Plan estratégico 2008 2012

Comarca Ezkerraldea-Enkarterri
plan estratégico 2008-2012 1
COMARCA
EZKERRALDEA-ENKARTERRI
plan estratégico 2008-2012
El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo
inalcanzable, para el miedoso lo desconocido,
para el valiente la oportunidad.
(Víctor Hugo)

ÍNDICE
…………… METODOLOGÍA
…………… MISIÓN
…………… DAFO: ANÁLISIS INTERNO (Fortalezas Y Debilidades)
…………… DAFO: ANÁLISIS EXTERNO (Amenazas y Oportunidades)
…………… VISIÓN
…………… VALORES
…………… DESPLIEGUE DE LA VISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
…… Perspectiva de Negocio
…… Perspectiva de Clientes
…… Perspectiva de Sociedad
…… Perspectiva Interna (procesos y recursos)
…… Perspectiva de Personas
…………… CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
…………… DESPLIEGUE ESTRATÉGICO
5
7
10
12
14
17
19
22
23
25
28
3
29
32

METODOLOGÍA

METODOLOGÍA
La Metodología utilizada se basa en las siguientes premisas:
• La planificación estratégica se constituye en un proceso dinámico, flexible y
permanentemente actualizado.
• La Visión y Estrategia de la Organización se definen en base a objetivos concretos y
cuantificados, dando lugar al elemento fundamental del Plan Estratégico: el Cuadro de
Mando Estratégico.
• El Plan Estratégico debe someterse a dos tipos de despliegue: temporal y operativo:
- Despliegue operativo: los objetivos estratégicos definidos en el Cuadro de Mando
Estratégico se despliegan al conjunto de la Organización a través de los procesos,
conectando de esta manera los objetivos estratégicos de la Organización con los
operativos del conjunto de áreas y departamentos, pero de manera coordinada a
través de los procesos.
- Despliegue temporal: el Cuadro de Mando Estratégico constituye un input
fundamental para la definición del plan de gestión anual de la organización.
Todo el proceso de reflexión llevado a cabo se puede resumir en el siguiente gráfico:
PROCESOS
OBJETIVOS DE PROCESO
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INFORMACIÓN INTERNA INFORMACIÓN DEL ENTORNO
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN DE PARTIDA
DAFO
REVISIÓN DE
LA MISIÓN
MISIÓN VALORES
REVISIÓN DE LOS
VALORES
VISIÓN
OBJETIVOS VISIÓN

MISIÓN

MISIÓN
La Misión es la declaración que define la naturaleza de la Organización, su razón de ser, los
clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen su
forma de actuación.
Para llegar a una definición de la Misión se debe reflexionar sobre las características de la
Comarca Ezkerraldea-Enkarterri en la actualidad.
Se ha revisado y reformulado la Misión de la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri quedando como
sigue:
MISIÓN
La Comarca Ezkerraldea-Enkarterri es una organización de servicios sanitarios
perteneciente al ente público Osakidetza.
Proporcionamos servicios sanitarios en el ámbito de la atención primaria a través de la
promoción de la salud, la prevención de la enfermedad, el diagnóstico, tratamiento,
cuidados y rehabilitación a la población de referencia y transeúntes, bajo los principios
de: universalidad, equidad y solidaridad.
Gestionamos el paso del paciente a otros niveles sanitarios y colaboramos en su
seguimiento.
De manera complementaria fomentamos la docencia con programas pregrado y postgrado.
Todo ello con los máximos niveles de eficacia, eficiencia y calidad y un claro compromiso
con el entorno en el que desarrolla su actividad.

ANÁLISIS DAFO

DAFO: ANÁLISIS INTERNO (Fortalezas y Debilidades)
A través del análisis DAFO (Identificación de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), la organización realiza un diagnóstico a partir del cual pueden extraerse
conclusiones acerca de su situación actual analizando los factores internos y externos que le
afectan.
Este análisis permite realizar una reflexión sobre aquellos aspectos que deben tenerse en
consideración a la hora de elaborar una planificación estratégica con el objeto de
reducir/afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades que el entorno externo brinda a
la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri, así como utilizar como palancas las fortalezas identificadas
y contrarrestar las debilidades detectadas.
El análisis interno centra la reflexión en la propia realidad estructural, técnica, operativa,
organizativa y humana de la organización. Pretende detectar los puntos fuertes -fortalezas- y
débiles -debilidades- existentes, con el objeto de extraer conclusiones generales que definan la
situación interna y que sean relevantes de cara a la reflexión sobre el futuro de la Comarca
Ezkerraldea-Enkarterri.
En el Análisis Interno se consideran los siguientes aspectos:
Aspectos tangibles Aspectos intangibles
Rendimiento de los procesos Las personas
Los recursos El sistema de gestión
Rendimiento de los proveedores El conocimiento
DEBILIDADES: Aspectos negativos, desde
el punto de vista interno, que suponen una
carencia para avanzar.
FORTALEZAS: Son los factores internos
que favorecen o pueden favorecer el
cumplimiento de los objetivos y metas. Son
evidencias positivas de la situación de al
empresa, que suponen una ventaja
competitiva para avanzar.
Análisis Interno

Se presentan a continuación las principales Debilidades y Fortalezas de la Comarca
Ezkerraldea-Enkarterri:
-Buena distribución de centros (alto
grado de accesibilidad geográfica)
-Orientación al cliente
-Población asignada (mercado cautivo)
-Amplia oferta de servicios
-Buena valoración de los servicios por
parte del cliente
-Profesionalización de los servicios AAC
-Personal altamente cualificado
-Estabilidad del empleo
-Buenas condiciones laborales
-Instalaciones adecuadas
-Apuesta por la mejora continua
(Planificación Estratégica, EFQM, ISO…)
-Apertura de la organización a la
participación en gestión (gestión por
procesos)
-Acuerdo de objetivos para la gestión
clínica
-Estructuración del proceso Voz del
Cliente
-Clara apuesta por el desarrollo del
proceso de Formación
-Acreditación docente postgrado y
pregrado
-Alto grado de dispersión geográfica que
dificulta la gestión
-Desequilibrio entre la oferta y la demanda en
el mercado de profesionales sanitarios
-Personal sanitario de edad elevada (55
años)
-Rigidez excesiva en las políticas de
contratación
-Poca cultura del paciente como cliente
-Accesibilidad: horario limitado, cita (colas),
accesibilidad telefónica, demora en entrada
en consulta, lista de espera
-Falta de comunicación entre A. Primaria y
Especializada
-Coordinación socio-sanitaria
-Resistencia general al cambio
-Comunicación deficiente (interna y externa,
vertical y horizontal)
-Falta de asunción de responsabilidades a
distintos niveles
-Ausencia de una política clara de incentivos
y reconocimiento (positivo y negativo)
-Falta de recursos para hacer realidad el
acuerdo de regulación de las condiciones
laborales manteniendo la calidad del servicio
-Poca identificación del personal con la
Organización
-Registro insuficiente de algunas actividades
lo que impide la valoración de los resultados
-Modelos organizativos dispares en las
unidades (culturas diferentes dependiendo
de la unidad)
-Falta cultura de trabajo en equipo
-Falta de cultura de liderazgo
DEBILIDADESFORTALEZAS

DAFO: ANÁLISIS EXTERNO (Amenazas y Oportunidades)
En el análisis externo se identifican las fuerzas que inciden en la organización y el grado de
amenaza y oportunidad que su existencia y evolución pueden tener en su futuro. Se pretende
extraer conclusiones generales que definan la situación del entorno y que sean relevantes de
cara a la reflexión sobre el futuro de la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri.
Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionando sobre los
siguientes aspectos:
Análisis general del entorno Análisis del sector
Variables macroeconómicas Rivalidad general del sector
Variables sociales de la zona Amenaza de nuevos ingresos/competidores
Variables tecnológicas Poder de negociación de los proveedores
Variables legales y políticas Poder de negociación de los clientes
Se presentan a continuación las principales Amenazas y Oportunidades de la Comarca
Ezkerraldea-Enkarterri (siguiente página):
AMENAZAS:AMENAZAS:AMENAZAS:AMENAZAS: Son aquellos factores externos a
la organización que perjudican o pueden
perjudicar el cumplimiento de las mismas
metas y objetivos. Son riesgos que se perciben
en el entorno, los aspectos que pueden afectar
a las posibilidades de actuación futura, que
pueden coartar la posibilidad de avance.
OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:·:son aquellos factores externos
a la organización, que favorecen o pueden
favorecer el cumplimiento de las metas y
objetivos.
Análisis Externo

-Simplificación de la tecnología
necesaria para pruebas
complementarias que pueden pasar a
realizarse en la atención primaria
-Posibilidad de acceder a recursos
económicos
-Cambios en el modelo sanitario
-Desarrollo de los nuevos sistemas de
información
-Importancia del concepto de salud en la
Sociedad
-Ser la puerta de entrada del paciente al
sistema sanitario
-Establecimiento de alianzas con otras
entidades: Ayuntamientos, hospitales, y
el resto de grupos de interés
-Cambios en la estructura familiar
(pérdida del rol “familiar cuidador/a de
enfermos en el hogar”)
-Cambio de perfil del profesional
sanitario
-Falta de profesionales de enfermería
suficientes que soporten el traslado de
funciones del médico a la enfermería
-Aumento de los adscritos a la sanidad
privada que detrae profesionales
-Aumento de los años de estudio para
obtener las titulaciones sanitarias
-Los recién licenciados (médicos) no
desean incorporarse a la atención
primaria
-Aumento de la edad de los pacientes y
las enfermedades crónicas que precisan
asistencia en un modelo sanitario
pensado para la atención de pacientes
agudos
-Riesgo de que el modelo sanitario
actual no dé soporte a las necesidades
sanitarias cambiantes de la sociedad
-Sociedad más evolucionada e
informada que demanda más del sistema
sanitario (más medicina especializada,
más tecnología, mayor disponibilidad…)
-Utilización de las urgencias
hospitalarias como puerta de acceso al
sistema
-Organización sanitaria centrada en la
atención especializada
-Aparición de nuevas enfermedades por
el aumento de población inmigrante
-Presión por parte de la industria
farmacéutica, empresas de tecnología…
AMENAZASOPORTUNIDADES

VISIÓN

VISIÓN
De cara a extraer ideas clave para la definición de la Visión de la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri,
se hace un primer análisis de potencialidad y de factibilidad de las oportunidades detectadas. Es
decir, seleccionando aquellas oportunidades verdaderamente interesantes y probables, que
merezca la pena tenerse en cuenta por la organización de cara a definir futuros escenarios.
Una vez analizadas estas oportunidades, se realiza un contraste entre las oportunidades y el
análisis interno. Contrastando, en primer lugar, qué debilidades pueden complicar el
aprovechamiento de las oportunidades y, en segundo lugar, cuales son las fortalezas que
permitirían un eficaz aprovechamiento de dichas oportunidades y en las cuales habría que
apoyarse.
De la misma manera que con las oportunidades, también es conveniente hacer un contraste similar
con las amenazas. No sólo para contrastar probables escenarios de Visión, sino también para ir
seleccionando posibles estrategias.
Del contraste de las amenazas con los puntos débiles de la organización se deben extraer
conclusiones que ayuden a desarrollar estrategias defensivas ante amenazas realmente probables.
No obstante, el análisis de las fortalezas que pueden ayudar a hacer frente a dichas amenazas,
ayuda a encontrar escenarios más “positivos.
La Visión es la declaración en la que la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri resume las aspiraciones y
los logros que desea alcanzar en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en el
que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan. Indica dónde quiere llegar la
Organización y cuándo quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que la vean.
Una vez realizadas todas las reflexiones previas, la Visión de Debegesa queda formulada como
sigue:
VISIÓN
Ser reconocidos por la Organización como una comarca líder (figura y entidad que promueve
e impulsa activamente la acción) en la satisfacción de las necesidades de salud de la
población a nuestro cargo, en la prestación de servicios sanitarios y sus resultados en salud.
Ser la puerta de entrada en el sistema sanitario con la necesaria capacidad de resolución
(acceso a pruebas complementarias, información clínica, conocimiento…) y una adecuada
coordinación con la atención especializada, facilitando la continuidad en la atención del
paciente por los distintos niveles de atención sanitaria.
Ser una Comarca atractiva para los profesionales sanitarios que completen su formación
mediante programas MIR, EIR por su capacidad de docencia y consolidar una estructura de
investigación.
Conseguir el reconocimiento de este liderazgo mediante un alto nivel de satisfacción de los
usuarios y profesionales que la forman, así como por la gestión eficaz, eficiente y sostenible
de los recursos asignados.

VALORES

VALORES
Los Valores son los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de
la organización y determinan sus relaciones. Son la base de la cultura de la organización y como
tal deben ser compartidos por todos los integrantes de la misma, ya que constituyen una sólida
base para avanzar hacia la Visión planteada.
Tras realizar la reflexión pertinente, los Valores de la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri quedan
redactados como sigue:
1-ORIENTACIÓN AL USUARIO
El usuario y sus familiares constituyen el eje sobre el que pivota la prestación de nuestros
servicios lo que se refleja en los siguientes comportamientos:
Conocemos a nuestros usuarios y nos esforzamos por satisfacer sus necesidades
sanitarias y prestar un adecuado servicio
Proporcionamos a nuestros usuarios una respuesta rápida en el tiempo y un trato
profesional
2-DESARROLLO DE PERSONAS
Somos conscientes de que las personas que integran nuestra organización son la principal
garantía de éxito, por lo que:
Conocemos, valoramos y aprovechamos claramente la diversidad de las personas que
conforman la organización, con objeto de lograr un valor añadido superior en la misma
Ofrecemos posibilidades de formación y oportunidades de desarrollo a las personas para
que puedan mejorar sus competencias técnicas y genéricas
3-INNOVACIÓN
La aplicación de nuevas ideas, prácticas y formas de hacer constituyen el motor que nos
impulsa para seguir avanzando de acuerdo a las siguientes actuaciones:
Fomentamos el aprendizaje continuo, la generación de nuevas ideas y su trasmisión
Desarrollamos nuevas metodologías o enfoques para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o nuevas situaciones
Adaptamos nuestro comportamiento o metodologías a las nuevas circunstancias
cambiantes

4-EMPATÍA
Ponernos en el lugar de nuestros usuarios y sus familiares nos ayuda a comprenderles y a
mejorar nuestros servicios:
Nos esforzamos por tratar de identificar los estados emocionales que acompañan a las
conductas, ideas o actuaciones de los demás (usuarios, compañeros, responsables...) y
obrar en consecuencia
5-ÉTICA-INTEGRIDAD
Los criterios éticos forman parte de nuestro día a día y lo demostramos con nuestros
comportamientos:
Nuestras relaciones profesionales se caracterizan por ser honestas y abiertas
Establecemos relaciones con usuarios, compañeros, grupos de interés... basadas en el
respeto y la confianza
6-ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Nuestras actuaciones se orientan a la búsqueda de la eficacia y la eficiencia para lo cual:
Encaminamos nuestros esfuerzos para alcanzar los objetivos de manera eficaz y eficiente,
fijándonos metas desafiantes que pudieran reportar en un valor añadido en la oferta de
nuestros productos o servicios

DESPLIEGUE DE LA
VISIÓN

DESPLIEGUE DE LA VISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Mientras que la Visión establece el punto de llegada, la Estrategia define el camino a seguir para
alcanzar la meta.
La consecución de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los
procesos internos de la organización (elementos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud
de las personas (elementos intangibles).
Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la
actividad diaria de todas las personas que intervienen en su ejecución, llevando asociados
objetivos de proceso medibles a través de indicadores.
Los Objetivos de Visión, Objetivos Estratégicos e Iniciativas Estratégicas se plasman en el Cuadro
de Mando Estratégico.
Todos los Objetivos (Visión y Estratégicos) que aparecen en el Cuadro de Mando Estratégico
deben llevar asociados los correspondientes indicadores y valores a alcanzar con el fin de
cuantificar la consecución de la Visión planteada.
El Cuadro de Mando enfatiza la relación objetivos–indicadores, de forma que sirva de herramienta
de seguimiento y relaciona los mismos con las iniciativas estratégicas y planes de acción
correspondientes.
La Visión definida para la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri se despliega en las perspectivas de
Negocio, Clientes y Sociedad del Cuadro de Mando Estratégico. Una vez desplegada la Visión en
las perspectivas correspondientes se debe fijar la estrategia que hará realidad la anterior.

Perspectiva de Negocio (1 de 3)
OBJETIVO INDICADOR META 2008 META 2012
Telefónica
08:00-12:00=
90%
12:00-15:00=
95%
Mostrador
08:00-12:00=
2,5
12:00-15:00=
2,3
Mejorar la accesibilidad
(telefónica, mostrador y sala) a
los recursos sanitarios de la
población asignada
Sala 13 minutos
Garantizar que la población
asignada tenga cubiertas las
necesidades sanitarias
Puntuación oferta
preferente
330
Resultado de los
ítems (Formación)
de la encuesta de
satisfacción de
personas
2,8
Garantizar, mejorar y mantener
el conocimiento de toda la
Organización (Comarca) Índice global de
satisfacción de las
personas sobre
encuesta
homogeneizada
2,9

Nº de plazas MIR
ocupadas / plazas
ofertadas
22 / 84
Nº de plazas
pregrado
enfermería
ocupadas / plazas
ofertadas
100 / 100
Nº de plazas
postgrado
enfermería
ocupadas / plazas
ofertadas
2 / 2
Nº de profesionales
sanitarios que se
quedan en la
Comarca / Nº de
profesionales
sanitarios formados
en la Comarca
8 / 8
Aumentar el nº de profesionales
sanitarios que realizan en la
Comarca su programa MIR, EIR
Puntuación en la
encuesta
----
Fomentar la actividad docente
de los profesionales sanitarios
de la Comarca
Nº de profesionales
sanitarios de la
Comarca con
dedicación
docente
(responsabilidad
real sobre la
docencia)
53

Nº de
investigaciones
activas
10
Nº de personas de
la comarca que
participan en
investigaciones
20
Activar la cultura investigadora en
la Comarca
Nº de personas de
la comarca
reconocidos como
investigadores
principales
----
Incrementar el nº de pruebas
complementarias solicitables
desde atención primaria
Nº de pruebas
complementarias
solicitables
----
Aumentar el nº de protocolos
firmados con la atención
especializada
Nº de protocolos
firmados + 5

Perspectiva de Clientes
Aumentar el índice de
satisfacción de nuestros clientes
Resultado de los
items de la
encuesta de
satisfacción de
clientes
94,3%

Perspectiva de Sociedad
Fomentar la cultura
medioambiental en la
Comarca
Kg de material
sanitario
reciclado al año
/ trabajador
13 Kg
Mejorar la satisfacción de los
ayuntamientos de la Comarca
Puntuación en la
encuesta
7

DESPLIEGUE DE LA
ESTRATEGIA

Perspectiva Interna (Procesos y Recursos) (1 de 3)
Conseguir el equilibrio
presupuestario en los
aspectos imputables a
nuestra gestión
Resultado ±0,4%
Conseguir que las
derivaciones al nivel
especializado efectuadas
se ajusten a los protocolos
establecidos
Conocimiento del Nº de
derivaciones /
especialidad y facultativo
75%
Aumentar el nº de avisos de
enfermera/día
Nº de avisos enfermera/día 1,7
Media de TIS / M. G. 1650Redistribuir la carga
asistencial (de cara a la
futura implantación de
ACGs)
Media de TIS / pediatría 1000
Aumentar la equidad en las
prestaciones de admisión
de los centros de la
Comarca
Cartera de servicios y
acceso a la misma /
Centro
50%
Imposibilidad de
crecimiento en algún
servicioAdecuar constantemente
en la Comarca la oferta
sanitaria a largo plazo
% de ocupación consultas
Posibilidad
de 2
consultas
(médico y
enfermera)
+ 1 puesto
en la A. C.
% de adhesión a los
protocolos activos
51%Aumentar la coordinación
con Especializada, Salud
Mental y UTE % de cumplimiento de los
protocolos activos
51%
Aumentar la eficacia y
eficiencia en la gestión de
recursos materiales
Nº de pedidos
extraordinarios/centro/mes
90%
centros 1
pedio
extra/mes
Incrementar la capacidad
resolutiva sanitaria
Nº de derivaciones
(disminuir el nº de
derivaciones)
±0,0%

Tiempo medio de
respuesta
10 días
Nº de
reclamaciones
(recogida de
todas las
reclamaciones)
100%
Nº de incidencias ----
Mejorar la recogida de las
demandas de los clientes
Nº de
agradecimientos
(recogida)
100%
Aumentar la eficacia y eficiencia en
la gestión de RRHH
Índice de
absentismo
8%
Mejorar la comunicación de la
Dirección con la Comarca
Nº de
reuniones/año
por unidad
4
% de agendas
médicas con una
demora superior
a 24 horas
<10%
Reducir las demoras en agendas
médicas y de enfermería % de agendas de
enfermería con
una demora
superior a 24
horas
8%
Reducir las demoras en agendas de
pruebas complementarias
% de agendas
que superan las
72 horas de
demora
2%
Atender el total de casos de
continuidad de cuidados al alta
hospitalaria
Nº de casos con
continuidad al
alta emitidos/Nº
de atendidos*100
100%

Básicos 25Mejorar la puntuación de los
compromisos básicos y
complementarios de Calidad del CP Complementarios 5
Completar la cobertura de los
sistemas de información
asistenciales
Grado de
utilización del
sistema Osabide
80%
Promocionar hábitos saludables
Nº de acciones
encaminadas a
la promoción de
la salud
3

Perspectiva de Personas
Aumentar el conocimiento por
parte de los profesionales de los
protocolos de derivación y de
actuación establecidos
Nº de sesiones de
difusión de
protocolos
25
Nº de sesiones
formativas
3Aumentar la sensibilidad de los
profesionales sanitarios ante
aspectos generales de servicio y
de gestión
Nº de
sugerencias
anuales por
persona (x1000
trabajadores)
80
Posibilitar el intercambio (de
personas) temporal y voluntario
entre las plantillas de A.A.C.
para la adquisición de nuevos
conocimientos y buenas
prácticas
Nº de personas
participantes /
año
6
Mantener al día a los
profesionales en las nuevas
técnicas y protocolos
Nº de sesiones
formativas
5
Formar a los profesionales en
técnicas de Atención al Cliente
Nº de sesiones
formativas
5
Formar a los profesionales en las
directrices de Confidencialidad
Nº de sesiones
formativas
2

CUADRO DE MANDO
ESTRATÉGICO

Cuadro de mando estratégico: VISIÓN

Cuadro de mando estratégico: ESTRATEGIA

DESPLIEGUE
ESTRATÉGICO

Despliegue estratégico
Una vez concretados los objetivos en el Cuadro de Mando Estratégico se hace necesario realizar
un despliegue de los objetivos estratégicos a las UAPs, ya que son éstas, junto con las personas
participantes en las mismas, los encargados de hacer realidad la estrategia definida.
Para realizar el despliegue debemos identificar el impacto de los diferentes objetivos estratégicos
definidos en las UAPs de las que se compone la Comarca Ezkerraldea-Enkarterri. (ver página
siguiente)

CODIGO
OBJETIVOS
COMARCA
INDICADOR
OBJETIVO
CENTRO 2008
META
CENTRO
2008
META
COMARCA
2008
ACCIONES PROPUESTAS
T1
Conseguir el equilibrio
presupuestario en los
aspectos imputables a
nuestra gestión
Resultado
presupuestario
Cumplimiento en
fecha y forma de
los requerimientos
de gestión
100% ±0,4%
-Plan vacaciones
-Plan de gestión de ausencias
-Plan de inversiones
-Asentamiento del uso de “Bilbide”
T2
Conseguir que las
derivaciones al nivel
especializado
efectuadas se ajusten
a los protocolos
establecidos
Conocimiento del Nº
de derivaciones /
especialidad y
facultativo
Conocer el nº de
derivaciones por
especialidad y
facultativo y su
desviación con la
media
100% 100%
-Cumplimentación al 100% de los volantes de
derivación en Osabide (JUAP)
-Conocer el nº de derivaciones efectuadas a través
de Osabide y compararla con 2006
-Inventario protocolos en vigor
T3
Aumentar el nº de
avisos de
enfermera/día
Nº de avisos
enfermera/ día
Aumentar el nº de
avisos de
enfermera/día
Proponer
meta
centro a
centro
1,7
-Detección de necesidades en la sala de curas,
consulta enfermería, médico, SAPU…
Media de TIS /
profesional
T4
Redistribuir la carga
asistencial (de cara a
la futura implantación
de ACGs) Media de TIS /
pediatría
Conseguir la
homogeneidad de
los cupos
-Aplicar la instrucción de trabajo para asignación de
médico
-Realizar “Plan funcional” cuando se precise (JUAP)
T5
Aumentar la equidad
en las prestaciones de
admisión de los
centros de la Comarca
% de población con
acceso a la cartera
de servicios estándar
Conseguir/Aument
ar el estándar de
prestaciones de
admisión
Proponer
meta
centro a
centro
-Estudio en marcha
-Implementar acciones propuestas derivadas del
estudio realizado
T6
Adecuar
constantemente en la
Comarca la oferta
sanitaria a largo plazo
% de ocupación
consultas
-Incorporar al “Plan funcional” los datos de ocupación
y su posible proyección (JUAP)
-Mantener actualizado el % de ocupación
% de adhesión a los
protocolos activos
T7
Aumentar la
coordinación con
Especializada, Salud
Mental y UTE
% de cumplimiento
de los protocolos
activos
Implantar los
nuevos protocolos
o las revisiones
establecidas
-Sesiones de comunicación (con acta)

CODIGO
OBJETIVOS
COMARCA
INDICADOR
OBJETIVO
CENTRO 2008
META
CENTRO
2008
META
COMARCA
2008
ACCIONES PROPUESTAS
T8
eficiencia en la gestión
de recursos materiales
Nº de pedidos
extraordinarios/centro
/mes
Disminuir el nº de
pedidos
extraordinarios/ce
ntro/mes
1 1
-Revisión mensual del stock del almacén y de las
vacunas
T9
Incrementar la
capacidad resolutiva
sanitaria
Nº de derivaciones
(disminuir el nº de
derivaciones)
----- -----
-7,6%
-Implantación TAO
-Revisar la sistemática de actuación con el
retinógrafo
-Detección de las necesidades de formación (JUAP)
Tiempo de respuesta 18 días
T10
Mejorar la recogida de
las demandas de los
clientes Nº de reclamaciones
(recogida de todas
las reclamaciones
efectuadas)
Mantener el
tiempo de
respuesta a
reclamaciones
Proponer
meta
centro a
centro
(Sinesia)
100%
-Incorporar requisitos de fondo y forma a la
respuestas dadas a las reclamaciones (Formato
normalizado de respuesta)
T11
eficiencia en la gestión
de RRHH
Índice de absentismo
Mejorar la gestión
del absentismo
Proponer
meta
centro a
centro
(Carmen)
8%
-Plan vacaciones
-Plan de gestión de ausencias
-Plantear grupos de trabajo “mixtos”
-Plan de comunicación de objetivos (JUAP)
-Plan de contingencias (JUAP)
T12
Mejorar la
comunicación de la
Dirección con la
Comarca
Nº de reuniones/año
por unidad
---- ---- >=3 -Realizar cronograma de reuniones
% de agendas
médicas con una
demora superior a 24
horas
<10%
T13
Reducir las demoras
en agendas médicas y
de enfermería % de agendas de
enfermería con una
demora superior a 24
horas
Reducir las
demoras en
agendas médicas
y de enfermería
Proponer
meta
centro a
centro
(Sinesia) 8%
-Recomendaciones derivadas del grupo de trabajo
de Gestión de la agenda

CODIGO
OBJETIVOS
COMARCA
INDICADOR
OBJETIVO
CENTRO 2008
META
CENTRO
2008
META
COMARCA
2008
ACCIONES PROPUESTAS
T14
Reducir las demoras
en agendas de
pruebas
complementarias
% de agendas que
superan las 72 horas
de demora
Reducir las
demoras en
agendas de
pruebas
complementarias
(propias del
centro)
Proponer
meta
centro a
centro
(Sinesia)
2%
-Gestión de las agendas de pruebas
complementarias (JUAP)
-Definir instrucción de trabajo sobre comunicación de
demoras en tiempo útil (JUAP)
T15
Atender el total de
casos de continuidad
de cuidados al alta
hospitalaria
Nº de casos con
continuidad al alta
emitidos/Nº de
atendidos*100
Conocer la
evolución de la
nueva sistemática
(vía mail hospital-
centro) implantada
para las
continuidades al
alta hospitalaria
---- 100%
-Implantar un proceso de calidad del informe de
continuidad
Básicos 25
T16
Mejorar la puntuación
de los compromisos
básicos y
complementarios de
Calidad del CP. Complementarios
Mejorar la
puntuación de los
compromisos
básicos y
complementarios
de Calidad del CP.
Proponer
meta
centro a
centro
(Sinesia) 6
-Identificar los aspectos de mejora de cada centro
-Planificar acciones de mejora (JUAP)
T17
Completar la cobertura
de los sistemas de
información
asistenciales
Grado de utilización
del sistema Osabide
Iñaki
Benito
80%
-Detectar los problemas de registro y funcionamiento
(JUAP)
-Fomentar el uso del foro de Osabide
-Impartir formación para subsanar las carencias
detectadas
T18
Promocionar hábitos
saludables
Nº de acciones
encaminadas a la
promoción de la salud
3
-Detectar necesidades de la población (JUAP)
-Proponer actividades (JUAP)
IT1
Aumentar el
conocimiento por parte
de los profesionales de
los protocolos de
derivación y de
actuación establecidos
Nº de sesiones de
difusión de protocolos
---- ---- 25 -Según figura en el Plan de Formación

CODIGO
OBJETIVOS
COMARCA
INDICADOR
OBJETIVO
CENTRO 2008
META
CENTRO
2008
META
COMARCA
2008
ACCIONES PROPUESTAS
Nº de sesiones
formativas
---- 3
IT2
Aumentar la
sensibilidad de los
profesionales
sanitarios ante
aspectos generales de
servicio y de gestión
Nº de sugerencias
anuales por persona
(x1000 trabajadores)
----
---- 80
-Según figura en el Plan de Formación
-Activar el buzón de sugerencias y publicitarlo
-Fomentar el uso del foro de Osabide
IT3
Posibilitar el
intercambio (de
personas) temporal y
voluntario entre las
plantillas de A.A.C.
para la adquisición de
nuevos conocimientos
y buenas prácticas
Nº de personas
participantes / año
---- ---- 6
-Elaborar protocolo de actuación y difundirlo a los
JUAPs
IT4
Mantener al día a los
profesionales en las
nuevas técnicas y
protocolos
Nº de sesiones
formativas
IT5
Formar a los
profesionales en
técnicas de Atención al
Cliente
Nº de sesiones
formativas
IT6
Formar a los
profesionales en las
directrices de
Confidencialidad
Nº de sesiones
formativas

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