Este documento describe los conceptos clave de la administración como un proceso dinámico que incluye las fases de planificación, organización, dirección, ejecución y control. También discute la administración global y los modelos de competencias gerenciales, destacando que una competencia es una característica que permite un desempeño superior y que las competencias gerenciales exitosas incluyen habilidades, conocimiento, rol social, autoimagen, rasgos y motivaciones.

1. SEMINARIO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
UNIDAD I ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO DINÁMICO
1.1 LA ADMINISTRACIÓN UN PROCESO DINÁMICO
“La Administración es una ciencia social compuesta de principios, elementos, normas,
técnicas y aplicaciones psicológicas, a los recursos humanos para que por intermedio de su
capacidad se logren los objetivos empresariales e institucionales”.
La referida composición nos permite afirmar que la Administración es un proceso dinámico
y evolutivo que influye en las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas
pero al mismo tiempo se adapta a ellas, como condición para lograr los objetivos trazados
en forma oportuna y eficiente.
En consecuencia la Administración educativa como proceso social se relaciona con la
creación, mantenimiento, estímulo, control, supervisión y unificación de las energías
humanas y materiales, organizadas formal o informalmente dentro de un sistema unificado,
para cumplir objetivos predeterminados del sector Educación.
La Administración como proceso se expresa en la dinámica correlacionada de secuencias o
momentos necesarios para la gestión y quehacer unificado de la Institución o Empresa. Las
fases de la Administración son:
Planificación
Organización
Dirección
Ejecución
Realimentación (Control)
RUÍZ (2001) concluye que no se puede desarrollar la organización si no se ha establecido
la planificación, no se puede dirigir ni ejecutar si anteriormente no se ha planificado y
organizado, no se podrá controlar si antes no se planifican, organizan, dirigen y ejecutan las
actividades, tareas, operaciones y acciones.
Es decir hay una concatenación de las fases mencionadas, pues la planificación requiere
organizarse, dirigirse, ejecutarse y controlarse. La organización necesita planificarse,
dirigirse, ejecutarse y controlarse. La dirección requiere ser planificada, organizada,
ejecutada y controlada. La ejecución amerita planificarse, organizarse, dirigirse, ejecutarse
y controlarse. El control debe planificarse, organizarse, dirigirse, ejecutarse y hasta
controlarse.
En la práctica se manifiesta la simultaneidad necesaria de las fases así como su correlación.
La columna vertebral de las fases de la Administración es la COORDINACIÓN.
CARACTERÍSTICAS: La Administración como proceso, se caracteriza por ser:

2. A) Dinámica científica: La Administración se articula y conecta con la realidad, se
acompasa al ritmo de ella, se sustenta en el diagnóstico objetivizado, toma en cuenta las
estadísticas existentes, las particularidades manifiestas y el comportamiento de los diversos
factores que influyen y determinan la vida empresarial o institucional. La Administración
se actualiza e invoca al ritmo del desarrollo científico y tecnológico, se enmarca en los
paradigmas y exigencias epocales, tomando en cuenta las luces y sombras del mundo real
para adoptar las decisiones más razonables y certeras.
B) Accionar Social: La Administración relaciona a los recursos humanos, los cuales se
integran y corporativizan, expresándose en un corpus social que involucra sentimientos,
emociones, expectativas, diversidad y heterogeneidad dando curso y configurando una
cultura organizacional, en la cual se procesan las relaciones directas simples, directas de
grupo y cruzadas como expresión de un permanente accionar social, que se desarrolla en
los diferentes niveles orgánicos dentro de la estructura empresarial o institucional.
Además existen relaciones externas con los recursos humanos de otras empresas o
instituciones de tal manera que el accionar social se proyecta hacia fuera.
B) Desarrollo Sinérgico: La Administración por su complejidad necesita del
desarrollo del trabajo en equipo, sumando energías, esfuerzos, cualidades y propuestas que
permitan complementar los desempeños, correlacionar expectativas y adoptar políticas de
unidad y cohesión entre los recursos humanos bajo un común denominador contenido en
los objetivos empresariales o institucionales.
C) Concatenación de esfuerzos: La Administración contempla que cada recurso
humano por más capacitado que se encuentre, siempre tiene que apoyarse en el trabajo del
otro recurso humano y a su vez sostenerlo. Los esfuerzos deben orientarse
multidireccionalmente, todo recurso disponible cumple una función lógicamente
diferenciadas en su magnitud y trascendencia, dándose casos que a veces el menos
trascendente se convierte en el recurso más importante y viceversa.
Una vez contempladas estas características, considerándolas y dándole el enfoque hacia el
objetivo de las competencias gerenciales, se advierte que debido al dinamismo de lo que
sucede en las organizaciones, el participar como gerente dentro de una organización, se
dificulta, suelen ocurrir presiones ocasionadas por el dinamismo de la propia organización,
desde luego que un gerente requiere, en tratándose de una empresa que busca la obtención
de utilidades, el gerente debe entregar resultados, no sucede así cuando se trata de una
institución en donde lo que se busca es mantener de manera más o menos satisfactoria la
buena marcha de la propia institución, buscando el bienestar de los individuos que
participan en la misma, tratándose de una escuela, debe de existir bienestar común tanto del
personal como de los alumnos, situación que se complica, ya que cualquier tipo de decisión
que se tome, puede ser buena para algunos pero para otros miembros, puede resultar
perjudicial o simplemente no la perciben como adecuada de acuerdo a su punto de vista;
estas presiones de tratar de mantener una organización de forma más o menos satisfactoria,
hace que el gerente requiera estar lo mejor preparado posible y debe utilizar las mayores
habilidades que tenga con el fin de poder desarrollar una buena administración.

3. El dinamismo en las organizaciones, se tiene que dar ya que va aparejado con el cambio y
este va con el desarrollo mismo de las instituciones, ya sea que se tomen o no decisiones en
la gerencia el cambio evolutivo se estará dando de manera continua, las organizaciones día
a día están cambiando algunas hacia el camino del éxito y otras hacia el desgaste o el cierre
de las mismas.
Pero también suele ocurrir, que se presente de manera intempestiva cambios, provocados
por situaciones que no se tenían previstas y entonces se presenta el cambio brusco, que la
mayoría de la veces requiere una atención inmediata, de lo contrario, la organización se
estaría metiendo en problemas más difíciles de resolver, generalmente este tipo de cambio
nos hacen reflexionar sobre todo en lo que dejo de hacerse y que se hubiera podido hacer,
además puede ser el inicio de un cambio más estructurado por la organización.
El cambio planeado, representa, sin lugar a dudas una forma determinante de permanencia
en estos tipos de tanta turbulencia en el entorno, este quizá se asemeje al evolutivo, sin
embargo su diferencia radica en que la empresa determina realmente que es lo que quiere,
visualiza como se debe ubicar y de qué manera afrontará la problemática que se vaya
presentando, permite establecer estrategias, para poder resolver en todo momento las
contingencias que se pueden presentar debido a presiones externas e internas.
Otro aspecto que suele presionar la actuación de los gerentes en las organizaciones viene de
los elementos no controlables por los propios gerentes, como aquellos elementos o
situaciones que no están en su ámbito de acción, desde luego que todo lo que corresponde
al sector externo, la competencia, el gobierno, otras empresas que no necesariamente son
competencia, el público en general, los cuales ejercen presión de diversas formas, de
repente si el gobierno decide establecer algún decreto, este puede afectar de alguna u otra
manera la marcha de la organización, si la competencia, está avanzando muy rápido,
tenemos que buscar la manera de hacer también para no quedarnos rezagados, tendremos
que estar constantemente investigado que sucede con el público o los clientes, ¿cuáles son
sus necesidades y como van cambiando las mismas? ¿De qué manera pueden atenderse?,
etc.
Actualmente las organizaciones tienen que estar pensando en la forma como tendrán que
trabajar para poder resolver la demanda del mercado, son tiempos en que la mercados
tienen el poder de decisión y son determinantes en el funcionamiento de las organizaciones,
por esa razón se tendrán que tomar decisiones trascendentes, desde determinar si te
trabajará con una empresa local, solo para atender las demandas locales, o se busca
participar en un mercado regional, mayor aún en un mercado estatal, en donde se pueden
contemplar mayores actividades, desde luego que si se decide por un mercado nacional, el
manejo de dicha organización se complica y el gerente debe tener las suficientes
habilidades para poder conducir la institución por un camino correcto que le permita tener
resultados en tratándose de una empresa particular o cumplir de una manera más o menos
satisfactoria, cuando se trata de una institución pública.
Si la empresa se interesa en incurrir en el mercado internacional, ya sea como empresa
transnacional, que sin salir del país atienda necesidades del mercado más allá de nuestras
fronteras, o como empresa global, que establezca con compañías en otros países, pudiendo

4. atender de manera más eficaz las demandas de dichos países. Sobre la empresa global y las
características que debe tener lo trataremos en el siguiente apartado, ya que por su
diferencia con el resto de los tipos de empresa, requiere un apartado especial lo cual implica
que el gerente de una organización global, tenga una serie de competencias que le permitan
desarrollar mejor su labor.

5. 1.2 LA ADMINISTRACIÓN GLOBAL.
Las grandes compañías no pueden conformarse con operar en varios países. Del mismo
modo, el establecimiento de plantas manufactureras es diversos países tampoco es
suficiente para que sean competitivas en el mercado mundial. Por lo tanto, se ha impuesto,
ya la tendencia hacia las compañías globales, las cuales conciben el mundo entero como un
solo mercado. Esto significa sin embargo, que también pueden adaptarse a necesidades
nacionales e incluso locales.
Los mercados nacionales, se han vuelto demasiado reducidos. El desarrollo de un
medicamento puede costar varios cientos de millones de dólares y prolongarse más de 10
años. Recuperar este costo implica vender el medicamento en el mercado mundial. Además
las compañías globales, deben mantenerse al día en cuanto a adelantos tecnológicos en el
mundo entero.
Considerando la administración global las compañías deben colocar plantas en cualquier
parte del mundo para poder considerar que están trabajando de manera global, sin embargo,
también se puede trabajar globalmente, haciendo alianzas estratégicas que permitan a una
organización participar con otra compañía sin tener que establecer alguna planta en ese país
tal es caso de la compañías automóviles que generalmente se asocian para tener respuesta a
la problemática en su giro.
Se entiende por administración global cuando se realiza todo el proceso administrativo
fuera de las fronteras de un país, desde luego que estableciendo una planta o una alianza
estratégica que es la otra opción cuando no se tiene la posibilidad de establecer una planta.
Las llamadas también organizaciones globales o internacionales, toman el mundo entero
como su entorno de negocios. Trascienden las fronteras nacionales con propiedad, control y
gerencia provenientes de países diferentes.
La administración de organizaciones de nivel global implica operar:
Con diferentes soberanías nacionales
Bajo condiciones económicas ampliamente dispares
Entre gente que vive con un sistema diferente de instituciones y valores
En lugares que experimentaron la revolución industrial en diferentes momentos
Por lo general son grandes distancias geográficas
En mercados nacionales que varían en gran medida en población y área.
La elección de los gerentes para este tipo de empresas globales se da de la siguiente
manera:
Las empresas para progresar necesitan gerentes competentes. Una de las características
importantes para decidir cuan competente es un gerente es la de su actitud hacia como tal
empresa debe operar.
Actitud etnocéntrica: Creencia de que las empresas multinacionales deben mirar las
prácticas administrativas del país de la casa matriz como superiores a las del país
extranjero.
Actitud policéntrica: creencia de que dado que los gerentes extranjeros están más
cerca de de las unidades organizacionales del extranjero, con seguridad lo entienden

6. mejor y, por lo tanto las prácticas gerenciales extranjeras deben ser vistas como
acertadas que las prácticas gerenciales de la casa matriz.
Actitud geocéntrica: creencia de que en la generalidad de las recomendaciones
gerenciales más que la ubicación de los gerentes, deben determinar la aceptabilidad
de las prácticas que se usen.

7. 1.3 MODELOS DE COMPETENCIAS GERENCIALES
¿Qué es una competencia?
Una competencia es una característica subyacente de una persona que le permite demostrar
un desempeño superior en un determinado puesto, rol o situación.
Las competencias gerenciales son como un “Iceberg” cuyo vértice está formado por las
habilidades y el conocimiento.
Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles, pero dirigen y
controlan con gran medida la conducta superficial. El rol social y la autoimagen existen en
un nivel consciente; los rasgos y las motivaciones debajo de la superficie, más cerca del
núcleo de las personas.
1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una
computadora.
2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como
lenguaje de computación.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la
persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador
diligente o un líder.
4. La autoimagen es la visión que los individuos tienen de si mismos. Refleja la
identidad, como verse a si mismo como un especialista.
5. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reflejan la manera como
tendemos a describir a las personas (ejemplo, “ella es confiable” o “el es
aceptable”)Estas características son conductas habituales mediante las cuales
reconocemos a las personas.
6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y
orientan la conducta con un determinado foco (ejemplo: deseos de mejorar )
Es importante diferencia los diferentes niveles porque ellos tienen implicaciones
significativas para la planificación de los recursos humanos. Los niveles más altos
habilidades y conocimiento suelen ser más fáciles de adquirir y desarrollar, mientras que
aquellos que se encuentran debajo de la superficie son los más difíciles.
Como resultado, tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de esas competencias
profundamente arraigadas, que entrenar personas para que la adquieran en el corto plazo.
Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un periodo de tiempo más largo al planificar
caminos para el desarrollo de carrera y cambios de puestos para las personas, dándoles la
oportunidad de desarrollar características que serán importantes en el futuro, para cargos
más altos.
Además, cuando más complejo sea el puesto o el rol, más probabilidades hay de que el
mejor desempeño este conducido por las características encontradas en los niveles mas
bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos relacionados con la tarea que se
encuentran en el tope, por lo tanto, seleccionar sobre la base de las calificaciones o
habilidades no ayudara a elegir a los individuos que tendrán los mejores desempeños para
estos puestos.
La identificación de las competencias profundamente enraizadas que pueden determinar
con más precisión los candidatos con alto potencial requiere experiencia y compromiso
organizacional. Nosotros vimos algunas organizaciones, que emprendieron estudios de

8. competencias, detenerse en nivel de descripción de conductas. Sin embargo, esto no les da
una imagen completa, y, de hecho, puede ser confuso. Para que la conducta sea una
verdadera competencia, debe estar asociada con una intención-es decir el uso internacional
de la conducta para producir un resultado de desempeño.
Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categorías principales:
Competencias umbral, que son las características que cualquier ocupante del puesto
debe tener para realizar ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los
desempeños promedio de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros
debe tener conocimiento adecuado de sus productos, pero eso no es necesariamente
suficiente para garantizar un desempeño destacado.
Competencias diferenciadoras, que son las características que tienen los individuos
con desempeños superiores, y que los distinguen de aquellos con desempeños
promedio. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientación al cliente y
empatía, que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para entender
realmente cuales productos son importantes para él y cuáles no.
¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?
Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeño de las
mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeño general al
contratar candidatos que posean esas competencias. También pueden diseñar programas
altamente enfocados en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los
individuos con desempeño promedio pasen al siguiente nivel.
El costo de la mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con
llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, así como viajes
alojamiento y atención de los candidatos. Luego, considere las implicaciones negativas en
los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen.
Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo
Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño en el
rol.
Oportunidades perdidas- ventas que no se concretan, procesos que no se mejoran,
objetivos que no se cumplen.
Animo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio
Clientes insatisfechos que pueden no darle un segunda oportunidad.
Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos
costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover
consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando usted emplea este
proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño grupal e individual y su
organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte que puede resolver problemas,
cambiar según las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales más amplios.
Un proceso de selección riguroso y documentado basado en competencias también ayuda a
las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prácticas de
empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la información relacionada
con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina
criterios de selección inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones

9. o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden
violar las regulaciones de empleo.
Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también pueden
ofrecer un modelo para muchos procesos de gestión de recursos humanos, tales como
selección, desarrollo, planes de sucesión, gestión de desempeño, y planificación de carrera
y promociones, incidentalmente, es muy importante tener un clara comprensión previa de
los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque él tiene
una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el
modelo apunta a selección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser
importante y se recomienda un enfoque muy riguroso.
Etapas de la definición de las competencias
Existen seis etapas en la definición de un modelo de competencias par un determinado
puesto. El espectro de cada etapa puede variar, de acuerdo con la profundidad requería para
el estudio, pero la experiencia muestra que saltear etapas o utilizar menos puede traer
resultados inferiores. Las etapas son:
1. Establecimiento de los criterios de desempeño: es importante establecer los criterios
que se utilizaran y que deben incluir información objetiva ejem: valores de
productividad, efectividad gerencial.
2. Identificación de las personas con desempeño excelente y promedio para elaborar
las muestras: en base a los criterios establecidos se establecen dos grupos
diferenciados-empleados con desempeño estrella y promedio- para luego poder
comprender lo que realmente diferencia el desempeño y crea éxito en un puesto.
3. Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales (BEI) u
otros métodos de evaluación: Si se utiliza el método BEI para recopilar información
este se concentra en pensamientos, sentimientos, conductas y resultados.
4. Análisis de información y definición de las competencias: el resultado deseado es
una comparación entre lo que hacen los desempeños destacados diferentes a los
promedio. Si ambos grupos fueron bien seleccionados, las diferencias suelen
aparecer con bastante claridad. En general, la información se analiza temáticamente,
a partir de las entrevistas y estadísticamente para probar las diferencias reales entre
ambos grupos.
5. Validación del modelo: existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un
gran número de ocupantes del puesto, puede ser posible crear cuestionarios basados
en el modelo y adminístraselos a una muestra más amplia incluyendo tanto los
desempeños estrella como los promedio. El análisis de estos datos probará el
modelo y permitirá que ocurran revisiones y refinamientos.
6. Diseño de aplicaciones: aunque esta es la última fase del desarrollo de una
competencia, la aplicación del modelo de competencias debe construirse
mentalmente en un estadio más temprano. La forma que adquiere el modelo de
competencias y el contenido del diccionario depende del uso que se pretende
darles. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatos para la
competencias y pueden sobreescribirse de diversos modos.