Este documento trata sobre el liderazgo estratégico. Explica conceptos clave como el liderazgo, teorías de liderazgo, equipos de alta gerencia e identifica acciones claves de líderes estratégicos como establecer una visión, administrar recursos, aprovechar competencias centrales y fomentar una cultura organizacional efectiva. El objetivo es comprender la importancia del liderazgo estratégico para el éxito de una organización.

1. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
2016

2. Objetivos aprendizajes:
 Comprender el concepto de liderazgo
 Conocer y evaluar las teorías del liderazgo
 Definir liderazgo estratégico y describir su importancia
 Definir los equipos de alta gerencia
 Explicar el valor del liderazgo estratégico
 Identificar las acciones claves de los lideres estratégico

4. El liderazgo

5. Involucra
Fuente: Stoner y freeman

6. Involucra
El liderazgo involucra a otras personas o
los seguidores, si no hubiese a quien
mandar o dirigir las cualidades del líder
serian irrelevantes.

7. Involucra
El poder es la capacidad de ejercer
influencia.
 Poder de referencia
 Poder de recompensa
 Poder Coercitivo
 Poder legitimo
 Poder de experto o conocimiento

8. Involucra
Cualquier acto o ejemplo de
conducta que ocasiona un cambio
de actitud en la conducta de otra
persona
Calidades morales y éticas de un
líder

10.  Lideres vs no-lideres
 Lideres efectivos vs lideres
no efectivos
Fuente: Stoner y freeman

11.  Lideres vs no-lideres
 Lideres efectivos
vs lideres inefectivos
 Son mas listos
 Mas extrovertidos
 Mas seguros de si mismos
 Suelen ser mas altos
 La inteligencia
 La iniciativa
 La seguridad en si mismo
 Habilidad para supervisar
 El género y estereotipos culturales
Características
encontradas
Fuente: Stoner y freeman
Altos
niveles de
desempeño
Como
grupos
Alguno de los rasgos identificados puede ser el resultado de
la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad
para dirigir.
La eficacia de líder no depende de una serie particular de
rasgos, sino de la medida en que esos rasgos se adecuan a
los requisitos de la situación .

12. Inteligencias múltiples
Componente de la inteligencia y la seguridad en si mismos
en los enfoques de la teoría del liderazgo
Inteligencia emocional
 Inteligencia lógico- matemática
 Inteligencia verbal
 Inteligencia espacial
 Inteligencia corporal
 Inteligencia interpersonal
 Inteligencia intrapersonal
 Inteligencia musical
 Capacidad de automotivarse
 Persistencia frente a las decepciones
 Capacidad para controlar los impulsos
 Capacidad para demorar las gratificaciones
 Regulación del humor
 Capacidad de mostrar empatías
 Carácter

13. Componente de la inteligencia y la seguridad en si mismos
en los enfoques de la teoría del liderazgo
 Inteligencia interpersonal
 Inteligencia intrapersonal
Incluye 4 habilidades:
 Liderazgo
 Capacidad de cultivar relaciones
 Capacidad resolver conflictos
 Destreza en el análisis social
 Capacidad de comprender a los
demás, que los motiva, como
trabajar cooperativamente con ellos.
Capacidad de discernir y responder
adecuadamente al humor, el
temperamento, las motivaciones y
los deseos de los demás.

14. Componente de la inteligencia y la seguridad en si mismos
en los enfoques de la teoría del liderazgo
 Inteligencia interpersonal
 Inteligencia intrapersonal
Incluye :
 La espiritualidad
 Sensibilidad moral
 La sexualidad
 El humor
 La intuición
 La creatividad
 La habilidad culinaria
 La percepción olfatoria
El acceso a los propios
sentimientos y a la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.

15.  Este enfoque se centro en los
siguientes puntos
 Que hacen los lideres
 Como delegan los lideres
 Como se comunican los lideres
 Como motivan los lideres
 Como hacen sus labores los lideres
 La s funciones del líder
 Los estilos del líder
Características
encontradas
Fuente: Stoner y freeman
 Aspectos conductuales
investigados
Funciones y estilos
orientados a las
tareas y/o a las
personas

16. Parrilla Administrativa: Robert R. Blake y Jane Mouton,
Modelo conductual Blake & Mouton

17.  Este enfoque centro en los
siguientes puntos
 La cultura organizacional
 El carácter de las tareas
 Requisitos de las tareas
 Expectativas y conducta de los
compañeros
 Características, expectativas y conducta
de los empleados
 Política y cultura organizacional
Fuente: Stoner y freeman
 Aspectos situacionales
investigados

18. Teoría Situacional : Paul Hersey y Blanchard
Modelo Situacional : Paul Hersey y Ken Blanchard

19.  Lideres transaccionales
Lideres, que gracias a su visión y energía
personales, son fuentes de inspiración
para los seguidores y tienen gran impacto
en sus organizaciones. Se les conoce con
el nombre de lideres carismáticos.
Determinan que deben hacer los
subordinados para alcanzar los objetivos,
clasifican los requisitos y ayudan a los
subordinados a tener confianza en que
pueden alcanzar los objetivos.
Fuente: Bernard M Blass
 Lideres transformadores

20.  Retan el proceso
 Experimentan y corren riesgos
 Buscan oportunidades
Fuente: James M. Kouses
 Inspiran una visión
compartida
 Tienen visión de futuro
 Enrolan a otros
 Permiten que otros
actúen
 Propician colaboración
 Fortalecen a otros
 Modelan el camino
 Dan ejemplo
 Planifican ganancias cortas
 Alientan el animo
 Reconocen la contribución individual
 Celebran los logros

22. Es la capacidad para anticipar las cosas, tener
una visión, conservar la flexibilidad y atribuir
facultades a otros, así como para crear
cambios a medida que sea necesario.
 Capacidad de administrar el talento humano
 Atracción del talento
 Gestión de equipos
 La motivación
 Orientación a los resultados
 Capacidad para manejar las operaciones de la
empresas con efectividad y sostener un alto
desempeño a largo del tiempo.
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

23. Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto
de estudio y de teorización, sino como un concepto
estratégico, como el proceso competitivo más
importante de una empresa.
El concepto de Liderazgo Estratégico se
asienta en tres características importantes:
Administración estratégica: Análisis,
decisiones y acciones que emprende
una Organización para crear y sostener
ventajas competitivas.

24. Alineación entre Estrategia,
Organización y Liderazgo

25. Orientación al liderazgo en si
mismo
 Se ha demostrado que el desempeño de las empresas cada día
depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del
liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad.
 El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la
imagen de la empresa, da lugar al concepto del líder auténtico, cuyo
principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento,
la motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de
la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

26. Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de
“leadership brand” o “marca de liderazgo”, que es muy
similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial
que estamos defendiendo.
La “Marca” de liderazgo es así la extensión
de la marca de la empresa junto con sus
clientes.

27.  Ensalza las cualidades del Individuo
 Moviliza la organización
 Conocimiento, capacidades, valores de
líder
 Un individuo
Eficacia a corto plazo: cuando sale de la
organización esta se resiente
 Ensalza las cualidades del individuo en
la organización
 Construye sistemas dentro de la
organización y forma otros líderes
 Sistemas internos orientados al cliente
 Conjunto de líderes en cascada
 Eficacia a largo plazo: los líderes salen,
y la organización se mantiene
Estilo o marca del liderazgo

28. Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

30. Están compuestos por directivos claves, que
se encargan de elegir e implementar las
estrategias de la organización
Deben ser equipos heterogéneos y/o
multidisciplinarios, es decir deben estar
compuestos por personas que tengan
distintos antecedentes funcionales,
experiencias y campos distintos.
Generalmente estos equipos incluyen los
ejecutivos de la empresa, los presidentes,
vicepresidentes, miembros consejos de
administración etc..
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

31. Cuanto mas heterogéneo sea este equipo en
cuanto a la experiencia y el conocimiento de sus
miembros mayor será su capacidad para
formular una estrategia.
Las características de los equipos de alta
gerencia se relacionan con la innovación y el
cambio estratégico.
La heterogeneidad puede obligar al equipo o
algunos de sus miembros a que no piensen de
forma convencional y que en consecuencia sean
mas creativos para tomar decisiones.
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

32. El mercado de trabajo gerencial interno:
Consta de las oportunidades para ocupar los
puestos gerenciales que ofrece la organización y
los empleados calificados que forman parte de
ella.
El mercado de trabajo gerencial externo:
Constituido por el conjunto de oportunidades
que tienen los administradores para hacer
carrera, las personas calificadas no están dentro
de la organización, en el cual existen esas
oportunidades.
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

33. Homogéneo
Heterogéneo
Sucesión interna Sucesión Externa
Mercado del trabajo gerencial: sucesión presidente
Composiciónequipodealtagerencial
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

35. Varias acciones identificables que caracterizan al liderazgo estratégico
contribuyen al uso efectivo de las estrategias de la organización. Se
presentan algunas de las acciones mas importantes las cuales interactúan
entre si: la administración de los recursos de la empresa que incluye el
desarrollo del capital humano y contribuye a establecer el curso
estratégico, a fomentar una cultura efectiva, a aprovechar las
competencias centrales, y a utilizar sistemas de control organizacional
efectivos y a establecer practicas éticas.
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

36. Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

37. Implica especificar la imagen y el carácter que la
organización pretende desarrollar con el transcurso
del tiempo. Esta dirección se enmarca en el
contexto del entorno: Oportunidades y Amenazas.
 Una ideología central
 Una visión de futuro
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

38.  Recursos tangibles
 Recursos Intangibles
Aprovechar y mantener las
competencias centrales
 Capital financiero
 Capital organizacional
 Recursos tecnológicos
 Recursos físicos
 Capital humano
 Capital social
 Recursos de innovación
 Recursos de reputación
 Ventaja competitiva sostenible
 Cadena de valor
 Capacidades Valiosas
 Capacidades Singulares
 Capacidades Costosas de imitar
 Capacidades Insustituibles

39. Aprovechar y mantener las
competencias centrales
 Ventaja competitiva sostenible
 Cadena de valor
 Capacidades Valiosas
 Capacidades Singulares
 Capacidades Costosas de imitar
 Capacidades Insustituibles
 Aquellas capacidades distintivas que la empresa (u organización) domina en forma
consistente y son generadoras de valor para el cliente. A su vez, las competencias
centrales deben ser características difíciles de imitar por la competencia y tener la
capacidad de ser aplicadas en distintos mercados.
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

40.  Capital humano
 Capital social
Incluye el conocimiento, las
destrezas, habilidades y valores
de todos los empleados de una
organización
Implica las relaciones en el
interior y exterior de la
organización que le sirven a esta
para desempeñar las tareas y
crear valor para los clientes y
accionistas, empleados y
proveedores.
Recursos Intangibles
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

41.  Recursos de innovación
 Recursos de reputación
 Ideas
 Capacidades científicas
 Capacidades para Innovar
 Imagen ante los clientes
 Poder de la marca
 Percepciones de la calidad,
durabilidad y confiabilidad de los
productos
 Reputación entre los proveedores
 Interrelaciones y relaciones
eficientes, efectivas, solidarias y
benéficas.
Recursos Intangibles
Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

42.  Capacidades Valiosas
 Capacidades Singulares
 Capacidades Costosas de imitar
 Capacidades Insustituibles
Subcontratar
Componentes de análisis interno que
conducen a la ventaja competitiva
y a la competitividad estratégica
Que podrá sentir un sembrador de muerte, Sembrador de confusión, de dolor, mutilador de ilusiones

43. Fuente : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

45.  Conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de una organización.
 El modo de pensar y actuar de una organización, es decir, la manera de negociar, tratar a sus
clientes y empleados y a todos los participantes del negocio.
La cultura organizacional esta compuesta por un
conjunto de ideologías, símbolos y valores
centrales que son compartidos por toda la
organización y que influye en la forma de realizar
los negocios.

46. Aspectos formales y abiertos
Aspectos informales y ocultos
 Estructura organizacional
Bienes y servicios, marca
 Objetivos y estrategias
Tecnologías y prácticas
organizacionales
Políticas y directrices de personas
Métodos y procedimientos
Medidas de productividad
Estándares o patrones de influencia y de poder
 Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas
Patrones de interacción informal
Normas grupales
Relaciones afectivas
Cultura organizacional

47. Los tres niveles de la cultura organizacional

48.  La efectividad de los procesos que se utilizan para implementar las
estrategias que se utilizan el la organización aumentan cuando esta
se basan en practicas éticas.
 Las empresas éticas fomentan y facilitan que las personas de todos
los niveles actúen de forma ética al realizar sus actividades.
 Las practicas éticas y los criterios en los que se fundan crean capital
social e incrementan en buen nombre de las personas y los grupos.
 Cuando no existen practicas éticas en las organizaciones, sus
integrantes son susceptibles de hacer cualquier cosa para alcanzar
las metas.

49.  Son todos los procedimientos formales , basados en
informacion que utilizan los administradores, para
mantener o modificar los patrones de las actividades
organizacionales.
 Ayudan a los lideres estratégicos a crear credibilidad,
demostrar el valor de las estrategias a los accionistas de la
empresas y a promover y desarrollar el cambio estratégico
 Las fallas en los controles tienen un efecto negativo en el
buen nombre de las empresas
5. Establecimiento de
controles
organizacionales

50. • El balance Scorecard o tablero de control equilibrado, es un marco o
referente que le sirve a una organización para constatar si han establecido
los controles estratégicos y financieros que se utilizaran para evaluar su
desempeño.

52. Muchas Gracias…..