Cinco ejemplos de crisis reputacionales de empresas peruanas en 2011 y aprendizajes de gestión.

1. INFORME ESPECIAL
Crisis reputacionales en el Perú:
Aprendizajes de 2011
Lima, febrero 2012

2. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
Ú Ó
1. INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
2. CASOS
• UVK Multicines: La En el actual entorno empresarial, caracterizado por una demanda
importancia de la rapidez y la creciente de transparencia, ética y responsabilidad social por parte de
consistencia en la respuesta los grupos de interés, la gestión de la reputación y del riesgo
• Wong y el caso Chehade: ¿De reputacional se ha convertido en una de las mayores oportunidades
quién es tu marca? de creación y protección de valor para las empresas.
• Supermercados Peruanos: En
El Foro de Reputación Corporativa, en conjunto con el Instituto de
momentos de alto riesgo, Empresa, definen reputación corporativa como “el conjunto de
todos alerta percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de
• Ripley: La reputación y la interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como
credibilidad se ganan con el externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la
tiempo empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para aportar
valor a los mencionados grupos.”
• Peruvian Airlines: la crisis que
impacta el corazón del Por riesgo reputacional, las mismas fuentes entienden el impacto que
negocio un determinado evento o suceso puede causar en la reputación de
una empresa. Éste se manifiesta cuando la organización no es capaz de
3. CONCLUSIONES cumplir con, o defrauda, las expectativas de los stakeholders. La
gestión de las expectativas de los stakeholders será, por lo tanto, una
cuestión clave en la gestión del riesgo reputacional.
La crisis reputacional se produce cuando se pasa de una situación de
riesgo a una situación de impacto. Es decir, cuando la reputación de
una empresa comienza a verse dañada como consecuencia de una mala
gestión del riesgo reputacional.
En este artículo presentamos cinco crisis reputacionales acaecidas en el
Perú durante el año 2011, aplicando para analizarlas conceptos de
diversos autores, entre otros el Profesor Daniel Diermeier, de la Kellogg
School of Management.
Los casos presentados pertenecen a empresas de muy distintos rubros.
Asimismo, los stakeholders que dieron inicio a estas crisis son de muy
variada naturaleza –colaboradores, clientes, entidades públicas y
Gobierno. En cada uno de ellos analizaremos las causas de estas crisis, y
qué falló en la gestión de las expectativas de cada uno de estos grupos
de interés implicados.
“Lleva 20 años construir una buena reputación y
sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamos en ello,
haremos las cosas de un modo diferente”.
Warren Buffet
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3. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
2. CASOS embargo, señaló que por el
momento “no estaba autorizado
a declarar”.
1. UVK Multicines: La
importancia de la rapidez y la En los días que sucedieron a este
consistencia en la respuesta hecho, la empresa UVK Multicines
tuvo que soportar, además del
El 15 de diciembre de 2011, la daño causado por las denuncias de
Municipalidad de Miraflores pro- racismo, otros hechos con
cedía a cerrar los multicines UVK consecuencias negativas para su
Larcomar. La razón: Una reputación: Manifestaciones de
denuncia de discriminación jóvenes a sus puertas en contra de
racial. El hecho fue presentado la discriminación racial; opiniones
por una influyente online, Pierina de varias eminencias peruanas en
Papi. Según su versión, un joven contra de la empresa (Gastón
vestido con atuendos típicos de la Acurio protestó con una ironía
zona serrana del país, era tajante: “Me voy al cine”); varias
obligado a abandonar el centro denuncias de organismos públicos
“Construir nuestra
“La reacción de la comercial guiado por un peruanos, como Indecopi; o
responsable de seguridad. campañas antirracismo de varias
empresa fue oportuna,
respuesta basándonos entidades y organizaciones, como
pero no consistente ni
únicamente en quién A través de una medida cautelar, la propia Municipalidad de
Miraflores que, a través de un
tiene la razóntiempo”
a o quién el distrito miraflorino acordó la
comunicado, aseguró que lucharía
clausura provisional del
tiene la culpa es la establecimiento por un periodo de contra el racismo a través del
óptica equivocada si siete días. Una de las razones: No deporte.
colocar un cartel en el que se
nuestra reputación es indicara que se prohibía todo tipo ¿Qué podría haber hecho de otra
una prioridad.” de discriminación en el distrito, forma la empresa? O, en este
según el artículo 5 de la caso, ¿qué dejó de hacer? En
ordenanza N°294-MM. El gerente primer lugar, no pidió disculpas a
de fiscalización de este distrito tiempo.
afirmó en varios medios que la
medida se dio tras concluirse que Cuando el caso en cuestión ya
sí existió un acto discriminatorio. estaba en boca de todos, UVK
reconoció la falta en su canal de
La noticia se viralizó rápidamente Twitter, que tenía abandonado
en la red, poniendo de manifiesto hace un buen tiempo. La reacción
que, en la sociedad peruana y fue oportuna, pero llegaba
particularmente entre los jóvenes tarde.
internautas, hay una creciente
Twitt @tahuano Finalmente, cuando el adminis-
conciencia social. Cada vez son
Noticia de La República online trador de la empresa hizo varias
(larepublica.com.pe) más quienes rechazan, y
condenan explícitamente con su declaraciones a medios de
presencia online, comporta- comunicación, sorprendió que en
mientos discriminatorios. lugar de reiterar las disculpas que
ya había pedido la empresa a
Horas después, el diario El través de twitter, negara haber
Comercio se comunicó con el discriminado al joven. Además, en
administrador de UVK Multicines declaraciones a un mismo medio
de Larcomar, para conocer la (El Comercio), dio dos versiones
versión de la empresa. Sin distintas de los hechos.
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4. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
Cencosud, compra Supermercados
Por otro lado, al adoptar una Wong. La marca comercial, que
actitud defensiva, el los nuevos propietarios aseguraron
administrador incluyó en sus desde el primer momento se
comentarios calificaciones sobre mantendría, es para muchos
el cliente y lo que había generado sinónimo de calidad de servicio y
la supuesta reacción del todo un activo en el cada vez más
empleado. Al hacerlo, el tono y competitivo segmento de los
contenido de su intervención supermercados.
reforzaba la percepción de
distanciamiento y falta de El grupo Wong, por su parte,
“La reputación empatía, en lugar de corregirla. continuó invirtiendo en otros
corporativa no es negocios, especialmente agro-
Resulta difícil en estas situaciones industria e inmobiliaria y siguió
responsabilidad del separar la responsabilidad real de haciéndolo con su tradicional
gerente de la empresa de las expectativas de perfil bajo.
comunicaciones o el los stakeholders, que quieren
escuchar una disculpa sincera por En 2011, la notoriedad del grupo
responsable de prensa. parte de la empresa. Sin embargo, familiar peruano aumenta
Para una gestión pasar al extremo de construir radicalmente y no precisamente
nuestra respuesta basándonos asociada a hechos positivos: en
adecuada y estratégica únicamente en “quién tiene la octubre, salen a la luz
de la misma, debe razón” o “quién tiene la culpa” informaciones según las cuales el
estar en el ADN de toda es la óptica equivocada si entonces segundo Vicepresidente
nuestra reputación es una de la República, Omar Chehade,
la organización.” prioridad. se habría reunido con altos
mandos policiales para hablar del
Finalmente, en la era de la web desalojo en la azucarera
2.0, la rapidez de respuesta es Andahuasi. Supuestamente,
imperativa, pero siempre debe beneficiaba así al Grupo Wong con
estar acompañada de consistencia cuyos representantes, Chehade
y coherencia en los mensajes, habría estado en contacto
evitando que por reaccionar en previamente.
poco tiempo (aunque tampoco es
el caso en este ejemplo) caigamos Los problemas en la Empresa
en contradicciones después. Agraria Azucarera Andahuasi y los
conflictos entre los grupos que
Las políticas corporativas existen reclaman ser los accionistas
Plaza Vea Avenida Primavera y hay que respetarlas, pero las legítimos de la empresa (el Grupo
(elcomercio.com.pe) empresas deben ser conscientes Wong y el Grupo Bustamante)
de que si éstas impiden una datan de años antes y, aunque
reacción rápida y adecuada, el han tenido momentos de alta
efecto puede ser contrario al visibilidad, no habían tenido un
deseado cuando las diseñaron: en impacto tan importante en la
lugar de evitar un problema, reputación de estas empresas.
pueden agrandarlo.
Nuestro análisis de este caso, sin
2. Wong y el caso Chehade: ¿De embargo, se centra en si hay o no
quién es tu marca? impacto para la “otra Wong”. Es
decir, para la marca de
En 2007, uno de los principales supermercados y en el riesgo que
grupos de retail chilenos, supone que una de tus marcas
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5. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
principales se asocie La empresa había anunciado días
directamente (en este caso, sea antes a través de Facebook que
idéntica) a terceros de cuyas durante estas fiestas atendería en
acciones no eres responsable ni horario continuo desde las 8 a.m.
puedes controlar. del viernes 23 hasta las 9 p.m. del
sábado 24 en 13 de sus tiendas. La
¿Ha impactado este escándalo en promoción incluía ofertas durante
las ventas de Supermercados la madrugada para los usuarios de
Wong a corto plazo? la tarjeta de crédito de la tienda.
Probablemente no. Sin embargo,
los clientes directos no son el La afluencia del público fue tan
único stakeholder de una empresa grande que varios de los clientes
y el trabajo de proteger la tuvieron que formar largas colas
reputación debe plantearse a más con la esperanza de adquirir
largo plazo. algunos de estos productos en
oferta. Cientos de ellos no
Además, por muy notorio que pudieron ingresar.
haya sido el caso en la esfera
política, afortunadamente para A medida que pasaba el tiempo y
Cencosud, éste no guardaba las colas aumentaban, el
relación con el “core” del negocio problema se complicaba. Desde
(un factor clave, como veremos personas que no podían ingresar
más adelante, para evaluar la para no superar el aforo de los
gravedad de una crisis locales permitido por Defensa
reputacional). Civil a quejas de los vecinos por el
colapso de tráfico y los ruidos.
Sin embargo, el ejemplo sí sirve
como alerta y añade un nuevo Una situación que, aunque
factor a la hora de decidir una parezca puntual o anecdótica,
estrategia de marcas. Ninguna tiene todos los ingredientes para
compañía está exenta de riesgos. captar la atención de los medios
Las crisis suceden y lo importante, de comunicación: malestar de
de hecho, es cómo se gestionan. consumidores, imágenes para TV,
Pero tampoco ninguna empresa declaraciones in situ de afectados
quiere incrementar su vulnera- y, finalmente, días con escasa
bilidad dejando en manos de actualidad informativa: las fiestas
terceros su reputación. navideñas.
3. Supermercados Peruanos: En Efectivamente, la prensa llegó a
momentos de alto riesgo, todos cubrir los hechos y varios medios
alerta de comunicación intentaron
comunicarse con representantes
Madrugada del 24 de diciembre de de Supermercados Peruanos.
2011. Cientos de clientes que Todos decían haber tenido la
acudieron a la tienda de Plaza Vea misma respuesta: Ninguna.
ubicada en la cuadra 23 de la
avenida Primavera, en Surquillo, La crisis reputacional había
acabaron llevándose una gran comenzado. La marca apareció
decepción al llegar al local y no expuesta horas después en
poder ingresar. programas radiales, noticieros
matutinos y ediciones online de
los principales diarios. En
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6. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
resumen, las notas informaron de preparar las respuestas que
un descontento general y daría la compañía ante
promesas incumplidas por parte diferentes escenarios.
de la compañía.
Así, los interlocutores de los
Afortunadamente, la empresa diferentes stakeholders podrán
reaccionó ante las críticas actuar inmediatamente, en
lamentando las molestias cuanto se produzcan los hechos,
originadas y anunciando que para demostrar responsabilidad y
continuaría trabajando para minimizar el daño. En el caso de
subsanar los errores. Plaza Vea, lamentablemente, el
community manager no estuvo
“Ripley no había La respuesta era la correcta en disponible durante el evento de
construido cuanto al contenido pero, ¿cómo madrugada. Su presencia activa
podía haber sido más efectiva? en las redes sociales habría sido
previamente una Probablemente con anticipación. clave para resolver dudas y
reputación asociada a De nuevo, el tiempo de reacción atender reclamos y sugerencias.
su rol como es clave, pero imposible de
mejorar si los riesgos Por tanto, la gestión de la
empleador.” reputacionales no se han reputación no es enemiga de la
identificado previamente y, por innovación o la ejecución de
tanto, no hay un trabajo de iniciativas arriesgadas. De hecho,
preparación. ¿qué actividad empresarial está
hoy totalmente exenta de riesgos?
La reputación corporativa no es La diferencia está en ser
responsabilidad del gerente de consciente de que estos riesgos
comunicaciones o el responsable existen y, en un ejercicio de
de prensa. Para una gestión honestidad y prevención,
adecuada y estratégica de la compartirlos con quienes en la
misma, debe estar en el ADN de organización pueden ayudarnos
toda la organización. Todas las con anticipación a estar
Manifestación de trabajadores de Ripley áreas de la empresa deben ser preparados.
en sede San Isidro (peru.com) conscientes de que es su
accionar, más que cualquier otra
cosa, lo que construye o daña la 4. Ripley: La reputación y la
reputación. credibilidad se ganan con el
tiempo
Si existe esa conciencia, resultará
más fácil que sean las propias En agosto de 2011, los dirigentes
áreas las que, al liderar una de los trabajadores de la cadena
iniciativa tan atractiva Ripley iniciaron una huelga
comercialmente como un “black general indefinida. Antes, este
Friday” peruano, por ejemplo, mismo colectivo de trabajadores
sean también conscientes de lo había hecho pública una serie de
que puede salir mal para que los reclamos laborales, que incluían
sistemas de reacción puedan estar mejoras salariales y el pago de
en alerta. horas extras. La principal
demanda era el aumento de 600
Teniendo los riesgos mapeados y nuevos soles a lo que ellos
la suerte de poder anticipar definían como “paupérrimos
cuándo hay más probabilidades sueldos básicos”.
de que sucedan, es posible
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7. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
El 5 y 6 de agosto los trabajadores bradas a competir por cuotas de
realizaron una paralización en los mercado, a desarrollar ofertas
locales de la cadena Ripley. La atractivas para ser la opción
crisis había visto la luz pública y elegida por clientes. Sin embargo,
el sueldo de sus trabajadores en materia reputacional,
estaba en boca de todos. compiten por otra cosa y en
terrenos en los que se sienten
La crisis, que comenzó en el plano mucho menos cómodos: es la
offline, se extendió rápidamente competencia por quién es más
en las redes sociales y generó fiable, de qué versión me creo
cobertura en los principales más.
medios de comunicación del país.
Por parte de la empresa, el Ripley, en este caso, partía en
primero en declarar fue el desventaja: no podía ser creíble
Gerente de Recursos Humanos de de un día para otro al dar sus
Corporación Ripley, Eduardo explicaciones sobre condiciones
Castillo, quien consideró que no laborales porque, en primer
era viable el pliego de reclamos lugar, los colectivos de
de los trabajadores. “Implicará un trabajadores siempre van a gozar
importante desembolso de de más confianza por parte del
recursos económicos”, manifestó público general y, en segundo,
en su oportunidad. porque no había construido
previamente una reputación
Poco después, la empresa emitía asociada a su rol como
un video comunicado a través de empleador.
Youtube con Eduardo Carrioury,
Gerente General de Ripley, como El ser un “buen lugar para
vocero, que centraba su mensaje trabajar” es uno de los drivers
en desmentir alguna de las fundamentales de la reputación.
informaciones circuladas sobre las Cada vez más compañías miden su
condiciones laborales en la clima laboral y cómo sus
compañía. colaboradores perciben a la
compañía en este sentido. El
Ripley estaba por tanto en claro desafío es, en este caso, doble:
conflicto con el principal grupo contar con las condiciones para
de interés de cualquier que tus colaboradores estén a
compañía: sus colaboradores. Sin gusto y lograr que audiencias
embargo, no es la única empresa externas perciban esta
con un conflicto laboral o satisfacción e incluso te coloquen
situaciones tensas cuando negocia aspiracionalmente entre los
con sus sindicatos, ni tampoco en lugares donde ellos elegirían
sufrir una huelga. ¿Qué lleva trabajar.
entonces a que la información de
los trabajadores se propague tan Otros factores tampoco ayudan a
rápido y se genere tanta la marca en este caso: quienes
“solidaridad” entre quienes la siguen teniendo rechazo a las
reciben, sean cercanos o no a la inversiones chilenas van a ser los
empresa? primeros detractores de la
empresa ante este conflicto, por
En primer lugar, la credibilidad (o ejemplo.
más bien la falta de credibilidad).
Las empresas están acostum-
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8. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
Por eso, nunca es tarde para
hacer un buen diagnóstico Diez días después, el Ministerio de
reputacional. ¿Sabemos en qué Transportes y Comunicaciones
“drivers” tenemos problemas y levantó la suspensión a parte de
por qué? Tras este análisis, las la flota de Peruvian Airlines. Pero
opciones estratégicas son muchas: el daño ya estaba hecho. Menos
desde atacar directamente las de dos meses después, la
debilidades (por ejemplo, compañía fue vendida al grupo
asegurando que nuestras irlandés Aergo Capital Limited.
condiciones laborales son mejores
y comunicando los avances) o No era la primera vez que
reforzar nuestras fortalezas, Peruvian Airlines ocupaba las
esperando que indirectamente nos noticias. La empresa era polémica
ayuden a compensar el déficit por las acusaciones que se hacían
reputacional que generan los periódicamente a su propietario
“Cualquier incidente puntos flacos. de estar asociado al narcotráfico.
que ponga en duda o Lo cierto es que todas ellas ¿Habían tenido estas
suponga un riesgo llevarán tiempo y trabajo informaciones impacto en el
sostenido para lograr impactar negocio de Peruvian Airlines?
sobre estos factores favorablemente las percepciones Probablemente sí, pero desde una
decisivos para el y así, que ante un problema, perspectiva distinta a la del éxito
“core” del negocio, nuestros stakeholders nos o no de su oferta comercial entre
concedan al menos el beneficio de los pasajeros. La sombra de la
tendrá un impacto la duda. duda sobre el origen del capital
superior en nuestra no es, sin duda, la mejor carta de
5. Peruvian Airlines: la crisis que presentación para interactuar con
reputación.“ impacta el corazón del negocio otro stakeholder clave: las
autoridades y reguladores,
En agosto de 2011, el Ministerio fundamentales para cualquier
de Transportes y Comunicaciones negocio, pero muy especialmente
de la República del Perú sus- para uno tan reglamentado como
pendió por 90 días las operaciones el transporte aéreo de pasajeros.
de la aerolínea Peruvian Airlines
por “incumplir normas de segu- ¿Por qué entonces no podía la
ridad aeronáutica”. El director compañía aguantar otro problema
general de Aeronáutica Civil, de estas características y por qué
Ramón Gamarra, indicaba en con- la suspensión temporal de la
ferencia de prensa que las licencia desencadena su venta?
Peruvian Airlines (skyscraperlife.com)
operaciones de la compañía
propiedad de César Cataño El entonces dueño de la empresa
podrían ser incluso canceladas argumentó que por las pérdidas
definitivamente en caso no se causadas durante esos días y los
remediaran las observaciones que menores ingresos al reanudar
se le habían hecho. operaciones con parte de la flota
aún suspendida.
Gamarra explicó que la empresa
no tenía la capacidad de brindar Sin embargo, desde el punto de
un estándar de seguridad en sus vista reputacional, la razón bien
vuelos, lo que, según comentó, podría ser otra: la crisis había
quedó demostrado en dos inci- llegado al corazón del negocio, a
dentes de ese mismo año. donde el impacto es determinante
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9. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
y si no se gestiona bien puede 3. CONCLUSIONES
poner en juego la supervivencia
de la empresa. a) Ante una crisis, las
respuestas deben ser
Para una línea aérea, el factor rápidas y consistentes.
“seguridad” es fundamental para
generar la confianza de sus b) Comunicar únicamente en
pasajeros, junto con la quién tiene la razón nos
puntualidad y cumplimiento de distancia de las expectativas
horarios. La suspensión de licencia reales de los stakeholders.
estaba, por tanto, afectando la
esencia del negocio: su capacidad c) No debemos incrementar
para transportar pasajeros de nuestra vulnerabilidad
forma segura y en los horarios dejando en manos de
previstos de un lugar a otro. terceros nuestra
reputación.
Por tanto, a la hora de evaluar la
gravedad de una crisis desde esta d) Para una gestión adecuada y
perspectiva reputacional, estratégica de la
debemos ir más allá del impacto reputación, esta debe estar
mediático puntual o la gravedad en el ADN de toda la
real de la situación: hemos de organización.
tener claros qué elementos son
decisivos en el “core” de nuestro e) Mapear riesgos nos permite
negocio y qué atributos son clave anticiparlos y estar
para él. Cualquier incidente que preparados.
ponga en duda o suponga un
riesgo sobre estos factores f) Las empresas deben prever
decisivos, tendrá un impacto en qué situaciones están
superior en nuestra reputación. incrementando su riesgo
reputacional.
g) Competimos por la
credibilidad.
h) Para lograr impactar
favorablemente las
percepciones hace falta
tiempo y trabajo sostenido.
i) Debemos ser conscientes de
nuestras debilidades.
j) Cualquier incidente
relacionado con los factores
decisivos para nuestro
negocio, tendrá un impacto
superior en nuestra
reputación.
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10. CRISIS REPUTACIONALES EN EL PERÚ: APRENDIZAJES DE 2011
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