1. Tema 2: Presupuestos
Contabilidad para la alta dirección
Prof. Susana Gago
1

2. Un presupuesto es una previsión de
sucesos futuros cuantificada
La Contabilidad formaliza los planes a
través de los presupuestos
En ellos se concretan los objetivos a
alcanzar
2

3. Responsabiliza formalmente a los directivos de los
objetivos planificados
Facilita las bases de referencia para poder medir ex
post el cumplimiento
Posibilita la coordinación de los esfuerzos entre
directivos y la armonización de los diversos intereses
Fomenta la comunicación entre los diversos
miembros de la organización
3

4. Motivación
 Participación presupuestaria
4

5. Modelo de gestión
Tipo de presupuesto
5

6. Principio de
economía
Dirección por
excepción
6

7. Primer año Segundo año X año
Primer Segundo Tercer Cuarto
semestre semestre semestre semestre
1 2 3 4 trimestres
meses
7

8. P re s u p u e sto m a e stro
o ri g e n
P re s u p u e s to s o p e ra ti v o s P re s u p u e s to s d i s c re c i o n a l e s P re s u p u e s to s fi n a n c i e ro s
v e n ta s I+ D P u b l i c i d a d , e tc . F i n a n c i e ro D e i n v e rs i o n e s T e s o re ría
p ro d u c c i ó n c o m p ra s o tro s c o s te s
8

9. PRESUPUESTO OPERATIVO
VENTAS
PRODUCCIÓN
OTROS
9

10. PRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto de caja
+
Balance
+
Pérdidas y
Ganancias
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11. En el mismo tan sólo se contempla una
posibilidad con relación al nivel de ventas /
producción, etc.
Puede resultar adecuado para determinadas
organizaciones económicas si operan en un
entorno muy estable.
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12. Presupuesto rígido
Excursión al Zoo de Fuengirola
• Zoologico de Fuengirola, en el corazón de la
Costa del Sol. Centro único en Europa, donde
animales, flora y agua son una unidad
conformando este exótico ecosistema donde se
dan cita lugares mágicos y remotos como la isla
de Madagascar, África Ecuatorial y el Sudeste
Asiático.
Número de plazas: 55
Horario: Desde 09.30 (recogida en el colegio) a
13.30 horas (regreso en el colegio).
Precio: 111.84 € 12

13. Presupuesto variable, de escala ajustable o
de control de gastos
Se ajusta para cambios al nivel de la unidad
de cost (revenue) driver
Presenta diferentes escenarios de costes e
ingresos en función de una variable de
importancia estratégica para la empresa (horas
de trabajo, volumen de ventas, etc.)
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14. Presupuesto flexible
• San Valentín Le proponemos compartir su felicidad disfrutando de una noche muy
especial con su pareja, en el hotel más romántico de Madrid. Este programa especial le
ofrece:
• Una noche de estancia en una de nuestras habitaciones Classic
• Botella de cava y atenciones de bienvenida.
• Desayuno buffet.
• Cena romántica a luz de las velas en el Restaurante Goya del Ritz, con el menu especial San Valentín (cuatro platos sin vino +
copa de cava).
• Cena especial el 14 de Febrero
• Aperitivos
Copa de Champagne de Bienvenida
Pommery Brut Rosé A.O.C. Champagne
• Menú
Mousse de Hígado de Pato con espuma de Maíz, kikos en polvo
Atadillo de Calamar con mahonesa de limón
Pechuga de Pintada, Cigalitas y Pasta Fresca de Tomate
Mousse de la Pasión, Rojo Intenso con Salsa Especiada al Perfecto Amor
Selección de Café, Té y Mignardises
• Vinos
Nuestro experto somelier le asesorará en la amplia selección de vinos de nuestra bodega.
• Asegure su Reserva con antelación: on-line o llamando al +34 91 701 6767
• Precios Programa San Valentín: Habitación Doble + Cena dos personas +
Amenidades Especiales
Habitación Classic € 410 por habitación
Habitación Deluxe € 500 por habitación
Junior Suite € 805 por suite
Suite de Lujo € 1445 por suite
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15. Análisis de desviaciones: MP
• Una empresa de cerámica ha previsto elaborar 1.000 ladrillos.
• En el presupuesto se ha establecido un consumo de MP de 1.000
kilos de arcilla. El coste presupuestado para cada kilo de arcilla es
de 1 euros.
• La empresa elabora 2.000 ladrillos y ha consumido para ello 1.000
kilos de arcilla con un coste total de 1.800 euros.
• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE MP (arcilla) POR UNIDAD
(ladrillo)= 1.000 kilos de arcilla /1.000 ladrillos = 1 kilo /ladrillo
• COSTE PRESUPUESTADO DE MP: 1 euro / kilo de arcilla
• COSTE REAL DE MP POR UNIDAD REAL: 1,8 euros /kilo de arcilla
• CANTIDAD que necesita según PRESUPUESTO DE MP (PARA LA
PRODUCCIÓN REAL de ladrillos) = 2.000 ladrillos x 1 kilo arcilla /
ladrillo = 2.000 kilos de arcilla
• CANTIDAD REAL usada = 1.000 kilos de arcilla
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16. Análisis de desviaciones: MP
• DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad
presupuestada – Cantidad real) x Coste
presupuestado = (2.000 kilos – 1.000 kilos) x
1 euro/ kilo = 1.000 €
• DESVIACIÓN ECONÓMICA:
• a) CONSUMO: Cantidad real (Coste
presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8)
=- 800 €
• b) COMPRA: Cantidad comprada (Coste
presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8)
=-800 €
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17. Análisis de desviaciones: MOD
Según presupuesto se ha previsto que la revisión de 1
balance por la empresa consultora utilizará por término
medio 5 horas de revisión. Se presupuesta que la
consultora dictaminará sobre 50 balances, pero
realmente tan sólo da dictamen de 49. El coste
presupuestado para la hora de consultora es de 50
euros. El dictamen de los balances ha consumido 250
horas con un coste real de 11.250 euros.
• COSTE ESTÁNDAR hora de MOD: 50 euros/hora
• COSTE REAL hora de MOD: 11.250/250 = 45
euros/hora
• CANTIDAD PRESUPUESTADA (para la producción
real): 49 balances x 5 horas de MOD/balance = 245
horas de MOD
• CANTIDAD REAL = 250 horas de MOD
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18. Análisis de desviaciones: MOD
• DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad
presupuestada – Cantidad real) Coste
presupuestado = (245 horas-250 horas)
50 €/hora = - 250 €
• DESVIACIÓN ECONÓMICA: Cantidad
real (Coste presupuestado – Coste
real) = 250 horas (50 €/hora – 45
€/hora) = 1.250 €
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19. Análisis de desviaciones: GGF
El presupuesto ha establecido que cada curso de
formación va a utilizar 1 aula /diaria. El centro cuenta
con 4 aulas disponibles 20 días cada mes. El
presupuesto mensual de costes fijos para todas las
aulas del centro de formación es de 20.000 €. Este mes
la empresa imparte 75 cursos diarios con un costes fijos
21.900 €.
• COSTE PRESUPUESTADO DE LA UNIDAD DE GGF:
20.000 € / (4 x20) = 250 € / aula
• COSTE REAL de GGF: 21.900 € / 75 aulas = 292 € /
aula
• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la
producción presupuestada) = 80 aulas
• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la
producción real) = 75 aulas
• CANTIDAD REAL DE UNIDADES (para la producción
real)= 75 aulas 19

20. Análisis de desviaciones: GGF
• DESVIACIÓN TÉCNICA O EN EFICIENCIA: (Cantidad
presupuestada (producción real)– Cantidad real) Coste
presupuestado = (75 aulas – 75 aulas) 250 € /aula = 0
• DESVIACIÓN ECONÓMICA: cantidad real (coste
presupuestado – coste real) = 75 (250 – 292) = -3150
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21. CENTRO DE CENTRO DE CENTRO DE CENTRO DE
COSTES INGRESOS BENEFICIOS INVERSIÓN
INFLUENCIA COSTES INGRESOS COSTES, COSTES,
INGRESOS INGRESOS,
INVERSIÓN
INFORMA- PRESUPUES- PRESUPUES- PRESUPUES- RENTABILIDA
CIÓN PRESU- TO DE TO DE TO DE D DE LAS
PUESTARIA Y COSTES; INGRESOS, INGRESOS Y INVERSIONE
OTRA COSTES PRECIO DE GASTOS; S
HISTÓRICOS, TRANSFEREN PRECIOS DE
COSTES ABC, CIA, ETC. TRANSFEREN
COSTES CIA,
ESTÁNDAR, RESULTADOS
ETC. CON COSTE
COMPLETO,
DIRECT
COSTING,
ABC, ETC.
21

22. Presupuesto ABB
22

23. CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
Desarrollo de Administración de
Desarrollo de Elaboración de Administración de Ventas yy
MARKETING Productos yy Servicios
Servicios Elaboración de la distribución yy la Ventas
MARKETING Productos Productos y Servicios la distribución la Servicio al cliente
Productos y Servicios logística Servicio al cliente
logística
Procesos de Soporte:
Mejora de Procesos Administración Financiera
Mejora de Procesos Administración Financiera
Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos
Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales
Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos Compras
Administración de Servicios Corporativos Compras
Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
23

24. estrategias
previsión y
planificación
estudio de la
cadena de valor
costes y
rendimientos de
actividades
24

25. análisis de
actividades
y procesos
desarrollo de
actividades y
sus costes
determinación
de costes
presupuestados
25

26. Análisis comparativo entre ABB y
presupuesto tradicional
1. No se parte del presupuesto de ventas
sino de unos costes y rendimientos
objetivos para las actividades
2. Por tanto, el presupuesto de producción
no viene determinado por las
previsiones de venta
3. No se ofrece la clasificación funcional de
los costes presupuestados
26

27. Análisis de desviaciones
• Desviaciones sobre costes y rendimientos
de actividades
• Desviaciones de ventas
• Desviaciones sobre costes directos
• Desviaciones sobre costes indirectos
27

28. Presupuesto del ciclo de vida
28

29. Ciclo de vida
del producto
Presupuestos para
cada fase
Control en cada fase
29

30. precomercialización declive
introducción madurez
crecimiento
30

31. Ausencia de ingresos
Aparición de los costes de investigación y
desarrollo, que se pueden considerar como
costes del período en que son incurridos o
bien ser periodificados y repercutidos en
períodos sucesivos
31

32. costes elevados
incrementados en el caso de optar por la
periodificación de los costes de i+d
no hay economías de escala ni del efecto
experiencia
ingresos por ventas son reducidos
tendencia es a un crecimiento lento
generalmente, provocará márgenes negativos
32

33. costes por unidad se reducen
efecto de la curva de aprendizaje en las áreas de ingeniería,
producción y marketing
economías de escala; de esta forma
volumen creciente de unidades producidas y vendidas
aumento de las inversiones en capital
costes fijos más elevados
¿reducción de los precios?
márgenes de beneficios tienden a incrementarse
significativamente 33

34. beneficios se estabilizan
posteriormente inician un descenso
política de producto a clientes
pérdida (relativa o absoluta) de rentabilidad
búsqueda de alternativas
desarrollo o rediseño
esfuerzo de marketing
rebajas en el precio
control de costes 34

35. costes ocultos
tiempo y atención de la dirección
ajustes de precios y de inventarios
series cortas de producción
publicidad y departamento de ventas
productos en declive rentables
importancia del control de costes35

36. Costes Desarrollo (6 Introducción Creci- Madurez Declive
meses) (6 meses) miento (2 año) (1 año)
(4 años)
Personal 5.000 5.000 40.000 20.000 10.000
Contratos 7.000 3.000 2.000 1.000 500
externos
desarrollo y
asesora-miento
Actualiza-ción 1.000 1.000
TOTAL 12.000 8.000 42.000 23.000 11.500
36

37. Presupuesto kaizen
37

38. 38

39. Hiromoto, T. (1989, Harvard) DAIHATSU
MOTOR COMPANY:
•El director de producto responsable del coche
desde su planificación hasta su venta da las
instrucciones a los departamentos funcionales
para que presenten las prestaciones y
características que deben cumplir los coches.
•Se hacen recomendaciones a los altos
directivos que emiten una orden de desarrollo.
39

40. •Se establece un objetivo de precio de venta
basado en lo que se cree que aceptará el
mercado y especifica un objetivo de margen
de beneficios que refleje los planes
estratégicos y las previsiones financieras de la
empresa.
•La diferencia entre estas dos cantidades
refleja el coste admisible por coche.
40

41. •En la práctica el coste admisible esta muy por
debajo de lo que es posible alcanzar de una
marea realista.
•Cada departamento tiene un coste acumulado
con base en las tecnologías actuales y
prácticas habituales. Este es el coste estándar
que se puede alcanzar sin innovaciones.
41

42. •La dirección establece un objetivo de coste
que representa una solución intermedia entre
ambos costes, el estándar y el admisible.
• Este coste ajustado al precio y margen de
beneficio es el objetivo hacia el que todo el
mundo se afana.
42

43. •A medida que va progresando el proceso de
diseño los participantes van comparando los
costes estimados con los objetivos.
•Las desviaciones se comunican a los
responsables del desarrollo del producto y se
repite el ciclo.
•El ciclo concluye con la aprobación de un
diseño final que cumpla el objetivo de coste.
43

44. •Una dinámica similar opera en producción.
•Los informes basados en la gestión de costes
de toda la fábrica se preparan para los altos
ejecutivos y los directores de fábrica.
•Los estudios comparan los costes
presupuestados con los costes reales de toda la
fábrica sólo para las cargas variables, que
incluyen costes como los de herramientas que
no se modifican con la producción a corto
plazo.
44

45. •Se incluyen todos los costes que se pueden
reducir por medio de los continuos esfuerzos
de los trabajadores y de las actividades de
mejora de los procesos; es decir, contables.
• Este coste es un punto de partida, no un
objetivo definitivo.
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46. •A lo largo del transcurso del año el coste se
reduce mensualmente atendiendo a una tasa de
reducción de costes basada en los objetivos de
beneficios a corto plazo.
•En los años siguientes el coste real de los
períodos precedentes se convierte en el punto
de partida para unas reducciones adicionales.
46

47. Bibligrafía complementaria
• Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S.
2007 Contabilidad de costos: Un enfoque
gerencial. Prentice Hall.
47