La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.

1. MODELOS, HERRAMIENTAS,
HABILIDADES Y ESTILOS
GERENCIALES
1
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2. MODELOS GERENCIALES
Son estrategias de gestión operativa y organizacionales que
se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y proceso
de una empresa u organización.
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2
Definición de MODELO:
En ciencias puras y, sobre todo, en ciencias aplicadas, se
denomina modelo al resultado del proceso de generar una
representación abstracta, conceptual, gráfica o visual (ver,
por ejemplo: mapa conceptual), física, matemática, de
fenómenos, sistemas o procesos a fin de analizar, describir,
explicar, simular y en general, explorar, controlar y predecir
esos fenómenos o procesos.

3. MODELOS GERENCIALES
• Clásico.
• Neoclásico
• Calidad
• Estrategias
• Postmodernos
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4. ENFOQUES O TEORÍAS GERENCIALES
• Clásica: Teoría Científica, Clásica y burocrática.
• Neoclásica: Humanista, del Comportamiento, XY, de la jerarquía
gerencial.
• Estrategias: planeación, gerencia y gestión estratégica.
• Postmoderna: Prospectiva, desarrollo organizacional, capital
intelectual y gestión por competencia.
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5. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
5
Proceso
Implica
Organización
Y Conducción
Dinámico y cambiante habilidad
para percibir situaciones y
contingencias
Conducción y organización
Amplio conocimiento de la
organización y sus procesos
Recursos humanos financieros
y materiales
Habilidades-Relaciones
humanas
Manejo de insumos
Reflexión sobre Gerencia

6. HERRAMIENTAS GERENCIALES
• Las modificaciones en el
entorno exigen cambios en
la conducta de los agentes
económicos y el
replanteamiento de sus
estrategias frente a las
nuevas realidades.
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7. 7Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
“Herramientas” disponibles para los gerentes
• Gestión de Calidad
• Reingeniería
• Benchmarking
• “Empowerment”
• Individualización de las
remuneraciones
• Gestión utilizando nuevas
tecnologías
• Filosofía de atención al cliente y de
mercadeo. C.R.M.
• Centros de costo/centros de
beneficio y sistemas contables
• Alianzas estratégicas, joint ventures,
BOT (Build, Operate and Transfer =
Construir, Operar y Transferir), etc.

8. “B E N C H M A R K I N G”
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Proceso sistemático, estructurado, formal,
analítico, organizado, continuo y a largo plazo,
para evaluar, entender, diagnosticar, medir y
comparar las prácticas comerciales, productos,
servicios, procesos de trabajo, operaciones y
funciones de las organizaciones.
 Consiste en compararse con los líderes o
mejores del sector, en cuanto a sus procesos y
estrategias.
 Imitar, igualar y superar.
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9. EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
Potencialización o desarrollo de
capacidades (Competencias) a través del
desarrollo de la autonomía de gestión y
del autoabastecimiento.
A través de esta herramienta, la
organización le otorga a sus trabajadores
la tecnología e información necesaria
para que hagan uso de ella de forma
óptima y responsable, alcanzando de
esta manera los objetivos propuestos.
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10. “O U T S O U R C I N G”
SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN
-EXTERNALIZACIÓN
Proceso planificado de transferencia de actividades
para que éstas sean realizadas por terceros. Opera
a través de la asociación entre una compañía
principal y un tercero, a quien se le delega
procesos que no generan valor agregado.
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11. K A I Z E N
Modelo administrativo que
involucra las actividades de
Planear, Hacer, Revisar y Actuar en
todos los procesos de la vida
individual y organizacional. Implica
mantenimiento, mejoramiento
continuo e innovación dentro de
los lineamientos de la Calidad
Total.
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12. COACHING
Conjunto integrado de acciones orientadas a
mejorar el desempeño de una persona, de
manera que alcance su potencial (en
ocasiones, en el proceso se redefine su
perspectiva acerca de su potencial).
Busca construir habilidades como
comunicación, resolución de problemas,
trabajo en equipo o ventas. También se utiliza
con frecuencia para mejorar características
personales como impacto o asertividad.
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13. JUSTO A TIEMPO
Filosofía industrial de carácter
operacional cuyo sistema de producción
implica la eliminación de todo lo que
implique desperdicio, desde el
aprovisionamiento o acopio y las
compras, hasta la distribución al cliente o
consumidor final .
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14. 14
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
CALIDAD TOTAL
• Modelo estratégico de origen Japonés, el cual
promueve una gestión organizacional integral
basada en la satisfacción del cliente, a partir de
la creación de una cultura, una actitud, un
consenso y un ambiente laboral en el que
hombre y empresa construyen su propio
desarrollo.

15. 15
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
REINGENIERÍA
Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido de
procesos estratégicos de valor agregado y de todos
aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar
mejoras espectaculares en el rendimiento de costos,
calidad, servicios, productividad (eficiencia +
eficacia), y optimización de tareas.

16. 16Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
• Táctico.
• Administrador de Objetivos.
• Especialista.
• Primer vendedor de la
compañía.
• Progresista.
• Conductor de comités.
• Bilingüe
 Estratega.
 Administrador de Procesos.
 Interdisciplinario
 Emprendedor.
 Desarrollista.
 Coordinador de esfuerzos.
 Multilingüe
P A R A L E L O E N T R E LA GERENCIA DE:
AYER Y HOY

17. 17Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
Manejo de
Información
Organización
Aprender
Informarnos
Estudiar
Experiencia
Hábitos
Excelencia
Vivencias
COMO MANTENER LA EXCELENCIA

18. HABILIDADES GERENCIALES
Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona
posee para realizar las actividades de administración y liderazgo
en el rol de Gerente de una organización.
Dentro de las cuales se encuentran:
• Grupales
• Interpersonales
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19. HABILIDADES GERENCIALES
Grupales:
 Trabajo en equipo: estimula el entusiasmo para que salgan
bien las tareas encomendadas, influye en los trabajadores de
forma positiva, permite que haya compañerismo, el trabajar en
equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para
todo el equipo involucrado, el trabajar en equipo nos traerá mas
satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñara a
respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es
que necesitan nuestra ayuda .
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20. HABILIDADES GERENCIALES
Delegación: es un mecanismo usado, por medio del cual una persona
delega en otra una determinada funcionalidad. Debe destacarse
que la responsabilidad por las decisiones administrativas que se
adopten o por las actuaciones que se ejecuten recaerá en el
delegado. El delegante conserva su deber de control jerárquico
sobre el delegado, quien será en consecuencia responsable por las
faltas a él. En cambio, en la denominada delegación de firma, la
responsabilidad permanece en la autoridad delegante
20
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21. HABILIDADES GERENCIALES
Liderazgo:es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio
de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.
21
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22. HABILIDADES GERENCIALES
Personales:
Interpersonales:
 Asertividad
 Gestión del tiempo
 Gestión de Stress
 Comunicación:
22
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23. HABILIDADES GERENCIALES
• Comunicación:
 Comunicación formal:
*Informa a las personas sobre hechos y
actividades destacados y las mantiene al
corriente.
*Efectúa presentaciones en público de gran impacto
y maneja bien las preguntas.
*Escribe claro, conciso y eficazmente,
mediante una gran variedad de recursos informáticos.
23
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24. HABILIDADES GERENCIALES
 Comunicación informal:
*Pide retroalimentación, escucha y propicia una
interacción de toma y dame.
*Esta al tanto de lo que siente el otro.
*Crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.
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25. HABILIDADES GERENCIALES
¿Qué es mejor?
Ser Eficiente
Ser Eficaz
Ser Efectivo
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26. ¿Qué es lo que deberíamos
estar haciendo?
¿Cómo hacer mejor lo que
hacemos?
¿Pregunta Principal?
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivosResolver problemas
Hacer las cosas correctasHacer las cosas correctamente
Énfasis en los resultadosÉnfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los subordinados
Obtener resultadosCumplir tareas y obligaciones
Crear más valoresAhorrar gastos
EFICACIAEFICIENCIA
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27. HAGO BIEN
LO ADECUADO
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO INADECUADO
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)
EFICACIA
(¿QUÉ HAGO?)
Cuidado 27
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28. “Ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que
estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para
realizar”
Peter Drucker
28Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

29. Planificar
Organizar
Liderar
Operar
Técnicamente
Controlar
Dirigir
Principales funciones Administrativas
Henry Fayol
29
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¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?

30. Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Técnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos o
Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo individual
y en grupo
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas
30
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31. Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Habilidades
Técnicas
Frecuencia
De Uso
Egresados Supervisores Jefes de Área Gerentes
Operativos
Gerente
General
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
31
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32. • Distintas y fuertes presiones
• Interrupciones
• Orientar acciones
• Establecer comunicaciones verbales más que
escritas.
• Colaboración con agentes, externos, colegas y
el personal que se dirige.
Conceptos sobre el Administrador de:
Henri Mintzberg - MIT
32
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33. Informativos
1. Monitor
2. Diseminador
3. Interlocutor
Interpersonales
1. Representativo
2. Líder
3. Enlace
Papeles Administrativos
Según ROBERT MIT
De Decisión
1. Emprendedor
2. Manejador de conflictos
3. Asignador de recursos
4. Negociador
33
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34. Respuesta:
• “Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas
complejos y tienen distintas interpretaciones según los
paradigmas de cada autor”.
• “Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve
el pensamiento sistémico”
Al final que hace un Administrador?
34
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

35. Habilidades Administrativas Exitosas
Fred Luthas
Socialización, politiqueo, interacción con
personas ajenas a la organización.
Trabajo de Redes
Motivación, disciplina, manejo de conflictos,
capacitación.
Administración de
RR.HH.
Intercambio de información rutinaria,
procesamiento de papeles de trabajo
Comunicación
Toma de decisiones planeación, coordinaciónAdministración
Tradicional
35
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36. Distribución del Tiempo de los Administradores
Fred Luthans
Administ.
32%
Comunic.
29%
RR.HH.
20%
Redes
19%
Administrador
Promedio
Adminit.
19%
Comunic.
44%
RR.HH.
26%
Redes
11%
Administrador
Eficaz
36
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

37. Adminit.
13%
Comunic.
28%
RR.HH.
11%
Redes
48%
Administrador
Exitoso en
Ascensos
37
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

38. AREAS DE CONOCIMIENTO PARA SER UN
BUEN EJECUTIVO
Economía y
Finanzas
Estrategia
De Negocios
Manejo del
Cambio
DIRECCIÓN
Calidad Total
RR.HH.
Operaciones
Calidad de proceso
Liderazgo y
Habilidades
Gerenciales
Tecnología de
Información
Marketing y
Ventas
38
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
Marco Legal y
Legislación

39. El éxito de una organización
• No lo hace sus planes, por mejores que sean
• No los hace las máquinas
• No la hace sus redes de computadora de última generación
• No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
• No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
• No la hace sus métodos de trabajo
• No la hace los materiales que emplee
El éxito depende de su gente:
de su forma de pensar, de sentir, de actuar
39Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

40. Gestión de los RRHH
Planeamiento
Estratégico
Planeamiento
Estratégico
RR.HH.
Necesidades de R.H.
Descripción y
especificaciones de
puestos
Evaluación de
Desempeño
Capacitación
Desarrollo Profesional
Planeación de Cartera
Interna
Reclutamiento
y Selección de
Personal
Inducción
Administración
Salarial
Desempeño
Real
Desarrollo potencial
Administración del
Talento Humano
 Motivación
 Satisfacción
 Liderazgo
 Clima
 Cultura
Comportamiento
Organizacional
40
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

41. ¿Cómo analizar una
organización?
41Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

42. ENFOQUE FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
GerenciadeAdministración G.Contabilidad
yFinanzas
Dpto.de
Producción
Dpto.de
C.Calidad
Dpto.de
Ingeniería
Dpto.de
Planificación
Dpto.de
Mantenimiento
Gerenciade
Operaciones
G.deMkt.
yVenta
GerenciaGeneral
Directorio
JuntadeAccionistas
42Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

43. Enfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skills Staff Shared
Value
Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habilidades) (Personal) (Valores
Compartidos)
(Cultura de
la Empresa)
Soft
Suave
Hard
Duro
43
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

44. LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES
EXTERNAS
TECNOLOGICAS
ECONÓMICAS
ORGANIZACIÓN
SOCIALES ETICAS
POLÍTICAS
Y LEGALES
44
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

45. ESTILOS GERENCIALES
 Autocrático: asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
 Participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben.
 Liberal: delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
 Consultivo:
45Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

46. ESTILOS GERENCIALES
Estilos de Liderazgo:
 Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder
como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el grupo.
 Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa
con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser
capaz de asumir riesgos personales.
46Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.

47. 47Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente.
BIBLIOGRAFIA
PMI, "Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos" Ed. AEIPRO. Zaragoza
1998.
De Cós, M., "Teoría General del Proyecto, Vol. 1 Dirección de Proyectos". Ed. Síntesis.
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Controlling". Ed. Van Nostrand Reinhold. 2000.
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González, P., Silva, M. y Cornajo, J. "Equipos de Trabajo Efectivos". Ed. EUB. 1996.
De Bono, E. "Conflictos. Cómo resolverlos de la mejor manera". Ed. Plaza y Janés. 1986.
Touzard, H. "La mediación y la Solución de Conflictos". Ed. Herder. 1981.
Kennedy, G., Benson, J. y Mc Millan, J. "Cómo Negociar con Éxito". Ed. Deusto. 1990.
Fred, D. “Conceptos de Administración Estratégica”. Ed. Prentice-Hall. 1997.
Casares, D. “Capacidades para Dirigir”. Ed. Fondo de Cultura Económica. 1995.
Cottle, D. “El Servicio Centrado en el Cliente”. Ed. Díaz de Santos. 1990.
Bruce, A. & Pepitone, J. “Tenga a su Equipo Motivado” Ed. Mc. Graw Hill. 1999