La innovación de productos exitosos

Successful Product Innovation
(La innovación de productos exitosos)
Guillermo A Jaramillo
I&D - Envases
FECHA ( 08/ 02/ 2011)

C1 - Internal use
1
SOBRE LOS AUTORES
http://www.prod-dev.com/index.php
http://www.stage-gate.eu/robert-cooper.asp

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INTRODUCCIÓN
DNP no es tarea fácil.
- 1 sólo concepto de producto de 7, se convierte en un nuevo producto ganador.
- En promedio el 44 por ciento de los proyectos de desarrollo de las empresas fracasan en
alcanzar sus metas de ganancias
- La mitad de todos los nuevos productos son lanzados tarde al mercado y otro tanto, no
cumple con los objetivos de facturación…. y rentabilidad ¡
Hay excepciones, sin embargo. Algunas compañías, como Apple, P&G, J&J, Kellogg´s,
Microsoft, HP, Toyota, Sony y Pfizer, hacen que la innovación de producto parezca fácil.
Cuales son esos secretos para el éxito?
El principales hallazgo de nuestros estudios es que no hay una única clave
para el éxito en la innovación de productos.
Libro : Una colección de lecturas y artículos, crónicas seleccionadas, que resaltan las
buenas prácticas en la innovación de productos de compañías exitosas, “encapsulando las
principales claves para ganar la guerra de PN y para ganar en un mercado cada vez más
exigente, haciendo efectivo el éxito”.

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3
0. El sistema de Stage Gate
El SG es un plan de trabajo conceptual y operacional para gestionar un
proyecto de producto nuevo, desde su ideación hasta su lanzamiento: Un plan
para administrar el proceso de producto nuevo para mejorar la eficacia y la
eficiencia .
El SG divide el proceso de innovación en un conjunto predeterminado de etapas
(Stage) y de puertas de control ( Gate).
Descubrimiento
1
Etapa 1: 2 Etapa 2:
BC
Etapa : 5
5
3 Etapa 3: 4 Etapa : 4
Gestionando el PN al Mercado
?

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4
Las Etapas (Stages)
Algunas puntos claves:
° Cada etapa es Multi-funcional: No hay "etapa de I&D“ o "Etapa de Mercadeo" ,
cada etapa es de todos: marketing, I&D, producción, ingeniería, etc.
° Cada etapa consiste en un conjunto de actividades paralelas llevadas a cabo por
las personas del EMF - tareas simultáneas y en paralelo, en equipo.
° Las actividades dentro de una etapa están diseñadas para reunir información
crítica y reducir las incógnitas de incertidumbres del proyecto.
° Los costes de cada etapa son mayores que el anterior: el proceso es un
compromiso incremental de costos . ..con cada paso se aumenta el costo del
proyecto.
° Las incógnitas e incertidumbres van bajando = un riesgo controlado el efectivamente

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5
Las puertas (Gates)
° Delante de cada etapa hay una puerta o un punto de decisión Ir / Matar
(Go/Kill) proyecto.
° La estructura de las puerta son similares :
1. Un conjunto de entregables necesarios: Entregados por el líder de proyecto
y el equipo en el punto de decisión (por ejemplo: los resultados de un
conjunto de actividades completadas).
2. Criterios contra los cuales se juzga el proyecto: Estos pueden incluir el Debe
Cumplir o preguntas Knock out (una lista de comprobación) diseñadas para
eliminar rápidamente proyectos no aptos , por ejemplo:
° el proyecto propuesto se ajusta a la estrategia de su empresa?
° Hace cumplir sus políticas ambientales, de salud y seguridad?.
° Las Puertas sirven de puntos de verificación de control de calidad, y como un
punto donde se acuerdan las estrategias de la próxima etapa del proyecto.

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6
Las puertas (Gates)
3. Salida definida: La decisión frente al proyecto (Go / Kill / Hold / Recycle), un plan de
acción aprobada para la siguiente etapa (completa con personas que se requieren, dinero y
días-persona y una línea de tiempo acordada) y una lista de entregables y fechas para la
Puerta (Gate) siguiente.
Las puertas (Gates) cuentan con directivos de diferentes funciones, que poseen los
recursos requeridos por el líder de proyecto y el equipo para la siguiente etapa :
guardianes de la puerta, son un grupo predefinido para cada una de las (cinco) puertas.
Por ejemplo, para proyectos muy grandes, Los Gates 3, 4 y 5 (Desarrollo, Validación y
Lanzamiento) a menudo cuenten con líderes del negocio - jefes de marketing / venta,
tecnología, operaciones y finanzas.
Entregables criterios Salidas

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ETAPAS
Etapa 1 : Descubrimiento
Las Ideas descubrimiento son la materia prima = desencadenador del proceso.
No espere un magnífico proceso ID de producto nuevo que supere una deficiencia en
buenas ideas de PN.
La necesidad de grandes ideas, junto con una tasa alta de desgaste de ideas significa que
la etapa de generación de la idea es crucial: necesita grandes ideas y muchas de ellas.
Actividades :
° Realización de técnicas dirigidas de investigación, buscando nuevas posibilidades
tecnológicas.
° Trabajo con los usuarios lideres (clientes innovadores) para descubrir las necesidades
no articuladas (5).
° Métodos de creatividad (como lluvia de ideas)
° Ejercicios de Planificación Estratégica para descubrir alteraciones del mercado para
identificar lagunas y oportunidades importantes.
° Y aun esquemas de sugerencias de ideas para alentar a los empleados ordinarios a
presentar nuevas ideas de productos ..extraordinarias.
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8
Puerta 1: Presentación de la idea (presentación 1).
La presentación de la idea es la primera decisión para asignar
recursos al proyecto: el proyecto nace en este momento.
Esta Puerta es una "presentación ligera" y equivale a someter el
proyecto a un puñado de criterios cualitativos como :
• alineación estratégica
• viabilidad del proyecto
• magnitud de la oportunidad
• atractivo del mercado
• ventaja del producto
• capacidad de aprovechar los recursos de la empresa
• ajuste con políticas de la empresa .
(criterios financieros no suelen ser parte de esta primera pantalla ).
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Etapa 1: Definición del Alcance.
Esta primera y de bajo costo tarea-etapa tiene el objetivo de determinar los
méritos técnicos y de mercado del proyecto.
La etapa 1 es un definición de un Alcance rápida del proyecto, incluyendo la
investigación Documental o trabajo de investigación básica en campo.
La etapa 1 se hace a menudo transcurrido menos de un mes calendario, y
con el esfuerzo de 10-20 días/persona de trabajo.
Incluye actividades tales como:
° Una evaluación preliminar de mercado
° Una evaluación preliminar de tipo técnico
° Una evaluación preliminar de negocio.
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Puerta 2: segunda presentación.
Presentación algo más riguroso.
Esencialmente una repetición de la Puerta 1: el proyecto se vuelve
a evaluar a la luz de la nueva información obtenida en la Etapa 1.
Si la decisión es “Ir” (GO) en este punto, el proyecto pasa a una
etapa de gasto más fuerte.
Además de los criterios cualitativos utilizados en la puerta 1, el
rendimiento financiero se estima en la puerta 2, pero sólo con un
cálculo financiero rápido y sencillo (por ejemplo, TIR / VPN).
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Etapa 2: Construir el caso del negocio (Business case).
La etapa 2 se construye el caso del negocio : Una fase de investigación detallada, que define
claramente el producto y verifica el atractivo del proyecto antes de entrar en gastos fuertes.
Las principales actividades son:
° Estudios de investigación de mercados, incluyendo investigación VOC =necesidades del
cliente, deseos y preferencias ( … ayuda a definir el producto nuevo "ganador“)
° Análisis Competitivo.
° Prueba del Concepto para validar el del producto.
° Evaluación técnica detallada centrada en la viabilidad técnica del proyecto.
° Evaluación de fabricación (operaciones o fuente de alimentación insumos)
° Definición del producto nuevo ganador , incluyendo la definición de mercado objetivo, el
concepto del producto, estrategia de posicionamiento, beneficios a ser entregado, propuesta
de valor, atributos del producto, requisitos y especificaciones de alto nivel.
° Análisis detallado del negocio y financiero, que implica un enfoque de flujo de caja
descontado (VAN / VPN y rentabilidad de la inversión).
En el Caso del Negocio para el proyecto:
- Se acuerda la definición del producto - clave del éxito .
- Se desarrolla una completa justificación del proyecto
- Se detalla el plan del proyecto.
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Puerta 3: Ir (GO) a Desarrollo?
Esta es la puerta final antes de la fase de Desarrollo, el último punto en que el
proyecto puede ser muerto antes de entrar en fuertes gastos. La Puerta 3 significa
"ir a un gran gasto".
En la puerta 3 también se produce una "firma" de la definición del producto y del
proyecto.
la Puerta 3 una vez más evalúa el proyecto con el conjunto de criterios de Debe
cumplir y Podría cumplir utilizados en la Puerta 2, pero esta vez con mucho más
rigor y con el beneficio de datos más sólida.
Finalmente, debido a un compromiso fuerte de gasto cuando se toma la decisión de
Ir (GO) a la Puerta 3, los resultados del análisis financiero son una parte importante
de esta presentación.
Salida :
Evalúa compromiso con la definición del producto y el acuerdo sobre el plan de
proyecto que traza el camino hacia el futuro; el plan de desarrollo y las operaciones
preliminares y los planes de marketing son revisados y aprobados en esta puerta.
Se designa El equipo completo del proyecto - un equipo empoderado,
multifuncional, a cargo de un líder con autoridad -.
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Etapa 3: Desarrollo
La Etapa 3 es testigo de la ejecución del plan de desarrollo y el
desarrollo físico del producto.
Las pruebas de laboratorio, pruebas en la empresa o las pruebas
iniciales garantizan que el producto cumple con los requisitos
bajo condiciones controladas.
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Puerta 4: Ir a Prueba
La labor de desarrollo es revisada y calificada, garantizando que el producto
desarrollado es en efecto, coherente con la definición original especificada en la
puerta 3 (Desarrollo).
Esta puerta también accede a una revisión del análisis financiero basado en los
datos nuevos y más precisos.
Los planes de prueba o de validación para la siguiente etapa están aprobados
para su aplicación inmediata, y se revisan los planes detallados de marketing y
de operaciones para la probable ejecución futura.
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Etapa 4: Pruebas y validación
Esta etapa prueba y valida la viabilidad completa del proyecto: el producto, el proceso de
producción, la aceptación del cliente y la economía del proyecto, también comienza una
extensa validación externa del producto .
Una serie de actividades se llevan a cabo en la etapa 4:
° Evaluación de-oficina del producto
° Prueba de usuario o en campo del producto : bajo condiciones de uso reales, para
medir el potencial de las reacciones de los clientes con el producto
° Producción de prueba, limitada o piloto - Evaluar, depurar y probar el proceso de
producción y para determinar con más precisión los costos de producción y operaciones.
° Pre-prueba de Mercado, simulación de mercado, ensayo completo mercado o prueba
de venta: para medir la reacción de cliente, medir la eficacia del plan de lanzamiento y
determinar la cuota de mercado previstos y los ingresos.
° Revisión de análisis financiero y de negocios: para comprobar la continuidad del
negocio y la viabilidad económica del proyecto, basado en los datos nuevos y más
precisos de costos y de ingresos .
A veces la etapa 4 produce resultados negativos, por lo que se debe volver a la tercera
fase.
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Puerta 5: Ir al Lanzamiento
Esta puerta final abre la puerta de pleno a la comercialización:
lanzamiento al mercado y producción completa o puesta en
marcha de operaciones.
Es el punto final en el que el proyecto aún puede ser asesinado
(cancelado).
Esta puerta se centra en la calidad de las actividades en la Etapa
de Pruebas y Validación y sus resultados.
Los criterios para pasar esta puerta se centran en gran medida en
el retorno financiero esperado y en la apropiación del
lanzamiento e inicio de los planes de operación.
Las operaciones y planes de marketing son revisados y aprobados
para su aplicación en la Etapa 5.

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Etapa 5: Lanzamiento
Esta etapa final implica la implementación del plan de lanzamiento
de marketing y el plan de producción o las operaciones.
Ejecutando un plan bien pensado de acción y respaldado por los
recursos adecuados y, por supuesto, salvando cualquier
acontecimiento imprevisto, debe estar clara la navegación para el
nuevo producto...
Resultado : otro nuevo producto de éxito!

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Evaluación Post-Lanzamiento
En algún punto siguiente a la comercialización (a menudo 6-18 meses), el proyecto del
PN debe terminar.
El equipo es disuelto, y el producto se convierte en un "producto regular", en un
productos de línea de la empresa.
Este también es el punto donde se revisa la ejecución de proyectos y productos. Los
datos más recientes sobre los ingresos, costos, gastos, ganancias y temporización se
comparan con las proyecciones de las puertas 3 y 5 para medir el rendimiento.
Por último una post-auditoria : se lleva a cabo una evaluación crítica de las fortalezas y
debilidades del proyecto, qué puedo aprenderse de este proyecto, y cómo el próximo
puede hacerse mejor .
Esta revisión marca el final del proyecto. Tenga en cuenta que el equipo del proyecto y el
líder siguen siendo responsables del éxito del proyecto a través de este período post-
lanzamiento, hasta el punto de la revisión post-lanzamiento.

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Descubrimiento
1
Etapa 1:
Alcance
2
Etapa 2:
Construcción
del Caso del
Negocio
3 Etapa 3:
Desarrollo
Etapa : 4
Pruebas &
Validación
Gestionando el PN al Mercado
1. Stage-Gate:
Modelo Extenso de 5 Etapas-5 Puertas
(con revisión Post-Lanzamiento)
$
Descubrir oportunidades y
generar ideas de PN
1ra.
presentación
Investigación rápida, y
preliminar del ámbito
del proyecto - …de
escritorio
2da
present
investigación mucho más
detallada del mercado
primario - tanto técnica como
de mercado– Generando el
Caso del Negocio:
identificación del producto y
definición del proyecto,
justificación y plan del
proyecto.
Diseño real detallado y desarrollo
del PN , y de las operaciones o del
proceso de producción.
Pruebas o ensayos en el mercado,
laboratorios y planta para
comprobar y validar la propuesta
del PN y su comercialización y
producción.
Etapa : 5
Lanzamiento
Inicio de todas las operaciones
de producción,
comercialización y venta.
GO
Desarollo
4
GO
Pbas
5
GO
Launch
Revisión
Post-Lanzamiento

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20
1. Stage-Gate:
Desarrollo
Transferencia
de Tecnología
Lanzamiento
3 4 5
Planeamiento de
Innovación
Innovación
Time to Profit
Proceso I&D BELCORP
0
Pase a Proyecto
Pase a Negocio
Análisis de
SECTOR
Mercado
consumidor
Innovacione
s
tecnologíca
s
Diseño
Estrate
gia de
Product
o
(Visión-
PICS)
Eval/Prioriz
.
Proyectos
Desarrollar
presupuest
o y
cronogram
a
dimensiona
r
Recursos,
Internos/
externos
Planificación y
conceptua-
lización
Diseño
WIN
ABP
MARCA
Lineami
entos
de WIn
1
MARCA
2 3
I&D
MARCA
I&D
Descubrimiento
Pruebas y
Validación
Alcance BC Desarrollo Lanzamiento

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El Stage-Gate es flexible y escalable : Versión de 3 etapas de vía rápida aplica a
proyectos de menor riesgo, menor envergadura, donde hay menos incógnitas:
- Extensiones de línea, mejora de productos
- Modificaciones, correcciones
- General : Costos y los Tiempos son menores.
¿A QUÉ TIPOS DE PROYECTOS APLICA EL STAGE-GATE?.
° Exxon-Mobil Chemical adaptado para proyectos de investigación fundamental.
° DuPont modificado para controlar la evolución de negocio - implican tanto a nuevos
mercados como a nuevas tecnologías a la empresa .
1. Stage-Gate:
$
3
GO
Launch
Etapa : 3
Desarrollo,
Pruebas &
Validación
Fast Track o proyectos Expresos
Etapa : 4
Lanzamiento
2
GO
Desarrollo
1
GO
Alcance
Etapa 2:
Alcance y
BC
RPL
Generación
Ideas

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2. El exito de P &G en PN : La clave el "diamante de la innovación".
En 1989 P G & "Cover Girl" y "Clarion". Dos años más tarde fue adquirida "Max Factor“ .
En 1994 perdieron Clarion : dirección se preguntaba si debían estar en el negocio de cosmético!
A finales de los 90 : Diamante de Iniciativas P&G (Diamante de innovación)
Diamante de la innovación
Principales factores que impulsan la ejecución de los proyectos nuevos de los negocios
3. Selección
Proyectos
4.Planeación
de recursos.
2. Sistema para el
lanzamiento de iniciativas
SIMPL /Stage-Gate.
1.Estrategia en
Innovación
& Mediciones
Planeación
estratégica
Envió
iniciativas
Desempeño
de la
empresa en
PN
Clima, Cultura,
equipos &
liderazgo.
Compromiso de
recursos.
Sistema para el
lanzamiento de ideas.
Estrategia en Innovación
de producto y tecnología
& Gestión del portafolio
Diamante de Iniciativas

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El modelo SIMPL
(Successful Initiative Management and Product Launch model )
Descubrimien
to
Diseño Calificación Preparación
(lanzamiento)
Lanzamiento
G G G G
° Recordar que ganar en el mercado es el objetivo.
° Usa criterios para la toma de decisiones de Go/Kill.
° Balancear el Riesgo y Rigor (riesgo calculado).
° Utilizar un lenguaje común.
° Tener en cuenta que SIMPL no se soporta solo (estrategia).
° Implementar efectivamente la práctica.
Guía para el negocio en el esfuerzo de innovación de producto y contribuye a que la dirección se
enfoque en lo que es importante para el éxito.
“Ofreceremos productos y servicios de calidad superior y de valor, que mejoren la
vida de los consumidores en todo el mundo “

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3. Las mejores Tácticas en DNP
Evaluación comparativa de las prácticas DNP en 105 empresas de EU ( PDMA : Product Development & Management Association ) .
Base para Calificar empresas con Mejores Prácticas :
Rentabilidad Metas (tiempos, calidad..etc)
Éxito frente a competidores Apertura de nuevos mercados
Desarrollo de tecnologías Categorías de productos.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
% Desarrollo Proceso - Mejores Practicas
Go/Kill Etapas Proces. Documentado Proceso DNP
46.7%
72.4%
66.7%
73.8%
Tener un proceso formal de DNP , como el Stage-Gate implementado, es claramente una práctica fuerte
entre las empresas con Mejores Prácticas
El éxito en el desarrollo PN depende de las tácticas que emplean los equipos de proyectos
para impulsar los proyectos de PN.

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Calidad en la ejecución
Qué tan bien se ejecutan los proyectos DNP: Auto-calificación en Calidad de ejecución de 18
actividades comunes en los proyectos .
Las ocho actividades con mayor impacto en el desempeño son (en orden descendente):
1. Llevar a cabo un examen de Post-Lanzamiento : Revisan resultados obtenidos frente a objetivos
y soportan la explicación al equipo del proyecto; aprenden de errores
2. Evaluación del valor del proyecto: Area más débil en general; Pocas empresas realizar una
evaluación sólida del valor de los proyectos para el negocio, o lo hacen muy mal!.
3. Prueba de mercado o prueba de venta a un limitado conjunto de clientes: un área débil,
especialmente para los de peores prácticas.
4. Prueba del Concepto : Determina la reacción de cliente/usuario a la propuesta del producto
nuevo y calibra la intención de compra antes que el desarrollo comience. Otra área débil.
5. Generación idea: otra área a mejorar…sin proceso
6. Pruebas del producto por parte del cliente en condiciones de reales de uso: Una actividad
global bastante fuerte. La empresas con Mejores Practicas sobresalen.
7. Estudio de mercado / investigación Detallada , o Voz del Cliente: una de las áreas más débiles
Sobresalen las de Mejores prácticas (cinco veces más probabilidades de realizarlas o de forma mas
eficientemente)
8. Análisis del negocios Pre-Lanzamiento: Las de mejor prácticas también son expertas,

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Calidad en la ejecución actividades
Note que la mayoría de estas actividades diferencia fuertemente las empresas de mejores y las de peores desempeño.
70.4%
76.9%
70.4%
41.7%
52.0%
51.9%
66.7%
65.5%
44.8%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
Generación de Ideas
Presentación inicial ideas
Evaluación Preelim
Mercado
Evaluación Tecnica
Preeliminar
Evaluación Preeliminar
Operaciones
Investigacón Mercados
Evaluación Concepto
Evaluación Valor proyecto
Anailis financiero del
Negocio
Calidad en Ejecución - Inicial -
Peor Dsmpñ
Dsmpñ.
Promed
Mejor Dsmpñ
Evaluando gráficamente las actividades consideradas con más impacto entre las empresas de
mejor y las peor desempeño:
ETAPA FRONTAL PROCESO
APQC (centro de calidad y productividad de Estados Unidos)

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CONCLUSIONES
Los Directivos deben volver a lo básico en el DNP y comenzar a demandar calidad en la ejecución :
hacerse correctamente desde la primera vez.
Muchas de las causas de raíz de la mala calidad-en-la-ejecución incluyen la falta de recursos,
demasiados proyectos y no hay suficiente tiempo o recursos para hacer un trabajo de calidad.
En general, las actividades de comercio y de mercadeo son mucho más débiles que las técnicas.
70.4%
76.9%
70.4%
41.7%
52.0%
51.9%
66.7%
65.5%
44.8%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
DyD de producto
Pruebas In-house
Pruebas Usuarios
Pruebas Mercado Ventas
Pruebas piloto
Analisis del negocio pre-
lanzaminto
Inicio Producción
Lanzamiento Mercado
Revisión post-lanzamiento
Calidad en Ejecución - Final -
Peor Dsmpñ
Dsmpñ. Promed
Mejor Dsmpñ

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28
Las Mejores prácticas implementadas en el proceso de DPN
1. Énfasis en las tareas de pre-desarrollo: Etapa en la cual la idea del PN se concreta en
una clara definición del producto.
Tareas: se evalúa la magnitud de la oportunidad y se construye la composición del
portafolio; es mapeado el plan de acción para el proyecto.
2 Medición de los resultados : el uso de métricas para medir cómo se desarrollan los
proyectos – éxito en el mercado, rentabilidad, VPN.. etc.
Ejemplo:
° ExxonMobil realiza dos exámenes post-lanzamiento que capturan métricas. $/t ….%MS
3. Las métricas sobre qué tan bien está trabajando el proceso: estas métricas se centran
en sí el proceso está trabajando bien o no - si el proyectos están siguiendo el proceso, sí
las puertas son eficaces , etc..
°Air Product, : revisión trimestral métricas del proceso : buen desarrollo de los proyectos ,
proyectos retrasados en programación y sus impactos potenciales.
4. Puntos de decisión Go/No-Go Duros y Exigentes, Donde los proyectos realmente
deben morir: para algunas empresas son en gran medida " puntos de revisión del
proyecto “, con ninguna decisión difíciles, rara vez los proyectos son asesinados.

C1 - Internal use
29
Conclusiones
Asegúrese emular a las empresas de mejores prácticas:
° Establezca métricas para medir tanto el éxito como la rentabilidad del proyectos (como parte de
una RPL), y de cómo está funcionando su proceso.
° Construya puntos duros de decisión o puertas go / Kill, los proyectos realmente malos deben ser
Eliminados.
° Hacer hincapié en la fase o tareas iniciales en el proceso de DPN – p.e. investigación de la Voz del
Cliente, sólida información de mercado y definición inicial del producto -
38.5%
15.4%
15.4%
23.1%
44.8%
30.0%
26.9%
33.3%
62.1%
44.5%
48.3%
51.7%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%
Enfasís en tareas iniciales
(antes de Desarrollo
Medición de resultados (RPL)
Metricas como va el proceso
Puntos GO/Kill
Enfasís en actividades de buenas prácticas

C1 - Internal use
30
4. Optimizando el proceso Stage-Gate
¿qué están haciendo de más las empresas líderes para aumentar la eficacia de su proceso de producto nuevo? .
Casi el 60% de las empresas del estudio, utilizan algún tipo de proceso de Stage-Gate para
DPN.
Es factible que se hayan trasladado desde el más simples procesos Stage-Gate a uno más
sofisticados, o a un procesos de tercera generación (Incorporan flexibilidad, enfoque, etapas
fluidas, puertas ágiles..etc ….sistema de Ideación)
Un sistema de captura y de gestión de ideas.
Otros
en cia.
Person
focal
Banco de Ideas:
-Ideas en espera
- Ideas Muertas
Retroalimentación
Revisión
periódica
&
Mejoras
Ideas
1
Gate 1:
Present. Inicial
Stage 1
Go

C1 - Internal use
31
5. Ideación para la innovación de productos.
Entre mejores prácticas en el DPN identificadas en un estudio 2005, la Gestión de Ideas
tuvo el impacto más fuerte en el incremento de ventas de PN.
Estudio comparativo de diferentes fuentes de ideación: VoC, Innovación abierta y otros
métodos. (45% > 1 Billon U$)
Diagrama mágico de cuadrantes de Ideación
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
5.00
5.20
5.40
37.0% 37.5% 38.0% 38.5% 39.0% 39.5% 40.0%
% Uso Extensivo
Efectividad
(1-10)
Popular y efectivo
No Popular e Inefectivo
J. Robert G. Cooper y Scott Edgert, “Ideación para la innovación de producto: ¿Cuáles son los mejores métodos?,"

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5.1. Ideación para la innovación de productos.
I.VOC
Fueron investigados 8 métodos de VoC.
1. investigación Etnográfica:
-El enfoque implica campo o observación a los clientes durante largos períodos de tiempo y sondear
que productos usan , por que lo usan y que tan bien…o mal.. los usan.
- Fortalezas: Permite descubrir grandes necesidades y un profundo conocimiento insights.
- Desafios: Costo y el tiempo de investigación es considerable (time to market), conjunto de habilidades
de los investigadores debe ser alto ; el método no se ajusta a todos los tipos de productos y mercados.
2. Visita del equipos a cliente:
-EMF visita a los clientes o usuarios; utilizan entrevistas en profundidad basadas en una guía de entrevista
cuidadosamente diseñado para descubrir con el usuario : problemas, necesidades y deseos para
productos nuevos.
- Escuchar las demandas de los usuarios = posibilidad de identificar y centrarse en los problemas del
cliente e identificar las necesidades tácitas.
- Lograr que los clientes a cooperen, concertar tiempo para hacer este valioso estudio, formación de los
entrevistadores y diseño de una guía.
grafc
3. Focus groups de clientes par la Detección de problemas :
-Los FG : con sus clientes o usuarios para identificar las necesidades, deseos, puntos de problemas y
nueva sugerencias de producto, (uso más para conceptos que para generar ideas.)
- Fortalezas ( ~visita ): capacidad para identificar problemas y para profundizar en los problemas
- Obtener la aceptación de los clientes para participar , encontrar el moderador adecuado ( habilidades
de focus group , conocimiento del producto y costo – sugerido-.

C1 - Internal use
33
4. Análisis de Heavy users (Usuarios Lideres):
- “Si se trabaja con clientes innovadoras, el resultado son ideas innovadoras de PN.”
- Convocar a un grupo de clientes o usuarios innovadores a un taller de grupo, e identificar los
problemas y posibles soluciones.
- Los clientes innovadores van por delante de la ola = puede descubrir cuál es su siguiente nueva idea
de PN.
- Identificar cuáles son los clientes innovadores, incitarles a participar en el taller y que la estructuración
y el taller funcionen correctamente.
5. Los diseños con clientes o usuarios:
-Se invita a los clientes o usuarios a ayudarle a diseñar su siguiente PN
-Los usuarios informados estan en la mejor posición para diseñar su siguiente nuevo de avanzada
simplemente porque saben cuales son sus necesidades y lo que quieren.
-Ser usado en determinadas categorías de productos y técnicamente simples, y..++RRHH
grafc
6. Comunidad de entusiastas:
- La empresa conforma una comunidad de entusiastas para discutir su producto, a menudo en la internet
- Análisis : ideas sobre que está sucediendo en la comunidad de usuarios, sus problemas y deseos :
Identifican problemas .. y emergen ideas ; Económico.
- Habilidad, visión y tiempo para realizar análisis del contenido. Aplican restricciones en clases de
productos
7. Tormenta de ideas con el cliente. B2B
8. Junta Asesora de cliente o panel usuarios. Mantenimiento relaciones clientes.

C1 - Internal use
34
VoC 1 VoC-2
Voc

C1 - Internal use
35
II. INNOVACIÓN ABIERTA
Estudio no son muy populares ni se perciben especialmente eficaz como fuente de ideas de PN.
B2C.
2. Acceso a la comunidad técnica externa:
-Solicita ideas y soluciones de tecnología de la comunidad científica y técnica externa.
- Método popular ; Utiliza más en la búsqueda de soluciones de tecnología en línea
3. Análisis de pequeñas empresas y negocios inicialistas:
- Acceso a las empresas pequeñas y de inicio = obtener ideas de estas compañías emprendedoras.
- Popularidad general es baja, la eficacia baja.
- Ahora hay científico o diseñador con el gran próximo producto nuevo en su industria…trabajará
para 3ros. ?
-El desafío : hay cientos, quizás miles, de las empresas más pequeñas que podrían ser fuentes;
Acceso y la investigación de antecedentes de todas las fuentes potenciales no es una tarea pequeña.
grafc
1. Proveedores y asociados del negocio:
-Buscar nuevas ideas de producto en los proveedores y socios externos.
- Fortalezas : proveedores y asociados disponen de sus capacidades técnicas, pueden ir más allá de
su ámbito de especialización.
- Reto : Proveedores o asociados pueden ser poco creativos, restricciones económicas y técnicas
- Método de innovación abierta cerca al cuadrante superior derecho.

C1 - Internal use
36
4. Diseños externo de Producto :
-Uso de internet para que clientes, usuarios y otros del mundo exterior presenten diseños de
producto terminado, generalmente on line o web.
-En efectividad bajo, efectividad media.
- Fortaleza: el mundo se convierte en su casa de diseño de producto; Capitalizar los deseos de los
consumidores para diseñar y desarrollar productos, a menudo por poco o ningún beneficio
financiero.
- Reto: limitado uso en gran medida a productos de consumo y relativamente simple y creativo de
aplicabilidad.
5. Presentación de ideas Externas:
- Sus clientes, usuarios y otros en el mundo exterior se les invita a enviar sus ideas de producto
nuevos, a través de internet y a menudo su sitio web.
-Todo el mundo, incluidos los consumidores conocidos, se convierten en su fuente de ideas,
aumentando considerablemente las posibilidades de ir más allá de la capacidad creativa de sus
propios empleados.
- Una debilidad : probablemente sólo se aplica al mundo de consumo y productos técnicamente
simples. Además, demanda de recursos.
6. Concurso de ideas externas:
-Este método es una extensión de la presentación externa de ideas : incentivo adcional para el
consumidor.
- Se limita a bienes de consumo simples. …. hay costos y tiempo añadidos al configurar un concurso
profesionalmente administrado
grafc

C1 - Internal use
37
OI - 1 OI - 2

C1 - Internal use 38
III. Otros métodos de ideación
1. Visión periférica
- Evalúar el exterior para identificar las tendencias y amenazas y, en el proceso, definir posibles PN.
- Fundamento : La mayoría de las empresas son sorprendidos por acontecimientos externos y
pierden oportunidades para DPN…. O share market.
- Reto: El esfuerzo es informal y no estructurado; y mientras se identifican las tendencias y
acontecimientos, muchas empresas fallan en los esfuerzos.
2. Tecnologías disruptivas:
- Constituyen una gran oportunidad para las empresas y ofrecen grandes oportunidades para aquellas
empresas que ven venir las disrupciones .
- Vigilar las tendencias tecnológicas formalmente e identificar tecnologías potencialmente disruptivas,
radicales o de cambio a pasos ; y definir las ideas resultantes para producto nuevos.
- Reto : Tecnología disruptiva no es una ocurrencia diaria en la industria, por lo tanto no es una fuente
prolífica y constante.
3. Exploración de Patentes:
- Implica la exploración o mapeo de patentes para ver dónde está la actividad técnica y competitiva e
identificar las áreas potenciales para los nuevos productos.
4. La captura interna de ideas:
-Solicitar formalmente ideas de productos nuevos de sus propios empleados y, luego, la detección y manejo
de estas ideas a través de un proceso estructurado.
- Reto : Contar con una estrategia de Ideación, definir las áreas enfoque y ser claramente comunicadas.
grafc

C1 - Internal use
39
VoC 1 VoC-2
Voc Innovación Abierta Otros
OI - 1 OI - 1 Otros

C1 - Internal use
40
En el DT el entregable es un nuevo conocimiento, nueva tecnología, una capacidad
técnica o una plataforma tecnológica.
6. Gestionando Proyectos de Desarrollo Tecnológico
¿Cómo realizar actividades de evaluación tradicional (VAN, ROI) cuando
el mercado es desconocida y el producto ni siquiera se ha definido? .
S-G
3
GO
Evaluac Tecnica
detallada
Discovery
A menudo por los
científicos o los
técnicos
1ra.
presentación
Presentación
ligera.
Go
en gran parte
cualitativa
1 Etapa 1:
Alcance
Construir la base
para el proyecto
de investigación,
definir el alcance
del proyecto, y el
mapa del plan a
seguir.
2
2da
present
Decisión de comenzar
el trabajo experimental
limitada o técnico de la
Etapa 2
Etapa 2:
Evaluación
técnica
Demostrar la viabilidad
técnica o de laboratorio
de la idea en condiciones
ideales. Implica trabajo
experimental inicial o
preliminar. (3-4 mes)
P.e: Proyectos fundamentales de investigación, proyectos de ciencia, investigación básica, y
proyectos de plataforma de tecnología.
A menudo: proyectos comerciales - PN o desarrollo de Nuevos Procesos.
Etapa 3:
Inv. Detallada
Desplegar más
recursos ;
investigación más
extensa y costosa
4
GO
Pbas
Se revisan los resultados
del trabajo técnico para
determinar el ámbito de
aplicación y el valor de la
tecnología para la
empresa, y los próximos
pasos.
metaloceno

C1 - Internal use
41
Recursos en la Gestión del portafolio
¿Cómo garantizar que los recursos estarán disponibles para emprender proyectos de DT,
especialmente con los énfasis de hoy, en proyectos de corto plazo?
“La estrategia se vuelve realidad cuando empiezas a gastar dinero“ = tomar
decisiones donde deben invertirse los recursos.
Cuadro de valoración (ScoreCard) : evaluación y criterios
para tomar las decisiones de go / Kill en los proyectos de
DT :
Correcta selección de los proyectos.
Además de un cuadro de valoración para las puertas, considera el uso de criterios de éxito,
logro de ciertos resultados técnicos, cierta mejora de rendimiento técnico o el potencial de
ventas esperado.
6. Gestionando Proyectos de Desarrollo Tecnológico
Desarrollo
Tecnologìa
$ 2,00
Nuevos Pro
ductos;
$ 2,00
Mejoras y
Modificacio
nes.
$ 3,00
Marketing
/ Requisicio
nes Ventas
$ 3,00
La estrategia del negocio determinad como se
distribuyen los recursos, en los 4 cubos estratégicos.
4 cubos o subproductos: 20% desplegados para
proyectos de DT.
Los Cubos sirven como “corta-fuegos”.

C1 - Internal use
42
Calificación
Factor 1: Ajuste estratégico & importancia
Alineación del proyecto con la estrategia de nuestra empresa.
Importancia del proyecto para la estrategia.
impacto en el negocio.
Factor 2: producto & Ventaja competitiva
° El producto ofrece beneficios exclusivos al cliente o usuario.
° El Producto ofrece una excelente relación para el cliente/usuario entre producto-
dinero (propuesta atractiva de valor)
° Producto diferenciado a los ojos del cliente/usuario.
° Retroalimentación positiva del usuario/cliente en concepto de producto (resultados
de la prueba de concepto).
Factor 3: Atractivo del Mercado.
Tamaño del mercado
° Crecimiento del mercado y posibilidades futuras.
Márgenes obtenidos por los jugadores en este mercado.
Competitividad – cuan dura e intensa es la competencia (negativa).
Factor 4: Aproveche de las competencias de básicas.
° aprovechamiento en el Proyecto de nuestras competencias básicas y fortalezas :
-tecnología
-producción u operación
- marketing (imagen, marca, comunicaciones)
- distribución y fuerza de ventas.
Factor 5: Viabilidad técnica.
° Tamaño de brecha técnica (facilidad para hacerse).
° Complejidad técnica (pocas barreras, solución prevista).
° Conocimiento de la tecnología por nuestro negocio.
° Historial técnico en este tipo de proyectos
° Resultados técnicos hasta la fecha (pruebas del concepto).
Factor 6: Recompensa financiera frente a riesgos.
° Tamaño de oportunidades financieras.
° Retorno financiero NPL VCE (IRR).
° Índice de productividad (Pl).
° Certeza de estimaciones financieras.
° nivel de riesgo y capacidad de dirección.
TOTAL
Los proyectos son calificados por los guardianes (directivos), en la sesión de la puerta, utilizando estos seis
factores en un cuadro de mandos (0 – 10 escalas). Las calificaciones son contadas y mostradas
electrónicamente para su debate. La puntuación del atractivo del proyecto se suma ponderando o sin
pondera las puntuaciones de los seis factores (promediado por todos los guardianes) y calificado hasta
100; Una puntuación de 60/100 normalmente es necesaria para una decisión de Avanzar.
CUADRO DE VALORACIÓN
Cubos

C1 - Internal use
43
7. Hacer que los Gates trabajen
Puertas sin Dientes
° Una vez que se aprueba un proyecto, nunca llegan a matarlos.
° Las Puertas están clasificados como una de las áreas más débiles en el
desarrollo de productos , % alto empresas con puertas blandas.
° Un sistema de compuertas robusto, identifica tempranamente los proyectos
pobres ..y son asesinados…..o
° Proyectos con problemas enviados a re-trabajarlos o re-direccionarlos – y
volverlos a colocar en curso.
Los Guardianes
Quienes? ….Regla : son los directivos del negocio que poseen los recursos
requeridos por el líder de proyecto y el equipo para avanzar a la siguiente etapa.
Puertas con decisiones Huecas:
° En empresas, se hace la reunió de revisión en la puerta y se toma decisión GO
… pero los recursos no están comprometidos.
° Proyectos son aprobados, pero no los recursos - una decisión GO hueca.
° Conduce a demasiados proyectos en flujo (pipeline), mismos recursos .. y
proyectos teniendo siempre que llegar al mercado
Muchas empresas han diseñado e implementado un proceso Stage-Gate, algunas
empresas continúan plagado de problemas y dificultades. Principales:

C1 - Internal use
44
Los Guardianes (Gatekegpers) que se comportan mal :
° Directivo senior (guardianes): Proyectos mascotas,
° Reuniones de puerta cancelada en el último minuto, o realizadas…pero sin
decisiones y sin comprometer recursos.
7. Hacer que los Gates trabajen
Aplicación errada de modelos de control para proyectos de innovación.
° Métodos tales como Six Sigma y Lean Manufacturing aplicados al proceso de
innovación.
° El método supone un problema y converge en una solución .. pero no permitir el
comportamiento divergente y creativo tipico de la etapa difusa Inicial del procesos
de innovación.
Burocracia en el proceso
° Entregables excesivos : demasiada información para entregar a los guardianes
de cada puerta
° Debido a : el equipo del proyecto no esta seguro de qué información es
necesaria y/o el sistema a menudo incluye plantillas muy elaboradas…se deben
rellenar para cada puerta independientemente.

C1 - Internal use
45
8. Estrategias efectivas en DPN.
Hay una escasez real de proyectos de desarrollo exitosos (en ventas).
…Origen?
78.80%
80.60%
78.80%
75.00%
76.00%
72% 73% 74% 75% 76% 77% 78% 79% 80% 81% 82%
No método gestión portafolio
Pobre mezcla & equilibrio en portafolio :
Falta de proyectos de alto-valor
Pobres priorización :
Muchos proyectos
Gates con dientes:
° La dirección no sabe cómo decir no ¡ .. Los proyectos son como trenes expresos.
° En efecto, todas las puertas después de puerta 1 son simplemente sellos de caucho;
Podar el portafolio actual :
° Hacer la poda del portafolio implica tomar decisiones difíciles: el ahogamiento de
cachorros.
° Desagradable para la dirección, sin embargo: todos los proyectos se ven bien, todos son
dignos o necesarios y a nadie le gusta matar a alguno de ellos
Cooper, Robert G, " Gating Efectivo”
Que hacer ?

C1 - Internal use
46
Buscar el enfoque a largo plazo:
Hacer menos, pero mejores proyectos de PN.
La selección de los proyectos debe realizarse a la luz de las restricciones de
recursos - velar por que el número correcto de los proyectos .
Es mejor realizar cuatro proyectos y hacerlos correctamente en lugar de 10 mal
hechos .
Implementar una administración formal del portafolio.
Su sistema de gestión de portafolio debería integrarse a su proceso S-G.
Revisiones al portafolio se celebran periódicamente
Articular una estrategia en innovación de producto y de tecnología para el
negocio.
La mayoría de las empresas tienen una estrategia de negocio, pero ninguna una
estrategia real de innovación y de tecnología del producto.
° Objetivos de PN en el negocio.
° Arenas estratégicas.
° Planes de ataque.

C1 - Internal use
47
Desarrollos promocionales y cambios en el
paquete
12% 10% 6%
Productos incrementales , mejoras y Cambios 40% 33% 28%
Revisión mayor de su producto 19% 22% 25%
Nuevo para el negocio de productos 20% 24% 24%
Nuevo para el mundo del productos 7% 10% 16%
PROYECTO DISRUPTIVO EN EL PORTAFOLIO
~45% ~55% ~65%
Peor Desempeño Mejor
Desempeños Medio Desempeño
Construya un sistema de lanzamiento de ideas (Descubrimiento):
° Una de las razones para una escasez de proyectos de PN disruptivos … es una
escasez de ideas innovadoras.
° Para alimentar el embudo de innovación ! .
Reserve recursos para los proyectos "grandes“
° Estrategia de cubos.
° …Si todo su desarrollo proyectos se juntan, sin criterios, Cuáles se
emprenderían ?.... los fáciles, rápidos y de bajo valor.
Menos, pero más proyectos de valor superior ¡

C1 - Internal use
48
9. La administración del portafolio.
1. La presión para no tener nada para el mercado: Necesidad “desesperada” para tener algo,
cualquier cosa - en el mercado (a menudo debido a la forma en que se mide a la dirección).
2. Hundido en el razonamiento de costo: ' nos hemos dedicado gran parte a este proyecto...
nosotros no podemos matarlo ahora. "
3. “Estamos cerca i!": Fases de desarrollo y de pruebas,se enfrentan a obstáculos técnicos difíciles.
4. Proyectos "mascotas" de ejecutivos: proyectos en los cuales creen y con los cuales se han
comprometido. Si el proyecto es asesinado, el poder de la dirección “pierde” presencia.
5. Nada mejor que trabajar en: el negocio está en quiebra de grandes ideas de PN ; Proyectos en
“suspenso”.
6.No hay ningún mecanismo de asesinato: falta de efectivos o formales decisiones de go / Kill en
sus procesos PN.
7. Sin administración del portafolio: falta una visión más holística - mirar el portafolio completa de
todos los proyectos.
8. No se puede decir no a una cuenta de cliente clave: Cuando no se les pueden decir no a
cualquier requerimiento, incluso a los frívolos o mal concebidos.
9. sólo es difícil decir “No” : Innata incapacidad para "ahogar algunos cachorros". .. Algunas
empresas "Nosotros nunca matamos proyectos …. solo los herimos !".
Nueve excusas cojas para no matar proyectos de desarrollo.
¿Por qué hay tantos proyectos - demasiados para los recursos disponibles?
Tratar de hacer demasiados proyectos con los limitados recursos disponibles = falta de enfoque.

C1 - Internal use
49
Estrategias PN, Gestion del portafolio y Asignación
de recursos.
I. Estrategias de Producto Nuevos para el negocio.
1. El papel del DNP en el logro de los objetivos de la empresa en General.
2. Arenas Estratégicas: áreas de enfoque estratégicas en el que se concentra el esfuerzo de DPN.
3. Objetivos de DNP Claramente definidos (%).
II. Gestión del portafolio.
APQC (centro de productividad & calidad de América)
Balance

C1 - Internal use
50
Recursos adecuados.
Las deficiencias de recursos afectan el esfuerzos de DNP y pueden ser la
base de puntos débiles para el proceso.
Disponibilidad.
En general, existen recursos deficiencias graves en todos los ámbitos de las
empresas ( Mkt, Tecnicos R&D, FFVV, Manufactura..etc)
° Asignar los recursos de los proyectos basados en el mérito del proyecto.
° Tiempo y otros recursos asignados adecuadamente al los proyectos DNP.
° Foco del equipo del Proyecto
° El equipo centrado en el DNP
III. Recursos.

C1 - Internal use
51
Mejor en
desempeño(%)
(%) Peores en
Desempeño
Negocios
Promedio (%)
Desarrollos promocionales y cambios
en empaque
5.89% 12.31% 9.46%
Productos con mejoras y cambios
incrementales
28.21% 40.42% 32.74%
Revisiones mayores de producto 25.00% 19.15% 21.97%
Productos nuevo para el negocio 24.11% 20.00% 24.16%
Producto nuevo del mundo 15.89% 7.42% 10.23%
COMPOSICIÓN DEL PORTAFOLIO
MEJORES PRACTICAS VS PEORES PRACTICA-
- EMPRESAS GRANDES -
Volver

C1 - Internal use
33%
28%
2.8% 2.7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1990 2000
Ventas vs Gasto DPN
Venta (%)
52
9. Maximizando la productividad en la Innovación de producto
Claves para aumentar la productividad DPN
= Balance del portafolio : Las empresas hoy están ocupadas con pequeñas
modificaciones, ajustes de producto y respuestas a los requerimientos menores
de los compradores , mientras que el verdadero desarrollo de producto han sido
relegado.
Asociación para la Gestion & Desarrollo de Producto (PDMA),
40.00
80.00
64.00
64.00
45.00
42.00
35.00
32.00
31.00
33.00
28.00
30.00
28.00
10.00
- 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
Promedio
Consumo (incluye alimentos)
Telecomunicación & IT
Lógistica y Srvicios
Servicios Publicos & Profesionales
Instituciones Financieras
Electrica & Electronica
Distribuidores
Quimica & Recursos
Ing & Manufactura
Farmacia
Construcción & Equipos
Aeroespacial
Utiles
Productivadidad en DNP - Grandes Empresas
Peor Dsmpñ
Abajo 25%
Promed
Compañias
Mejor Dsmpñ
Arriba 25%
Las mejores: 12x
las peores

C1 - Internal use
53
Principios Lean de DNP
1. Focalizarse en el cliente.
° Desarrollar y lanzan nuevos productos que ofrecen beneficios nuevos y exclusivos a sus
clientes o usuarios .
° Ofrecezcan al cliente o usuario mejor valor por su dinero (Costo real).
° Satisfacen las necesidades de los clientes y los usuarios mejor que los productos de la
competencia.
Más productivas : voz-de-cliente en campo (VoC).
2. Actividades en la parte “frontal” del proceso.
° Emprender una evaluación preliminar de mercado.
° Evaluaciones técnicas, para evaluar riesgos y probables soluciones técnicas y
evaluaciones de la fuente de suministro (cadena, producción…).
° investigación de mercado (VOC), las pruebas de concepto y el determinar el
valor del producto para el cliente
° Análisis financiero y de Negocio, detallados ( VPN, TIR y análisis de
sensibilidad)
3. Desarrollo En espiral
Iteraciones de "construcción-prueba-comentarios-revisión”.
Prototipos, ajustes, pruebas avanzadas de concepto, de producto …..

C1 - Internal use
54
Principios Lean de DNP
4. Enfoque Holístico manejados por equipos Multi-Functional eficaces.
° Equipo Muli-funcionales eficaz, es la clave principal para la reducción del tiempo de ciclo y
para llegar al mercado a tiempo.
° Marca la diferencia mejores : Cómo se organiza el equipo, su composición, las
funciones y autoridad de jugadores claves, elección y papel del equipo líder o capitán.
5. Métricas y rendición de cuentas.
No se puede administrar lo que no se mide.
° VPN ($000) (o algunas otras métrica de beneficios tales como EVA)
° Ventas de 1 año ($000 o unidades)
° Tiempo para el Lanzamiento (time-to-market).
° La Satisfacción del cliente
6. Administración del portafolio
Cuando no hay ningún sistema de gestión de portafolio formal implementado: los proyectos
tardan demasiados, proyectos de bajo valor , sin prioridad ; los recursos clave atienden
demasiados proyectos de bajo valor, y el DPN baja productividad.
° E. Cubos
° Cuadros de mandos
7. NexGen del Stage-Gate.
° Adaptarlo
° Modificarlo para acomodarse a la Innovación Abierta.

C1 - Internal use
55
10. Mejores prácticas en Metricas y Clima
APQC (centro de productividad & calidad de América)
METRICAS
° Porcentaje de Ingresos y Ganancias de nuevos productos.
9.0%
9.1%
27.5%
28.4%
38.0%
42.4%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0%
% Ingresos PN
% Ganancia PN
° Tasas de Éxito, Fallas y muertes.
37.6%
28.4%
25.7%
60.2%
20.8%
19.0%
79.5%
8.1%
4.3%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
% Proyectos Comercialmente
exitosos
% Proyectos Fracasos
Comerciales
% Proyectos Asesinados antes
del Lanzamiento

C1 - Internal use
56
7-18 meses
27%
7-12 meses
17%
3-6 meses
6%
< 2 meses
1%
> 24 meses
28%
19-24 meses
21%
Tiempo para el Mercado
° Tiempo para el mercado.
°A tiempo y dentro del presupuesto.
20.5%
44.3%
15.5%
51.1%
35.4%
51.7%
79.4%
17.2%
79.1%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
% Proyectos Lanzados a tiempo
% Proyectos Tarde (como %
cronograma)
% Cumpliendo Presupuesto
% Proyectos a tiempo, cumpliendo presupuesto

C1 - Internal use
57
26.9%
29.9%
29.3%
56.1%
55.4%
54.3%
77.1%
74.5%
73.4%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%
% Proyectos Cumpliendo Ganancias
% Proyectos Cumpliendo Objetivo
Ventas
% Proyectos Cumpliendo
Participación Mercado
cumpliendo Objetivos Comerciales
° Objetivos Comerciales.

C1 - Internal use
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Clima y Cultura para innovaciones y DNP.
Tener un clima innovador es visto como uno de los motores más importantes de
desarrollo de productos con éxito. Elementos:
Clima:
1. Un clima propicio para la empres y la innovación de producto : ..innovación en todo
lugar
2. Recompensa para Campeones : Lideres : no sólo económico
3. Recompensas para el equipo del proyecto
4. Comprensión del proceso de DPN del negocio
5. Comunicación abierta : Fomentar una comunicación abierta entre funciones, ubicaciones y
países
6. Aversión al riesgo : no tener miedos a invertir en proyectos más emprendedores
7. No castigo por el fracaso: eliminación de miedo al fracaso ..capitalizar
Cultura:
1. Recursos disponibles para el trabajo creativo : Recursos para que los empleados
creativos persigan sus propios proyectos: dinero, equipo , tiempo..etc
2. Aliento a proyectos no oficiales
3. Tiempo “fuera”: hasta 15 por ciento el tiempo libre para investigar por su cuenta
4. Recompensando nuevas ideas de productos: dependiendo de cuán lejos el progresa de
idea a través del proceso NPD.
Una cosa es clara : no se puede ignorar el clima y la cultura si el objetivo son resultados
excepcionales en DPN .

C1 - Internal use
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