Informe Jobcentre Plus

VISITA
A
JOBCENTRE PLUS
Antonio Flores Sentí

El día 19 de enero de
2003, los funcionarios
del INEM D. Ramón
Blanco y D. Antonio
Flores se desplazaron a
la ciudad de Sheffield,
en Yorkshire, UK, para
iniciar su período de
intercambio inscrito en
el programa de coope-
ración entre España y el
Reino Unido.
Viajaron por separado.
El primero, procedente
de Galicia, con destino
Londres y el segundo,
desde Málaga hasta
Manchester. Posterior-
mente y a través de fe-
rrocarril, llegarían a la
ciudad de Sheffield.
Los trayectos se cubrie-
ron sin contratiempos,
si exceptuamos la pér-
dida de equipaje del Sr.
Blanco, quien no lo re-
cuperaría hasta días
después. El itinerario
vía Manchester se mos-
traría más conveniente
y cómodo, aunque el
Sr. Blanco no pudo rea-
lizarlo por dificultades
de horarios.
Ambos funcionarios se
alojaron en el Hotel
Hilton, quien previa-
mente había sido reser-
vado por el Sr. Blanco
desde Galicia, a través
de una agencia y a un
precio inferior al de la
dieta prevista. El precio
ofertado directamente
por el Hotel era bastan-
te superior, por lo que
la mencionada gestión
hay que calificarla co-
mo de muy eficiente.
Desplazamiento a Sheffield
Comienzo de las actividades
El lunes 20 de enero
fueron recogidos por Dª
Victoria Neubauer (en
la foto de la derecha)
responsable británica
del intercambio, y jun-
tos se desplazaron a la
Oficina de PorterBrook
House, para iniciar el
programa establecido.
Tras conocer a todos los
miembros del Second-
ment Team, empezaron
su jornada con la primera
actividad que cualquier
funcionario del Jobcen-
treplus comienza su an-
dadura en la institución:
la “Induction”.
Marbella, 10 de abril de 2003Intercambio con el
Intercambio con el Reino Unido
Ramón Blanco
Antonio Flores
TEMA Pg.
Programa de
actividades
6
Datos Generales
del Reino Unido
11
Las Instituciones 21
Fundamentos
Políticos
37
El proceso de
Inducción
43
El proceso de
Inserción
67
Visita a una
oficina de
Jobcentre Plus
82
Algunas estrate-
gias del welfare to
work
95
Los New Deals 97
Employment
Zones
112
Visita a un Centro
de EZ
117
Acción Team for
Jobs
124
Programas de
Formación
128
Connexions 132
Gestión de
Calidad
135
Conclusiones del
intercambio
139
Enlaces de interés 142 Victoria Neubauer

Queremos indicar que,
aun cuando el plan del
intercambio contem-
plaba todos los aspec-
tos relacionados con la
Institución Jobcentre-
plus y algunas otras
vinculadas también
con el empleo, como
Connexions, mis ex-
pectativas personales y
las de la Subdirección
de Gestión de la For-
mación Ocupacional
incluían el estudio y la
observación de meto-
dologías encaminadas
a realizar investigación
sectorial, análisis ocu-
pacionales, estudios de
necesidades de forma-
ción y otros temas de
índole similar. Nada de
ello pudo llevarse a
efecto, dado que no
sólo excedían los lími-
tes y las competencias
de la Institución y del
propio Ministerio, sino
que es muy posible
que en los actuales
momentos no se estu-
viesen realizando tra-
bajos de este tipo en el
Reino Unido. Al me-
nos, que fuesen cono-
cidos por los organiza-
dores del intercambio.
Ello no le resta valor a
la experiencia, que re-
sultó muy provechosa
e interesante.
de que todas nuestras
actuaciones diarias no
son actos aislados e
independientes sino
parte de una labor de
equipo cuyas conse-
cuencias se proyectan
en una amplio escena-
rio por todo el territo-
rio nacional. Esto es
particularmente cierto
al encontrarse mi res-
Si tuviese que escoger
la característica más
destacada de mi expe-
riencia personal, aque-
lla que más me ha in-
fluido en el presente y
marcado mis actuacio-
nes para el futuro, di-
ría—sin ningún género
de dudas—que es el
hecho de haber tomado
una plena conciencia
ponsabilidad inserta en
el marco de un Centro
Nacional, cuya visión,
misión, valores y obje-
tivos han de sobrepasar
no sólo el ámbito de su
pequeño entorno, sino
la propia esfera de la
formación para abarcar
el mercado de trabajo
y, por ende, la socie-
dad entera.
Consideraciones generales
Conclusiones
El informe
Nacional y sin olvidar
que pertenezco al
INEM, intentaré enfocar
este informe en aquellos
temas más relacionados
con mi trabajo. La expe-
riencia, además, fue
compartida con un com-
pañero de prestaciones
que probablemente
abordará temas más es-
pecíficos para su área
de actuación, como
pueden ser el corres-
pondiente al capítulo de
las ayudas o el relativo
a la lucha contra el
fraude. Aun cuando
pueda parecer innecesa-
rio, este informe es ne-
cesario que se encuadre
en un contexto socioe-
conómico concreto y
temporal. ➨
Sería una labor excesi-
vamente prolija incluir
en el presente docu-
mento una descripción
de todos los aspectos
que hemos tenido
oportunidad de tocar
durante las cuatro se-
manas de la experien-
cia. Por tanto, desde
mi perspectiva de di-
rector de un Centro
“compartida
con un
compañero de
prestaciones que
probablemente
abordará temas
más específicos
para su área de
actuación”
Página 3 Intercambio con el Reino Unido
“La experiencia
resultó muy
provechosa e
interesante”
“todas nuestras
actuaciones
diarias no son
actos aislados e
independientes
sino parte de
una labor de
equipo ”

Intercambio con el Reino Unido
Con respecto al informe
Una de las más recurrentes sensaciones que a la presentación del actual documento
me invaden, es la de que se me quedan en el tintero gran cantidad de temas por abor-
dar. Esa misma percepción ha contribuido también a sobrepasar los limites de tiempo
fijados para su finalización, aparte de otras cuestiones imprevistas. Por otro lado y tras
una primera redacción, vi la necesidad de resumir un poco el contenido, a fin de
hacerlo más legible.
Todos los textos en español han sido redactados, adaptados y traducidos por mí, por lo
que asumo la responsabilidad de cualquier error en la interpretación de los conceptos
manejados. La apariencia que algunos textos tienen con sus fuentes de origen se ha
realizado a propósito, a fin de mantener en lo posible la comunicación no verbal que
la imagen corporativa del Departament of Work and Pensions pretende transmitir.
También nos hemos permitido usar algunas de sus imágenes, habida cuenta de que
este documento no va a ser difundido fuera de nuestros respectivos organismos.
Quiero resaltar que la extensión del informe no justifica el tiempo empleado. Pero la
máxima y principal dificultad con la que me he enfrentado ha sido la de comprender
el mapa conceptual de todos los temas que hemos visto, configurar un esquema de lo
que se me antojaba un inmenso rompecabezas y aclararme en muchas cuestiones. La
cantidad de material disponible, lejos de ser una ayuda, constituía a veces una pesada
carga, ya que he empleado más tiempo en cribarlo, leerlo y clasificarlo que en poner
en limpio los resultados de la tarea. Podría decir que no he llegado a un suficiente en-
tendimiento de todo el entramado hasta que no he ido pasando los datos al ordenador.
Y en numerosas ocasiones he tenido que volver sobre lo ya escrito para deshacer - co-
mo en un tortuoso tapiz de Penélope - parte de lo ya elaborado.
No quiero terminar sin manifestar mi agradecimiento al Department of Work and
Pensions por la ayuda y el apoyo prestados, así como a los numerosos funcionarios
que nos dedicaron su tiempo, y en especial a Victoria Neubauer, quien—como dije en
mi informe de 17 de febrero—nos atendió más allá de lo que constituían sus obliga-
ciones, utilizando su tiempo libre, sus fines de semana y su vehículo particular.
También mi agradecimiento al Instituto Nacional de Empleo, por haberme elegido pa-
ra la experiencia del intercambio, y a la Subdirección General de Gestión de la Forma-
ción Ocupacional, por haber propuesto mi nombre.
Y a las instituciones de los dos países, mi felicitación por la iniciativa del intercambio.
Página 4

El Instituto Nacional de Empleo (INEM) es un Organismo Autónomo
de la Administración del Estado, dotado de personalidad jurídica propia
para el cumplimiento de sus fines y adscrito al Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales. Se creó por Real Decreto Ley 36/1978 de 16 de
noviembre. El desarrollo reglamentario realizado a partir del citado
Real Decreto Ley determina las funciones del INEM:
1.Organizar los Servicios de Empleo en orden a procurar, pública y
gratuitamente, el mejor desarrollo y utilización de los recursos.
2. Ayudar a los trabajadores y trabajadoras a encontrar empleo y a las
empresas a contratar a los trabajadores/as apropiados a sus necesidades.
3. Fomentar la formación del trabajador en estrecha vinculación con la
política de empleo a través de las oportunas acciones de actualización,
perfeccionamiento y, en su caso, de reconversión profesional.
4. Gestionar y controlar las prestaciones de desempleo y las
subvenciones y ayudas para protección y fomento del empleo.
5 . Declarar el reconocimiento, suspensión, reanudación y extinción del
derecho a las prestaciones de desempleo.
6. En general, cualquier acción conducente a una "política activa"
orientada al pleno empleo.
Aunque en el texto del informe hay una amplia descripción del
organismo de acogida, queremos recoger el texto original y oficial de
su objeto y contenido:
“The Department is responsible for delivering
support and advice through a modern network of
services to people of working age, employers,
pensioners, families and children and disabled
people. Our key aims are to help our
customers become financially independent and
help reduce child poverty.”
Página 5 Intercambio con el Reino Unido

2.
CALENDARIO DEL
PROGRAMA DE
ACTIVIDADES

Semana 1, del 20 al 24 de enero de 2003
Institución Tema
Lunes
20 de
enero
Oficina de
PorterBrook House
de Jobcentre Plus
Sheffield
Inducción. El Department of Work
and Pensions
Discusión y Clarificación del
Programa
Martes
21 de
enero
Innovation Centre Jobpoints
Miércole
s 22 de
enero
Steel City House
Sheffield
Introducción General a las
Employment Zones y
a los Servicios de
Jobseekers Direct
Jueves 23
de enero
Sanctions and
Offences Team
WAGC Fraud
Strategy Unit
Leeds
Lucha contra el fraude y sanciones
Viernes
24 de
enero
Employment Zones
Team
Sheffield
Employment Zones

Institución Tema
Lunes
27 de
enero
Cheetham Hill Office
Oficina de Jobcentre
Plus
Manchester
Visita a la Oficina. Servicios.
Particularidades. Forma de
funcionamiento de una oficina
integrada de Jobcentre Plus
Martes
28 de
enero
1. Connexions
Reunión en la oficina
del DfES de Moorfoot
2. Reunión con el
Director General de
Jobcentre Plus, Sr.
Leigh Lewis
Sheffield
Introducción General a
Connexions, institución dependiente
del Department for Education &
Skills
Conversación de una hora
Miércoles
29 de
enero
DfES oficina de
Moorfoot
Sheffield
Continuación con Connexions
Jueves 23
de enero
Visita a Derbyshire
Connexions
Visita a las instalaciones del Centro
y a una agencia colaboradora
Viernes
24 de
enero
Oficina de Employment
Zones
Nottingham
Employment Zones

Semana 3, del 3 al 7 de febrero de 2003
Institución Tema
Lunes
3 de
febrero
New Deal Team
Sheffield
New Deal
Martes 4
de
febrero
New Deal Team
Sheffield
New Deal
Miércoles
5 de
febrero
New Deal Team
Sheffield
New Deal
Jueves 6
de
febrero
New Deal Team
Barnsley
New Deal
Visita a Jobseekers’ Direct
Viernes 7
de
febrero
New Deal Team
Rotherham
New Deal

Institución Tema
Lunes
20 de
enero
Oficina de
Hillsborough
Jobcentre Plus
Sheffield
Observación de la Gestión de
Empleo
Martes
21 de
enero
Oficina de
Hillsborough
Jobcentre Plus
Sheffield
Visita a un Centro de Employment
Zones
Miércoles
22 de
enero
Oficina de
Hillsborough
Jobcentre Plus
Sheffield
Visita a call center de Employers’
Direct
Jueves 23
de enero
Oficina de
Hillsborough
Jobcentre Plus
Sheffield
Preparación informe previo
Viernes
24 de
enero
Oficina de
Hillsborough
Jobcentre Plus
Sheffield
Preparación informe previo y
entrevista con medios de
comunicación

3.
VISION GENERAL
DEL REINO UNIDO

DATOS SOBRE EL REINO UNIDO
Geografía
Definición El Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte comprende
• Inglaterra
• Gales
• Escocia
• Irlanda del Norte
Las Channel Island y la Isle of Man constitucionalmente son
posesiones directas de la Corona y, por tanto, no forman parte del
Reino Unido.
Situación Europa occidental, entre el norte del Océano Atlántico y el Mar del
Norte, al Noroeste de Francia.
Coordenadas
geográficas
Se suele situar en las coordenadas siguientes 54 00 N, 2 00 W. No
obstante, si tenemos en cuenta las islas Shetland, el Reino Unido se
extendería entre los 60:51:40 N y 49:57:18 N de latitud y los
8:10:30W 1:45:01E de longitud.
Las coordenadas del centro de Londres son: 51:31:22N, 0:06:58W
y las de Sheffield, centro ciudad, 53:22:59N, 1:27:37W
Superficie Total: 244,820 Kms2
Agua: 3,230 Kms2
Nota: incluye Rockall y Shetland Islands
Tierra: 241,590 Kms2
Area comparativa Un poco menor que la mitad de España
Fronteras terrestres Total: 360 kms.
País fronterizo: Irlanda
Extensión de costa 12.429 kms.
Zonas de control
marítimo
Plataforma continental: De acuerdo con sus fronteras
Zona de pesca exclusiva: 200 Millas náuticas
Aguas territoriales: 12 Millas náuticas
Clima Moderado tirando a frío. Prevalecen vientos del suroeste. Más de la
mitad de los días permanece nublado.
Morfología Colinas escabrosas y montañas bajas. Planicies en el este y sudeste
Puntos extremos: Más bajo: Fenland -4 ms

Más alto: Ben Nevis 1.343 ms
Recursos naturales Carbón, petróleo, gas natural, estaño, piedra caliza, mineral de
hierro, sal, arcilla, yeso, sulfato de calcio, plomo, sílice, tierra
cultivable.
Uso de la tierra Tierra cultivable: 26.41%
Cultivos permanentes: 0.18%
Otros: 73.41% (1998 est.)
Tierra de regadío 1.080 Kms2
(1998 est.)
Fenómenos
meteorológicos más
frecuentes:
Huracanes en invierno; inundaciones
Medioambiente Continua reduciéndose el efecto invernadero por las emisiones de
gas (se ha conseguido el objetivo del Protocolo de Kyoto de
disminuir un 12.5% sobre los niveles de 1990 y se intenta alcanzar
el compromiso legalmente adquirido de llegar a 20% para 2010).
Para 2005 el Gobierno se propone reducir la cantidad de residuos
sólidos industriales y comerciales vertidos hasta un 85% del nivel
de 1998 y reciclar o convertir en abono al menos el 25% de la
basura doméstica, que sufrirá un incremento del 33% para el 2015.
En los bienios 1998-99 y 1999-2000, el reciclado de esta basura
aumentó un 8.8% y un 10.3% respectivamente.
Acuerdos
internacionales en
medioambiente
Participa en: Air Pollution, Air Pollution-Nitrogen Oxides, Air
Pollution-Sulphur 94, Air Pollution-Volatile Organic Compounds,
Antarctic-Environmental Protocol, Antarctic-Marine Living
Resources, Antarctic Seals, Antarctic Treaty, Biodiversity, Climate
Change, Desertification, Endangered Species, Environmental
Modification, Hazardous Wastes, Law of the Sea, Marine Dumping,
Marine Life Conservation, Nuclear Test Ban, Ozone Layer
Protection, Ship Pollution, Tropical Timber 83, Tropical Timber 94,
Wetlands, Whaling
Firmados, pero no ratificados: Air Pollution-Persistent Organic
Pollutants, Climate Change-Kyoto Protocol
Nota geográfica: Situado cerca de las importantes rutas del Atlántico Norte. A sólo 35
Km. de Francia, país con el que está unido por un túnel bajo el
Canal de la Mancha; dada su fuertemente dentada línea costera,
ninguna localidad está situada a más de 125 Km. del nivel de la
marea alta.
Población
Habitantes Escocia 5.062.011 (8.6 %);
Gales 2.903.085 (4.9 %);
Irlanda del Norte 1.685.267 (2.9 %).

La estimación en julio del 2002 para UK es de 59.778.002 personas.
Edad 0-14 años: 18.7% (hombres 5.732.385; mujeres 5.443.900)
15-64 años: 65.5% (hombres 19.803.478; mujeres 19.381.734)
65 años o más: 15.8% (hombres 3.931.463; mujeres 5.485.042)
Crecimiento de la
población
0.21% , casi el doble que en España
% Nacimientos 11.34 nacimientos/1,000
% Muertes 10.3 muertes/1,000
Saldo migraciones + 1.06 inmigrantes/1,000 (este saldo contribuye más al crecimiento
que los nacimientos y muertes.
Distribución por
sexo
Al nacimiento: 1.05 hombres/mujeres
Hasta 15 años: 1.05 hombres/mujeres
De 15-64 años: 1.05 hombres/mujeres
Más de 65 años: 0,72 hombres/mujeres
Total población: 0.97 hombres/mujeres
Mortalidad infantil 5.45 /1,000 nacidos vivos
Esperanza de vida
al nacimiento
Total población: 77.99 años
mujeres: 80.84 años
hombres: 75.29 años
% Fertilidad 1.73 niños nacidos por mujer
Nacionalidad: nombre: Briton(s), British (colectivo)
adjetivo: British o británico en español
Grupos étnicos Ingleses 81.5%, Escoceses 9.6%, Irlandeses 2.4%, Galeses 1.9%,
Irlandeses del Ulster 1.8%, Indoamericanos, Indios, Pakistanies, y
otros 2.8%
Religiones: Anglicana y Católica 40 millones, Musulmana 1.5 millones,
Presbiteriana 800,000, Metodista 760,000, Sikh 500,000, Hindú
500,000, Judía 350,000
Idiomas Ingles, Galés (alrededor del 26% de la población de Gales), Escocés y
otras formas de Gaélico, alrededor de 60,000 personas en Escocia.
Capacidad de leer y
escribir
A la edad de 15 años, el 99% de la población ha completado 5 años o
más de escolarización
Gobierno
Nombre del país Forma convencional larga: United Kingdom of Great Britain and
Northern Ireland
forma convencional corta: United Kingdom

nombre abreviado: UK
Tipo de Estado Monarquía constitucional
Capital: Londres
Division
administrative
England - 47 boroughs, 36 counties*, 29 London boroughs**, 12
cities and boroughs***, 10 districts****, 12 cities*****, 3 royal
boroughs******
Barking and Dagenham**, Barnet**, Barnsley, Bath and North East
Somerset****, Bedfordshire*, Bexley**, Birmingham***, Blackburn
with Darwen, Blackpool, Bolton, Bournemouth, Bracknell Forest,
Bradford***, Brent**, Brighton and Hove, City of Bristol*****,
Bromley**, Buckinghamshire*, Bury, Calderdale, Cambridgeshire*,
Camden**, Cheshire*, Cornwall*, Coventry***, Croydon**,
Cumbria*, Darlington, Derby*****, Derbyshire*, Devon*, Doncaster,
Dorset*, Dudley, Durham*, Ealing**, East Riding of Yorkshire****,
East Sussex*, Enfield**, Essex*, Gateshead, Gloucestershire*,
Greenwich**, Hackney**, Halton, Hammersmith and Fulham**,
Hampshire*, Haringey**, Harrow**, Hartlepool, Havering**,
Herefordshire*, Hertfordshire*, Hillingdon**, Hounslow**, Isle of
Wight*, Islington**, Kensington and Chelsea******, Kent*, City of
Kingston upon Hull*****, Kingston upon Thames******, Kirklees,
Knowsley, Lambeth**, Lancashire*, Leeds***, Leicester*****,
Leicestershire*, Lewisham**, Lincolnshire*, Liverpool***, City of
London*****, Luton, Manchester***, Medway, Merton**,
Middlesbrough, Milton Keynes, Newcastle upon Tyne***,
Newham**, Norfolk*, Northamptonshire*, North East
Lincolnshire****, North Lincolnshire****, North Somerset****,
North Tyneside, Northumberland*, North Yorkshire*,
Nottingham*****, Nottinghamshire*, Oldham, Oxfordshire*,
Peterborough*****, Plymouth*****, Poole, Portsmouth*****,
Reading, Redbridge**, Redcar and Cleveland, Richmond upon
Thames**, Rochdale, Rotherham, Rutland****, Salford***,
Shropshire*, Sandwell, Sefton, Sheffield***, Slough, Solihull,
Somerset*, Southampton*****, Southend-on-Sea, South
Gloucestershire****, South Tyneside, Southwark**, Staffordshire*,
St. Helens, Stockport, Stockton-on-Tees, Stoke-on-Trent*****,
Suffolk*, Sunderland***, Surrey*, Sutton**, Swindon, Tameside,
Telford and Wrekin****, Thurrock, Torbay, Tower Hamlets**,
Trafford, Wakefield***, Walsall, Waltham Forest**, Wandsworth**,
Warrington, Warwickshire*, West Berkshire****, Westminster***,
West Sussex*, Wigan, Wiltshire*, Windsor and Maidenhead******,
Wirral, Wokingham****, Wolverhampton, Worcestershire*,
York*****;
Northern Ireland - 24 districts, 2 cities*, 6 counties**

Antrim, County Antrim**, Ards, Armagh, County Armagh**,
Ballymena, Ballymoney, Banbridge, Belfast*, Carrickfergus,
Castlereagh, Coleraine, Cookstown, Craigavon, Down, County
Down**, Dungannon, Fermanagh, County Fermanagh**, Larne,
Limavady, Lisburn, County Londonderry**, Derry*, Magherafelt,
Moyle, Newry and Mourne, Newtownabbey, North Down, Omagh,
Strabane, County Tyrone**
Scotland - 32 council areas
Aberdeen City, Aberdeenshire, Angus, Argyll and Bute, The Scottish
Borders, Clackmannanshire, Dumfries and Galloway, Dundee City,
East Ayrshire, East Dunbartonshire, East Lothian, East Renfrewshire,
City of Edinburgh, Falkirk, Fife, Glasgow City, Highland, Inverclyde,
Midlothian, Moray, North Ayrshire, North Lanarkshire, Orkney
Islands, Perth and Kinross, Renfrewshire, Shetland Islands, South
Ayrshire, South Lanarkshire, Stirling, West Dunbartonshire, Eilean
Siar (Western Isles), West Lothian
Wales - 11 county boroughs, 9 counties*, 2 cities and counties**; Isle
of Anglesey*, Blaenau Gwent, Bridgend, Caerphilly, Cardiff**,
Ceredigion*, Carmarthenshire*, Conwy, Denbighshire*, Flintshire*,
Gwynedd, Merthyr Tydfil, Monmouthshire*, Neath Port Talbot,
Newport, Pembrokeshire*, Powys*, Rhondda Cynon Taff,
Swansea**, Torfaen, The Vale of Glamorgan*, Wrexham
Areas
dependientes
Anguilla, Bermuda, British Indian Ocean Territory, British Virgin
Islands, Cayman Islands, Falkland Islands, Gibraltar, Guernsey,
Jersey, Isle of Man, Montserrat, Pitcairn Islands, Saint Helena, South
Georgia and the South Sandwich Islands, Turks and Caicos Islands
Independencia Inglaterra ha existido como una institución independiente desde el
siglo 10th
. La unión entre Inglaterra y Gales fue promulgada por el
Estatuto de Rhuddlan en 1284. En el Acta de Unión de 1707,
Inglaterra y Escocia acordaron una fusión permanente bajo el nombre
de Gran Bretaña. La Unión Legislativa de Gran Bretraña e Irlanda fue
llevada a efecto en 1801, con la adopción del nombre de United
Kingdom of Great Britain and Ireland. Finalmente, el Tratado Anglo-
Irlandés de 1921 formalizó la partición de Irlanda, por el que seis
“counties” irlandeses permanecieron parte del Reino Unido, que
adoptaría desde entonces el nuevo nombre de United Kingdom of
Great Britain and Northern Ireland.
Fiesta nacional Cumpleaños de la Reina Isabel II, celebrado el segundo sábado de
junio. (nació en 1926)
Constitución No escrita; en parte, estatutos; en parte, leyes comunes y

jurisprudencia.
Sistema legal En Inglaterra y en Gales, el sistema legal se basa en la ley común, con
influencias del derecho romano y europeo. En Escocia hay un sistema
legal separado y distinto y varias leyes de Irlanda del Norte son
diferentes a las del resto del Reino Unido. Las leyes fiscales son las
mismas en todo el Estado.
Sufragio Universal a partir de los 18 años de edad.
Poder ejecutivo Jefe del Estado: La Reina Isabel II (desde el 6 de febrero de 1952);
Heredero de la Corona el Príncipe Carlos (nacido el 14 de november
de 1948)
Jefe del Gobierno: Primer Ministro Anthony (Tony) BLAIR (desde el
2 de mayo de 1997)
Gabinete: Ver Anexo
Poder
legislativo
Parlamento bicameral compuesto por la Casa de los Lores (formado
por aproximadamente 500 miembros vitalicios, 92 miembros
hereditarios y 26 clérigos) y la Casa de los Comunes (659
parlamentarios; elegidos por votación popular durante cinco años, a
menos que la Cámara se disuelva antes.
Elections: Casa de los Lores - no existen elecciones (aunque hay
propuestas para su reforma); La Casa de los Comunes – las últimas el
7 de junio de 2001 y las siguientes, previstas para mayo del 2006).
Resultado de la últimas elecciones: Laboristas 42.1%, Conservadores
and Unionistas 32.7%, Liberales Demócratas 18.8%, Otros 6.4%.
Diputados por partido: Laboristas 412, Conservadores y Unionistas
166, Liberales Demócratas 52, Otros 29;
Nota al 15 de febrero del 2002: Laboristas 410, Conservadores y
Unionistas 164, Liberales Democratas 53, Otros 32
En 1998 tuvieron lugar elecciones para un Parlamento de Irlanda del
Norte. La transferencia de poderes se hizo por vez primera a finales de
1999, fue rescindido dos veces antes de su restablecimiento en
noviembre de 2001); En 1999 hubo elecciones al Parlamento escocés
y a la Asamblea galesa
Poder judicial La Cámara de los Lores, como el tribunal de apelación más alto;
Tribunales Supremos de Inglaterra, de País de Gales, y de Irlanda del
Norte (que abarca los tribunales de apelación, los altos Tribunales de
Justicia, y las cortes de la Corona); Corte de Escocia de la sesión y
corte del Justicia
Partidos
políticos y líders
Conservative and Unionist Party [Iain DUNCAN SMITH];
Democratic Unionist Party (Northern Ireland) [Rev. Ian PAISLEY];
Labor Party [Anthony (Tony) BLAIR]; Liberal Democrats [Charles

KENNEDY]; Party of Wales (Plaid Cymru) [Ieuan Wyn JONES];
Scottish National Party or SNP [John SWINNEY]; Sinn Fein
(Northern Ireland) [Gerry ADAMS]; Social Democratic and Labor
Party or SDLP (Northern Ireland) [Mark DURKAN]; Ulster Unionist
Party (Northern Ireland) [David TRIMBLE]
Descripción de
la bandera
Azul con la Cruz Roja de San Jorge (patrón de Inglaterra) bordeada en
blanco y sobrepuesta a la Cruz Roja diagonal de San Patricio (patrón
de Irlanda) y que se coloca sobre la cruz blanca diagonal de San
Andrés (patrón de Escocia); conocida propiamente como la bandera
de la Unión, pero comúnmente llamada la Unión Jack. El diseño y los
colores (especialmente el azul) han sido la base para un cierto número
de otras banderas incluyendo otros países de la Commonwealth y sus
estados constitutivos o provincias, así como territorios de ultramar
británicos.
Economía
Datos generales El Reino Unido, líder mundial económico y financiero, es uno de los
cuatro países de Europa occidental que sobrepasan el billón de
dólares. Sobre las últimas dos décadas, el gobierno ha reducido
considerablemente la propiedad pública y ha contenido el crecimiento
de los programas de la asistencia social. La agricultura es intensiva,
altamente mecanizada, y muy eficiente, produciendo cerca del 60% de
las necesidades de alimento con solamente el 1% de la mano de obra.
El Reino Unido tiene grandes reservas de carbón, gas natural y
petróleo; la producción energética primaria constituye el 10% del PIB,
una de las proporciones más altos de cualquier país industrializado.
Los servicios, particularmente la banca, los seguros y los servicios
para las empresas, constituyen el porcentaje más alto del PIB, al
tiempo que la industria continúa disminuyendo su importancia. El
crecimiento del PIB se vio afectado en 2001-02 como consecuencia de
la recesión mundial, el alto valor de la libra, y el fracaso de la "nueva
economía". No obstante, la economía del Reino Unido sigue siendo

una de las más fuertes de Europa. La inflación, los tipos de interés y el
desempleo permanecen bajos.
PIB: $1.52 billones
Crecimiento de
la economía
1.6% en 2002.
PIB - per
capita:
$25,300
PIB por
sectores
productivos
Agricultura: 1%
Industria: 25%
Servicios: 74% (2000)
Población por
debajo del
umbral de la
pobreza
17%
Porcentajes de
renta de los
extremos de la
población
10% más bajo: 2%
10% más alto: 28% (1995)
% Inflación 2.1% durante 2002, aunque hay un remonte. En febrero 2003, el %
mensual ha sido del 3,2.
Población
activa
29.22 millones
Población active
por ocupación
agriculture 1%, industry 25%, services 74% (1999)
Tasa de
desempleo
5.2% en 2002 y 5,0% en enero de 2003 (5,4% de hombres y 4,5% de
mujeres)
Crecimiento
económico
En 2002 la economía del Reino Unido creció un 1.8%, el incremento
más pequeño desde 1992.
Producción
eléctrica
355.76 miles de millones de kWh (2000)
Exportaciones: $286.3 miles de millones f.o.b.
Países a los que
se exporta
Unión Europea 58.1% (Alemania 12.5%, Francia 10.2%, Holanda
7.7%, Irlanda 7.3%), USA 15.4% (2001)
Importaciones $330.1 miles de millones f.o.b.
Países de los
que se importa
Unión Europea 51.7% (Alemania 12.7%, Francia 8.6%, Holanda
6.7%, Benelux 5.1%), USA 13.2% (2001)
Moneda: Libra esterlina
Símbolo de la
moneda
GBP (Great Britain Pound)

Año fiscal 1 abril - 31 marzo
Gasto en
defensa
$31.7 miles de millones
% del gasto en
defensa sobre el
PIB
2.32%
Nota: Los datos están referidos al año 2002, a menos que se indique lo contrario.
Los que se han podido se han actualizado al 10 de abril de 2003.

El Gobierno del Reino Unido
Además del Primer Ministro, el Gobierno del Reino Unido está compuesto por las
siguientes carteras:
.
- Cabinet Office
- HM Treasury
- Home Office
- Department for Transport
- Department for Education & Skills
- Department of Health
- Office of the Deputy Prime Minister
- Lord Chancellor's Department
- Ministry of Defence
- Foreign and Commonwealth Office
- Department for International Development
- Department of Trade and Industry
- Department for Environment, Food and Rural Affairs
- Department for Culture, Media and Sport
- Department for Work and Pensions
- Scotland Office
- Wales Office
- Northern Ireland Office
- Privy Council

El Department for Work and Pensions
1. Papel del Ministerio
El principal objetivo del Department for Work and Pensions (DWP) es ayudar a las
personas a alcanzar la independencia económica y a reducir la pobreza, especial-
mente aquella que afecta a los niños.
El DWP ofrece apoyo y consejo a través de una moderna red de oficinas locales,
teléfono y servicios de Internet a la población activa, empresarios, pensionistas, in-
capacitados, familias en Inglaterra, Escocia y Gales. Tiene bajo su responsabilidad
diversas instituciones, entre las que se cuentan Jobcentre Plus y de The Pension
Service (las nuevas organizaciones que sustituyeron al Employment Service y a la
Benefits Agency desde abril de 2002). En la actualidad trabajan en el DWP 131.000
personas.
Jobcentre Plus combina las funciones de las tradicionales oficinas de empleo –
encargadas de la intermediación en el mercado de trabajo – con las de tramitar las
solicitudes de ayudas para aquellos que las necesitan. Ofrece ayuda directa a todos
los que buscan trabajo, administra los programas de New Deal y ofrece a los em-
presarios la ventaja de la Ventanilla Única desde donde se gestiona la cobertura de
10.000 puestos de trabajo diarios.
El Pension Service apoya a los pensionistas ayudándoles a obtener todos aquellos
beneficios a los que tienen derecho. También ayuda a aquellas personas cercanas a
la edad de jubilación o que están planificando su retiro, a calcular la pensión que les
podría quedar.
El DWP también administra las ayudas para los niños, las de maternidad y otras
prestaciones para padres e hijos. Asimismo, ayuda a los enfermos de larga duración
y a los incapacitados, tanto durante su período de inactividad como cuando desean
reintegrarse a la vida activa. Protege el derecho de las minorías, luchando contra
cualquier tipo de discriminación, incluida la derivada de la edad.
La Child Support Agency es un servicio de ayuda y protección a los niños, que cui-
da especialmente de aquellos cuyos padres no viven juntos, a fin de que tengan co-
bertura económica y no caigan en la pobreza.
El Secretario de Estado y resto de Ministros del Departamento (el concepto
difiere un poco del homónimo español. La figura del Secretario de Estado se co-
rresponde con la del Ministro nuestro y los ministros tienen rango de viceministros,
subsecretarios o secretarios de estado).
Las funciones las dejamos en inglés para su mejor comprensión, ya que las traduc-
ciones las desvirtuarían.

Secretary of State for Work and Pensions
Andrew David Smith
Responsabilidad máxima por todos los asuntos de trabajo y
pensiones.
Minister of State for Work
Nick Brown MP es responsable por:
• Structural Unemployment Policy
• Welfare to Work (New Deals and ONE)
• Adult Disadvantage
• Jobcentre Plus (including Benefits Agency and Employment Services)
• Employers
• Employment Zones
• International
• Policy for 16-18 year olds
• Skills
Minister for Pensions (vacante)
es responsable por: :
• Basic Pension
• State Earnings Related Pension (SERPS)
• State Second Pension
• Stakeholder and private pensions
• Occupational Pensions
• The National Insurance (NI) Fund and National Insurance Recording
System (NIRS2)
• Pension Credit
• The Pensions Service
• Minimum Income Guarantee (MIG)
• Ministerial Group for Older People
Minister for Children and the Family, Parliamentary Under-
Secretary in the Lords
Baroness Hollis of Heigham es responsable por:

• The Child Support Agency,
• Integrated Child Credit and Child Benefit,
• Poverty and Social Exclusion,
• Childcare,
• Asylum,
• Green issues,
• Maternity and Paternity Pay,
• the Appeals Service and Adjudication issues.
Parliamentary Under-Secretary
Malcolm Wicks MP es responsable por:
• Deputy to the Minister for Work on all work issues
• Incapacity Benefit and Medical Policy
• Housing Benefit
• Bereavement Benefits
• Social Fund
• Fraud and Methods of Payment reform
• Income Support (for Working Age)
• Jobseeker's Allowance
Minister for Disabled People, Parliamentary Under-Secretary
Maria Eagle MP es responsable por:
• Deputy to the Minister for Pensions on all pensions issues
• Disability policy and the Disability Rights Commission
• Disability Benefits
• Carer Benefits
• Long-term Care
Sección de contacto
Puede contactar el DWP Public Enquiry Office de las siguientes formas:
Teléfono: 020 7712 2171 (9:00am-5:00pm lunes-viernes)
Fax: 020 7712 2386
O escribir al DWP a:
Department for Work and Pensions
Correspondence Unit
Room 540
The Adelphi
1-11 John Adam Street
London

WC2N 6HT
La estructura del Ministerio, en los que a organizaciones se refiere, es la si-
guiente:
No obstante, prestaremos especial atención a Jobcentreplus

JOBCENTRE PLUS
Jobcentre Plus es una nueva Agencia Ejecutiva lanzada en abril 2002.
Su propósito fundamental es ayudar a las personas a encontrar trabajo y a los em-
presarios a cubrir sus vacantes, así como proporcionar a la población activa la ayuda
y el apoyo a los que tienen derecho.
La estrategia de Jobcentre Plus es aunar el esfuerzo de todos los actores claves
del mercado de trabajo. Y considerar que el trabajo es la mejor forma de alcanzar el
bienestar social, ayudando tanto a los desempleados como a los económicamente
inactivos en edad de trabajar a acercarse al mercado de trabajo y a competir de una
forma efectiva. Y también animar a los empresarios a ofrecer más oportunidades a
los desempleados y a cubrir sus vacantes en el menor tiempo posible. Mediante la
correcta aplicación de las ayudas, Jobcentre Plus protege al sistema de fraude y abu-
so. Asimismo, tiende a mejorar la calidad de forma continuada, así como la accesi-
bilidad y los tipos de servicio que ofrece a sus clientes.
Geografía del Departamento
Las funciones centra-
les de Jobcentre Plus
se encuentran distri-
buidas en cinco ciu-
dades

La Oficina Central de Jobcentre Plus está en
Sheffield. Aquí se encuentra también la Cen-
tral de la Unidad de Permisos de Trabajo y de
otras funciones de Empleo.
Longbenton en Newcastle es la oficina respon-
sable del Sistema de Pensiones y Child Benefit.
La Central de la Child Support Agency también
está ubicada aquí, al igual que la mayor parte
de Customer Groups y Corporate Services.
En Blackpool están ubicadas muchas direccio-
nes generales de Customer Groups y Corpora-
te Services, así como el director y el personal
del equipo de Gestión de Proyectos, entre
otras unidades.
En Leeds el Departmento está situado en un
edificio llamado Quarry House. Aquí visitamos
la Oficina de la Lucha contra el Fraude, pero
hay más servicios ubicados.
En Londres se encuentran muchas direcciones
generales de Grupos de Clientes y Servicios
Corporativos, así como los Servicios de infor-
mación Legal, Profesional y de Información.
Hay tres centros: Whittington House, Rich-
mond House y New Court.

VALORES DE JOBCENTRE PLUS (Y DE TODO EL DWP)
Estos valores inspiran permanentemente a todo el personal del Job-
centre Plus y les sirven de guía en su actuación diaria.
Son:
Alcanzar lo mejor
Mediante la mejora continua de nuestro rendimiento, la consecución de al-
tos estándares de servicio y constituyéndonos en un ejemplo de la calidad
en el sector público.
Respetar a la gente
Relacionándonos con nuestros clientes, colegas y socios con respeto (y
esperando recibir lo mismo de ellos), ofreciéndoles un trato de igualdad y
reaccionando positivamente a sus opiniones.
Marcar la diferencia
Motivándonos, desafiándonos e inspirándonos a nosotros mismos a fin de
poder cambiar las vidas de nuestros clientes; dando todos los pasos que
sean necesarios para ayudar a nuestros compañeros, socios y clientes.
Abrir ventanas
Trabajando codo con codo con empresarios, socios, comunidades locales y
cualquier otra institución de forma que podamos conseguir tanto nuestros
objetivos como los de ellos.
Buscando permanentemente los mejores ejemplos y las oportunidades que
nos permitan mejorar nuestro servicio al cliente.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
En mi informe del día 17 de febrero de 2003, presentado de forma verbal en Ma-
drid, expuse al respecto las siguientes reflexiones generales:
Teniendo en cuenta que en estas breves notas no hay espacio para describir ni si-
quiera los aspectos técnicos más relevantes, me limitaré a exponer aquello que, de
la experiencia vivida, me ha causado más impacto. Y es el proceso de cambio orga-
nizacional que he tenido la oportunidad de observar, mucho más cercano al que
desarrollaría la más moderna, avanzada y competitiva empresa privada que al que
cabría esperar de un organismo público.
Este proceso de cambio no hubiera sido posible sin una serie de factores que me
gustaría enumerar:
a) Un fuerte liderazgo altamente comprometido con este cambio, investido de
una profunda autoridad moral basada en una alta confianza en la capacidad
técnica de la cadena de mando y en la permanente sensación de trato justo,
acompañamiento y protección.
b) La existencia de unos valores compartidos, eje de todas las actuaciones.
c) Una profunda comprensión del medio - tanto externo como interno - en el
que la institución ha de actuar, de sus fortalezas y debilidades, así como de
sus amenazas y oportunidades.
d) Un cambio de cultura organizacional sin precedentes en este tipo de orga-
nismos, en donde cualquier acceso a un nuevo puesto, aunque sea desde otro
similar, implica una acción inductiva, seguida de un programa de entrena-
miento en el que la obtención de habilidades sociales y competencias direc-
tivas posee un enorme peso. Este cambio no hubiera sido posible desde la
mera aceptación o conformidad de los miembros del equipo, sino desde su
real y auténtico compromiso con el cambio.
e) La alta motivación del personal, cuyo empeño por la consecución de sus me-
tas procede tanto de su implicación en el bien común como en el hecho de
que en su actuación diaria se basa la política de promoción interna. Una
evaluación permanente de los objetivos personales y de equipo que se van
alcanzando, cuyos resultados son proporcionados de forma objetiva y cono-
cidos por toda la organización, constituye un fuerte estímulo para la realiza-
ción personal en el trabajo. No obstante y con independencia de que la pro-
ductividad y la calidad de las actuaciones produce resultados, las personas
con las que hemos hablado se sentían muy compensadas por el hecho de
desempeñar un papel importante en la sociedad.

f) La permanente tendencia hacia la construcción de una organización inteli-
gente (learning organization) en donde una serie de indicadores muy actua-
lizados son utilizados por los equipos de forma consistente, creativa, cons-
tructiva y relevante. Ello ayuda a los diferentes mandos, sobre los que se
confían muchas responsabilidades, a tomar decisiones adecuadas. El “em-
powerment” se aplica ampliamente.
g) La existencia de un amplio sistema de información externa, en donde no sólo
se trata de informar y captar posibles clientes (empresarios y trabajadores
reales o potenciales) sino de obtener una retroalimentación sobre la calidad
del servicio. Asimismo, la divulgación de los logros alcanzados por la insti-
tución no sólo es una fuente de confianza para los antes citados clientes, si-
no que aumenta y alimenta el orgullo de trabajar para la organización.
Podría decirse, por tanto y respondiendo a uno de los puntos del guión, que en el
entorno de trabajo de Jobcentre Plus se funden los aspectos de tipo laboral, cultu-
ral y de desarrollo personal. En dicho entorno me he sentido perfectamente inte-
grado, al igual que en el país, por el que - desde siempre - he sentido una gran
atracción.
Analizando de una forma más objetiva y “menos apasionada” la organización, ob-
servamos que su éxito se debe a los siguientes factores:
1) Una gran claridad en la formulación de objetivos, funciones asignadas y ren-
dimiento esperado, tanto por la propia organización de sí misma como de sus
miembros. Ello implica:
- Formulación de objetivos a largo, medio y corto plazo.
- Existencia de estándares de calidad sobre cómo han de ser consegui-
dos.
- Claridad en las funciones asignadas, expresadas de forma muy deta-
llada.
- Definición del rendimiento esperado por cada miembro de la organi-
zación, consensuado periódicamente.
- Definición de las características del “producto” final, es decir, del ser-
vicio.
- Cargas de trabajo lógicas y proporcionadas.

2) Acompañamiento y retroalimentación.
- Estilo de liderazgo democrático, participativo e incentivador.
- Asesoramiento y apoyo por parte de los mandos sobre aquellos aspec-
tos que se precisen.
- Asistencia rápida por parte de especialistas cuando sea necesario.
- Reconocimiento de los logros obtenidos.
- Formación Permanente (sin contar el e-learning, el DWP imparte más
de 1.500.000 horas de formación interna al año, totalmente relaciona-
das con el trabajo diario). En el 2002, 9.000 directivos, por ejemplo,
pasaron por el curso de liderazgo y dirección estratégica “Leadership
for Change”. Este año, recibirán otro curso, “Leading the Vision”. Al
management le conceden una gran importancia y han creado una
“academia” de enseñanza a distancia que se encuentra en su intranet”.
3) Incentivos
- Información periódica sobre el rendimiento. A este respecto se ha
creado un sistema de valoración por puntos para los diversos tipos de
trabajo. Así, por ejemplo, la figura del “personal adviser” u orienta-
dor-insertador, una de las más importantes y claves de la organiza-
ción, tiene un sistema de medidas que va desde 1 punto por colocar a
alguien que ya está empleado, hasta 12 por buscar empleo a un parado
de larga duración o a un cabeza de familia monoparental.
- Análisis de los problemas individuales de falta de rendimiento y apo-
yo para superarlos. La disminución del rendimiento puede deberse a
problemas personales, problemas en el trabajo, falta de formación, etc.
La detección y preocupación por las causas suele resolver la situación.
- Hacer que el trabajo sea interesante y pleno de contenido y significa-
do.
- Utilización de la trayectoria de trabajo para la promoción profesional
y personal.
- Incentivos económicos relacionados con el rendimiento.
- Posibilidad de recalificar a puestos más bajos, e incluso despedir, a un
funcionario cuando todo lo anteriormente expuesto no ha dado un re-

sultado positivo. Su sola existencia hace que no sea necesario recurrir
a esta medida excepcional.
- Valoración y seguimiento del absentismo. Las faltas han de ser objeto
de un informe de la persona que falta, que queda archivado en su ex-
pediente. Si un día no desea acudir a trabajar, puede solicitar telefóni-
camente un día libre con cargo a sus vacaciones, que generalmente le
es concedido por su superior inmediato. Esta medida ha hecho bajar
mucho el absentismo.
4) Sistemas de trabajo y procesos.
- El sistema de trabajo está definido y plasmado en manuales.
- Los procesos están explicitados paso a paso, también por escrito.
- Tienen suficientes recursos humanos para atender a todas las necesi-
dades de trabajo. Así, por ejemplo, los “personal advisers” atienden
alrededor de 6 desempleados por día, con cita previa, a los que dedi-
can alrededor de una hora de media (generalmente las entrevistas ini-
ciales son más largas y las siguientes más cortas).
- Los lugares de trabajo están diseñados de forma ergonómica, ofre-
ciendo facilidades para todos. Las unidades tienen sala de personal,
con neveras, microondas y utensilios para calentar comida, hacer café,
etc.
- Eliminación de inconvenientes físicos y trabas laborales. El mutuo
apoyo es uno de los valores asumidos por todos.
5) Acceso a la información, a los compañeros y jefes, a las herramientas y a
cualquier tipo de ayuda en el trabajo.
- Acceso a todo tipo de información y bases de datos que no estén re-
servados.
- Acceso a expertos de la organización y – en caso necesario – ajenos a
la organización.
- Constancia del rendimiento alcanzado, en bases computarizadas que
se pueden ir comprobando.
- Utilización de los medios que precisen como vehículos, teléfonos, etc.

FUNCIONES DE JOBCENTRE PLUS
La organización en estos momentos está en un proceso de cambio, no sólo cultural
como antes indicábamos, sino también funcional. Ha asumido todos los servicios
relacionados con la intermediación en el mercado de trabajo y con las diferentes
prestaciones que una persona en edad de trabajar puede recibir, con el propósito de
gestionar estas últimas como unas herramientas activas de cara a la inserción labo-
ral. A medida que cada oficina de empleo se va transformando en un “jobcentre-
plus”, en lugar de un “jobcentre” a secas, aglutina todas las políticas activas y trata
también de convertir las prestaciones en un instrumento activo en la medida de lo
posible.
Sería extremadamente complejo exponer los mecanismos existentes para utilizar
cada una de las prestaciones de cara al empleo, ya que – con independencia de las
grandes líneas estratégicas que después veremos– en muchas ocasiones esta utiliza-
ción se basa en el celo, así como en el interés del funcionario correspondiente de
responsabilizarse en trabajar con esta orientación. Lo hace, evidentemente, utilizan-
do mecanismos previstos pero cuya aplicación puede ser discrecional y subjetiva.
Podríamos resumir diciendo que Jobcentre Plus es, como dicen
ellos, un nuevo “negocio” dentro del Department for Work and
Pensions. Desde el 1 de abril de 2002 ha reemplazado al antiguo
Employment Service, que comprendía los Jobcentres, así como a
aquellas partes de la Benefits Agency que facilitaba servicios a la
población en edad de trabajar a través de las oficinas de la Segu-
ridad Social.
Jobcentre Plus ha sido fundado con el objeto de ayudar a más
gente a encontrar trabajo, de ayudar a los empresarios a cubrir
sus vacantes y de facilitar ayuda y apoyo a aquellas personas en
edad de trabajar, así como de tramitar las prestaciones a las que
tienen derecho.
Jobcentre Plus tiene alrededor de 1.500 oficinas en el Reino Unido. Muchas de ellas
son Jobcentres u oficinas de la Seguridad Social. No obstante, en los próximos cua-
tro años está previsto que todas se transformen en oficinas de Jobcentre Plus, ofre-
ciendo un servicio integrado y moderno. Estos cambios comenzaron en octubre de
2001.
Los servicios que ofrecen las oficinas de Jobcentre Plus son los siguientes:
• Asesoramiento sobre temas de empleo y prestaciones, de forma integrada.
• Ayuda individualizada para integrarse en el mundo del trabajo
• Ayuda para obtener las prestaciones a las que tienen derecho. Estas son:

• Jobseeker’s Allowance
• Income Support
• Incapacity Benefit
• Severe Disablement Allowance
• Maternity Allowance
• Bereavement benefits
• Industrial Injuries Disablement Benefit
• Invalid Care Allowance
• Estrecha colaboración con el empresario para cubrir los puestos vacantes.

Director
General
Director de
Operaciones
Director de
Rendimiento
Y Producto
Director de
Recursos
Humanos
Director del
Proyecto
Jobcentreplus
Director
Financiero
Director de
Servicios a
los
empresarios
Director de
Recursos
Humanos
Director de
Diseño de
Negocio
Consejero
Médico
Director de
Modernización
y Estrategia
Jefe auditor
Interno
Director de
Comunicaciones
ORGANIGRAMA DE JOBCENTRE PLUS

LA BASE DEL WELFARE TO WORK
A medida que nos vamos introduciendo en la aplicación diaria de las políticas de
empleo del Reino Unido, lo primero que sorprende es que, procediendo de un
gobierno socialdemócrata, sean sensiblemente más avanzadas - en lo que a
pragmatismo se refiere - que las que podría brindar un gobierno más
conservador. Cuesta comprender cómo dichas políticas pueden ofrecer
tratamientos más drásticos a la problemática del mercado de trabajo que las que,
hasta el momento, ha conseguido implantar un gobierno de centro derecha, como
es el nuestro.
Al cabo de cierto tiempo uno se va dando cuenta de que la labor del equipo del
Sr. Blair fue y está siendo mucho más favorecida por las circunstancias que lo es
la del ejecutivo español. Su punto de partida coincidió con el final de una política
muy conservadora que había realizado sustanciales cambios, y que “descender”
desde ahí hasta posturas – a nuestro juicio – más equilibradas es mucho menos
penoso que realizar el proceso contrario.
No obstante, hay que destacar que el mecanismo más importante del que ha
dispuesto el Gobierno del Reino Unido, para el logro de sus propósitos en
materia de empleo, ha sido el haber alcanzado un amplio consenso político y un
gran apoyo social, así como disponer de un ambiente de estabilidad que ha
permitido que el Departament of Work and Pensions pueda actuar casi
exclusivamente con criterios de tipo técnico.
En lo que se refiere al marco ideológico, ya Clinton como después Blair
adoptaron, más bien abrazaron, lo que se está considerando una nueva tendencia
dentro del sistema de las grandes corrientes políticas, y cuyos más importantes
exponentes estarían polarizados por el marxismo y el liberalismo: la llamada
tercera vía, “the third way” expresión acuñada por el gran gurú de la politica
actual: Anthony Giddens, un hombre que desde su puesto de Director de la
London School of Economic (Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales
2002), está siendo el mentor de los dos políticos antes citados, además de muchos
otros entre los que se encuentran Gerhard Schroeder y Fernando Henrique
Cardoso.
La tercera vía, no obstante, está siendo muy criticada desde la izquierda. Pero por
teóricos socialistas sin responsabilidades reales de gobierno, que ven en ella un
avance liberal desde la izquierda. El sociólogo francés Alain Touraine, la califica
de “acierto publicitario” y dice de ella que “es el modo que tienen los políticos de
centro-izquierda de hacer una política de centro-derecha”. Es posible que sea
así, pero en cualquier caso esta acuñación o “invento” de un nuevo sistema
político les está permitiendo abordar reformas necesarias, lógicas y coherentes
sin ser tachados de derechistas y sin que los sindicatos y la opinión pública
reaccionen en contra.

Y es que el actual “estado del bienestar” constituye una importante distorsión de
los mecanismos del mercado de trabajo. Nadie duda hoy en día de la necesidad
de una amplia cobertura social que permita atender los períodos en los que los
trabajadores están desocupados, pero este sistema social se ha instalado de forma
permanente en la cultura de gran cantidad de países desarrollados, mientras
cientos de miles de inmigrantes cubren los puestos que desempleados que
podrían trabajar o que lo hacen de forma clandestina, rechazan. Y ya empezamos
a ver cómo, en mayor o menor medida según el país, dichos inmigrantes – una
vez legalizada su situación - están comenzando a tratar de obtener los mismos
“beneficios” que los nacionales.
En el Reino Unido, la “tercera vía” antes mencionada ha tomado la forma y
denominación de “the New Labour”, una nueva orientación del partido laborista
que ha hecho propias las tesis de Giddens.
Otra de las expresiones recientemente acuñadas para USA y UK, y profusamente
utilizadas en estos países es la de “Welfare to Work”, lo que viene a significar
“del subsidio al empleo”. La palabra welfare es un término ambiguo que adopta
diversos significados. El primero de ellos, el más popular, significa bienestar,
prosperidad. En economía, siempre se ha identificado con “servicio público”. En
la acción de gobierno, se utiliza como sinónimo de todo lo que forma parte de la
asistencia social a los ciudadanos. Finalmente, en el lenguaje de muchos políticos
americanos y británicos, acaba empleándose para designar a los paquetes de
medidas sociales que un ejecutivo toma a favor de aquellos colectivos más
desfavorecidos [en USA, por ejemplo, Aid to Families With Dependent Children
(AFDC) o Temporary Assistance to Needy Families (TANF)]
Las principales características del Welfare to Work son las siguientes:
a) No parte de cero, sino que aprovecha políticas diseñadas y proyectadas
por el anterior gobierno, lo que indica una gran responsabilidad a la hora
de no desperdiciar esfuerzos útiles por el mero hecho de ser parcialmente
obra de la oposición.
b) Este programa cuenta con un gran respaldo por parte de los agentes
sociales, no ha recibido excesivas críticas internas y ha obtenido un gran
apoyo popular.
c) El programa se ha desarrollado mediante un conjunto integrado y
coherente de medidas: reducciones de impuestos, subvenciones, derechos,
remoción de obstáculos, servicios públicos, servicios de empleo, etc. que
se filtran a través de unas condiciones de elegibilidad. Estos instrumentos
han sido articulados de tal manera que los individuos se encuentran con un

conjunto amplio de posibilidades difícilmente rechazables de forma
lógica.
d) La reforma se basa en un bien diseñado equilibrio de derechos y
obligaciones para todos. Ambos aspectos están especialmente enfatizados,
lo que hace que la sociedad esté tomando conciencia de que prestación
tiene como contrapartida una obligación.
e) El programa está, de una manera muy clara e inequívoca, centrado en el
empleo, e intenta la utilización de todos los resortes de actividad
existentes en la sociedad, administrando los incentivos para la mencionada
orientación.
f) Con el lema "work pays” (trabajar compensa), se ha lanzado un claro
mensaje de que "no trabajar no compensa". El mantenimiento de las
ayudas está muy relacionado con la aceptación de un trabajo o, por lo
menos, con la activa búsqueda del mismo.
g) El programa – además de ser muy flexible - está abierto, en el sentido de
que se retroalimenta de su propia experiencia. El sistema se prepara en la
convicción de que los retos más difíciles están aún por llegar, ya que a
medida que avanza, los colectivos descolgados presentan mayores
dificultades, al irse quedando bolsas de personas marginadas o de escasa
formación general y profesional.
h) Y finalmente y como aspecto de suma importancia, hemos de resaltar el
alto grado de descentralización que el programa posee para la toma de
decisiones junto a corporaciones locales. Esto no implica una dejación de
funciones de la Administración Central, sino la permanente búsqueda de
la corresponsabilidad y cogestión para la solución de problemas muy
específicos y relacionados con áreas concretas.
Que nadie piense que esta reforma ha simplificado el sistema de subsidios o
el propio mercado laboral. Por el contrario, la complejidad de ambos se ha
incrementado al introducirse nuevas regulaciones, además de las que ya
existían.
Pocos años después del lanzamiento del programa, la evaluación de éste es muy
positiva. Tanto partidos políticos, como empresarios, sindicatos y muchas
instituciones públicas y privadas coinciden en afirmar que los resultados hasta

ahora son esperanzadores. En general, la capacidad para encontrar trabajo, tanto
de las personas que antes recibían subsidios como la de los desempleados, ha
aumentado claramente, y el crecimiento del presupuesto en ayudas y créditos
fiscales se ha estabilizado.
Ya hace tiempo, la OCDE en su estudio “The Local Direction of Welfare to
Work: An International Survey'” de 1999, reconocía los logros del programa y
destacaba que entre las más importantes características del mismo estaban su
flexibilidad y su estrecha vinculación con las corporaciones locales.
Los objetivos del “welfare to work” son dotar de empleo a más de 250.000
jóvenes que reciben prestaciones, afrontar el desempleo de larga duración, ayudar
a encontrar empleo a las personas con discapacidades o enfermedades crónicas
pero que desean trabajar, así como a los cabeza de familia monoparentales. Es
decir, son objetivos de este programa todos aquellos que no son pensionistas y
que, de alguna u otra forma, pueden desarrollar una función en la sociedad. Para
ello hay que eliminar todas las barreras objetivas y subjetivas que impiden el
acceso al empleo.
El Welfare to Work pivota en torno a una política que, aunque toma forma de
subsidio, es claramente activa: el Jobseeker’s Allowance. Esta prestación (que
puede ser contributiva o no contributiva), se puede recibir:
• Si se está capacitado para trabajar
• Si se está disponible para trabajar
• Si se dedica a buscar activamente empleo
• Si se tiene más de 18 años (excepto casos especiales) y menos de 65 años
(hombres) o de 60 (mujeres)
• Si no se trabaja o se trabaja menos de 16 horas semanales
• Si no se está estudiando a plena dedicación
• Si se firma el Jobseeker’s Agreement (compromiso que incluye una serie
de detalles sobre el tipo de trabajo y la actitud ante la búsqueda)
Anteriormente habíamos hablado de la existencia de otras prestaciones
complementarias o sustitutivas, en la que no vamos a entrar por la extensión que
requeriría.
La política de empleo británica se desarrolla, actualmente, a través de una serie
de programas, de entre los cuales podemos citar como más importantes los
siguientes:
Los llamados “New Deals”:
• The New Deal for Young People

• The New Deal for Long-Term Unemployed (New Deal 25+)
• The New Deal for Lone Parents
• The New Deal for Partners of Unemployed People
• The New Deal for Disabled People
• The New Deal for People aged 50 +
Otras políticas activas de empleo:
• Work Based Learning for Adults
• Work Based Training for Young People
Iniciativas de tipo espacial:
• Action Teams for Jobs
Que veremos más adelante.

Cada vez que entra en el Department of Work and
Pensions (en adelante DWP) un nuevo miembro, o
que un miembro cambia de funciones o de grado de
responsabilidad, es sometido a un proceso de Induc-
ción al Puesto de Trabajo. Este proceso consiste
fundamentalmente en analizar sus competencias,
compararlas con las que tendría que tener en su nue-
va ubicación, determinar sus necesidades de forma-
ción y someterlo a un proceso de entrenamiento y
adaptación. Para una pequeña parte del mismo exis-
ten equipos especializados, pero la carga mayor re-
cae en los superiores de línea.
LA INDUCCION
Las competencias que se intentan conseguir (o com-
pletar) son de tres tipos:
Genéricas,
en función del nivel que va a ocupar
Específicas y comunes de la Organización
Específicas del puesto de trabajo

Las competencias se conciben como una construcción, en la que las personas no
sólo deben saber actuar, sino que también han de querer actuar y, además la orga-
nización ha de permitirles poder actuar. Es el concepto de Guy Leboterf, que po-
dría resumirse con el siguiente gráfico:
Es por ello que hacer que las personas sean competentes no es algo que se pueda
alcanzar exclusivamente a través de la formación, sino que intervienen – como
vemos - otros factores que dependen de la actuación de los otros miembros de la
organización y de la organización en su conjunto. Por eso ponen tanto énfasis en la
formación directiva de los mandos, a quienes no otorgan responsabilidad sobre
otras personas sin estar seguros de que poseen las competencias, los recursos, así
como la voluntad y la actitud para hacerlo bien.
Las competencias genéricas de los distintos niveles de agentes , así como las
específicas y comunes de la Organización se tratan de alcanzar mediante “on the
job training”, difusión de las políticas y estrategias organizacionales y e-learning.
Este último recurso lo tienen en la Intranet corporativa y reciben asesoramiento del
departamento de formación interna. A modo de ilustración ofrecemos, más adelan-
te, algunas de las pantallas más importantes. Las específicas del puesto de trabajo
se logran mediante “coaching”, “mentoring”, “on the job training”, charlas infor-
mativas, boletines y – sobre todo – a través de los manuales de funcionamiento.
Querer
Actuar
(ámbito afectivo)
Saber
Actuar
Conocimientos y destrezas
Poder
Actuar
Ambiente facilitador
de la organización
COMPETENCIAS

A continuación ofrecemos , sólo con un primer nivel de desglose, un cuadro de las
competencias que se exigen, por niveles, a las personas que trabajan en el DWP.
MARCO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS
1. Utilizar Información: Usar información de forma efectiva y efi-
ciente. Buscar, recopilar, seleccionar y analizar información relevante a fin
de presentar opciones, resolver asuntos y construir y presentar argumentos
convincentes. Identificar las relaciones entre los diferentes elementos de la
información con el propósito de explorar formas creativas de resolver pro-
blemas.
El Nivel 1: Usa y reco-
pila información de
forma eficiente che-
queando lo que se ne-
cesita y asegurando
exactitud y fiabilidad
El nivel 2: Usa evi-
dencias para resolver
asuntos analizando in-
formación relevante e
identificando conexio-
nes
El nivel 3: Formula
opciones basadas en
evidencias haciendo el
mejor uso posible tanto
de la información dis-
ponible como aquella
otra que tenga que bus-
car expresamente de
otras fuentes
2. Planificar y organizar: Formular, desarrollar y gestionar planes
bien estructurados, definiendo claramente los objetivos de la organización
con calendarios acordados y comprometidos, usando recursos de forma
eficaz y eficiente, organizando y asignando tareas y proyectos, siempre
teniendo en cuenta las capacidades y disponibilidades de sí mismo y de los
demás.
El Nivel 1: Planifica su
propio trabajo teniendo
en cuenta los plazos y
las necesidades de la
organización, a fin de
conseguir objetivos
El nivel 2: Planifica y
controla su propio tra-
bajo, así como el de
otros, estableciendo las
previsiones necesarias
y asignando el trabajo
de modo que se puedan
alcanzar los objetivos.
El nivel 3: Formula,
desarrolla y coordina
planes, haciendo el me-
jor uso de los recursos
a fin de alcanzar los
objetivos de la organi-
zación.

3. Liderar: Ofrecer un ejemplo de actuación a los demás. Demostrar en-
tusiasmo y compromiso con el propósito y los valores de la organización,
mostrar iniciativa en la resolución de los conflictos y apoyar a otros en su
trabajo y desarrollo, animándoles a aceptar nuevas responsabilidades y
elogiándoles sus logros.
El Nivel 1: Ofrece un
ejemplo de actuación a
los demás. Demuestra
entusiasmo y compro-
miso, aceptando las
responsabilidades que
le son asignadas y co-
laborando con otros en
el logro de los propósi-
tos del DWP.
El nivel 2: Acepta la
responsabilidad de la
gestión de su área de
competencia, así como
la de apoyar y motivar
a otros, demostrando
imparcialidad y ecua-
nimidad en la gestión
por la consecución de
los objetivos.
El nivel 3: Asume la
responsabilidad de es-
tablecer objetivos de la
organización, de in-
fluenciar y motivar a
otros y en proveerles
de adecuada dirección.
4. Trabajar en equipo: Establecer y mantener buenas relaciones, lo
más rápidamente posible, tanto dentro como fuera de la organización.
Animar y apoyar a todas las personas con las que tiene contacto, así como
a los miembros de su equipo y a sus socios, a compartir conocimientos,
negociar soluciones y alcanzar resultados.
El Nivel 1: Trabaja efi-
cientemente con otros,
estableciendo relacio-
nes de mutuo apoyo e
intercambiando infor-
mación a fin de pro-
porcionar los mejores
resultados.
El nivel 2: Involucra a
los demás animando a
la participación, siendo
proactivo a fin de al-
canzar soluciones ne-
gociadas.
El nivel 3: Trabaja en
colaboración con otros
agentes e instituciones,
reconociendo intereses
comunes y manejando
las relaciones de tal
forma que se puedan
alcanzar acuerdos con
un amplio impacto.

5. Desarrollar personas: Implementar una búsqueda permanente del
desarrollo personal y grupal mediante la práctica de la retroalimentación y
de la evaluación del desempeño, mediante el análisis de experiencias, tanto
positivas como negativas, de las que se puedan obtener enseñanzas. Pro-
mover y apoyar el aprendizaje y el desarrollo de otros, aceptando sus dife-
rencias, facilitándoles consejo, asesoramiento y entrenamiento y ofrecién-
dole respuesta a sus inquietudes y problemas.
El Nivel 1: Desarrolla
su propia capacidad y
conocimientos buscan-
do respuestas en la eva-
luación de su desem-
peño y actualizando
permanentemente sus
competencias.
El nivel 2: Se preocupa
de desarrollar sus pro-
pias capacidades y las
de otros, promoviendo
y apoyando las oportu-
nidades de desarrollo a
fin de mejorar el ren-
dimiento.
El nivel 3: Promueve y
apoya el aprendizaje
continuo y el desarrollo
tanto de personas como
de equipos ofreciendo
las máximas oportuni-
dades y evaluando su
efectividad.
6. Comunicarse con clientes y otros: Establecer un mutuo entendi-
miento y armonía con clientes y compañeros de trabajo. Comunicarse de
forma clara y concisa sin perder la perspectiva. Manejar las expectativas.
Asegurarse, a través de preguntas abiertas y pertinentes, así como de escu-
cha activa, que hay una mutua comprensión de todos los asuntos, de cual
es la información relevante, de las razones utilizadas para la toma de deci-
siones y de las necesidades de todas las partes.
El Nivel 1: Establece
un mutuo entendimien-
to y armonía, ofrecien-
do una respuesta ade-
cuada y facilitando to-
da la información ne-
cesaria para asegurar
una comprensión com-
partida.
El nivel 2: Persuade e
influye en otros a cam-
bio de una dinámica de
mutua ventaja, ofre-
ciendo una respuesta
adecuada y permane-
ciendo atento y vigilan-
te para asegurar una
comprensión mutua.
El nivel 3: Persuade e
influye en otros a cam-
bio de una información
pertinente y veraz,
creando conciencia de
la importancia de los
asuntos y ofreciendo
un mensaje consistente
que permita el deseado
progreso.

7. Entregarse al servicio de los clientes: Comprometerse firme-
mente en ofrecer el mejor servicio al cliente, tanto interno como externo.
Establecer los mejores lazos de armonía con ellos y tratar de identificar de
la forma más profesional y minuciosa posible sus necesidades, orientándo-
les sobre lo que deben hacer para resolver sus problemas.
El Nivel 1: Se centra
en las necesidades del
cliente, ofreciéndole
toda la información
necesaria y tomando
todas las medidas que
sean precisas para
atender sus requeri-
mientos.
El nivel 2: Se centra en
las necesidades del
cliente, ayudando a
otros con toda la in-
formación necesaria y
todas las medidas que
sean precisas para que
se puedan atender los
requerimientos del pri-
mero.
El nivel 3: Se centra en
las necesidades del
cliente, buscando las
metodologías más ade-
cuadas para desarrollar
el servicio al cliente y
tomando todas las me-
didas necesarias para
que se realicen los
cambios oportunos
dentro de la organiza-
ción.
8. Mejora continua y aprendizaje organizacional: Recurrir per-
manentemente a la retroalimentación, utilizar los resultados de la evalua-
ción del desempeño para la mejora continua, alertar de todas las oportuni-
dades que surjan para mejorar los procesos, abrirse a nuevas ideas, asumir
riesgos calculados y aprender tanto de los fracasos como de los triunfos.
El Nivel 1: Busca la
forma de mejorar la
forma de hacer las co-
sas, a fin de mejorar la
calidad de los resulta-
dos.
El nivel 2: Realiza los
cambios que sean pre-
cisos a fin de mejorar
la calidad de los resul-
tados y evitar que los
errores se puedan vol-
ver a cometer.
El nivel 3: Identifica y
desarrolla metodologí-
as para mejorar el ren-
dimiento de la organi-
zación y la calidad de
los servicios.

9. Abrazar los cambios: Reconocer la necesidad de los cambios y
mostrar una actitud positiva hacia las nuevas oportunidades, promoviendo
proactivamente el cambio y siendo receptivo a las nuevas ideas. Crear con-
fianza en el cambio y divulgar sus beneficios, actuando para que dicho
cambio se realice y consolide.
El Nivel 1: Responde
positivamente al cam-
bio, permaneciendo
abierto a nuevas for-
mas de trabajo y de-
mostrando flexibilidad.
El nivel 2: Promueve y
desarrolla con efectivi-
dad los cambios, ven-
ciendo los obstáculos y
tratando con sensibili-
dad y respeto las resis-
tencias.
El nivel 3: Lidera y
apoya el cambio orga-
nizacional, identifican-
do las necesidades fu-
turas, ofreciendo las
explicaciones necesa-
rias y divulgando ade-
cuadamente sus benefi-
cios.
Las ayudas pedagógicas de la intranet del DWP ofrecen el siguiente aspecto (ofre-
cemos sólo algunas pantallas):

EL PROCESO DE INSERCIÓN
La actividad principal, fundamental y prioritaria de los Jobcentres Plus es la inserción
laboral. Ofrecen a los clientes un trato individualizado, buscan conocer todas aquellas
circunstancias personales que puedan afectar a su posible empleo, tratan de identificar
y eliminar las barreras (aplicando los medios que sean necesarios), así como de con-
vencer al cliente– suponiendo que tengan una actitud negativa – a cambiar de orienta-
ción. En caso necesario, pueden suspender ciertas ayudas y/o recomendar una inspec-
ción.
Todas las ofertas de trabajo del Reino Unido se encuentran en una base de datos única
y general, alimentada por los empresarios y por las oficinas privadas de colocación
(que se reservan los datos de la oferta para poder gestionarla directamente). Los em-
presarios cursan sus ofertas generalmente por teléfono, aunque pueden utilizar también
el fax, el correo normal o el e-mail. Cada llamada de empresario es recogida en un
“call center” de la red de “Employer’s Direct”, atendido generalmente por más de cien
personas (hay 11 unidades administrativas en todo el país). La labor de estos funciona-
rios es recabar cierta información, a través de un proceso guiado por una serie de me-
nús desplegables en función de cada caso, grabar la oferta y – alrededor de quince días
más tarde – volver a telefonear al empresario a ver si pueden eliminar ya la vacante.
Vista parcial de la sala principal de un Employers Direct

(Ellos no gestionan la inserción, sólo el mantenimiento de la base de datos). También
le preguntan cómo fueron atendidos (control de calidad) y – en casos excepcionales o
de gran volumen de puestos de trabajo – podrían hacerle una visita a domicilio.
El proceso de alimentación y mantenimiento de la base de datos es el siguiente:
El proceso de captación de vacantes desde la base de datos, en teoría, sería:
EmpresariosEmpresarios
Agencias
privadas de
empleo
AgenciasAgencias
privadas deprivadas de
empleoempleo
EMPLOYERS’
DIRECT
EMPLOYERS’EMPLOYERS’
DIRECTDIRECT
EmpresariosEmpresarios
Agencias
privadas de
empleo
AgenciasAgencias
privadas deprivadas de
empleoempleo
EMPLOYERS’
DIRECT
EMPLOYERS’EMPLOYERS’
DIRECTDIRECT
Personalmente
(Entrevista con
P.A.)
Personalmente
(Entrevista con
P.A.)
Teléfono
(Jobseeker
Direct)
TeléfonoTeléfono
((JobseekerJobseeker
DirectDirect))
JobpointsJobpointsJobpoints
InternetInternetInternet
BASE DE
DATOS
ACTUALIZADA
DE OFERTAS
BASE DEBASE DE
DATOSDATOS
ACTUALIZADAACTUALIZADA
DE OFERTASDE OFERTAS

Aunque en la práctica y dado que la mayor parte de las ofertas no contienen los datos
suficientes (por voluntad del empresario) para acceder directamente a ellas, dicho pro-
ceso presenta la siguiente configuración:
La labor individualizada del Personal Adviser (PA) consiste en identificar las barreras
o dificultades que posee el cliente para su inserción en el mercado de trabajo y tratar
de eliminarlas. Estas barreras pueden ser de tipo:
Físico
Psicológico
Falta de formación general (“literacy” and “numeracy”). Si el nivel es superior pero no
se corresponde con el puesto pretendido, el PA trata de equilibrarlos. En casos muy
especiales, puede contemplarse una acción formativa de tipo general, pero lo normal
es que se adecuen las expectativas a la realidad. Si falta la formación básica en “letras”
y “números”, el cliente es remitido a una empresa de formación. Esta acción es volun-
taria u obligatoria en función de las circunstancias del cliente y de la ayuda que va a
recibir.
Falta de formación especifica. Se procede como en el caso anterior. Las acciones de
formación tienen un alto porcentaje (alrededor del 80%) de “on the job training” y la
empresa es incentivada con un 25% de la subvención si el alumno encuentra empleo
de más de nueve semanas de duración a partir de finalizar la tercera semana del co-
Personalmente
(Entrevista con P.A.)
Personalmente
(Entrevista con P.A.)
Teléfono (Jobseeker
Direct)
Teléfono (Teléfono (JobseekerJobseeker
DirectDirect))
JobpointsJobpointsJobpoints
InternetInternetInternet
BASE DE
DATOS
ACTUALIZADA
DE OFERTAS
BASE DEBASE DE
DATOSDATOS
ACTUALIZADAACTUALIZADA
DE OFERTASDE OFERTAS

mienzo de la acción y hasta cuatro semanas después de la misma. Las acciones forma-
tivas son muy básicas y de poco nivel.
Falta de medios (transporte, alojamiento adecuado, etc). Se estudia y resuelve de la
mejor forma.
El PA es evaluado por su rendimiento. Obtiene “puntos” por cada cliente insertado. La
valoración va de 1 punto para alguien que ya estuviese trabajando a 12 para una ma-
dre/padre sin pareja desempleado.
Los jobpoints
Los Jobpoints son parte de la modernización de Jobcentre Plus. Actualmente están
siendo instalados en todos los Jobcentre del Reino Unido, en un cierto número de su-
permercados, prisiones e incluso en bares. Estas pantallas interactivas permiten el libre
acceso a la base de datos, compuesta por más de 400.000 puestos de trabajo naciona-
les, por todas las vacantes del Servicio Europeo de Empleo y de oficinas privadas de
colocación. Está previsto que, una vez finalizada la primera fase de instalación, que-
den funcionando unos 9.000 puntos. Suele haber de ocho a diez de media por oficina y
los clientes pueden acceder a ellos siempre que no estén ocupados, sin más trámites.
A continuación mostramos algunas pantallas de las que aparecen en los jobpoints.

Teléfono
Marcando el 0845 6060 234 (el teléfono del Jobseeker direct), el cliente entra en
contacto con un informador de un call center que, tras una serie de preguntas y si-
guiendo un menú facilitado por el ordenador, le va ofreciendo aquellos puestos de
trabajo que más se adaptan a él o le convienen. Si no desea telefonear desde su casa,
puede utilizar uno de los terminales que existen en las oficinas de empleo, en los
que, marcando un único dígito es transferido a uno de estos call centres, que puede
estar situado a cientos de kilómetros. Las llamadas que se reciben van siendo distri-
buidas a los distintos operadores. Existen dependencias provisionales dedicadas
exclusivamente a la inserción y otras más modernas y mucho más grandes, con una
media de 100 operadores, que hacen también otras labores, como por ejemplo, con-
certar entrevistas con los PA o informar sobre ayudas, enviar impresos y ayudar a
cumplimentarlos (de estas existen también 11 en todo el país, distintas de los Em-
ployers’ Direct).
Hemos de decir
que en estos
“call o contact
centres”, el obje-
tivo es contestar
las llamadas en
menos de medio
minuto, obte-
niéndose un
buen rendimien-
to si al menos el
95% de las mis-
mas cumplen
este requisito.
Esto va siendo
monitorizado en unas grandes pantallas y estimula a los operadores/as a dar lo me-
jor de ellos mismo, distribuyéndose racionalmente el trabajo. p.e., en horas punta,
conciertan llamadas - para asuntos que requieren cierto tiempo – para momentos de
menos agobio. Sólo en relación con la inserción se reciben alrededor de 150.000
llamadas por semana.
En la página siguiente ofrecemos algunas otras imágenes de una unidad de “Jobsee-
ker Direct”, cuyas características principales son las siguientes:
Un único número para todo el país
Tarifa local

Otra forma de acceder a la base de datos de Jobcentreplus es a través de Internet, por ahora
desde el exterior, aunque también se están poniendo ordenadores para el público en las
oficinas de empleo, a fin de que los clientes puedan consultar temas relacionados con la
inserción. Esto, no obstante, está en fase de experimentación, ya que puede provocar una
serie de problemas relacionados con el uso indebido de las instalaciones y con las aglome-
raciones. La web de Jobcentreplus ofrece el siguiente aspecto:

1
Febrero de 2003
a un
Jobcentre Plus
8-VISITA
Outlook Issue 1 v.5 10/3/03 10:09 AM Page 1

Foto 2: El responsable de seguridad vigila, a través de un monitor, lo
que ocurre en la oficina. Puede recibir alarmas de los funcionarios y
contactar rápidamente con la policía, en caso necesario
Foto 1: Desde la oficina central se controlan todos los procesos que
tienen lugar en la oficina y que conllevan un reflejo informático. En
este momento la directora está observando la utilización de los
“jobpoints”

Foto 4: Clientes consultando “jobpoints”
Foto 3: Los funcionarios llevan un aparato que, al ser pulsado, activa
una alarma silenciosa que alerta al encargado de seguridad.
Generalmente está oculto, pero se muestra para la foto (objeto
negro colgado del cuello)

Foto 6: Funcionaria que atiende a los clientes antes de pasar al
Personal Adviser
Foto 5: Clientes telefoneando a call centres o a algún otro servicio re-
lacionado con el empleo y las prestaciones

Foto 8: Las zonas públicas son espaciosas y sin barreras
Foto 7: Personal Adviser atendiendo a un cliente

Foto 10: Por la puerta de hierro entra el funcionario al recinto
anterior
Foto 9: Zona protegida para atender clientes especialmente conflicti-
vos. Hay un cristal de separación entre éste y el funcionario

Foto 11: Zona para atender padres con niños pequeños

Foto 13: Zona de descanso con cocina para el personal
Foto 12: Stand de documentación

Foto 14: Directorio de teléfono interior para clientes (pueden acceder
a diversos servicios fuera de la oficina)

Recogiendo información
Durante la llamada se realiza lo siguiente:
• recoger detalles relevantes tales como
nombre, dirección y número de la
Seguridad Social.
• ayudarles a identificar la ayuda que
debe solicitar dadas sus circunstancias
personales y familiares (hijos, etc)
• organizar el envío de los impresos
que debe cumplimentar.
• hablar sobre los trabajos realizados
en el pasado, su situación actual
y sus intenciones con respecto a ella.
• si está desempleado o desea un nuevo
puesto, iniciar el proceso de inserción.
Jobcentre Plus ¿Cómo
acceden los clientes?
Página 91
La intención es conocer las circunstancias del
cliente y su vida laboral. De esta forma es
fácil saber sus posibilidades de empleo normal y
deducir el tipo de ayuda que más les conviene.
Contactando Jobcentre Plus
Los clientes deben contactar por teléfono
(o textfono aquellos que son sordos, tienen
dificultades de audición, o dificultades de
expresión). En caso necesario, es posible
telefonear al cliente a una hora convenida.
Servicio de Interpretación
Los clientes pueden utilizar sus intérpretes
o solicitar un servicio de interpretación
a través del teléfono.
Este es el momento en que generalmente se
concierta una entrevista con el PA

Entrevista con un "personal adviser"
Si durante la llamada se concertó una
entrevista con un "personal adviser",
lo normal es que se fijara para dentro de
los siguientes cuatro días laborables.
Los clientes deben colaborar y acudir
a la entrevista. Pueden ser excusados en
casos especiales.
La solicitud de ayuda
Cuando la gente acude a una oficina de
Jobcentre Plus para su primera entrevista
con un "personal adviser", está informado
de que debe traer cierta documentación y
unos impresos cumplimentados.
No obstante, antes de ver al "personal
adviser", irá a ver a otro funcionario de
menor rango que comprobará si todo está
correcto y le ayudará a cumplimentar los
impresos en caso necesario.
Esta parte de la visita viene a durar
alrededor de 20 minutos.
Los clientes que soliciten unicamente la
Maternity Allowance o la Industrial
Injuries Disablement Benefit no
necesitan pasar una entrevista, aunque
pueden hacerlo, si lo desean.
La primera visita a una
oficina de Jobcentre Plus

Entrevista con el Personal Adviser
La entrevista entre el cliente y el PA dura
alrededor de 45 minutos. Durante la
misma, el PA:
• le explica los servicios disponibles
• identifica las posibles barreras al empleo
• identifica cualquier ayuda extra que el
cliente pueda necesitar de cara al empleo.
• Si procede, busca posibles ofertas a
fin de informar al cliente.
• le explica las ayudas en ese momento
existentes, como p.e. las procedentes
del New Deal.
• programa futuros contactos y actividades.
• identifica cualquier otra ayuda que el
cliente pueda necesitar.
Antes de abandonar la oficina
El Cliente vuelve a ver a la persona que
le ayudó con los impresos y la ayuda.
Este funcionario/a :
• le informa sobre el importe de su
ayuda
• le facilita cualquier otra información
que pueda necesitar en relación con su
solicitud.

Los clientes que reciben la Jobseeker’s Allowance
reciben las mismas ayudas y tienen que cumplir las
mismas obligaciones.
Durante el tiempo que continúan recibiéndola
deben acudir a la oficina cada dos semanas,
demostrar que están disponibles para el empleo
y que siguen buscando trabajo activamente.
Los clientes que reciben otras prestaciones
reciben ayuda para encontrar trabajo
o prepararse para hacerlo.
El "personal adviser" le prepara un plan
individualizado en función de sus necesidades
También se les anima a contactar con su
"personal adviser" en cualquier momento
si tienen algún tipo de dificultad
¿Qué ayuda obtienen los clientes después
de su primera entrevista con el PA?
Página 94
Si los clientes no colaboran en las
reuniones con el personal adviser se les
pueden reducir o anular sus prestaciones.

9.
ALGUNAS ESTRATEGIAS DEL
WELFARE TO WORK

Decíamos que algunas de las estrategias del Welfare to Work
eran las siguientes:
Los llamados “New Deals”:
• The New Deal for Young People
• The New Deal for Long-Term Unemployed (New Deal 25+)
• The New Deal for People aged 50 +
• The New Deal for Lone Parents
• The New Deal for Partners of Unemployed People
• The New Deal for Disabled People
Otras políticas activas de empleo:
• Work Based Learning for Adults
• Work Based Training for Young People
Iniciativas de tipo espacial:
• Action Teams for Jobs
A continuación tendremos oportunidad de repasarlas.

Los dos objetivos principales de New Deal son:
Ayudar al desempleado a encontrar y acceder a un empleo
sostenible a través de acciones individualizadas y “a
medida”.
Ayudar al desempleado que se enfrenta a barreras
adicionales cuando desea volver al trabajo, vencer esas
barreras y mejorar sus posibilidades de encontrar un
empleo.
Los desempleados obtienen de New Deal la oportunidad de
contribuir en su comunidad mediante la obtención de un empleo
o haciendo trabajos voluntarios mientras están en el programa.
Características del New Deal
Hay dos aspectos que distinguen a New Deal:
- Garantía de Calidad
- Continuidad
Garantía de Calidad
La metodología de New Deal ha sido diseñada con la máxima
calidad en cada etapa:
- Para todo lo que tenga que hacer un New Deal Personal
Adviser (NDPA), hay un protocolo de procedimientos y
de estándares.
- Los socios encargados de prestar servicios o enseñanza
en nombre de Jobcentre Plus están constantemente
monitorizados bajo un sistema de mejora continua.
- La formación y otros servicios es inspeccionada por el
Inspector de Enseñanza de Adultos (ALI).

Continuidad
- Todo participante en New Deal tiene un NDPA.
- Un único y personal contacto con el Jobcentre Plus,
durante el tiempo que estén en New Deal, que le ayudará
a conocer y entender sus necesidades.
- En algunos casos, por ejemplo cuando el servicio es
prestado por una empresa asociada, los desempleados
pueden tener un orientador adicional facilitado por
dicha empresa.
Dirección de New Deal
Nivel Nacional
La estrategia nacional de New Deal esta dirigida por el National
Employment Panel que reemplazó al New Deal Task Force en
2001. Este panel y sus ministros se reúnen regularmente para
revisar la evolución del New Deal y exponer nuevas ideas sobre
cómo mejorar el servicio.
Nivel Local
New Deal esta dirigida en la localidad por una Asociación
Estratégica que es responsable de que New Deal se lleve a cabo
de acuerdo con la política del Gobierno y de tal forma que
responda a todas las necesidades de la Comunidad.
A nivel local hay tres fases de servicio:
- Partenariados, que pueden o no incluir a Jobcentre Plus,
para la gestión de New Deal. Jobcentre Plus puede
contratar la ejecución de los Gateways.
- Jobcentre Plus puede contratar un consorcio que
pueden incluir empresas tales como Autoridades
Locales, empresas de enseñanza, servicios de orientación
profesional, etc. para atender todo o gran parte del New
Deal.
- Jobcentre Plus puede contratar un consorcio para la
gestión de elementos específicos de New Deal.

Las formas de desarrollar New Deal pueden ser diferentes en
cada parte del país, ya que son diseñadas para que todas las
necesidades locales sean atendidas.
Se podría decir que, en términos generales, las empresas, las
asociaciones empresariales, los grupos de voluntariado, las
comunidades de ciudadanos, los Ministerios, las agencias y
cualquier otro grupo trabajan al unísono para que New Deal
haga frente a todas las necesidades locales.
El personal de Jobcentre Plus trabaja para desarrollar
relaciones efectivas de trabajo con el personal de todas las
organizaciones asociadas.
Compromiso del Jobcentre Plus
La diferencia principal entre partenariados y consorcios
depende del grado de compromiso de Jobcentre Plus.
En un partenariado, Jobcentre Plus está más directamente
comprometido.
En un consorcio, la empresa contratada es la que dirige su
programa con poca relación o supervisión por parte del
Jobcentre Plus,
Función del Jobcentre Plus
El desarrollo y servicio de New Deal implica la asunción de los
valores de Jobcentre Plus y requiere:
- Trabajar con las comunidades con las que se coopera.
- Gestionar las relaciones con socios y clientes.
New Deal da la oportunidad de:
- Adoptar las buenas prácticas de Jobcentre Plus.

Desarrollar una metodología de colaboración con los
principales socios locales.
- Asumir los valores del Jobcentre Plus.
- Dar prioridad a las necesidades locales antes que
desarrollar programas diseñados en las oficinas
centrales.
Los NDPAs tienen la oportunidad de:
- Prestar ayuda continua a los clientes.
- Ofrecer ayuda mas intensa sobre los programas a los
clientes.
- Desarrollar habilidades en la prestación de ayudas,
identificando las necesidades del cliente y obteniendo
colaboración de los servicios locales.
- Trabajar con los socios para ayudar al cliente a superar
las barreras que puedan encontrar al querer volver al
mercado de trabajo, así como ayudarles para obtener un
empleo.
Funciones del Consejero Personal de New Deal (NDPA)
Cuando una persona es elegida para una iniciativa del New Deal,
deberá ser informada sobre New Deal, lo que oferta y las
obligaciones que conlleva, si las hubiere.
La identificación de la persona elegida y su primera entrevista,
en algunas ocasiones, será llevada a cabo por un Recepcionista,
Revisor quincenal de Jobresearch (FJRs) o un First Contact
Officers (FCOs), si conviniera.
Más información sobre la elección de los diferentes programas y
detalles de como funcionan son ofrecidos en las páginas
siguientes.
El NDPA designado es el intermediario entre el cliente y el
Jobcentre Plus. Hay algunos conceptos claves para el NDPA
como son:
Contacto directo

El cliente debe tener una persona particular de contacto en
el Jobcentre Plus durante su permanencia en el New Deal
que le pueda preparar todas las entrevistas de trabajo.
Enfoque del método. Un NDPA siempre tiene que trabajar
en función de las necesidades del cliente y proveerle de toda
la ayuda necesaria para encontrar un trabajo, si no de
forma inmediata, en un futuro.
Gestión de un caso. A pesar de que las formas de operar
difieren un poco, todos los programas de New Deal
incluyen la gestión de casos específicos.
Las actividades típicas de un NDPA incluyen:
- Apoyar a los demandantes dándoles información,
consejos y guiándoles para encontrar trabajo.
- Apoyar a los demandantes que puedan tener barreras
adicionales ayudándoles a vencerlas y a mejorar sus
posibilidades de encontrar trabajo en el futuro.
- Ayudando a los demandantes a desarrollar su propio
plan de acción New Deal para mejorar sus aptitudes.
- Hacer referencia a otras empresas que avalen lo
indicado.
- Completar las estrategias. Para la gente joven de New
Deal (NDYP) y New Deal 25plus (ND 25plus), el
completar el seguimiento de las estrategias forma
parte integral del programa para los demandantes que
dejan la Young People Options o la ND 25plus
Intensive Activity Period (IAP) y vuelven a solicitar la
asignación de Jobseeker Allowance (JSA) en 13
semanas.
Fraude
Todo el personal de Jobcentre Plus tiene la responsabilidad de
controlar que el dinero público y los recursos utilizados vayan
destinados hacia los verdaderamente necesitados.
Como único punto de referencia entre el demandante y
Jobcentre Plus un NDPA tiene que estar alerta a cualquier señal
de fraude o irregularidad y hacer un informe detallado
inmediatamente, si sospecha alguna irregularidad.

Para llevar a cabo su función tiene que seguir el procedimiento
correcto en todos los asuntos financieros.
La (CPIU) Unidad de Investigación de Contratos y Programas
debería ser contactada ante cualquier sospecha de fraude del
contratante, socio o programa en todos los New Deals.
El Counter Fraud Investigation Service (CFIS) se encarga de los
demás supuestos fraudes.
Tanto el CPIU como el CFIS son parte del Counter Fraud
Investigation Division (CFID) de Jobcentre Plus.

Es un programa obligatorio, lo que indica que todos los clientes
que cumplen los requisitos deben seguirlo.
- Los criterios de elegibilidad son haber estado percibiendo el
Jobsekeer’s Allowance durante seis meses y tener entre 18 y 24
años. En algunas circunstancias se permite entrar antes de
haber cubierto los seis meses.
- La primera fase del mismo es el Gateway, que dura un máximo
de cuatro meses y consiste en un período de ayuda intensiva,
consejo, guía y atención psicológica. Durante el mismo se
identifican las competencias básicas, así como las barreras que
pueda tener que afrontar y se le prepara para un periodo de
prácticas obligatorias en una empresa, de dos semanas de
duración y que tiene lugar en torno a la semana quinta, si aún
continúa en el Gateway.
- La segunda fase consiste en una de estas cuatro opciones:
o La opción del empleo. Un trabajo subsidiado en una
empresa o la fórmula del autoempleo. La mayor
parte de las veces es un trabajo fijo. Los empresarios
que optan por el trabajo subsidiado, reciben el
importe de 26 semanas del Jobseeker’s Allowance
(75% por adelantado) y deben comprometerse a que
el contrato dure, como mínimo, 12 meses. También
ha de proporcionar un período de entrenamiento de
15 días durante las primeras 8 semanas. Esto se
llama The Upfront Skills Shortage Subsidy.
o Un período de enseñanza a tiempo completo que
puede llegar a durar doce meses. Aquí se incluye un
aprendizaje de tipo especial que se denomina “New
Deal para músicos”.
o Un trabajo en una empresa de voluntariado hasta un
máximo de seis meses.

o Unas prácticas en una organización de medio
ambiente, hasta un máximo de seis meses.
- La última fase es la de seguimiento. Los clientes que vuelven a
solicitar el Jobseeker’s Allowance en las trece semanas
siguientes a la terminación de su New Deal opción, se unirán a
un programa de seguimiento por el Personal Adviser. El
objetivo es que regresen al mercado de trabajo lo antes posible.

Es un programa obligatorio, lo que indica que todos los clientes que
cumplen los requisitos deben seguirlo.
- Los criterios de elegibilidad son haber estado percibiendo el
Jobsekeer’s Allowance durante dieciocho meses meses (o 18 de los
últimos 21) y tener 25 años o más. En seis supuestos se permite
entrar antes de haber cubierto estos plazos. Dicho supuestos tienen
relación con situaciones de desventaja social.
- La primera fase del mismo es el Gateway, que dura un máximo de
cuatro meses y consiste en un período de ayuda intensiva, consejo,
guía y atención psicológica. En este programa las ayudas son mucho
más extensas que en el New Deal for Young People y pueden
contemplar orientación profesional independiente; análisis de
necesidades de formación; cursos intensivos de competencias básicas;
cursos cortos sobre competencias generales; apoyo para conseguir
ciertas actitudes, motivación y confianza; acceso a consultorías sobre
la industria musical; seguimiento laboral; cortos trabajos a prueba;
cortos períodos de “IAP” (actividad intensa) a prueba; evaluación en
profundidad sobre competencias básicas; primeras etapas de
autoempleo, a prueba; apoyo para superar barreras, en especial
sobre criminalidad, situación de falta de hogar, alcohol y drogas,
situación de endeudamiento, etc. Hay ayudas especiales para las
personas con minusvalía, con problemas de salud, con problemas
étnicos, que viven en áreas rurales y que tienen más de 50 años.
Durante la segunda fase, aquellas personas con edades comprendidas
entre 25 y 49 años y que no han encontrado trabajo durante el
Gateway, son requeridas para que tomen parte en un IAP,
consistente en una o varias ayudas de entre la amplia variedad
existente, a tiempo completo (al menos 30 horas por semana), para
poder vencer las barreras que le impiden el acceso al trabajo. Tiene
una duración de tres a seis meses y no es obligatorio para aquellos
que han cumplido 50 años antes de comenzar esta fase. Una de las
muchas ayudas puede ser un trabajo subsidiado (el empresario le
paga el sueldo normal y recibe £75 a la semana si el trabajo es a
tiempo completo o £50 si es a tiempo parcial).

La duración de este periodo es en principio de 13 semanas, aunque se
puede prolongar a 26 sobre la semana 10 u 11, si se ve que es
necesario, cosa que ocurre con el 50% de los participantes. La
formación podría planificarse para que durase hasta 52 semanas.
La última fase es la de seguimiento. Puede llegar hasta trece
semanas, aunque se espera que la mayor parte de los clientes la
completen en seis.

Es un programa voluntario, lo que indica que los clientes
que cumplen los requisitos pueden seguirlo si así lo desean.
- Los criterios de elegibilidad son tener 50 años o más, haber
solicitado el Jobsekeer’s Allowance, el Income Support, la
Incapacity Benefit (recibida durante 26 semanas al menos)
o durante este mismo tiempo y de forma continuada una
combinación de alguna de las anteriores o de otras más,
como la Severe Disablement Allowance, la Invalid Care
Allowance o la Bereavement Allowances.
- En este programa no hay entradas adelantadas ni edad lí-
mite. Los clientes reciben:
o Atención específica y muy personalizada a través de
un New Deal Personal Adviser o de un Disability
Personal Adviser, en su caso.
o Bonificación de impuestos (Tax Credit). El cliente re-
cibe £ 60 a la semana si trabaja a tiempo completo
(de 30 horas en adelante) y £ 40 si lo hace a tiempo
parcial (entre 16 y 29 horas). Los ingresos han de ser
inferiores a £ 15.000 al año.
o Ayuda para formación (Training Grant).
Pueden recibir hasta un total de £ 1.500 en un
período dos años para formación ocupacio-
nal, de las cuales £ 300 pueden ser dedicadas
a formación permanente (life long learning).

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