoyando sus conviccio-
nes con situaciones pequeñas o menos cruciales.
• Anticipe las barreras u objeciones. Organice un
plan que describa las múltiples formas de direc-
cionar estos problemas en cuanto surjan.
• Identifique situaciones y problemas en los cuales de-
sista rápidamente. Busque tendencias o patrones.
• Liste proyectos o metas que usted haya comple-
tado satisfactoriamente. ¿Qué enfoques le funcio-
naron bien?.
• Liste proyectos o metas que no cumplió. ¿Desis-
tió muy rápido?. Piense cómo pudo haber sido más
persistente.
Asociaciones
• Practique defendiendo y apoyando sus conviccio-
nes con un par. Pida retroalimentación sobre su
enfoque.
• Observe y busque indicadores de alguien quien sea
capaz de mantenerse orientado hacia la tarea a pe-
sar de las distracciones u obstáculos.
• Entreviste a los colegas de trabajo que son espe-
cialmente tenaces. Pídales que le proporcionen
ejemplos de situaciones en las que fueron persis-
tentes, por qué necesitaron mostrar resistencia y el
resultado.
• Pídale a otros ayuda para sobrepasar las barreras y
retroalimentación sobre su enfoque para lograr las
metas.
• Para ayudar a evitar las objeciones y resistencia de

22
los otros, involúcrelos en las etapas iniciales de la
planeación sobre cómo lograr la meta.
Tareas Asignadas
• Visite un cliente potencial seis veces, si usted sabe
que el competidor promedio lo hará cinco veces.
• Sea voluntario en proyectos difíciles y persista en
completarlos.
• Sea voluntario en un comité que trabaje en practi-
car el manejo de la resistencia y el rechazo.
Talleres
• Crear y mantener un enfoque consistente cuando
esté afrontando problemas importantes y preocu-
paciones.
• Persuadir a otros para que tengan convicción en
las creencias de uno.
• Mantener la persistencia hasta que los objetivos
sean cumplidos.
• Ganar aceptación y compromiso para sus objeti-
vos, decisiones o ideas.
• Tomando acción para solucionar problemas.
• Impactando sus procesos de trabajo.
• Planeación y caminos críticos.
• Análisis de problemas y toma de decisiones.

24

25
• Como líder, usted debe entender cómo opera su
unidad de negocio, mantiene su rentabilidad y al-
canza resultados. Usted crea e implementa planes
estratégicos que impactan su unidad de negocio
así como también la organización global.
• Al situar las estrategias de negocios y modelos, se
encuentra usted mejor equipado para tomar deci-
siones diarias que impactarán positivamente los re-
sultados a largo plazo. Estas estrategias deben estar
alineadas con las iniciativas totales de la organiza-
ción para incrementar la participación de mercado y
mejorar la ventaja competitiva.
• Los líderes comunican clara y diariamente a su
equipo la visión de J&J y estrategias, así como las
metas que les han sido encomendadas. El comuni-
car la visión y estrategias claramente, construye la
base para crear enfoques de acción que su equipo
utilizará para cumplir sus metas.
Consejos Rápidos
• Documente cómo sus ideas ahorrarán dinero para
su compañía así como para la organización global
de J&J en la manera que traigan nuevos negocios y
atraigan nuevos clientes.
• Identifique y solucione cualquier problema (en fun-
damento, detalles, planeación, etc.) que un proyecto
pueda tener durante su etapa de implementación.
• Busque proactivamente obstáculos que pudieran des-
carrilar sus proyectos; diseñe planes para removerlos.
• Busque activamente oportunidades para ayudar a
que otros entiendan cómo sus acciones apoyan el
éxito organizacional.
• Discuta abiertamente las diferencias entre los valores
de J&J y cómo se hacen las cosas en su compañía.
• Use proyectos pequeños como campos de prueba
para practicar los comportamientos claves asocia-
dos con la toma de decisiones estratégicas.
• Escriba los elementos claves asociados con una
decisión estratégica y evalúelos sistemáticamente
al implementarlos.
• Desarrolle rutinariamente una lista de alternati-
vas antes de seleccionar la(s) estrategia(s) más
apropiada(s).
Acciones Claves
DirigidoaVisionarunMejorFuturo—Pienseestratégi-
camente para crear crecimiento, mejorar desempeño
financiero, y ganar ventaja competitiva; demuestre el
entendimiento de la estrategia y modelo de negocio
de Johnson & Johnson y la compañía operativa local;
facilite el entendimiento de los problemas.
Ser Agente de Cambio— Traduzca la visión y estrate-
gia para reportes directos y miembros de equipo en
metas de acción y prioridades; maneje efectivamen-
te la resistencia al cambio de los reportes directos y
miembros de equipo.
Acciones No Claves
cutar Pensamiento Estratégico. Las siguientes afir-
maciones proporcionan orientación sobre qué evitar.
• Sus estrategias de negocios son muy rígidas y no
permiten que la compañía responda ante cambios
no anticipados en el entorno. Las estrategias ne-
cesitan tener algo de flexibilidad para acomodar
cambios que puedan tener consecuencias negati-
vas para las iniciativas globales de J&J.
• No comparte suficiente información con otros en
los modelos de negocio de su área y cómo enca-
jan dentro de la visión de J&J. Esta falta de infor-
mación puede causar que otros se confundan con
cuáles son exactamente sus metas y cómo las pue-
den unir a la visión y valores de J&J. Comparta la
información que usted sienta es apropiada que el
equipo sepa. Compartir la información le ayudará a
su equipo a alcanzar los resultados y alinearse con
la visión y metas globales de J&J.
• Está centrado en la adquisición de nueva infor-
mación para ganar mejor entendimiento de las
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

26
operaciones globales de J&J. Reunir información
nueva le está quitando mucho tiempo; está per-
diendo oportunidades para ayudar a su equipo a
sobrepasar obstáculos que encuentren. Aprenda a
balancear la necesidad de aprender más acerca de
la organización global con estar atento a sus pro-
yectos y otros que los apoyan.
• Es difícil para usted poner las estrategias a largo pla-
zo de J&J en mensajes fácilmente entendibles para
su equipo de trabajo. Usted comunica las estrategias
de negocio en términos que son extraños y/o mal in-
terpretados por el equipo. Cuando comunique estra-
tegias e iniciativas, póngalas en términos y ejemplos
que su grupo de trabajo pueda fácilmente entender.
• Usted piensa que sus acciones reflejan la mentali-
dad de J&J. Sin embargo, sus acciones están muy
localizadas y no afectan a la organización global.
Pida retroalimentación de sus acciones para de-
terminar cuando están en sincronía con las metas
globales.
Acciones Exageradas
Las Acciones Exageradas listan las formas en las que
las personas se enfocan demasiado en el pensamiento
estratégico y terminan en un resultado negativo. Las
cuando las personas exageran esta dimensión:
• Las personas no parecen tener una idea clara ha-
cia donde va la organización o su idea de negocio
o cómo va a llegar allá. Comunique abiertamente
la visión de J&J y metas a largo plazo así como la
manera en que sus metas se alinean con ellas.
• Las iniciativas estratégicas no están alineadas y
falta sinergia a nivel local. Como líder, coordine
sus metas de unidad de negocio con las metas cor-
porativas. Este enfoque asegurará que todos estén
procurando los resultados que beneficiarán a la or-
ganización global.
• Disfruta aprendiendo de las operaciones globales;
sin embargo, no las aplica en sus actividades de
trabajo. Adquirir la información es un paso para
realizar globalización en todos los niveles. Lleve
sus aprendizajes al siguiente nivel y póngalos en
acción reflejándolos en sus modelos de negocio y
metas locales.
• Complica demasiado sus conclusiones de negocios
con cifras financieras y otros datos que no son cla-
ros. Limítese a compartir los hechos en términos
que otros comprendan. Traduzca los modelos de
negocios e iniciativas en ítems de acción e incorpó-
relos a las actividades de trabajo de otros.
• Como líder de personas, usted está frecuentemen-
te buscando formas de posicionar mejor su unidad
de negocio para alinearla con los esfuerzos globales.
Usted usa esto como una oportunidad para unir las
metas locales con las iniciativas globales.
• Sus empleados pueden describir la dirección estra-
tégica básica de J&J. Ellos comparten sus puntos de
vista con usted sobre cómo mejorar sus metas para
apoyar a la dirección estratégica de la organización.
• Las estrategias que usted pone en sitio para sus
unidades de negocio impactan la participación de
mercado y la posición global de J&J y proveen ma-
yor ventaja competitiva. Sus iniciativas locales se
alinean con las metas globales, lo cual tendrá rea-
lidades prácticas en todos los niveles.
• Los líderes de personas continuamente están
analizando el entorno por amenazas emergentes,
ideas u oportunidades que podrían impactar sus
resultados de unidades de negocio. Ser cuidadoso
sobre el entorno y desarrollar enfoques para ma-
nejar efectivamente los cambios tendrá un impacto
positivo para ambos niveles locales y globales.
• En vez de simplemente explicar una solución de
negocio, involucre a sus empleados en el proceso
de crearlas. Los empleados que tienen voz en la
forma en que se hacen las cosas están más dis-
puestos a contemplar nuevas soluciones y compar-
tir sus puntos de vista al respecto.
Lecturas
Libros
Aaker, D.A. (2001). Desarrollando estrategias de ne-
gocio (6th ed.). New York: John Wiley & Sons.
Freedman, M., & Tregoe, B.B. (2003). El arte y disciplina

27
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Harvard Business School Press.
Markides, C.C. (2000). Todo lo que está bien se mue-
ve: Una guía para construir estrategias que rompen
esquemas. Boston: Harvard Business School Press.
McNeilly, M.R. (2000). Sun Tzu yu el arte de los ne-
gocios: Seis principios estratégicos para gerentes.
New York: Oxford University Press.
Mintzberg, H., & Quinn, J.B. (2003). Lecturas sobre
el proceso de la estrategia (4th ed.). Upper Saddle
River, NJ: Prentice.
Mowen, J.C., & Murnigham, J.K. (2002). El arte de la
toma de decisiones: Decisiones difíciles en un mun-
do veloz. New York: John Wiley & Sons.
Rigsby, J.A., & Greco, G. (2003). Dominando la es-
trategia: Puntos de vista de los pensadores y líderes
más grandes del mundo. New York: McGraw-Hill.
Rouse, W.B. (2001). Cambios esenciales para geren-
ciamiento estratégico. New York: John Wiley & Sons.
Wishnoff, R., & Spain, C.A. (2000). Puntos de vista estra-
tégicos: Herramientas de toma de decisiones para líde-
res de negocios (1st
ed.). Grants Pass, OR: Oasis Press.
materia.
Artículos
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decisiones: No es lo que usted piensa. MIT Sloan Ma-
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cisiones que tomamos están erradas. ¿Por qué?
Across the Board, 38(2), 63–66.
Intranet
Herramientas de aprendizaje
autodirigidas
• Identifique estrategias exitosas y no exitosas den-
tro de su organización e investigue qué estuvo bien
y qué estuvo mal en ellas.
• Revise las estrategias de la competencia de su organi-
zación para determinar porqué fueron o no efectivas.
• Pruebe cada nueva estrategia que usted desarrolle
alineada con la visión de la organización. Si estas es-
trategias o acciones son exitosas, ¿Cómo contribuirán
a la visión?. Si una fallara, ¿Cuáles son las consecuen-
cias?.
• Use oportunidades para intentar con múltiples en-
foques (ejm. agresivo vs. consertativo) y pruebe las
suposiciones de cada uno. Esto refuerza que hay
más de una manera de lograr un objetivo.
• Asuma la perspectiva del cliente y pregúntese a sí
mismo si la estrategia finalmente cumplirá sus ne-
cesidades.
• Pruebe los modelos de toma de decisiones estra-

28
tégicas alternativas y determine cómo encajan con
sus necesidades.
• Revise los estudios de los casos que subrayan
cómo la gente exitosa ha logrado decisiones estra-
tégicas.
• Desarrolle casos del peor y mejor escenario cuan-
do tenga oportunidades de tomar decisiones es-
tratégicas y haga habitual considerarlas antes de
implementar la decisión.
• Practique “Pensamiento Alargado” cuando consi-
dere alternativas (ejm. preguntándose a sí mismo y
a otros, “Que pasaría si…”). No se restrinja a hacer
cosas en la forma en que se han hecho en el pa-
sado. Nunca nadie cometió un error considerando
todas las alternativas.
• Lea planes estratégicos, planes de negocios y re-
portes anuales para su organización.
Asociaciones
• Reúnase con las personas que han diseñado e im-
plementado una meta de largo alcance o visión que
haya sido exitosa. Hágales preguntas para ganar
mejor entendimiento de lo que se hizo.
• Involucre tempranamente y a menudo a los miem-
bros del equipo en el proceso de establecer metas
de largo alcance.
• Si usted es el responsable de tomar decisiones es-
tratégicas en su área, prepare el plan o enfoque y
pruébelo con individuos que hayan tenido éxito en
áreas similares.
• Cuando establezca una meta de largo alcance, pre-
séntelo a una audiencia “segura”, instruyéndolos
para retar sus ideas y pensamientos.
• Use el concepto “Sondeo de Grupo” encontrando
personas que hayan implementado exitosamen-
te metas de largo alcance y pruebe sus ideas con
ellas antes de seleccionar las estrategias finales.
• Identifique recursos de información confiable den-
tro de su organización que usted pueda usar du-
rante las primeras etapas de la recolección de in-
formación para tomar una decisión.
• Trabaje con sus compañeros de negocio para iden-
tificar oportunidades para revisar sus decisiones
estratégicas.
• Hable con las personas que han enfrentado el reto
de cumplir metas estratégicas a largo plazo en sus
departamentos o equipo. Pregúnteles sobre sus
enfoques para animar y motivar a los demás, cómo
ellos reforzaron la importancia de cumplir la meta,
y cualquier sistema o proceso que encontraran útil
para cumplir la meta.
Tareas Asignadas
• Busque oportunidades para trabajar con la geren-
cia durante periodos de planeación anual, cuando
habrá toma de decisiones estratégicas.
• Participe en los arranques u oportunidades de de-
sarrollo de productos nuevos en los cuales los so-
cios del negocio tomarán decisiones estratégicas.
• Aplique las habilidades de toma de decisiones es-
tratégicas a sus finanzas personales.
Talleres
• Traducir visión en acción.
• Prepararse para esfuerzo de cambio a larga escala.
• Identificar el rol de los clientes y asociados al ne-
gocio para establecer metas y visiones de largo
alcance.
• Reunir y organizar los datos.
• Determinar el ROI de las estrategias seleccionadas.
• Evaluar las amenazas y oportunidades asociadas
con la selección de la estrategia.
• Toma de decisiones efectivas.
• Análisis de problema y toma de decisión.
• Libro de Toma de Acción.
• Haciendo Sentido del Negocio: Una Simulación.

29
• Los líderes de J&J necesitan entender el “pano-
rama global” de la organización así como también
dónde su unidad funcional encaja en ese panora-
ma. Los líderes necesitan reflejar las iniciativas
estratégicas de la organización en sus metas a
corto y largo plazo.
• Los líderes necesitan tener un total conocimiento
de su compañía operativa y de toda la organización.
Los líderes deben entender los trabajos internos
como también todo lo que pasa en su área funcio-
nal para asegura el éxito en ambos niveles locales
y globales.
• El éxito organizacional en el mercado global depen-
de la aplicación de las mejores prácticas de J&J en
todos los niveles. Los líderes necesitan incorporar
las mejores prácticas de J&J en sus sistemas de
trabajo y procesos.
Consejos Rápidos
• Aprenda las formas más efectivas y eficientes de
desempeñar tareas, funciones o procesos.
• Manténgase al tanto de desarrollos y tendencias
actuales en su área profesional.
• Busque activamente oportunidades para ayudar a
que otros entiendan cómo sus acciones apoyan el
éxito organizacional.
• Revise los datos cuantitativos (ejm. estados finan-
cieros del departamento o compañía, hojas de ba-
lances, balances de flujo de dinero) y buscar ten-
dencias y relaciones de causa y efecto asociadas
con ambas decisiones de negocios exitosas y no
exitosas.
• Asóciese con un gerente financiero para proporcio-
nar actualización financiera a su equipo. Discuta
cómo su equipo puede contribuir a las mejoras fi-
nancieras.
• Sea voluntario de tareas multifuncionales o fuerzas
de tareas para aprender más acerca de otras áreas
de su organización y negocios.
Acciones Claves
• Capaz de Operar en dos Mundos Simultáneamente,
(Ejm. Crecimiento y Control de Costo) —Demuestra
un entendimiento de la contribución de cada área
funcional al éxito de negocio general (Ejm. I & D,
operaciones, mercadeo y ventas, etc.). Implementa
las mejores prácticas y sistemas que mejoran sig-
nificativamente las operaciones de negocios.
• Vea el por qué así como también el qué—Toma deci-
siones que apoyan a la compañía local y sus inicia-
tivas.
• Puede Ampliar o Minimizar cuando sea Necesario—
Balancee habilidosamente la necesidad de entregar
resultados de negocios a corto plazo con lo que es
mejor para la organización en el largo plazo.
Acciones No Claves
Las acciones no claves listan errores comunes que las
personas cometen cuando están tratando de ejecutar
visión global. Las siguientes afirmaciones proporcio-
nan orientación sobre qué evitar:
• Se enfoca en conocer un área funcional por dentro
y por fuera. Al enfocar su atención sólo en un área
funcional, está dejando pasar cómo las otras áreas
con las que usted trabaja, encajan en el resto del
panorama organizacional.
• Se ve a sí mismo como un experto en el conoci-
miento de su unidad de negocio. Como usted tiene
un entendimiento total de su área de negocio no
busca el consejo de otros en diferentes situaciones.
Otros le pueden proporcionar perspectivas frescas
en las situaciones diarias.
• Siente que nada es demasiado importante como
para sacrificar los resultados de negocio a corto y
largo plazo. No deja que nada se interponga en su
camino, especialmente asociaciones y relaciones
con otros que son clave para lograr los resultados
a corto y largo plazo.
• El éxito de su unidad de negocio se logra a costa
de otras unidades de la organización. Sus acciones
“no adecuadas” por obtener resultados, han daña-
VISIÓN GLOBAL CON ATENCIÓN AL DETALLE

30
do sus asociaciones y credibilidad dentro de la or-
ganización. Tome acciones que tengan beneficios
mutuos para su unidad de negocios así como tam-
bién para otros y la organización.
Acciones Exageradas
Las Acciones Exageradas listan la forma en que las
personas se enfocan demasiado en la visión global
y terminan en un resultado negativo. Las siguientes
afirmaciones proporcionan orientación de cuándo las
personas exageran esta dimensión.
• Sus clientes son un misterio para usted. No sabe lo
que quieren o lo que necesitan. Está fuera de tono
con el sitio de mercado. Estar al tanto de lo que sus
clientes quieren y necesitan es crítico para mejorar
la participación de mercado global de J&J.
• Sus metas no son balanceadas y no benefician a
la organización globalmente. Sus metas a corto y
largo plazo no están alineadas con las estrategias
de la organización para lograr éxito. Todas las me-
tas necesitan el apoyo de la organización para la
participación en el mercado, mayor satisfacción del
cliente y éxito global mejorado.
• El total entendimiento de su negocio ha causado
que usted se meta a sí mismo en un silo. No sigue
los pasos para aprender de otras áreas funcionales
y cómo éstas contribuyen a la organización. Nece-
sita tener un entendimiento de su área funcional y
la de otras para tener una integración horizontal
exitosa y lograr los resultados globales.
• Sus ideas están a menudo inclinadas hacia un lado
y son creadas de procesos ineficientes. Estas ideas
no contribuyen a las metas de la compañía y por lo
tanto, impactan negativamente la organización. Las
ideas que involucran a otros de diferentes áreas
funcionales, tendrán consecuencias positivas para
la organización global. Las ideas tendrán en cuenta
las diferentes perspectivas, lo cual impactará las
operaciones de negocios para ambos niveles local
y global.
• Como líder de personas, usted debe aprovechar las
oportunidades para buscar el punto de vista de sus
empleados en la mejor manera de alinear sistemas
y proceso a nivel local. Al buscar este punto de vis-
ta, se le presentan nuevos enfoques que mejora-
rán el éxito no solamente para su equipo de trabajo
sino también para la organización global.
• Los líderes de personas necesitan entender las
otras áreas funcionales de la organización. Use
este entendimiento en crear iniciativas de negocios
que tengan beneficios mutuos para su unidad de
negocio y las otras unidades.
• Los empleados deben tener un modelo positivo
para entender que las mejores prácticas de J&J
pueden ser aplicadas a actividades de trabajo dia-
rias. Los líderes de personas sirven como modelos
positivos. Ilustran las mejores prácticas a través de
sistemas de alineación y procesos que asegurarán
los resultados.
• Tome el tiempo para animar a los empleados a
buscar actividades de aprendizaje que les ayudarán
a ganar más conocimiento acerca de los equipos y
unidades de negocio con las que ellos interactúan.
También, muestre que usted apoya sus actividades
de aprendizaje retribuyéndolos y proporcionándo-
les una guía de cómo sobrepasar obstáculos que
puedan encontrar.
Lecturas
Libros
Aaker, D.A. (2001). Desarrollando estrategias de ne-
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Artículos
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Intranet
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com/?Leadership
Autodirigidas
• Identifique estrategias exitosas y no exitosas den-
tro de su organización e investigue qué salió bien y
mal con ellas.
• Revise las estrategias de la competencia de su or-
ganización para determinar porqué fueron o no,
fueron efectivas.
• Pruebe cada estrategia nueva que usted desarrolla
contra la visión de la organización. Si estas estra-
tegias o acciones son exitosas, ¿cómo contribuirán
a la visión? ¿si una fallara, cuáles son las conse-
cuencias?
• Useoportunidadesparaintentardiferentesenfoques
(ejm. “agresivo” vs conservador) y analice los resul-
tados con cada uno. Esto refuerza que hay usual-
mente más de una forma de lograr un objetivo.
• Asuma la perspectiva del cliente y pregúntese si la
estrategia finalmente cumplirá las necesidades del
cliente.
• Intente modelos de toma de decisiones de estrate-
gias alternativas para determinar cómo encajan en
sus necesidades.
• Revise los estudios de casos que resaltan cómo las
personas exitosas han enfocado las decisiones es-
tratégicas.
• Desarrolle escenarios del mejor y el peor caso
cuando usted tiene oportunidades de tomar deci-
siones estratégicas y vuélvalo un hábito conside-
rarlas antes de implementar la decisión.
• Practique el “pensamiento extendido” cuando esté
considerando diferentes opciones (ejm. preguntán-
dose y preguntándole a otros “¿Qué pasaría si…?”).
No se restrinja a hacer cosas en la manera que han
sido hechas en el pasado. Nadie nunca cometió un
error considerando todas las alternativas.
• Lea planes estratégicos, planes de negocio y re-
portes anuales de su organización.

32
Asociaciones
• Reúnase con las personas que han diseñado e im-
plementado una meta o visión a largo plazo que fue
exitosa. Hágales preguntas para ganar mejor en-
tendimiento de lo que se hizo.
• Involucre tempranamente a los miembros de equi-
po y a menudo en el proceso de establecer metas
de largo alcance.
• Si usted es responsable de tomar decisiones es-
tratégicas en su área, prepare un plan o enfoque y
pruébelo con los individuos que han tenido éxito en
áreas similares.
• Cuando usted establezca una meta de largo alcan-
ce, haga una presentación a una audiencia “segu-
ra”, instruyéndolos para retar sus ideas y pensa-
mientos.
• Use el concepto de “sondeo” encontrando perso-
nas que hayan implementado exitosamente las
metas de largo alcance y probar sus ideas en ellas
antes de seleccionar las estrategias finales.
• Identifique recursos de información confiable den-
tro de su organización que pueda usar dentro de
las etapas tempranas de la reunión de información
para tomar una decisión.
• Trabaje con sus compañeros de negocio para iden-
tificar las oportunidades para revisar sus decisio-
nes estratégicas.
• Hable con las personas que han enfrentado el reto
de cumplir una meta estratégica a largo plazo en
su departamento o equipo. Pregúnteles sobre su
enfoque para animar y motivar a otros, cómo ellos
reforzaron la importancia de cumplir la meta, y
cualquier sistema o proceso que encontraron útil
para cumplir la meta.
Tareas Asignadas
• Busque oportunidades para trabajar con la geren-
cia durante períodos de planeación anuales cuando
habrá oportunidades para tomar decisiones estra-
tégicas.
• Participe en el inicio u oportunidades de desarro-
llo de nuevos productos en las cuales los com-
pañeros de negocio estarán tomando decisiones
estratégicas.
• Aplique habilidades de toma de decisiones estraté-
gicas a sus finanzas personales.
Talleres
• Traduciendo visión en acción.
• Preparándose para esfuerzos de cambio a larga
escala.
• Identificando el rol de los clientes y compañeros de
negocio al establecer metas y visiones de largo al-
cance.
• Reuniendo y organizando datos.
• Determinando el ROI de las estrategias seleccio-
nadas.
• Evaluando las amenazas y oportunidades asocia-
das con la selección de estrategia.
• Análisis de Problemas y Toma de Decisiones.
•Toma de Decisiones Efectivas.
• Libro de Toma de Acciones.

33
• Como líder, usted necesita adoptar una mentalidad
global, ver su unidad de negocios a través de un
lente mundial cuando esté tomando decisiones es-
tratégicas. Se trata de estirar su mente mas allá de
las angostas fronteras domésticas para crear un
mapa mental de la organización global.
• Usted necesitará construir una base de conoci-
miento que le ayude a entender las tendencias eco-
nómicas, sociales y políticas que afectan el éxito de
J&J alrededor del mundo. Los líderes con fuerte
curiosidad intelectual tienen el conocimiento inter-
nacional y la agilidad de aprendizaje para aplicar
ese conocimiento cuando estén tomando decisio-
nes complejas que podrían tener ramificaciones
globales.
• Los líderes necesitan enfocar cada decisión bus-
cando las interconexiones e implicaciones a tra-
vés de los negocios globales mientras dejan de
lado cualquier preconcepción local que puedan
haber traído a la mesa. Para lograr este cambio
en su pensamiento, véase a sí mismo como un es-
tudiante del juego de negocio global, curioso, de
mente abierta, y listo para aprender a través de la
experiencia.
Consejos Rápidos
• Revise su entorno para cambios en el mercado,
competidores y condiciones de proveedores así
como también para tendencias socioeconómicas y
políticas que podrían afectar el intento estratégico
de la organización.
• Integre su conciencia externa con un entendimien-
to del enfoque global de J&J, incluyendo sus forta-
lezas y debilidades internas para identificar opor-
tunidades de negocio y amenazas que afectarán la
competitividad global de J&J.
• Haga una transición de su pensamiento de toma de
decisiones locales a toma de decisiones globales.
• Adopte una mentalidad global y vuélvase un mode-
lo viviente de esta forma de pensar.
• Comparta su lógica para estrategias y decisiones
enfatizando las consideraciones globales que apo-
yan la dirección que usted ha escogido.
Acciones Claves
• Vea las Posibilidades—Identifique los retos y opor-
tunidades de la industria y/o tendencias globales
• Esté Dispuesto a Experimentar—Busque oportuni-
dades para aprender y crecer profesionalmente.
• Cultive Nuevas ideas—Apoye a los reportes directos
y a los miembros del equipo a pensar desde una
mentalidad global.
• Siéntase Cómodo con la Ambigüedad y la Incerti-
dumbre —manténgase enfocado bajo situaciones
ambiguas y complejas.
Acciones No Claves
Las acciones no claves listan los errores comunes
que las personas cometen cuando están tratando de
ejecutar la curiosidad intelectual. Las siguientes afir-
maciones proporcionan orientación sobre qué evitar:
• Usted exporta ideas locales sin considerar cuida-
dosamente las implicaciones globales. Al mismo
tiempo, usted reacciona a las ideas de otras loca-
ciones con criticismo y resistencia. Esté abierto y
receptivo a las ideas presentadas por otros dentro
y fuera de su unidad de negocio.
• Raramente recibe ideas, preguntas, o reacciones
de otras fuentes fuera de su propio campo. Cuan-
do usted sí escucha a sus compañeros, ellos ha-
cen preguntas o traen a colación problemas que
lo sorprenden. Activamente busque ideas de sus
compañeros. Esto le ayudará a estar al corriente
de situaciones que podrían resultar.
• Usted se apaga—se vuelve menos curioso acerca
de otras culturas—y se devuelve a su zona de co-
modidad donde usted hace las cosas en la manera
que siempre las ha hecho en casa. No tenga miedo
de explorar áreas funcionales dentro de las otras
compañías filiales.
CURIOSIDAD INTELECTUAL

34
Acciones Exageradas
Las acciones exageradas listan la forma en que las
personas pueden usar demasiado la Curiosidad In-
telectual y terminar con un resultado negativo. Las
cuándo las personas exageran esta dimensión:
• Está tan seguro de sí mismo que pasa por alto la
información conflictiva o descarta la retroalimenta-
ción, consejos, o ideas de compañeros internaciona-
les. Mantenga una disposición curiosa. Anime a sus
empleados a que compartan sus ideas con usted.
• Confía ciegamente en su experticia técnica, funcio-
nal, o de mercado que lo ha hecho exitoso, así que
pierde de vista el punto global más grande o las
oportunidades para desarrollar nuevas habilida-
des. Entienda cómo usted y su unidad de negocio
encajan en una imagen organizacional más gran-
de, es la clave para asegurar que los sistemas y las
metas apoyen iniciativas globales.
• Sobreestima la importancia de construir relacio-
nes y generar compromiso mientras presiona por
resultados de fondo. Las asociaciones y compro-
misos para los resultados tendrán un impacto po-
sitivo en el éxito global de J&J.
• Como líder de personas, usted ya no asume que la
forma en que usted hace las cosas es la correcta.
Usted tiene una visión balanceada que abarca el
punto de vista de sus empleados.
• Usted le da la bienvenida a las diferentas en perspec-
tivas y opiniones de sus empleados por que ellos ofre-
cen ángulos creativos sobre problemas existentes.
• Usted anima a sus reportes directos y a sus com-
pañeros para buscar información nueva y formas
innovadoras de hacer negocios. La organización se
ha vuelto una organización de aprendizaje global
para todos los asociados.
Lecturas
Libros
Galbraith, J. R. (2000). Diseñando la corporación glo-
bal. San Francisco: Jossey-Bass.
Garten, J. E. (Ed.). (2000). Vista al mundo: Estrate-
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Francisco: Jossey-Bass.
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al éxito. Paramus, NJ: Prentice Hall Press.
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razgo de negocios y culturas nacionales: Un estudio
de punto de referencia del CEO de 28 países. New
York: Simon & Schuster.
Wacker, W., Taylor, J., & Means, H. (2000). EL libro
del visionario: Nueve paradojas que formarán el fu-
turo de us negocio. New York: HarperBusiness.
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teria como en los libros listados.
Artículos
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Grimm, D. (2001, April). ¿Qué está manteniendo las
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Intranet
cos & herramientas http://www.e-learningguru.
com
rramientas y recursos http://jnjuniversity.jnj.
com/?Leadership
Autodirigido
• Establezca un sistema de valores comunes dentro
de su organización o equipo que trascienda a tra-
vés de las culturas. Los valores consistentes pro-
porcionará cohesión a una organización global.
• Matricúlese en un curso donde pueda aprender
más acerca de los varios sistemas económicos y
culturales del mundo. Asegúrese que estos cursos
incluyan estudios de casos que representen cómo
otras organizaciones han apalancado efectivamen-
te sus negocios en diferentes locaciones.
• Permanezca al tanto de los eventos del mundo de
manera diaria. Lea periódicos, revistas o mire en
la Internet para mantenerse informado acerca de
las tendencias emergentes, problemas agudos y
nuevas oportunidades.
• Convierta en una prioridad viajar a otros países es-
pecialmente aquellos donde opera o intenta hacerlo
en el futuro. Interconéctese con los líderes de los
negocios locales para ganar un entendimiento más
amplio de las prácticas de los negocios locales.
• Antes de trabajar con otra región o país, esfuércese
por ser un experto en su idioma, cultura, valores y
costumbres.
Asociaciones
• Explore los joint ventures o alianzas con organi-
zaciones locales dentro de la región donde usted
quiere hacer crecer su negocio. Aprenda de las di-
ferentes prácticas de negocio y culturas únicas que
le pueden ayudar a tomar decisiones importantes y
estratégicas.
• Si usted es el responsable de establecer una direc-
ción estratégica en su área, prepare un plan o en-
foque y pruébelo con sus pares en otras partes del
mundo para acertar su probabilidad de éxito global.
• Involucre a un ejecutivo con experiencia internacio-
nal para que lo oriente mientras usted lleva a cabo
proyectos con implicaciones globales.
• Forme relaciones con expertos en universidades
locales que tengan entrenamiento especializado e
interés en problemas globales. Solicite guía de es-
tos expertos conocedores cuando esté formulando
sus iniciativas globales.
• Pídale a un amigo cercano que le proporcione re-
troalimentación concerniente a cualquier prejuicio
cultural o estereotipos que usted tienda a mostrar
cuando esta manejando problemas globales— Es-
cuche cuidadosamente y pregunte cómo puede su-
perar estas tendencias.
• Comparta con organizaciones más pequeñas en
países extranjeros en búsquedas filantrópicas para
construir buen nombre y aprender más acerca de
las buenas costumbres locales y normas.
Tareas Asignadas
• Establezca y co-lidere con un par desde una loca-
ción distante, equipos globales para exponer su
unidad de negocio a otras perspectivas e ideas.
• Establezca y participe en focos de empleados y
grupos de interconexión. Produzca una lista de las
áreas problema y las tácticas para incrementar la
conciencia global y las estrategias para tener éxito
en el campo global.

36
363636366636363636336333336363363363333
• En reuniones de personal incluya ítems de la agen-
da que se enfoquen de una manera proactiva en
necesidades de negocios globales emergentes o en
implicaciones de estrategias actuales y decisiones
en operaciones globales.
• Asegure que su carrera incluya exposición signifi-
cativa en otros países. Sea voluntario en tareas o
proyectos que ya sea lo lleven a otras naciones o
le den la oportunidad de trabajar con personas en
otros países. Comparta sus experiencias nuevas
con sus pares y reporte directos de una manera
planeada para asegurar que su conocimiento es
transferido.
• Dé tareas en países extranjeros a sus líderes glo-
bales de alto potencial. Proporcióneles tareas/me-
tas específicas, y la guía necesaria y recurso para
asegurar su éxito.
Talleres
Busque un taller que trate lo siguiente:
• Operaciones de negocios en otras culturas.
• Manejo de alianzas internacionales.
• Liderar equipos interculturales.
• Leyes internacionales y políticas extranjeras.
• Planeación estratégica global, incluyendo estra-
tegias de clientes, mercadeo, recursos humanos y
ventas.
• Costumbres extranjeras y normas.
• Gerenciamiento global.
• Apalancar tecnología para crecer globalmente.
• Carrera global y planeación de la sucesión.
• Tareas expatriadas.
• Romper patrones de pensamientos tradicionales.
• Haciendo negocios globales: una fundación.
• Negociando en diferentes culturas.
• Gerenciamiento de proyectos para equipos
globales.

37
• Como líderes, necesitamos entender nues-
tra perspectiva en el riesgo. ¿En dónde caemos
dentro del contínuo riesgo? ¿Somos tomadores
de riesgo o evitadores de riesgo? Una vez usted
entienda cuánto riesgo está dispuesto a aceptar,
puede evaluar mejor y analizar la situación de
riesgo como también si se está dispuesto a con-
templar la oportunidad.
• Cuando está considerando una decisión riesgosa,
los líderes necesitan pensar en todas las posibili-
dades así como también todas las probabilidades.
Los líderes necesitan estar seguros en sus habili-
dades de toma de decisiones y bien informados de
los hechos. Si a un líder le falta seguridad o infor-
mación, una decisión riesgosa podría ser perjudi-
cial para la organización.
• Con la innovación existen riesgos. Los líderes de-
ben crear un entorno que permita a otros intentar
soluciones innovadoras que involucren riesgo. Los
líderes pueden usar estas experiencias como una
oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
Consejos Rápidos
• Evalúe los riesgos, esfuerzo, beneficios, impacto,
resultados y costos involucrados en un curso de
acción propuesto.
• En vez de evitarlas, busque situaciones en las cua-
les el resultado pueda producir ya sea una gran ga-
nancia o una gran pérdida.
• Piense en los costos asociados con no tomar un
curso de acción propuesto.
• Decida tomar acción sobre las oportunidades
en las cuales el éxito es probable, aunque no
garantizado.
• Antes de tomar acción en una situación riesgosa,
reúna cuanta información le sea posible.
• Si no son apropiadas otras opciones, acepte las
consecuencias potenciales de los riesgos para
cumplir los objetivos claves.
• Pregúntese a sí mismo, “¿Qué pasaría si todo lo
que propongo saliera perfecto?”
• Pregúntese a sí mismo, “¿Qué es lo peor que po-
dría pasar si intento esto?”
• Tome una idea que no le guste y piense en todas
las cosas que usted haría si tuviera que hacerla
funcionar.
• Identifique una tarea suya que proporcione míni-
mo valor al cliente. Haga una lluvia de ideas con
otros de cómo podría obtener valor de esa tarea y
cómo reemplazaría la tarea con una que sea más
valiosa.
Acciones Claves
• Confianza Interna para Tomar Riesgos y Aprender
de la Experiencia—Demuestre el valor para apo-
yar las ideas y opiniones que difieran de las otras,
haga que sea seguro para otros intentar nuevas
ideas y tomar riesgos apropiados, trate los errores
como experiencias de aprendizaje, rete el status
quo para identificar las formas de hacer las cosas
mejor y más rápido.
• Coraje para Tomar las Oportunidades o Desechar
los Negocios no Viables—Tome el riesgo para po-
der manejar la innovación, dirija y anime a otros a
alcanzar resultados innovadores, tome decisiones
basadas en hechos.
Acciones No Claves
cutar Toma Prudente de Riesgos. Las siguientes afir-
maciones proporcionan orientación sobre que evitar:
• Teme explorar soluciones innovadoras por los re-
tos que usted y su grupo de trabajo encuentran. Su
miedo lo paraliza a usted y a la efectividad y eficien-
cia de su equipo.
• No reúne suficiente información buena para en-
tender todos los hechos de una decisión riesgosa.
Usted ejercita un criterio de decisión pobre porque
tiene información limitada.
PRUDENTE TOMA DE RIESGOS

38
• Se están tomando decisiones pobres que involu-
cran riesgo y usted está culpando a otros. Su fal-
ta de entendimiento sobre los problemas claves y
las oportunidades asociadas con las decisiones,
están bloqueando su disponibilidad para manejar
la innovación.
• Está preocupado por las consecuencias de los ries-
gos que está tomando. Como no tiene tiempo de
analizar completamente las consecuencias de los
riesgos, no está consciente del impacto que tendrá
(positivo o negativo).
Acciones Exageradas
Las Acciones Exageradas listan las formas en las
que las personas se enfocan demasiado en la Toma
Prudente de Riesgos y terminan en un resultado
negativo. Las siguientes afirmaciones proporcionan
orientación de cuando las personas exageran esta
dimensión:
• Disfruta tomar riesgos. Está centrado en la toma
de decisiones que puede involucrar mucho riesgo,
lo cual es costoso para la organización.
• Está sumamente atrapado en tratar de reunir he-
chos antes de tomar una decisión riesgosa. En el
momento en que usted haya recolectado todos los
hechos, la oportunidad habrá pasado.
• Analiza demasiado los pros y los contras asociados
con la toma de riesgos. Al analizar demasiado los
beneficios y efectos adversos de los riesgos, gasta-
rá tiempo valioso e incrementar su estrés.
• Confía demasiado en sus compañeros de negocio
para determinar si tomar un riesgo sería posible.
Su dependencia en el consejo de sus compañeros
de negocio ha causado que usted sea menos segu-
ro de sí mismo tomando decisiones que involucran
aún la más pequeña cantidad de riesgo.
• Antes de tomar riesgos que impacten su fuerza de
trabajo, haga su tarea. Reúna información de re-
tribuciones y obstáculos que tenga el riesgo. Una
vez haya pesado las retribuciones contra los obs-
táculos, discuta sus hallazgos con el equipo. Déle
a su equipo la oportunidad de trabajar con usted al
considerar si el riesgo se debe tomar.
• Cuando esté involucrado en situaciones que tengan
cierta cantidad de riesgo, comunique claramente
los factores de riesgo a su equipo. Proporcione la
información que ellos necesiten entender y tome la
acción apropiada.
• Cuando sus miembros de equipo tomen situa-
ciones riesgosas, retribúyalos por sus esfuerzos,
celebre los esfuerzos de su equipo en explorar
nuevas soluciones que involucren algo de riesgo.
También, hágale saber a su equipo que usted los
apoya y que estará ahí con ellos para navegar en
estas situaciones.
• Apoye una cultura de trabajo que motive la innova-
ción. Junto con la innovación siempre hay riesgo.
Sin embargo, su equipo estará motivado a intentar
nuevas soluciones por que saben que usted reco-
nocerá sus esfuerzos.
• Modele su compromiso de asegurar que las
mejores practicas de J&J estén siendo imple-
mentadas.
Lecturas
Libros
Hammond, J.S., Keeney, R.L., & Raiffa, H. (2002). De-
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jores decisiones. Boston: Harvard Business School
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teria como en los libros listados.
Artículos
Bethel, S.M. (2000, August). Tomando Riesgos. Exe-
cutive Excellence, 17(8), 6.
Farson, R., & Keyes, R. (2002, August). El líder to-
lerante al fracaso. Harvard Business Review, 80(8),

39
64–71.
Hammond, K.H. (2002, April). Sin Riesgo, no hay re-
tribución [Un libro de reglas para los tomadores de
riesgo: Por qué estar del lado seguro no es necesa-
riamente jugar inteligentemente—aún en tiempos de
precaución]. Fast Company, (57), 81–93.
Kindler, H.S. (1998, April). El arte de la toma pruden-
te de riesgo. Training & Development, 58(4), 32–35.
Slywotzky, A. (2004, October). ¿Cuáles son los riesgos
que usted debe tomar? Harvard Management Upda-
te, 9(10), 8-9.
Intranet
Autodirigido
• Haga seguimiento de las oportunidades de toma
de decisiones. Revise sus notas periódicamente.
¿Tiende a tomar decisiones sólo en situaciones
donde hay mínimo riesgo involucrado, o tiende a
buscar situaciones riesgosas?
• Revise las decisiones que ha tomado con el bene-
ficio de la retrospección. ¿Cuáles fueron los resul-
tados? Si usted pudiera tomar decisones de nuevo,
¿haría algo diferente? ¿alguno de sus conocimien-
tos actuales estuvo disponible en el momento en el
que estaba tomando la decisión?
• Reúna tanta información sobre situaciones riesgo-
sas como sea posible. Lea artículos y libros acerca
de la materia. Tome notas de las retribuciones y las
consecuencias negativas que se podrían realizar.
• Revise las decisiones que ha tomado cuando optó
por no tomar acción debido a información incom-
pleta, aplazamiento o miedo. ¿Qué hubiera pasado
si usted hubiera elegido tomar acción? ¿Hubo algu-
na situación que se tornó diferente de la manera en
que originalmente la pensó?
• Busque riesgos potenciales en situaciones perso-
nales y profesionales del día a día para estar más
cómodo con el concepto de la toma de riesgos.
• Haga una lista de los pros y los contras de una
oportunidad mientras está en el proceso de toma
de decisión. En vez de comparar el numero de pros
y de contras, considere el impacto de cada pro y
contra. Imagine el escenario si todos los pros se
realizaran. Luego imagina el escenario si todos los
contras se realizaran. ¿Podría vivir con ambos es-
cenarios?.
Asociaciones
• Busque retroalimentación de otros (gerente, pares,
reportes directos) sobre sus comportamientos de
toma de riesgos.
• Pídale a su líder o a otros, ejemplos específicos de
situaciones en las que usted pudo haber tomado
más riesgos o haber tomado decisiones más pron-
tamente.
• Identifique y observe los tomadores de riesgos exi-
tosos. Discuta sus enfoques con ellos y pídale su-
gerencias de cómo usted puede mejorar su toma
de riesgos.
• Hable con su líder acerca de las oportunidades
que le permitieran ganar experiencia en la toma de
riesgos.
• Hable con otros que hayan podido actuar en una
situación similar incierta. ¿Qué consideraron antes
de tomar acción? ¿Qué beneficios han visto? ¿ha-
rían ellos algo diferente?
Tareas Asignadas
• Participe en una actividad que sea riesgosa para
usted (ejm. Cursos de supervivencia, cometa, bun-
gee jumping, salto en paracaídas, actuación, hablar
en público).
• Únase a un equipo de trabajo de un proyecto en un
nuevo emprendimiento, producto o procedimiento.
Observe y discuta cómo el líder del equipo/proyecto

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