Libro

1. EIartedelaintrigaylaconspiraciónenlaoficina
Joep Schrijvers
El libro más inteligente v divertido del último año
para sobrevivir en la empresa.
Más de 300.000 ejemplares vendidos en Europa.

2. Joep Schrijvers es holandés y ha trabajado como
asesor para muchas grandes empresas de su país.
Escribe sobre políticas corporativas y relaciones
laborales y ha sido investigador, gerente y
consultor de empresas. Pas buena parte del año
dando conferencias sobre desarrollo personal y
psicología del comportamiento en el mundo
laboral.
Tras el éxtito deslumbrante de éste su primer
libor, Schrijvers se ha embarcado en un segundo
proyecto relacionado con la vida laboral: The
Monday Morning Feeling, sobre cómo
enfrentarse a la depresión de los lunes por la
mañana en la oficina.

3. Joep Schrijvers
LA ESTRATEGIA DE LA RATA

4. LA ESTRATEGIA DE LA RATA
El arte de la intriga y la
conspiración en la oficina
Temasdehoy.

5. El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin
el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados.
Título original: Hoewordikennrat?© Joep P.M. Schrijvers, 2004
© Ernesto Baltar García-Peñuela, 2005, por la traducción
© Ediciones Temas de Hoy, S.A. (T.H.), 2005
Paseo de Recoletos, 4. 28001 Madrid
www.temasdehoy.es
Primera edición: abril de 2005
ISBN: 84-8460-428-4
Depósito legal: M. 11.862-2005
Compuesto en J.A. Diseño Editorial, S.L.
Impreso en Lável, S.A.
Printed in Spain-Impreso en España
Joep Schrijvers

6. índice
Prólogo...................................................................................................... 13
Capítuloi.BIENVENIDO A LAS CLOACAS .................................. 15
Capítuloii.LA AUDITORÍA ...................................................... 39
Capítuloiii.EN EL CAMPO DE BATALLA .................................... 63
Capítuloiv.LAS FUENTES DE PODER ........................................ 91
Capítulov.TRUCOS Y ARTIMAÑAS ........................................... 119
CapítuloviLAS FASES DEL JUEGO ............................................. 153
Capítulovii.UN PASEO POR LA TRADICIÓN .............................. 185

7. AVISO: cualquier parecido con personas o
empresas de la vida real es pura coincidencia. Si
re reconoces en alguna de las anécdotas que aquí
se cuentan, no te preocupes: me refiero a otro.

8. «Y también tú, hombre del conocimiento, eras
tan sólo un sendero y una huella de mi voluntad:
¡en verdad, mi voluntad de poder camina también
con los pies de tu voluntad de verdad!»
FRIEDRICH NlETZSCHE Así
hablóZaratustra
«Las dos facultades van juntas en tanto que
una de ellas, el perdonar, sirve para deshacer los
actos del pasado, cuyos «pecados» penden sobre
cada nueva generación como la espada de
Damocles; y la otra, el atarse mediante promesas,
sirve para establecer, en ese océano de
inseguridad que por definición es el futuro, islas
de seguridad sin las cuales ni siquiera la
continuidad, y menos aún la duración de
cualquier tipo, sería posible en las relaciones entre
los hombres.»
HANNAH ARENDT La
condiciónhumana

9. Prólogo
Cuando tenía veinticinco años, tomé una decisión: pasaría la primera
mitad de mi carrera profesional inmerso en el fragor de la batalla, y la
segunda parte descansando en la paz y tranquilidad de la reflexión. He
luchado intensamente durante la primera mitad y considero este libro su
broche perfecto. Se trata del típico batiburrillo: en parte autobiográfico,
en parte práctico; a veces crítico, a veces rencoroso; aquí histórico, allí un
vistazo hacia el futuro. A veces la gente me pregunta si tuve una infancia
desdichada o si el trabajo me traumatizó, y si eso explica por qué doy
conferencias sobre el juego sucio que se practica en las empresas. La
respuesta es «no». Tuve una infancia feliz y no tengo ningún trauma.
Cualquiera que lea este libro con atención comprenderá mis motivos; no
se necesita un título en Psicología para entenderlo...
Me gustaría dar las gracias a toda la gente que, utilizando trucos
rastreros o malas artes, han hecho todo tipo de jugarretas, faenas y
puñeterías en el trabajo: el retrato de la rata de oficina que dibujo en este
libro los ha tenido como modelo. Incluso he conseguido hablar con
algunas personas que me han confesado abiertamente su «alimañidad».1
Como he prometido respetar su
1. Vale, ya sé que «alimañidad» no existe. Al menos como palabra. Pero sí

10. anonimato, no puedo mencionar aquí sus nombres, pero me gustaría
dejar constancia de mi agradecimiento por su muestra de franqueza.
También querría dar las gracias a Hans Janssen: ha sido una fuente
constante de estímulo, tanto a la hora de impartir conferencias como en el
momento de escribir este libro; me procuró ciertos contactos y, gracias a
su considerable habilidad social, supo cómo lidiar con mis
extravagancias. Escribí este libro en Alemania, en una montaña. Una
montaña no muy informatiza-da, en un lugar no muy informatizado,
cerca del no muy informatizado Berchtesgaden. Un sitio así te hace
pensar en las distancias que son capaces de recorrer algunas ratas... Por
fortuna, mi casera, Ingrid Hellmiss, sabía cómo animarme con sus
deliciosas tartas y con alguna palabra amable.
Y, por último, me gustaría agradecerle a mi amigo Peter Heis-
terkamp su infinita paciencia en los momentos en que me quedaba
pensando en las musarañas, cuando estaba tan obsesionado que me
olvidaba de todo lo demás, cuando desconectaba mientras él me contaba
alguna de sus historias (prefería pensar en mis cosas) y cuando
descuidaba las labores domésticas. Sin su comprensión, este libro nunca
hubiera sido escrito.
JOEP SCHRIJVERS Ámsterdam,
veranode2004
existe como idea. Me gusta definida como «tener las características de
una alimaña»: criaturas o bichos que son una plaga y que infestan las
cloacas de las ciudades y de las empresas.

11. Capítulo I
Bienvenido a las cloacas
No sé si debería escribirte esta carta. Por un lado, estoy convencido de
que en tiempos como éstos es absolutamente necesario que estés al tanto
de los juegos de poder que se practican en las empresas; por otro lado, no
quiero ser tachado de consultor sin escrúpulos, de espectador
reivindicativo o de cínico chivato. Después de todo, sólo soy una persona
normal y corriente, y no me agradaría ser considerado un inmoral. Aun
así, me ocuparé de todas esas cosas que la gente llama «ser un trepa»,
«jugar malas pasadas», «humillar», «hacer la puñeta» o «martirizar».
Practicaremos el arte de jugársela a tu jefe, opondremos resistencia a
todos esos tipejos de sueldos astronómicos que son simples máquinas de
cálculo y que se empeñan en seguir el rastro de todos tus movimientos, y
buscaremos fórmulas para que aprendas a manejar a tus colegas y
compañeros de trabajo. Así que agárrate a la silla, que vienen curvas...
¡Vamos a explorar los oscuros y tortuosos caminos de la empresa actual!
Como he mencionado antes, estoy escribiendo este libro como si
fuese una carta. Reconozco que es un poco larga, pero es que tengo
muchas cosas que contarte sobre los misterios y entresijos de una
compañía. Tradicionalmente, una carta es algo que se envía a los amigos
y se recibe de ellos. El filósofo Peter Sloter-

12. dijk considera la carta como una metáfora de la forma en que la
humanidad ha tratado de humanizarse a sí misma: gracias a la lectura y a
la escritura, los seres humanos han creado un círculo de gente culta que
se ha asociado para intentar mantener bajo control nuestros instintos
animales; a través de una cultura de libros, ensayos, revistas, artículos,
narraciones, cartas... y del saber en general, la humanidad se ha
domesticado a sí misma y se ha convertido en una dócil mascota.
Bueno, ése sería un buen pensamiento para irnos tranquilos a
dormir, pero sabemos que ahí no se acaba la cosa. Y no estoy pensando
siquiera en las atrocidades que el chimpancé humano ha perpetrado a lo
largo y ancho del mundo. Incluso aquí, en casa —en nuestra propia
empresa, dentro de nuestro mismo departamento, con nuestros propios
clientes—, se cometen atrocidades todos y cada uno de los días.
«Entonces, ¿para qué escribir una carta? —te oigo murmurar—.
Además, eso está pasado de moda... ¿Por qué no enviar un SMS o un e-
mail, o crear una página web? Todas esas cartas y libros no han hecho
nada para mejorar la especie humana.» Pues tengo que darte la razón.
Estás en lo cierto.
Y aun así voy a escribir en forma de carta todas aquellas cosas que
quiero decir. La razón es muy simple: una carta es a la vez personal y
distante, general y anecdótica; muestra al escritor y al lector en todas sus
imperfecciones y peculiaridades. Y una carta entre amigos proporciona
una verdadera intimidad, algo que necesitamos si vamos a intentar
descubrir cómo ser una rata de oficina.
2. En su famosa conferencia de 1999 titulada «Normas para el parque humano»,
Peter Sloterdijk sugirió que las intervenciones humanizadoras no habían mejorado al
género humano y se preguntaba si no deberíamos plantearnos llevar a cabo ciertas
regulaciones genéticas. Algunos lo atacaron, de manera injusta, por haber dicho eso.
En realidad, él simplemente había lanzado la pregunta y dejó la respuesta en el aire.

13. ¿Por qué «alimañidad»?
Antes de nada, quisiera examinar las razones por las que la gente
participa en los juegos de poder. Pero ¿por qué podría querer yo hacer
eso en primer lugar?
La primera razón que viene a la mente es el sensacionalismo. Sé sincero:
¿de veras puedes decir que no te recorre un escalofrío de placer cada vez
que lees que algún importante y poderoso magnate de las finanzas ha
sido vencido por un subordinado que, para redondear la jugada, ha
hecho gala de un delicioso toque de inmoralidad? ¿Cuántos de nosotros
estamos pendientes de las noticias —o incluso de los culebrones— sólo
para ver hasta dónde pueden caer los poderosos? ¿Quién no se estremece
ante tanta crueldad, o tiembla ante los fríos cálculos que todo ese juego
conlleva?
Tendrías que estar hecho de piedra para resistir la impresión que
produce el hundimiento del prójimo. Desgraciadamente, esta conmoción
ante las jugarretas a nivel directivo o corporativo suele limitarse a un
«¿No es horrible?» propio de chismosos de pueblo.
Y por eso, por muy tentadora que sea la sensación, voy a dejarla a un
lado. Si estás buscando jugosas historias sobre grandes compañías con
directores ejecutivos crueles y tramposos, tengo que decepcionarte. No
puedo ofrecerte nada de eso. Quizá sería mejor que te suscribieras a
alguna de esas sofisticadas revistas de negocios, o que compraras uno de
esos libros para yuppies que describen el ascenso y caída de un imperio
financiero como si se tratase de una tragedia griega. Libros como ésos
están llenos de drama y tensión: te enteras de todos los detalles sobre
cualquier persona o asunto, las traiciones y las puñaladas traperas
marcan la pauta de conducta... Emocionante, ¿verdad?
Mi carta no incluye nombres famosos o escándalos, ni grandes
revelaciones o descubrimientos. He preferido que así fuese, pues estoy
mucho más interesado en las reglas de la picaresca, la

14. gramática de la depravación o los mecanismos de la traición. El
sensacionalismo podría desviarnos demasiado del asunto que nos
traemos entre manos.
La segunda razón para enfocar nuestra atención en la alimañidad podría
ser el sentimiento —profundo y satisfactorio— de acusación. Imagina por
un momento un libro que, página tras página, expusiera de manera
aguda y sutil las intrigas empresariales, con todas sus máscaras y
disfraces, enlazando hechos con acusaciones: culpa, persona, culpa, acto,
culpa...
No podría soportarlo. ¿Por qué? Porque para mí el fiscal-acusica es
como un contable que va registrando puntualmente todo lo que está bien
y lo que está mal. Peor aún: conoce con exactitud dónde se encuentra la
frontera entre lo bueno y lo malo, dónde termina la integridad
corporativa y da comienzo la alimañidad. Este tipo de gente detesta que
haya trampas, complots o cabezas de turco, tanto si son resultado de sus
acciones como si es culpa de otras personas. Los acusicas no quieren
lavarse las manos (algo que, sin duda, resulta inevitable en cuanto uno
accede al mundo de los negocios) y, como tienen fobia a la suciedad, se
empeñan en sanear todas las cosas y a todas las personas que están a su
alrededor.
En realidad, los acusicas no están inculpando a otras personas, sino a
sí mismos: permanecen solos en un banquillo que ellos mismos han
fabricado, enfrentándose a sus propias acusaciones de desear en secreto
el juego sucio, la sedición, las conspiraciones, el chantaje y la crueldad
emocional. Seamos sinceros: jamás ha vivido alguien que tuviera las
manos totalmente limpias. En el fondo, lo que el acusica está
enumerando no son sino sus propios delitos.
Si hubiera querido hacer de esa manera mi carta acerca de la
alimañidad, como mucho me hubiera salido un documento

15. triste y sombrío acerca de mí mismo. Por eso aquí no encontrarás
acusaciones. Nadie está en juicio; nadie impone una moral.
Echemos un vistazo a una tercera razón posible. Es una razón que ha
sido esgrimida por buena parte de los asistentes a mis cursos sobre
«Cómo ser una rata»; sí, has leído bien: he impartido cursos sobre el
particular. A menudo dicen: «Estoy aquí porque quiero ser capaz de
reconocerlo que está ocurriendo y tomar medidas para evitarlo».
¡Imbéciles! Aún hoy puedo ver sus ridículas caras de disculpa. Las
mejillas lívidas, el sudor encharcando los sobacos y la risilla nerviosa
evidencian lo que van a decir. Esperas que un milagro pueda reconducir
sus palabras en una dirección diferente, de manera que declaren con
firmeza: «Quiero jugársela a mi jefe», «Realmente voy a por ese tío» o
«Voy a hacer todo lo que pueda —sí, cualquier cosa— para sabotear a ese
equipo». Confías en un soplo de rencor, un hálito de venganza, el ansia
de humillar a alguien... Pero las palabras les salen demasiado modosas:
«Quiero ser capaz de reconocerlo y de evitarlo». Y se quedan tan
panchos. ¡Son felices! Rara vez ve uno a este tipo de peleles tan contentos
por haber dado la respuesta correcta. Porque la respuesta los pone a
salvo de toda sospecha, y así se mantienen lejos de la línea de fuego.
En el fondo, lo que tratan de decir es que no quieren tener nada que
ver con toda esta porquería: sólo quieren aprender tantas artimañas
como sea posible para reforzar su línea de defensa. Creen que haciendo
esto mantendrán su integridad, a la vez que reducirán las posibilidades
de ser machacados.
Si estás buscando un libro así, mira en otra parte. Podría reco-
mendarte una estantería llena de libros de autoayuda que enseñan a
llevarse bien con el jefe. Este tipo de libros analizan el per-
1 0

16. fil de los jefes y ofrecen consejos sobre cómo mantener las distancias con
ellos. A menudo son lecciones de autoconfianza ligeramente disfrazadas.
Con mi carta pretendo llegar mucho más lejos. No quiero que sigas
siendo la víctima; quiero animarte a que te lances a la suciedad. ¿Por qué
no deberías convertirte tú en un maldito jefe, uno de esos que siempre
están haciendo cálculos, sopesando opiniones y sorteando trampas,
dispuestos a delatar a los inferiores y a hacer la pelota a los superiores
siempre que se presente la oportunidad?
La investigación científica. Ya tenemos una buena razón para realizar un
examen largo y exhaustivo de la grosería, la crueldad y la hipocresía.
Nuestro interés podría ser meramente clínico: estamos fascinados por el
lado oscuro de la humanidad y sentimos la necesidad de entenderlo,
explicarlo y predecirlo. ¿A que sí?
Queremos desplegar un vocabulario neutral para describir los rasgos
que vayamos descubriendo. Neutral porque, como observadores
científicos, como espectadores imparciales, simplemente queremos trazar
la conducta del Homo sapiens; nuestras preferencias o desaprobaciones no
asoman por ningún lado. Nos mantenemos a una prudente distancia del
lenguaje cotidiano, que está cargado de emociones, experiencias y juicios
subjetivos. Observamos a los jefes depravados y a sus empleados en su
habitat natural, la empresa, para descubrir cuál es la forma de descortesía
elegida según la circunstancia, por parte de quién y con qué finalidad.
Tratamos de encontrar pautas en sus comportamientos y extraer sus
leyes. ¿Un ejemplo? Todos los jefes se comportan como pelmazos, incluso
el más amable y simpático. La razón es que comportarse como un
pelmazo es parte de la ley no escrita a la que

17. el jefe debe atenerse.3 Por supuesto, escogemos términos neutrales,
científicos y enunciamos la ley de la siguiente manera: «Los jefes dan
prioridad a los intereses de la compañía en aquellas situaciones en que
puede producirse un conflicto de intereses. La razón de esta prioridad es
inherente al papel que ellos perciben en un puesto de liderazgo».
En realidad, no hay nada malo en la aproximación científica a estos
temas. Más bien al contrario. La neutralización del lenguaje y el estricto
control de la subjetividad y de las preferencias personales han
conseguido revelar cosas que, de otro modo, hubiesen permanecido
ocultas. No. El problema surge cuando la gente —los profesionales—
utiliza dicho lenguaje científico en su entorno cotidiano, pues en tal caso
se convierte en mera palabrería intelectual.
La palabrería intelectual
Es precisamente esta estúpida palabrería intelectual la verdadera razón
por la que debemos preocuparnos por la alimañidad. Me explicaré-Uno
de los errores más grandes que cometemos es el de usar la jerga científica
para describir cómo se la pegamos a nuestro jefe y a nuestros
compañeros. De esa manera caemos en la misma trampa que han sufrido
muchos profesionales durante la enseñanza secundaria, la universidad y
cualquier tipo de cursos de formación. En todos estos contextos, somos
instruidos amplia-
3. Loek Schònbeck, Oneerbiedigewijsbegeertevanhetmanagement[Filosofìairreverentede
la gestión y dirección de empresas}, Scriptum, Schiedam, 2001. Un estupendo libro que
revela cómo las empresas modernas utilizan el lenguaje como camuflaje. Un soplo de
aire fresco después de tanta música celestial sobre los negocios y el liderazgo en la
década de los noventa.
T

18. mente en el uso del vocabulario neutral propio de las disciplinas
científicas.
Gran parte de la formación actual para los negocios es poco más que
un adiestramiento lingüístico. De un día para otro la gente empieza a
utilizar términos como «paradigmas», «diseño estratégico», «tipologías»,
«plan de acción», «auditorías», «modelos de gestión» y cosas por el estilo.
Este uso del lenguaje puede ser una bendición y un enriquecimiento para
los científicos, pero suele resultar una maldición y un empobrecimiento
para los profanos.
El lenguaje objetivo elimina toda emoción y matiz distintivo sobre las
acciones que emprende la gente. En otras palabras: utilizan el lenguaje de
un observador para describir sus propias acciones en tanto que
participantes. Aun así, no son simples pasmarotes que miran y callan,
sino participantes activos en el mercadeo social, es decir, personas con
sus vicios, perversiones, rencores y miedos. No se debería utilizar el
vocabulario científico en tales circunstancias; más bien habría que echar
mano del lenguaje de las fábricas, el lenguaje de las cafeterías, el lenguaje
del cotilleo. En otras palabras, el lenguaje que utilizas en casa cuando
llegas cabreado del trabajo: eselenguaje.
La terminología cuasi científica ha traído cierto aire de respetabilidad
a los debates sobre las prácticas empresariales. Los ha cubierto con un
velo de inocencia. Ha quitado las manchas de sangre de las paredes,
barrido la suciedad del suelo y empapelado los recovecos de las malas
intenciones. En los últimos tiempos, el aprendizaje profesional consiste
más que nada en asimilar el lenguaje de la decencia: cómo hablar con
educación y usar correctamente el tenedor y el cuchillo.
Pero ¿significa esto que nuestras empresas se han convertido en
paraísos de la decencia? ¿Hemos desterrado todo vestigio de villanía y
crueldad? ¿Ha comenzado por fin el maravilloso proceso de
humanización?
No. En algún punto de sus carreras, los profesionales se dan cuenta
de que han sido engañados por la palabrería intelectual.

19. Seguro que tienen a su disposición un gran arsenal de pautas de
trabajo pulcras y convenientes, pero se enfrentan a una existencia
rutinaria que ha sido alumbrada hace muchos años. Todo rechina y cruje:
nada funciona ya. Es una situación penosa estar metido en el fango hasta
el cuello, cuando tanta gente quiere salir reptando de allí. ¿Lo
conseguirán? ¿Pueden escapar verdaderamente? No. No pueden.
La mayoría de los profesionales se convierten simplemente en
esquizofrénicos. Llevan una doble vida. Utilizan las bonitas palabras que
la empresa quiere oír. Se les llena la boca con expresiones como
«sinceridad y transparencia», «compromiso» o «sinergia», mienrras
saben perfectamente que los directivos se guardan para sí mismos
información esencial, que el personal dice una cosa en la cafetería y otra
muy distinta en las reuniones y que todo el mundo se afana en proteger
sus intereses, su pequeña parcela de poder.
Cuando llegan a casa se quejan y protestan indignados. Entonces
dicen lo que realmente sienten: el jefe es un cerdo, los del departamento
son unos prepotentes, los empleados sólo piensan en sí mismos y están a
años luz de conseguir la seguridad económica que necesitan, etc. No me
gustaría estar en el lugar de los profesionales que han elegido esta ruta.
Otro grupo de profesionales se convierten en yonquis de la felicidad:
buscan la salvación intelectual entre pilas de libros de auto-ayuda y
asisten a infinidad de conferencias y congresos carísimos, donde
aprenden todo lo que hay que saber sobre esos métodos curativos que, si
son seguidos al pie de la letra, producirán milagros en sus empresas.
Aprenden a proponerse objetivos y a diseñar planes de acción, así
como la manera de llevarlos a cabo sin perjudicar a nadie. O descubren
una nueva tipología de personas, con su lista correspondiente de
características. «Si te adaptas a las manías de otra persona, verás que
todo va sobre ruedas.» A lo mejor también des-

20. cubrirán que la gente tiene un lado oscuro y empezarán a llamarle a eso
«estar en una trampa».
¡Cuánta cursilería! «Tu mezquindad oportunista y sadomasoquista es
una verdadera trampa para ti.» Imagina por un momento a todos esos
directivos que tienen responsabilidad sobre cientos de personas y
millones de euros diciendo: «Estás en una trampa». Entonces aprenden
que hay que ayudar a alguien a escapar de la ratonera y que la mejor
manera de hacerlo es, antes de nada, comprender sus propias trampas.
Al final terminan en brazos de gurús que lo saben todo acerca de la
felicidad: trabajadores felices, jefes felices, clientes felices, accionistas
felices, banqueros felices... ¡No más desconfianzas ni recelos, no más
puñaladas traperas ni manipulaciones hasta que termines de subir los
doce, veinte o cincuenta escalones de la felicidad! ¡Ni tú ni nadie más!
No sé, no sé... Hay una cosa que no acabo de comprender del todo: si
la felicidad está ahí para que la conquistemos y no puede ser obtenida
metódicamente (al menos si confiamos en lo que dicen los profetas),
entonces, ¿por qué no la veo nunca a mi alrededor? ¿Acaso has conocido
alguna vez a un trabajador feliz? ¿A un jefe con integridad? ¿A un
compañero automotivado y sonriente? ¡No! Los únicos que son felices
son los profetas que propagan el mensaje. Claro que... ¿quién no sería
feliz teniendo tantos discípulos y seguidores?
Todo estaría en orden si la cosa no fuese más allá y estos profetas
fueran simples charlatanes, pero el problema es mucho más serio de lo
que imaginamos. Sus métodos no son sólo ineficaces, sino que además
empeoran las cosas: aumentan la infelicidad, el abismo se hace más
grande... y sólo obtenemos más de lo mismo.
Sólo hay un camino para hacer soportable la palabrería intelectual.
Porque nunca seremos capaces de salir completamente de la penosa
situación en la que nos encontramos. Y la solución es

21. simple, muy simple. Desde hoy dejaremos de percibir la realidad
cotidiana a través de los cristales de la decencia, el decoro y la corrección
política. Eso no sirve de nada, no nos lleva a ningún lado: es un callejón
sin salida. No. De ahora en adelante nos limitaremos al lenguaje normal:
el lenguaje de la envidia, del odio, de la crueldad, de la ira, de la frialdad
y del poder. Un lenguaje que hechiza, que humilla, que ultraja. ¡El
lenguaje de los villanos, el lenguaje de las ratas!
EL LENGUAJE DE LA RATA
Lenguajerefinado Lenguajeneutral Lenguajedelarata
• Superior • Jefe • Mandamás
• Ejercer el liderazgo • Dirigir • Putear
• Inspirar • Motivar • Manipular
• Colega • Compañero • Cabroncete
• Incentivo • Interés • Chantaje
• Vigoroso • Enérgico • Explotador
• Comprometerse • Hacer tu trabajo • Humillarse
• Procedimientos • Medidas • Artimañas
• Estar en una trampa • Tener un punto débil • Ser carne de cañón
• Misión • Plan de negocio • Basura
• Fortaleza • Influencia • Poder
• Asunto • Problema • Encerrona
En este libro trataremos de utilizar el lenguaje de los villanos, esas
personas a las que llamamos «oportunistas» porque están
constantemente haciendo cálculos, elaborando planes estratégicos y
preparando ataques. Este tipo de actitudes suele provocar malestar,
oposición e incredulidad. ¿De verdad existe en el
i r

22. mundo gente tan despreciable y vil? Oh, sí, por supuesto... A montones.
«En ese caso —pensarás—, deberías explicar por qué el hecho de
adoptar el lenguaje de la rata en vez del lenguaje refinado o el neutral
podría hacer que la línea divisoria entre la experiencia común y la mirada
higiénica sobre nuestras actividades profesionales fuese menos
desagradable. Si el resultado es tal mezcla de emociones y reacciones, ¿no
va a empeorar eso, precisamente, las cosas?»
Sí. Pero sólo para aquellos a los que les guste leer libros felices y
hacerse falsas ilusiones. Únicamente ellos protestarán. Se sentirán
confusos y, en un acto reflejo, se refugiarán en la familiaridad de sus
tiernas y dulces palabras. Pero para aquellos que tengan la valentía de
quitarse la capa de roña que les cubre la piel y mirar directamente a los
ojos al corazón de la empresa, y más aún, para aquellos que se arriesguen
a dar el siguiente paso y se unan a las filas de los que se perciben a sí
mismos como ratas, surgirá un nuevo juego que los llevará a otro nivel de
percepción del mundo y de la realidad. Encontrarán un bálsamo curativo
que alivie los dolores y restañe las heridas causadas por la palabrería
intelectual; al menos yo, en esta carta, te voy a ofrecer agua oxigenada,
tiritas y vendajes para que puedas desinfectarte bien.
Vamos a tender un puente sobre ese abismo que separa las bonitas
palabras y la experiencia diaria mediante el análisis de la siguiente
cuestión: cómo ser una rata de oficina. Ésa es la razón última de este
libro. En cuanto a la aparición estelar de la rata, eso es otra historia...
La aparición estelar de la rata
Hace algunos años estuve involucrado en una profunda reorganización
de la formación profesional a nivel medio y alto. Básica-

23. mente, consistía en la introducción de nuevos métodos docentes, nuevo
material, nuevos sistemas administrativos, fusiones entre empresas y
formas alternativas de financiación gubernamental. Mi puesto era el de
director de proyectos, lo que significaba que me pasaba horas y horas
sentado en una mesa con consejeros de administración, directores,
organizadores de cursos, responsables de recursos humanos y
especialistas en relaciones públicas, tratando de encauzar la conversación
por una senda lo más productiva posible.
Durante aquel tiempo, acumulé facturas de teléfono astronómicas y
me bebí litros y litros de café. Pronto me di cuenta de que la gente era tan
sincera y abierta como una ostra obstinada y que estaba tan implicada
personalmente en los negocios diarios como lo puede estar el accionista
de una empresa con sus trabajadores. Todos tenían, escondida en algún
sitio, una agenda personal, una factura impagada... Y la pelea era
cualquier cosa menos amistosa.
En concreto, me viene a la memoria aquella ocasión en que estuve
negociando con el director de un colegio. Tenía que fusionarse con otro
colegio y había seleccionado cuidadosamente tres novias potenciales con
las que poder realizar el mejor matrimonio posible. Hasta ahí, nada malo.
Después descubrí que el buen hombre sólo estaba interesado en obtener
el mejor —es decir, el más alto— puesto posible en la nueva
organización. Nada malo en eso, tampoco.
Entonces, ¿qué es lo que hacía de él una rata? ¿Qué lo convertía en
un ejemplo para nosotros? Pues que había calculado concienzudamente
el precio que tendría que pagar. En un momento de descuido, al final de
una de nuestras reuniones, me dijo:
—Seré yo el rector. Y he acordado con ellos que tendré que
deshacerme de la mitad de mi plantilla. Después haremos la fusión. Eso
permitirá ahorrar un montón de dinero. Puedo deshacerme fácilmente de
ellos en este momento, desembarazarme de tanto las-

24. tre no deseado. Los otros colegios ya tienen demasiados empleados. Si
toda mi plantilla se viniese conmigo, la situación se haría imposible. Por
eso, a cambio, quiero el puesto de rector. La decisión depende de ellos: o
me llevo a todos conmigo y ocupo un puesto más bajo, o se ahorran un
montón de dinero y me aseguran el mejor puesto. La vida consiste en
tomar decisiones y aprovechar las oportunidades.
Sí, la vida consiste en tomar decisiones y aprovechar las opor-
tunidades. Aquel día me volví a casa con una curiosa mezcla de
sentimientos: admiración ante un cálculo tan astuto e ingenioso, enfado
conmigo mismo por ser tan ingenuo e incredulidad ante lo que había
visto... Creo que ésa fue realmente la primera vez que susurré para mis
adentros: «¡Menuda rata! La gente como ésta es mucho más interesante
que todos esos asesores lloricas que merodean a nuestro alrededor
predicando la redención empresarial». Desde entonces he conocido a
muchas más ratas. Si tienes el ojo entrenado, puedes reconocerlas
fácilmente.
Algún tiempo después, acudí a una reunión de presentación en un
nuevo trabajo. Esa tarde había estado en conversaciones con un hombre
que me había estado arrojando un montón de cuchillos al cuello: que si
quería esto, que si quería lo otro... Con la adrenalina a flor de piel y
dándome mucha prisa, llegué a la reunión de departamento con mis
futuros colegas. Cuando me preguntaron qué había estado haciendo en
los últimos tiempos, sólo pude responder:
—He estado tratando con ratas. Ratas de todos los tipos y tamaños.
Ratas masculinas, ratas femeninas. Buenas ratas y malas ratas. ¿Y sabéis
cuál es la diferencia entre ellas?
Silencio.
—¿No? Pues que una buena rata no suele ser identificada como tal.
Sólo se reconoce a las malas ratas. Una buena rata no alardea de sus
trucos ni de los golpes maestros que ha conseguido llevar a cabo. Yo soy
una mala rata. Las ratas tienen la misma pinta

25. que cualquiera. No tienen largas pestañas o extraños bultos en la cabeza
o cicatrices debajo de las mejillas. Tienen el mismo aspecto que cualquier
padre o madre que cuida de sus hijos en un barrio acomodado. Échale un
vistazo a la persona que tienes al lado. Podría ser una rata. Podría estar
tramando planes malignos. Podría estar conspirando contra ti o contra
cualquier otro.
Mis nuevos compañeros se miraron entre sí, luego otra vez a mí, y
soltaron una carcajada.
Y fue entonces cuando pensé para mis adentros: «Debería dar un curso
sobre cómo ser una rata, y hablar acerca de las tácticas y trucos que
utilizan semejantes seres». Aún pasarían dos años antes de que reuniera
el valor, el tiempo y las ganas necesarios para ponerlo en marcha.
Un día, cuando el negocio estaba de capa caída, pensé: «Ahora es el
momento de organizar el curso». Abrí mi ordenador portátil, creé un
nuevo documento titulado «Plan de curso sobre rata» y empecé a
elaborar, como todo buen organizador de cursos debería hacer, una lista
de objetivos: al final del taller, el asistente al curso debería ser capaz,
entre otras cosas, de evaluar las situaciones, analizar los campos de
batalla, elegir las técnicas propias de una rata y saber ponerlas en
práctica.
Justo en ese momento sonó el teléfono:
—Soy M., de la Universidad de X. Le llamo para saber si le gustaría
dar una charla en un congreso que estamos organizando para nuestros
licenciados. El caso es que se sienten maltratados por sus profesores. Se
sienten utilizados. ¿Podría usted defenderlos, ayudarles, ponerse de su
parte?
«Lo que quieren es que actúe como acusador —pensé—. Quieren que
proclame un j’accuse.» ¡Qué coincidencia que en ese preciso momento
estuviera pensando en un curso sobre la manipulación política en las
empresas!

26. —M. —repuse—, de verdad no me veo gimoteando y rechinando los
dientes con un grupo de estudiantes. Eso sólo los confirmaría en su papel
de víctimas. No es bueno para nadie. Pero he puesto en marcha un curso
[¡mentira piadosa!] llamado «Cómo ser una rata». ¿Cree que les podría
interesar a sus estudiantes? Después podría usted entrenarlos en el arte
de destrozar y machacar a sus profesores y superiores. ¿Qué tal suena
eso? Por cierto» ¿sabe usted cómo convertir a alguien en cabeza de turco?
Yo mismo le podría contar cómo hacerlo.
M. soltó una carcajada y se mostró interesado. Nos pusimos manos a
la obra. Dispuse de cuatro semanas exactamente para tener todo listo.
Después me dirigí en coche hacia el sur para enseñar a mis primeros
alumnos cómo vivir en las cloacas. No me di cuenta entonces de lo
muchísimo que iba a viajar en el futuro para impartir estos cursos. Y
desde luego ni se me pasó por la imaginación que iba a estar
escribiéndote una carta sobre esto, contándote todo acerca de la rata en
sus múltiples facetas.
Un paseo rápido por las cloacas
A lo largo de esta carta me ocuparé de unos cuantos asuntos. Por tu
propia comodidad, voy a mencionarlos ahora rápidamente.
Laauditoria
El próximo capítulo de la cana contiene un test personal. La mayoría de
los profesionales están familiarizados con los tests de personalidad.
Habrás visto preguntas como éstas: «¿Qué clase de líder soy?», «¿Qué
tipo de personalidad tengo?», «¿Debería estar más concentrado en los
objetivos?», «¿Tengo lo que se necesita para triunfar?», etc. Mi carta
estaría incompleta si no incluyese un test de ese tipo.

27. Y por eso en el próximo capítulo te daré la oportunidad de analizarte y
evaluarte a ti mismo por completo. Sabrás apreciar, por supuesto, la alta
cientificidad del test, que ha sido calibrado hasta el último detalle con
gran esmero, por lo que tendrás que acatar los resultados. Más
importantes aún que los resultados son las declaraciones y afirmaciones
que he utilizado para establecer el tipo de actitud propia de una rata.
Después desarrollaremos esto.
Enelcampodebatalla
A algunas personas les extraña que una rata tenga que dedicar tanto
tiempo a la observación y tan poco a lo que es propiamente la acción.
Pero así es como tiene que ser. Las buenas ratas sólo atacarán tres veces al
mes, y no más de cinco minutos cada vez. Pero saben con seguridad que,
cuando se propongan atacar, la victoria estará asegurada. Y celebrarán su
victoria en silencio, sin comentársela a nadie.
En esta sección haremos un repaso de los escenarios en los que se
suelen producir las tramas de oficina. La gente que conoce los campos de
batalla está mejor preparada que sus enemigos. En este punto, la parte
más difícil es identificar con claridad a las personas que están
involucradas. Examinaremos qué intereses entran en mutua competencia
dentro de una compañía.
Y si después de este capítulo todavía piensas que no puedes hacer
nada, que nada está en tus manos, deberías olvidarte del resto de la carta.
Lasfuentesdepoder
Todo el mundo tiene poder. Y todo el mundo dispone de fuentes de
poder. Desafortunadamente, no todo el mundo es capaz

28. de acceder a esas fuentes con la misma facilidad. La técnica consistiría en
tirar para adelante con el poder que uno tiene, y conseguir un poco del
que le falta.
Analizaremos la fuerza del monopolio. Y, ¿qué me dices de todas las
posibilidades que ofrece la empresa con sus reglamentos internos? Tienes
más oportunidades para martirizar al prójimo de las que te imaginas. Y
no desestimes el valor de tu cuerpo: también ahí hay mucho poder. Si
quieres zambullirte a fondo en la realidad de Lis cosas, deberías echar u n
vista/o a las (orinas de represión que utiliza el «Gran Hermano» de
Orwell. Son una fuente excepcional de comodidades diversas y
sorprendentes oportunidades. También hablaré sobre una fuente de
poder a la que cualquiera puede tener acceso: los amigos, la red de
contactos e influencias. Y terminaré con el arte de la brujería, porque los
que no sepan cómo se realiza un hechizo, jamás podrán vencer en el
campo de batalla.
Trucosyartimañas
Desde Maquiavelo, se han hecho innumerables listas detallando las
«reglas de oro» para el gobernante despiadado: qué hacer y qué no hacer
para mantenerse en el poder. En esta carta remitida desde los bajos
fondos examinaré las tácticas más importantes utilizadas por la rata.
Nos ocuparemos de la importancia de encubrir tu verdadera
naturaleza. Una buena rata nunca es reconocida como tal. Por desgracia,
ya sabemos que lo mismo se puede decir de los terroristas. La mayor
parte de la gente malvada lleva vidas normales y respetables, se
abstienen de cualquier rasgo que pueda mostrar lo que realmente son, y
después saltan inesperadamente de su escondite para su asalto de cinco
minutos...
También echaremos un vistazo a las pequeñas tácticas que pueden
ser utilizadas sobre la marcha, según se vayan dando las

29. circunstancias. Sólo por ofrecerte un pequeño aperitivo de lo que vendrá
a continuación, te anticipo que nos ocuparemos de cómo montar una
guerra en el departamento y cómo provocar el enfren-tamiento de unos
compañeros con otros. Comentaremos las tácticas del derrocamiento y de
la toma del poder. ¿Cómo deshacerte de un superior? ¿Cómo sabotear a
ese jefe que te saca de quicio? Sigue leyendo y te sorprenderás de lo
sencillas que son estas tácticas. Hay muchas cosas que contar sobre la
gente manipuladora.
¿Sabías que el nivel más alto de alimañidad consiste en convertirse
en un ser impredecible, de manera que ni tu jefe ni tus colegas sepan
nunca a qué carta estás jugando? Eso les saca de quicio y te brinda la
oportunidad de aprovechar sus errores en beneficio propio. Ahí es donde
comienza la labor burocrática de la rata.
Gran parte del trabajo de la rata implica la utilización de la debilidad
ajena en beneficio propio. Éste es el punto en el que la rata difiere del
psicólogo. Se da por supuesto que los psicólogos manipulan a la gente
para su propio bien, pero aquí no nos estamos refiriendo a eso. Si quieres
ser una buena rata, debes aprender a olfatear los miedos y los deseos
ocultos de tu oponente.
El jesuíta aragonés Baltasar Gracián escribió hace trescientos
cincuenta años que podría fabricarse un aparato de tortura hecho a la
medida de cada persona.1 Es cieno: toda la gente tiene un punto débil,
una manía, un mal hábito, una rareza, un miedo infantil o una fobia, algo
que socava su autonomía y que les hace depender del mundo exterior. Si
consigues convertirte en ese «mundo exterior», los tienes en tu poder.
Controlar las debilidades, con-
4. Véase Baltasar Gracián, Elarte delaprudencia, lemas de Hoy, Madrid, 1993. Una
filosofía para la vida maravillosamente escrita, que todavía tiene vigencia a día de
hoy.

30. trolar el miedo, no es tan difícil. Todo lo que tienes que hacer, como
explicaré más adelante, es seguir dos reglas.
Lasfasesdeljuego
¿Hay algo más satisfactorio que avanzar paso a paso hacia las metas que
te has propuesto: adquirir el mando de la empresa, dejar fuera de juego a
los compañeros que compiten contigo, derrocar al jefe o tomar la
iniciativa? Pero algo así precisa de una completa complacencia en el fino
arte de la conspiración y de la confabulación.
Tendrás que decidir si permaneces pasivo o si reaccionas. Tendrás
que meditar sobre la táctica de apertura, el desarrollo del juego, el
momento de la verdad y la estocada final. Tendrás que pensar qué baza
debes jugar y en qué momento. Y qué cartas te hacen falta todavía. Saber
elegir el momento propicio es la parte más difícil del plan de juego de
una rata.
Si quieres tomar parte en una batalla de verdad, en una lucha a vida o
muerte, es inevitable que antes o después llegue el momento de la
verdad. Y lo que todos deseamos es tener planeadas todas las cosas hasta
el último detalle, sin habernos dejado nada en el tintero, anticipando
cualquier suceso y teniendo dispuesto el movimiento más inteligente que
jamás haya sido efectuado.
Y, aun así, puedes perder. Quizá tu mano era la mis floja. O no fuiste
lo suficientemente astuto. Y entonces, ¿qué? ¿Vas a hacer gala del fair play
de la rata vencida? ¿Te atreves a irte de la empresa, renunciar a tu
posición social, encarar un futuro consistente en vender periódicos por la
calle a tus ex compañeros o limitar tus compras de lujo a la sección de
ofertas de un hipermercado? Si esas expectativas de futuro no te quitan el
sueño, entonces serás más fuerte en el juego de las ratas.

31. Pero prométeme una cosa: si lo que se está jugando en la batalla es
algo verdaderamente importante y tú pierdes, entonces debes abandonar,
resignarte y empezar de nuevo, pero nunca quedarte. Porque si lo haces los
vencedores te tratarán como a una auténtica mierda.
Un paseo por la tradición
En este capítulo nos ocuparemos de varios hitos o momentos
culminantes en la historia del poder. Todos los trucos que se usan en la
actualidad forman parte de una larga tradición, y creo que los
profesionales deberían estar al tanto de sus raíces. Pero hay más razones
para que nos interesemos por esto.
En primer lugar, el saber alivia la soledad. Gracias al conocimiento
del pasado, uno empieza a ser consciente de que otras personas tuvieron
que enfrentarse a problemas similares y formularon sus propias
respuestas.
En segundo lugar, la tradición consiste en una acumulación de ideas,
técnicas y pensamientos, de los que unos son fértiles y otros no tanto.
Puedes encontrarlos en proverbios, parábolas, fábulas, metáforas, mitos
urbanos, etc. En todo momento formas parte de la competencia o
incompetencia colectiva. La tradición es un poco como Internet: allí
puedes encontrarlo todo, maduro y listo para la recolección. El saber te
hace libre. Puedes rechazar, abrazar o reciclar la tradición, pero nunca
fingir que no existe.
Y por último, el conocimiento de las propias raíces dota de mayor
versatilidad a las intrigas de oficina, pues abre un número infinito de
posibilidades para tus acciones. En definitiva, hay razones más que
suficientes para realizar un pequeño viaje a través de la historia de los
juegos de poder entre personas.
Y ésta es la manera en que será contada la historia...

32. Atención: peligro
Antes de empezar el test personal, debo hacerte varias advertencias
acerca de la estructura de esta carta remitida desde los bajos fondos.
Medidasdeprecaución
A medida que vayas leyendo este libro, te irás encontrando con todo tipo
de gente: el jefe cabrón, ese compañero gilipollas, el pelota del despacho
de al lado... Si se te suben hasta las nubes los niveles de adrenalina, no
pasa nada. Así es como debe ser. La excitación física es esencial en estos
casos. Después de todo, un filósofo tan importante como Schopenhauer
ubicó a la voluntad en el cuerpo.
Y aun así debes evitar sumergirte en tu orgullo herido, en tu apetito
de destrucción o en tu agresividad salvaje. Eso podría ser peligroso. La
inteligencia debe prevalecer en todo momento. Por eso debes tomar
algunas medidas de precaución: fijar periódicamente ratos de soledad en
los que puedas reflexionar sobre tu situación laboral; alejarte del e-mail y
del parloteo del teléfono móvil; encontrar un compinche con el que
proyectar golpes y urdir planes; o desarrollar un fino sentido de la ironía,
del autodesprecio y de la teatralidad. La parodia es un excelente método
para combatir el lado oscuro de los demás y de uno mismo. Al menos, yo
puedo decir que he tenido una buena experiencia con esta manera de
enfocar las cosas.
Avisos
A lo largo de los años, mucha gente me ha confesado sus intrigas y
secretos, fueran éstos grandes o pequeños. Te contaré algunos

33. cuando lo considere necesario. Pero no he querido desvelar la identidad
de sus autores ni dejar huella reconocible alguna, para proteger los
intereses de todos aquellos que pusieron en mí su confianza. Y, como ya
he explicado antes, estoy más interesado en analizar la naturaleza de la
alimañidad que en sacar a relucir cualquier tipo de escándalo (aunque
debo reconocer que, a veces, la tentación ha sido difícil de resistir). Por
tanto, cualquier parecido con personas de la vida real —directivos,
consejeros delegados, representantes sindicales, accionistas y demás
escoria— es pura coincidencia.
Doy por hecho que eres una persona mentalmente sana, que te conoces a
ti mismo a la perfección y que estás totalmente convencido de lo que
quieres y no quieres hacer. De modo que debes asumir la total
responsabilidad de cualquier acción que realices después de leer este
libro (al autor no se le pueden pedir cuentas por ninguna de ellas). Te lo
digo desde ya: no te molestes en denunciarme o en venir a lloriquear si te
despiden del trabajo o te ponen una demanda, o si tu pareja te echa de
casa; siempre mantendré que éste nunca pretendió ser un libro serio. Lo
dicho. Bienvenido a las cloacas.

34. Capítulo II
La auditoría
Después de la obertura en el capítulo anterior, es hora de introducir el
tema principal. No podemos posponerlo durante más tiempo, aunque
comprendo todas las razones que puedes tener para querer aplazar ese
incómodo momento: la expectativa de examinarte en el espejo y llegar a la
conclusión de que no eres inocente, o peor aún, que eres el típico cómplice
cabrón, está lejos de ser agradable. La imagen de ti mismo que has
construido con tanto cuidado a lo largo de los años —«soy una persona
inteligente, soy una persona íntegra»— deberá ser revisada drásticamente.
Pero consuélate: para la mayoría de la gente, el miedo a vivir en la
mentira es más grande que la tristeza de vivir con una terrible verdad. Y
ésa es la razón por la que los tests, las auditorías y los análisis psicológicos
disfrutan de tanta popularidad. De modo que, para satisfacer esta
necesidad, he elaborado un test personal, y ahora te pediré que te sometas
a él de buena gana.
He creado un test sencillo, y lo he hecho siguiendo el modelo de los que
aparecen frecuentemente en esas revistas tan sofisticadas de papel
satinado. Seguro que sabes a lo que me refiero: «¿Tienes una personalidad
dominante? ¿Podrías ser un buen líder? ¿Eres un asesor nato? ¿Eres el
amante perfecto?». Y cosas por el estilo.

35. Aunque la mayoría de estos tests tienen tanto valor como el
horóscopo, las cartas del tarot o la lectura de las líneas de la mano —en
otras palabras, ningún valor—, comprenderás que mi test es de un orden
completamente diferente y a todas luces superior. Te revelará el
conocimiento sobre ti mismo que has estado buscando durante tanto
tiempo: el conocimiento sobre tu alimañidad.
Aquellos que hayan sido capaces de resistir la tentación de dichos
tests hasta este momento, podrían necesitar estas instrucciones:
• Leer las afirmaciones con atención.
• Responder rápidamente con un intuitivo «sí» o «no».
• Sumar las cifras de cada respuesta.
• Determinar la puntuación obtenida.
SÍ NO
A B
1. En realidad, disfruto participando en los «juegos de poder»
de mi empresa. 2 0
2. Siempre analizo con derenimiento los intereses implicados
en mi trabajo y alrededor del mismo. 2 1
3. Comprendo cómo funciona «la corte» de mi empresa. 2 l
4. Soy bueno en interrogatorios y entrevistas. 3 1
5. Siempre se hacia dónde voy. Conozco mis objetivos. 2 0
6. Siempre planifico las cosas con antelación. 3 1
7. Sé exactamente de qué fuentes de poder puedo disponer. 2 1
8. Con frecuencia exteriorizo todo lo que siento y pienso. 0 3
9. Siempre busco el punto débil de los demás. 4 1
El test

36. Sí NO
A B
10. Tengo miedo a perder. 1 3
11. Me opongo a los politiqueos de oficina. ¡Uno tiene que
ser sincero y honesto! 1 3
12. Odio causar víctimas. 0 2
13. El fin justifica los medios. 2 1
Total: A: .. . B: ...
Total A + B:
Si quieres saber qué tipo de rata eres, coteja las puntuaciones al final
de este capítulo.
Las afirmaciones
Examinemos cada una de las afirmaciones incluidas en el test personal y
veamos qué elementos integran el núcleo de competencias de un
conspirador y cómo contribuyen los mismos al éxito o al fracaso de la
rata en cuestión. Después de todo, tenemos que empaparnos de todos los
elixires del ingenio oportunista si queremos adquirir sus ricos e intensos
sabores.
Enrealidad,disfrutoparticipando
enlos«juegosdepoder»demiempresa
Cuando desempeñaba el puesto de director en una empresa de
informática, con responsabilidad sobre veinticinco programadores,
hablaba a menudo con ellos sobre sus ambiciones, sobre el estado de
nuestra profesión y sobre las actividades que tenían que

37. acometer para sus clientes. La mayor parte de ellos llevaban trabajando
alrededor de tres años y ya habían experimentado lo que significa la
iniciación en la vida de empresa, con todas sus miserias e
incomodidades.
Cuando les preguntaba qué querían ser en el futuro, la mayoría
contestaba que quería ser «director», un número más pequeño decía que
«consultor» y sólo unos pocos patanes me decían que «trabajar en
tecnología». Y cuando les preguntaba qué era lo que más les disgustaba
de su trabajo, la respuesta número uno —bueno, la número uno después
de un tiempo de rodaje— era: «Todos esos rollos políticos», es decir, todo
ese juego de puñete-rías y luchas de poder que se traen entre manos los
compañeros de oficina. Los del piso de arriba —los jefes— estaban
siempre confabulándose unos contra otros, pillándose con la guardia
bajada, tendiéndose emboscadas entre ellos y protegiendo cada uno sus
propios intereses, mientras que todo el tiempo fingían que su corazón y
su alma estaban puestos en la empresa, como sí trabajasen hasta la
extenuación para sacarla adelante.
Cuando les indicaba a mis empleados que una cantidad considerable
del tiempo de un director se dedica a «todos esos rollos políticos», que
ésa es la moneda con la que te pagan y que esa astucia política es parte de
la esencia del trabajo (o, al menos, del núcleo de competencias de un
director), se hundían en el silencio. En ocasiones veía iluminarse los ojos
de alguno cuando de repente se daba cuenta de que «todos esos rollos
políticos» forman parte de la vida y que, incluso, pueden proporcionarte
cierta diversión. Sin embargo, en general percibía los mismos ojos apa-
gados de siempre. «Es una causa perdida —pensaba yo—: Nunca
llegarán lejos como ratas...»
Cualquiera que se dé cuenta de que todos esos rollos políticos son
parte de la vida y que, en el fondo, hasta pueden resultar divertidos,
agudizará la vista y desarrollará la susceptibilidad, esa facultad de la
sensibilidad tan necesaria en la vida de una rata.

38. Siempreanalizocondetenimientolosinteresesimplicadosenmitrabajoy
alrededordelmismo
¿Has notado alguna vez cómo la gente se pone nerviosa cuando se
mencionan los intereses personales, incluso aunque éstos sean parte
imprescindible del asunto, como, por ejemplo, en las negociaciones entre
empresarios y sindicatos? Por lo visto, hay determinadas áreas en las que
se puede hablar de intereses, mientras que en otras está estrictamente
prohibido. ¿Por qué sucede eso? ¿Y qué significa este hecho para la vida
de una rata?
La única explicación que puedo ofrecer es que la empresa quiere dar
la sensación de ser un batallón totalmente unido y entregado a su causa
que camina con resolución hacia el frente y que lucha como una pina por
hacer realidad un propósito común: apoderarse del mercado. Utilizo
términos militares porque ése es el tipo de lenguaje que les gusta usar a
los managers. Ven sus empresas como un cuerpo de lucha: una unidad o
grupo que se ha desembarazado de todas las diferencias internas y de las
rivalidades, a excepción de aquellas que puedan servir para adelantar la
victoria final.
En muchas compañías puedes ser testigo de declaraciones pomposas
que aspiran a reforzar los sentimientos de unidad y de participación, y a
acabar con las guerras internas: «Somos este tipo de compañía», «Ésta es
nuestra misión», «Éstos son los fundamentos de nuestra cultura», «Éstos
son nuestros valores», etc. Incluso, si tienes mucha suerte, te darán un
precioso librito publicado por alguna astuta agencia de relaciones
públicas o por alguna consultoría del sector. Incluso puede que te envíen
una camiseta con un logotipo que simbolice el espíritu de unidad que
debe reinar en la empresa.
Toda esta retórica unificadora no es nada más que lenguaje refinado
calculado para volver borrosas las diferencias entre «tuyo» y «mío». El
lenguaje de los intereses es sensato y puede resultar desconcertante, pero
hace que las relaciones vuelvan a sus fundamentos reales: éste es mi
interés y éste es el tuyo.

39. Me gustaría hacer en este momento una breve observación: no debemos
involucionar a la antigua clase de guerra en la que el jefe era siempre el
tipo malo que fastidiaba a todo el mundo y el empleado siempre el buen
chico que acababa largándose con el rabo entre las piernas. La realidad
es, gracias a Dios, un poco más sutil y compleja.
La mayoría de los empleados son totalmente conscientes de sus
intereses: la posición y el estatus que quieren ocupar en la sociedad, tanta
cantidad de dinero para ir a esquiar en Semana Santa, cuál ha de ser su
lugar en la jerarquía de la empresa, en qué puesto deberían acabar su
carrera, a qué hotel de la playa quieren acudir en el verano, cómo
conseguir al menos un año sabático... En estas listas de intereses, brillan
por su ausencia aquellos que puedan tener una relación directa con la
empresa.
Por eso, aún es más asombroso que los empleados borren este «tuyo»
y «mío» de su cerebro justo en el momento de sentarse en la mesa de
trabajo, después de intercambiar, por supuesto, el último cotilleo en la
máquina de café. Parece como si todos a la vez, heridos por una súbita
fiebre de amor al trabajo, resultaran acariciados por un perfume de
lealtad a la empresa y se vieran envueltos en el calor del compromiso
figurado de los jefes de departamento, directores y consejeros delegados.
Déjame que subraye una cosa, por si no te había quedado clara del
todo: las ratas están totalmente comprometidas con sus propios intereses.
Y cualquier otro interés —el de los compañeros, jefes, accionistas o
clientes— es sólo tenido en cuenta en la medida en que contribuye o
perjudica a sus intereses personales. Una relación simbiótica entre
empresa y empleado es completamente ajena al carácter de una rata.
Comprendo cómo funciona «la corte»de mi empresa
Cualquier compañía, del tamaño que sea —digamos que, al menos, con
cinco trabajadores—, tiene una camarilla que discute la estra-

40. tegia, participa en la lucha y se reparte el botín. Toda compañía tiene su
propia «corte»: gente que se reúne en torno al centro de poder, los
moscones que siempre están zumbando alrededor de los directivos, de
los jefes ejecutivos, de los socios fundadores y de los principales
accionistas. Son los cortesanos con los que los poderosos comparten
algunos, si no todos, sus problemas.
Para evitar cualquier malentendido, debería decir que la corte no
refleja necesariamente la jerarquía oficial de la empresa. Alguien que esté
lejos de las altas esferas todavía podrá, en un momento dado, ser elevado
a realeza de segunda categoría, y le será permitido acceder a la
habitación del trono para mullir los cojines de la reina... De la misma
manera, alguien cercano a la cumbre podrá ser excluido de todas las
confidencias simplemente porque constituye una amenaza para el
monarca.
Una característica fundamental de la corte es que guarda fidelidad al
jefe y nunca se comporta de manera indebida. A cambio de su lealtad, los
miembros de la corte reciben una serie de privilegios, tales como una
creciente libertad, gratificaciones económicas, información interna y
algún baño de elogios. En ese sentido, la corte de la vida de empresa en
nuestros días es un poco diferente a las cortes de los ducados y
principados de la época de Maquiavelo.
Puedes hacer un buen uso de la corte mientras comprendas
exactamente cómo funciona. Describamos sus diversas funciones con
cierto detalle...
En primer lugar, los nobles de la compañía son los ojos y oídos de los
jefes. Ni más ni menos. Se supone que tienen que observar qué está
pasando entre los empleados, los jefes y el mundo exterior. Todo aquello
que no pueda ser procesado por los informes mensuales de gestión —la
llamada «información abreviada»— es proporcionado por los duques y
condesas de la empresa. En las conversaciones informales, cuando
«discuten» con su jefe, cuando se «ponen al corriente» de las cosas,
cuando «colaboran» sobre ciertas ideas, los cortesanos avisan, apoyan y
animan a sus

41. señores, y también, en alguna rara ocasión, les llevan la contraria (eso sí,
de manera sumamente cuidadosa y educada).
En segundo lugar, los nobles actúan como sparrings. Las ideas son
lanzadas primero para ellos, de manera que puedan derribarlas o darles
el empujón definitivo. Los asuntos varían de persona a persona, por
supuesto, pero la agenda estándar generalmente contiene las siguientes
materias:
• Dirección de la compañía.
• Compra y venta de acciones.
• Plantilla obstinada.
• Miedo a trabajar en diferentes direcciones.
• Introducción de grandes cambios.
• Resistencia en la organización.
Y si desempeñas la función de verdadero confidente, algo que rara
vez ocurre con tu propio jefe, entonces también abordarán contigo los
siguientes asuntos:
• No estoy interesado más tiempo en ser el jefe.
• ¿Por qué todavía no he hecho mi fortuna?
• ¿Cómo puedo deshacerme de mi superior?
Ahora comprenderás que la corte es una inestimable fuente de
información para cualquier persona que quiera ser una rata.
Si todavía no perteneces a la corte, te estarás preguntando cómo
puedes llegar a formar parte de ella. El método más sencillo es intentar
conseguir los favores de algún miembro inferior, porque ¿qué es lo que
más necesitan los miembros inferiores de la corte? Lo has acertado: ¡su
propia corte! Incluso aunque sea minúscula, quizá sólo un par de
personas.
Cuando era director, tenía dos personas con las que podía hablar en
total confianza. Me había permitido tener una pequeña corte,

42. crear mis ojos y oídos en el departamento y seleccionar mis sparrings mis
confidentes. Ninguno de ellos era mordaz o inoportuno, no les importaba
arremangarse y, lo más importante, estaban verdaderamente
preocupados por la inestabilidad que podía aflorar en la empresa. A
cambio de actuar como mis cortesanos, sabían antes que nadie qué se
estaba cociendo para ellos y para otros, disfrutaban de mayor libertad en
su trabajo y se les proporcionaban mejores oportunidades para brillar en
las reuniones internas y externas.
Soybuenoeninterrogatoriosyentrevistas
Seguro que conoces gente que siempre se las apaña para conseguir que
les cuentes más cosas de las que habías pensado decir. Gente que, con
inocencia sincera o fingida, se te acerca, derriba todas tus defensas, te
envuelve en un ovillo muy mono y te deja hablar, realizando
ocasionalmente algún comentario favorable y halagüeño como premio a
tu franqueza. Estas personas deberían ser un ejemplo para nosotros:
tenemos que hacer nuestra su habilidad.
¿Cómo defines el noble arte de la interrogación y por qué forma parte
del armamento esencial de cualquier persona que quiera dirigir el
cotarro? Por responder, en primer lugar, a la segunda pregunta, te diré
que las buenas ratas están siempre —constantemente— recogiendo
información. Ya tienen muchas de las piezas del puzzle en sus cabezas y
quieren completar la imagen. Quieren juntar las piezas, de manera que
puedan decir: «Ya veo. Ahora comprendo a qué están jugando».
Ciertos documentos, algunos retazos de cotilleo, los e-mails, los
recovecos ocultos de los pasillos, las confidencias... Las ratas utilizan
todas estas cosas para formular sus ideas, dudas, sospechas, y después
emplean sus métodos para identificar cualquier ambigüedad y sacar
provecho de ella. Saben perfectamente qué están buscando y dónde
pueden encontrarlo.

43. Esto es algo que los consultores con talento, los diplomáticos,
embajadores y líderes siempre han hecho y seguirán haciendo. Y si no
están muy seguros acerca de qué es exactamente lo que necesitan saber,
siempre pueden fingir interés y conseguir que la otra persona hable.
Interrogar es una habilidad sencilla y puede ser aprendida del modo
más placentero: en el bar. Pero déjame que primero te explique al detalle
la técnica.
La clave es dejar de hacer una de esas cosas para las que has sido
entrenado (y que, además, representa el mayor absurdo ideado por las
hordas de «expertos» de la comunicación): tienes que dejar de escuchar,
porque el ochenta por ciento de lo que la gente dice no es más que una
excusa para ejercitar sus cuerdas vocales. Todo lo que necesitas hacer es
captar los adjetivos que utilizan las personas.
—La reunión fue caótica.
Supongamos que alguien te dice eso. Lo que tienes que hacer
entonces es interrogarle sobre el adjetivo «caótica». Lo que nodebes hacer
es preguntar si la culpa fue del jefe o de la agenda; eso es
fundamentalmente erróneo porque la información que necesitas está
contenida en la palabra «caótica». Todo lo que tienes que hacer es
repetirlo y convertirlo en pregunta:
—¿Caótica?
—Sí —responderá entonces la otra persona—, porque se enzarzaron
entre ellos...
Y de esta manera nuestro informador revela exactamente lo que
queremos saber: el mundo que permanece oculto entre bastidores, el
significado detrás del significado, las segundas intenciones y la agenda
detrás de la agenda (es decir, los verdaderos «asuntos del día»). Vete al
bar todas las noches durante tres semanas y ponte a hablar cada día con
una persona diferente. Pregúntale sobre su juventud, su trabajo, su vida
sexual, su situación económica, pero hazlo prestando atención a los
adjetivos. Te sorprenderá la cantidad de cosas que puedes llegar a
conocer en treinta minutos.

44. Siempreséhaciadóndevoy.Conozcomisobjetivos
Dirás que esto habla por sí mismo; qué estúpido por mi parte introducir
un tema tan obvio en este punto de mi carta. Sí, debo confesar que me
produce cierta vergüenza, porque no quiero aburrirte con
perogrulladas... Y aun así es fundamental insistir en que debes
proponerte tus propias metas y conocer exactamente a dónde quieres
dirigirte, sin importar en qué campo de batalla estés luchando.
Dime, ¿conoces realmente tus objetivos, aparte del que todos
tenemos de que llegue cuanto antes el fin de semana? ¿Podrías
enumerármelos sin tener que pensarlo antes un buen rato? Proba-
blemente no. La mayoría de los profesionales tampoco podrían. Sim-
plemente se quedan con la boca abierta cuando se lo preguntas.
Necesitas metas, objetivos, porque te proporcionan un buen
instrumento para determinar la estrategia y planear las tácticas. Hay una
enorme diferencia entre querer ser promocionado rápidamente y querer
conseguir lo mejor en un plan de prejubilaciones. Tu estrategia y tus
motivaciones serán diferentes. Si no te propones metas, es inútil ser una
rata: no tiene sentido...
Muchas compañías hoy en día animan a sus empleados a desarrollar
su propio plan de desarrollo personal (PDP), o un plan de desarrollo
individual, o un plan de desarrollo profesional. Incluso reciben
formación sobre esta materia por parte de algún puñetero director de RR.
HH. o por algún otro mamón elegantemente vestido.
Recuerda una regla: tus metas son tuyas y sólo tuyas. Nadie más
tiene ningún derecho a conocerlas. Tu jefe no es abierto respecto a sus
metas, por lo que te recomiendo mantener las tuyas en privado y limitar
tu PDP a cuestiones triviales. Los PDP son usados por las compañías
para formular sus propias metas, que pueden no coincidir con las tuyas.
Y lo que es peor: si hablas demasiado sobre tus metas, tus oponentes
podrán anticipar tus acciones.
Conoce tus metas, pero habla sobre ellas lo menos posible, a

45. menos que airearlas favorezca tus planes... Y quita la segunda P del PDR
Siempreplanificolascosasconantelación
Todos los profesionales de nuestros días se han sometido a una sólida
formación en estrategias a largo plazo y han aprendido todo lo que hay
que aprender acerca de los modelos y planes de acción. Aun así, muchos
de ellos no pueden pensar más allá de la cita para la comida de hoy.
Seguro que tienen planes, pero rara vez son capaces de explicar cómo
esos planes se relacionan con el ambiente actual o con la situación de la
compañía a día de hoy.
Sin embargo, esto es algo que un buen jugador puede dominar
fácilmente. Determina ahora cuáles podrían ser los siguientes tres pasos.
¿Qué ocurrirá si hago esto? ¿Y qué haré si otro hace eso? ¿Y qué...? El
método «qué si» no sólo es apropiado para analizar escenarios, sino que
también te ayuda a anticipar posibles resultados.
Creo que muchos profesionales encuentran esta dificultad porque,
aunque dispongan de la habilidad intelectual necesaria para diseñar un
plan de acción, carecen de imaginación para visualizar la manera en que
un juego de poder puede ser desarrollado desde la situación actual.
Cualquiera que combine la capacidad analítica con la perspicacia
imaginativa puede adquirir una clara ventaja en cualquier juego de
poder.
Para ayudarte a seguir pensando, es útil dividir el juego en tres
secciones: juego de inicio, juego intermedio y juego final. Cualquier
batalla, cualquier golpe o cualquier conspiración sigue este patrón, y cada
sección tiene su propia función y dinámica.
En el de inicio, los jugadores tienen que proponerse las metas y
asegurarse la mejor posición de salida. El desarrollo del juego consiste en
reunir la mayor cantidad posible de cartas ganadoras

46. para utilizarlas en el momento de la verdad, que es ese punto en el que el
juego intermedio avanza hacia el juego final. Todo lo que queda entonces
es la lucha. En el juego de inicio tienes que tener en cuenta el desarrollo
del juego y asegurarte de que todos los elementos están colocados en la
dirección correcta para el juego final. Hablaremos de esto después con
más detalle.
Séexactamentedequéfuentesdepoderpuedodisponer
Es poco frecuente que alguien en una compañía esté tan apático,
paralizado y atrapado que no disponga de un mínimo espacio para
maniobrar. Todos y cada uno de los empleados tienen fuentes de poder
que pueden ayudarles a hacer que su trabajo, su departamento y, sí,
incluso su jefe bailen al son que ellos tocan. En algunas compañías, las
maniobras ingeniosas y la utilización de las fuentes de poder han
permitido a los empleados derrocar a la aparentemente inexpugnable
alta dirección mediante sus palabras, sus actos y su tiranía emocional.
Generalmente hay dos fuentes de ese tipo de poder que son de fácil
acceso: el poder de la dilación y el poder de los contactos.
Empecemos por el primero: mucha gente ha utilizado esta fliente de
poder y, mediante un cálculo detallado, ha conseguido prevenir
cualquier tipo de desastre. ¿Cómo? Pues simplemente soltando, en alto y
sin titubeos, un clamoroso «¡no!».
Algunas personas pueden encontrar estas armas de la dilación
incluidas en las leyes y reglamentos. Mediante su uso, estas personas han
sido capaces de retrasar —muchas veces durante años enteros— la
construcción de un nuevo túnel o de un nuevo enlace ferroviario. Otros
son más creativos: plantan árboles en lugares destinados a carreteras, o
venden terrenos en parcelas minúsculas a tanta gente como sea posible,
con la esperanza de que el proce-

47. so de expropiación se alargue casi indefinidamente. Otros consiguen que
se retrasen los trenes, de modo que los directivos de la empresa no logran
alcanzar los objetivos de puntualidad que se han propuesto y tienen que
irse cabizbajos a otro cargo. Todo el mundo puede hacer uso del poder de
la dilación. Pero debo indicarte que adoptar estas tácticas no te garantiza
de por sí alcanzar las metas que te has propuesto.
Para eso se necesita algo más. Debes encontrar gente que pase a
formar parte de tu red de contactos e influencias y cuidarlos bien. Esto
me lleva automáticamente a la segunda fuente de poder: la gente que te
conoce, tanto dentro como fuera de la compañía. Tu red de contactos es el
lugar donde recibes las últimas noticias, identificas el campo de batalla,
conoces a las personas influyentes, te codeas con los que toman las
decisiones y encuentras inspiración.
Una de las mujeres más poderosas que he conocido en Holanda
había construido su poder de esta manera. Era una experta estableciendo
contactos. En la cumbre de su carrera conocía a todo el mundo y
compartía mesa con altos funcionarios, directores ejecutivos, artistas,
empresarios y sindicalistas. ¿Cómo lo consiguió? Tenía buen olfato para
la gente que interesa (los poderosos), podía adoptar un manto de
vulnerabilidad (apreciado por todo el mundo) y calcular el valor presen-
te y futuro de cualquier persona (algo que no todo el mundo es capaz de
apreciar).
Todo aquel que quiera conseguir algo debe rellenar su agenda
electrónica hasta los topes. Retrasar las cosas y tener una red de contactos
son, por tanto, herramientas clave para una rata.
Confrecuenciaexteriorizotodoloquesientoypienso
La mayoría de los libros que tratan sobre el poder y los manejos políticos
elogian el silencio como una noble virtud. Incluso en

48. una cultura que predica la honestidad y sinceridad incondicionales y que
trata de persuadirnos de que el éxito personal y empresarial depende de
esos rasgos, la idea de ser cauteloso, de desarrollar una aguda
comprensión de lo que deberíamos y no deberíamos decir, puede parecer
a menudo un anacronismo.
¿No te gusta tu jefe? Entonces díselo. ¿No te gustan los miembros de
tu equipo? Sé sincero con ellos. ¿Tu cliente te cae como una patada en el
estómago? Déjale que lo sepa. Los reyes deben comportarse
majestuosamente, como corresponde a su rango. De hecho, los
profesionales modernos no suelen permitir que las cosas les consuman
por dentro...
Del mismo modo, muchos profesionales han aprendido de la amarga
experiencia que es mejor permanecer en silencio en lo que a asuntos
cruciales se refiere. El resultado puede verse en muchas empresas, con
toda esa comedia de las relaciones sinceras y comunicativas. Hay gente
que sigue sus emociones, hace públicos sus intereses, airea su
indignación con lo que está ocurriendo y se queja sobre Fulano de Tal en
los pasillos, cafeterías e incluso en casa: a este tipo de personas pronto los
echarán a patadas por haberse atrevido a exponer las cosas tal y como
son.
Actualmente muchas empresas proclaman con orgullo su franqueza
en los informes anuales o lo anuncian a bombo y platillo en las
presentaciones de la corporación y llenan sus paredes con los colores
chillones del technicolor, como diciendo: «Aquí, en este lugar, la
honestidad y la sinceridad están santificadas; aquí reina una cultura de la
confianza». ¡Ojo! ¡Evita a este tipo de empresas como a la peste! Tales
exhibiciones no son mis que una pública añoranza de lo que se ha
perdido: la honestidad y la sinceridad. Has entrado en un sitio en el que
puede resultar muy peligroso mostrar lo que sientes y piensas.
Por el momento, simplemente mencionaré a Gracián, nuestro
confesor aragonés. El aforismo n.° 148 de Elartedelaprudenciadice: «Poseerel
artedeconversar.Pertenece a las auténticas

49. personas. En ninguna actividad humana se necesita más la prudencia,
pues es la más común de la vida. Aquí se decide el ganar o perder».'
Siemprebuscoelpuntodébildelosdemás
Una buena rata desarrollará la habilidad de crear el «psicograma» de otra
persona en un instante. Y prestará particular atención —como lo hace un
psicoterapeuta— a las anomalías del carácter de esa persona: se trata de
esos rasgos que debilitan al otro, amenazan su autonomía y fomentan su
dependencia con respecto a los demás; y es exactamente esta
dependencia la que nos interesa, ya que nos otorga la posibilidad de tener
el control. Todo el mundo tiene un punto débil, un mal hábito, un vicio o
un carácter complicado. Debemos, pues, ponerlo al descubierto y
utilizarlo en nuestro beneficio.
De igual manera que un psicólogo utiliza el lado más oscuro del
carácter de alguien en beneficio de esa persona, las ratas lo hacen en su
propio interés. Aquellos profesionales que hayan disfrutado de una
educación y formación dentro de los parámetros de la moralidad y de las
buenas costumbres tendrán que realizar un pequeño reajuste, que
revertirá en una mayor libertad para ellos. Por fin pueden convertirse en
lo que secretamente siempre han querido ser: manipuladores
despiadados.
Durante años han estado haciendo uso del miedo, de la arrogancia,
de la ambición, del deseo infantil y de la codicia de otros. Y, hasta ahora,
han denominado a esto «motivar», «inspirar», «comprometerse» y
«estimular». Es liberador llamar al dia-
5. Baltasar Gracián, Elartedelaprudencia.Temas de Hoy, Madrid, 1993.

50. blo por su verdadero nombre: explotar descaradamente las debilidades
ajenas y convertirlas en un medio para conseguir tus propios fines.
Tengomiedoaperder
Cualquiera que participe en juegos de poder y no le guste perder se ha
cargado con un peso extra que tendrá que llevar sobre sus espaldas. No
sólo tiene que pensar en objetivos, estrategias, movimientos, campo de
batalla y debilidades del enemigo, sino que también tiene que considerar
las consecuencias potencialmente peligrosas del juego.
Serán hechos cautivos por el horror de un final infeliz. Cualquier
pérdida de ingresos, estatus o reputación los atormentará. Y esto, en
cambio, significará que estarán más pendientes de controlar sus miedos
que de participar en el juego de manera genuina y calculadora. Para más
inri, los demás participantes en los juegos de poder son muy sagaces
percibiendo el miedo y convertirán estas debilidades en su propia
ventaja.
«Todo aquel que tenga miedo de las consecuencias se pone en
desventaja.» Recuerdo haber aprendido esto cuando era joven: nunca lo
he olvidado. Lo escuché por primera vez de boca de un compañero más
mayor y más experimentado. F. y yo estábamos hablando sobre una
reunión que me había visto obligado a tener al día siguiente con mi
director para llegar a un acuerdo de despido. Todavía estábamos
discutiendo las condiciones, y yo tenía mucho que perder.
—Bien, F. —dije—, imagina por un momento que P rechaza...
—No, así no... —dijo F.—. Te estás dejando absorber por las
negociaciones. Estás permitiendo que las consecuencias negativas te
pongan nervioso, y diriges todos tus esfuerzos a tratar de evitarlas. Deja
que las cosas avancen por sí solas. ¿Qué es lo peor

51. que puede ocurrir? ¿Que tengas que pagar el leasing de tu coche de
empresa? ¿Que sea invocada la cláusula anticompetitiva? ¿Que tengas
que dejar abandonado todo lo que has estado construyendo durante
años? ¿Que tengas que empezar de nuevo y con mal sabor de boca? ¿Es
eso realmente tan espantoso? Acéptalo y verás como te haces mucho más
fuerte. Más aún: conozco a P. desde hace un montón de años. Si percibe el
menor atisbo de tus miedos, ten por seguro que sacará provecho de ellos.
Libérate del miedo. Déjalo correr.
Me quedé callado durante un rato, dejando que el mensaje me calara.
Él tenía razón: si tienes miedo a perder, ya has perdido.
Meopongoalospolitiqueosdeoficina.¡Unotieneque
sersinceroyhonesto!
Muchos jefes, gurús y otros múltiples charlatanes son desdeñosos con las
maniobras y manejos políticos. Si los escuchas con atención, re darás
cuenta de que lo que en realidad les preocupa es que se pueda producir
cualquier consecuencia negativa para el negocio.
Por eso dirán algo parecido a esto. En una compañía en la que se
practican juegos de poder, la gente está siempre en guardia: en sus
oficinas, en las salas de reunión y durante las discusiones. Todo lo que
dicen y hacen está viciado por la sospecha. A causa de esto —dice el
charlatán—, los verdaderos asuntos que podrían proporcionar
información esencial para la gestión empresarial no son debatidos nunca.
Todo el mundo está en guardia, no queriendo decir nada que pueda ser
utilizado en su contra. El negocio politizado erosiona la misma estructura
y fundamento de las relaciones individuales.
Otros hacen hincapié en que todo este rollo político desvirtúa el
placer que la gente experimenta en su trabajo y que estropea sus
relaciones con los compañeros y jefes. El resultado —por

52. utilizar el lenguaje refinado esta vez— es que desaparece la motivación,
la inspiración y la energía para proporcionar servicios y productos de
alta calidad. Los juegos de poder hacen bajar la facturación y acaban con
el valor añadido, con los beneficios.
Algunos otros subrayan que esos manejos políticos conducen a la
división entre las tropas, de manera que las unidades individuales se
meten en un combate abierto o en una guerra de guerrillas. Esto paraliza
la flexibilidad, que es tan vital en los negocios. El politiqueo, según este
punto de vista, conduce a la desintegración y a la bancarrota.
No obstante, tenemos que descartar todas estas opiniones por falsas.
Después de todo, las organizaciones son una colección de individuos o
de grupos de individuos que dependen unos de otros en la consecución
de sus propios objetivos e intereses. Es extraño que esta lección —que ha
sido analizada exhaustivamente en manuales sobre gestión y dirección
de empresas— sea olvidada con tanta facilidad una vez que se ha dado el
primer paso en el ámbito de la oficina.
Podría ser satisfactorio hacer saltar por los aires esos mitos creados
por jefes, gurús y demás charlatanes, pero es mucho más interesante
preguntarles por qué el politiqueo les preocupa tanto. Siempre habrá
juegos de poder y maquinaciones políticas en una compañía, tanto a la
vista de todos como de manera subterránea. La única elección que tiene
la gente es o aceptarlas con elegancia o permitir que funcionen como la
muleta roja para el toro.
La única explicación que puedo dar para esta patética e infantil
negación de la naturaleza política inherente a las organizaciones es una
terca creencia en un mundo utópico donde «bienaventurados son los que
trabajan» y «hermano no se vuelve contra hermano». Como no nos gusta,
negamos que exista. En el pasado, la noción de utopía era un cáncer que
se introducía en las deliberaciones sobre la sociedad; actualmente no sólo
se ha extendido entre las ideas de los expertos sobre el mun-

53. do empresarial, sino que también ha infectado a las burradas que sueltan
aquellos que se supone se hacen cargo de los negocios: los jefes.
Y aquí es donde encontramos la línea divisoria que tanta gente ha
experimentado: un penoso intento de salvar el abismo entre la realidad
cotidiana de la empresa, con todas sus maquinaciones políticas, y el
mundo feliz que nos presentan los gurús bienintencionados.
Odiocausarvíctimas
La mayoría de la gente tenderá a estar de acuerdo con esta afirmación: sí,
realmente odio causar víctimas. También harán todo lo que puedan para
evitar enfrentarse, bajo la fría y hostil luz matinal, a su imagen reflejada
en un espejo de baño: villano, villano, villano. Y eso es una lástima,
porque la inmensa mayoría de la gente no tiene necesidad de sentirse
culpable; en todo caso, sólo unos pocos se arrepienten.
Déjame explicarlo un poco más. Primero tenemos que decidir
exactamente quién merece la etiqueta de «víctima» y quién no. Huelga
decir que la gente que experimenta los efectos de avalanchas,
inundaciones, erupciones volcánicas y olas de frío o de calor son
víctimas. Y lo mismo es cierto para aquellos que sufren las consecuencias
cuando fallos técnicos o errores humanos hacen que una fábrica se
incendie, una refinería de petróleo explote o un avión tenga un accidente.
Y luego hay una tercera categoría: la gente que, a causa de las
decisiones tomadas por otros, ve que sus ambiciones, sus metas, sus
intereses y a veces incluso sus vidas pasan a estar bajo amenaza. ¿Son
víctimas? Depende.
En nuestras conversaciones cotidianas hablamos a menudo de
víctimas «inocentes». Cualquiera que sea alcanzado por la explo-

54. sión de un terrorista suicida, que sea atropellado por un conductor
bebido, que sea reducido a cenizas por la negligencia del dueño de
alguna cafetería o que sea atracado por un conciudadano, tiene todo el
derecho a considerarse una víctima, puesto que nunca ha tomado parte
en la acción ni ha luchado en el campo de batalla del culpable.
Si eres una víctima, el calificativo te da derecho a recibir la simpatía y
la generosidad de la gente que te rodea. Los conciertos benéficos, los
desfiles conmemorativos, el apoyo gubernamental y los actos de caridad,
por ejemplo, son eventos organizados para ayudar a las víctimas.
Pero ¿deberían los jefes y empleados de una compañía adueñarse de
este calificativo? ¿Pueden exigir los beneficios del auxilio a las víctimas?
¿Han sido golpeados por desastres naturales o errores técnicos, o han
sufrido las acciones indiscriminadas e injustificables de la violencia
irracional?
No. Ni mucho menos. No son víctimas, sino perdedores. Fracasados.
Cualquiera que trabaja entra en el ring, en el campo de batalla o en el
ruedo por su propia voluntad, y por consiguiente ya no puede seguir
apelando a la inocencia. Desde ese momento, puedes ganar o perder. 1.a
batalla ha comenzado. Depende de ti desarrollar tus propias estrategias y
llevarlas a cabo, con el fin de asegurarte la victoria. Y si, en tu deseo de
ganar, tienes que poner trabas a los demás, arruinar ambiciones,
destrozar sueños, desbaratar planes, hundir carreras o acabar con la
gente, así debe ser: es la forma de lograrlo.
En la batalla que se produce tanto en el interior de las empresas
como entre ellas, sólo hay una regla: eliminar las opciones de la otra
parte, o al menos restringirlas, de modo que puedas salir vencedor. La
cosa se reduce a lo siguiente: tus intereses o los míos. Toda compañía es
leal con su propio bolsillo; ésta es, exactamente, la clase de lealtad que
deberían tener también los empleados.

55. ¿Por qué a tanta gente le preocupa poder causar víctimas? Eso es porque
padecen de «victimitis», una enfermedad virulenta que se ha extendido
por las empresas y que está adquiriendo las proporciones de una
epidemia. La gente la suele padecer cuando se encuentra en el campo de
batalla y está a punto de ganar... y entonces se queda atascado
simplemente porque no tiene una mentalidad ganadora.
En lugar de eso, se quedan mirando fijamente a los desorbitados y
llorosos ojos del perdedor, que es la última y más mortífera arma, capaz
de destruir incluso al guerrero más valiente: puede volverle débil e
indefenso en un abrir y cerrar de ojos, porque apela a su compasión y
generosidad. Ya no luchará más por sus propios intereses, sino que
tratará de defender a los más débiles.
Basta de debilidades. Si en los negocios conspiramos contra los
demás e intentamos acabar con ellos, entonces no debemos sucumbir a la
compasión afeminada, sino más bien regodearnos en el júbilo de la
inminente victoria. No volvamos a confundir nunca más víctimas con
perdedores. No volvamos nunca más a acusarnos de ser débiles o
víctimas.
Elfinjustificalosmedios
No sé quiénes lo tienen más fácil: si los que están de acuerdo con este
enunciado o los que no.
Los primeros tendrán que vivir con el conocimiento de que si los
medios aceptados por la gente no permiten alcanzar el efecto buscado,
deben estar preparados para hacer uso de medios no aceptados
(¿inaceptables?). Los últimos tendrán que vivir con el conocimiento de
que su ética les impide hacer cualquier otra cosa y que, por tanto, están
condenados a perder la batalla.
Admiro más a aquellos hombres y mujeres que utilizan métodos
retorcidos para cuidar de sus propios intereses que a aquellos que se
dejan sacrificar en virtud de algún noble ideal. Los primeros

56. asumen la responsabilidad y no les importa mancharse las manos, por
muy desagradable que pueda ser. Hay también, por supuesto, ejecutivos
que son autistas desde el punto de vista emocional y que parecen
indiferentes al efecto de sus acciones —el tipo de ejecutivo que se refiere
a su plantilla como «frutas al alcance de la mano» para indicar la
facilidad con que las puede arrancar—, pero la mayoría parecen saber
hasta dónde pueden llegar y dónde está la frontera entre la conducta
aceptable y la inaceptable. Sin embargo, toman decisiones difíciles y bien
sopesadas que casi vienen impuestas por las circunstancias y sienten
cómo la amarga tristeza del remordimiento solicita nuestro respeto y
admiración.
Éste es el oportunismo predicado por Maquiavelo en Elpríncipe.
Y se ha de tener en cuenta que un príncipe —y especialmente un
príncipe nuevo— no puede observar todas aquellas cosas por las
cuales los hombres son tenidos por buenos, pues a menudo se ve
obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la
caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso necesita
tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las
variaciones de la fortuna y, como ya dije anteriormente, a no alejarse
del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado/'
Quien no se haya manchado nunca las manos, no ha vivido
realmente.
Por lo tanto, ahí lo tenemos: trece enunciados que nos dicen algo acerca
de la fascinante vida de una rata en nuestras empre-
6. Maquiavelo, Elprincipe.Alianza Editorial. Madrid, 1996, p. 92.

57. sas. Puedes leer ahora los resultados de tu auditoría, incluyendo una
descripción de tres tipos de rata que he identificado. Después de eso,
quiero que te lances a la arena. El campo de batalla te espera...
Puntuaciones
• Menos de 12 puntos: Rata estúpida. Eres tan inocente... Encantadora.
Pero llegará el momento en que tendrás que despojarte de tu
candor e inocencia. Tu trabajo se está volviendo cada vez más
complicado. No opongas resistencia a la maldad de este mundo;
mejor vuélvela en tu favor.
• Entre 13 y 20 puntos: Rata lista. No lo estás haciendo mal. Ya posees
un poco de alimañidad, pero la situación dista bastante de ser
perfecta. Tendrás que hacer algunas faenas más antes de llegar a
ser un maestro en la disciplina de la rata. Intenta ponerte en la
posición de otra persona: podrías sacar provecho de la
experiencia.
• Más de 20 puntos: Rata inmunda. Ya eres una rata de verdad. Sabes
lo que es ganar y perder. Comprendes el juego. O tienes un
talento natural o has aprendido a utilizar el látigo a golpe de
experiencia. ¿Has tenido en cuenta los inconvenientes y
desventajas de ser una rata? ¿Deseo de poder, soledad, pérdida de
integridad? Porque de otro modo podrías volverte un ser
peligroso, o convertirte en un loco de atar.

58. Capítulo III
En el campo de batalla
En la primera parte de la carta concentré mi atención en los atributos
básicos de la rata. En el próximo capítulo, intentaré describir los trucos y
maniobras burocráticas que vas a tener que poner en práctica cuando
estés metido en proyectos que sean complejos desde el punto de vista
político, es decir, en todo lo que gira alrededor de los juegos de poder.
Antes de nada, echaremos un vistazo a los escenarios o campos de
batalla en los que competimos. Te ofreceré varias herramientas que
puedes utilizar para comprender los escenarios de tu propio entorno. No
me cansaré de repetir que cualquier batalla política debe empezar con un
análisis lúcido, un buen interrogatorio y una excelente observación: en
otras palabras, acumulando información sobre todas las cosas y personas
implicadas. Debes preguntarte constantemente si comprendes de verdad
qué está pasando, si conoces bien a la otra facción en lucha y si estás
seguro de tu propia posición.
¿Estoy en el campo de batalla?
Sea cual sea nuestra situación, lo primero que debemos preguntarnos es
si es preciso que agudicemos nuestros sentidos, ponga-

59. mos en tensión nuestros músculos y hagamos subir la adrenalina. Si,
como el filósofo Nietzsche, percibes un interés oculto detrás de cualquier
cosa y sospechas que hay un juego de poder en el reverso de toda acción,
esta pregunta se revela superflua, porque ya estarás precavido y en
guardia de antemano.
Y aun así, aun así... hay distintos grados de maquinación.
Seguramente habrás experimentado períodos de trabajo en los que reina
una paz absoluta, estabilidad y franqueza. Por supuesto, podrías sostener
que incluso esos períodos son ficticios y que se escenifican
deliberadamente con el fin de conseguir mayor productividad; es decir,
que en realidad consiste en una maniobra inteligente del jefe o de los
accionistas para hacerte trabajar más rápido. Y aun así, aun así... como
rata que eres, tendrás que contemplar esos períodos de tranquilidad con
una luz diferente.
Pero en el fondo no importa tanto el que creas que todas las cosas
forman parte de los juegos de poder o que pienses que algunos períodos
de trabajo se prestan menos a los manejos políticos; en cualquiera de los
dos casos, siempre tendrás que decidir si estás o no inmerso en un campo
de batalla.
Indicadores de peligro
Hay unos cuantos indicadores que pueden ayudarte a decidir si debes
estar vigilante, en estado de alerta o, incluso, velando armas.
La lista de la página siguiente puede servirte de ayuda. Contiene
cierto número de cuestiones sobre la empresa, sobre el asunto concreto
en el que estés trabajando y sobre tus propias actitudes. Cuantas más
respuestas sean afirmativas, más proclive será el proyecto actual en el
que estés inmerso a ser susceptible de maquinaciones políticas, y más
deberás estar en guardia.

60. Sí No
¿Metas ambiguas?
¿Intereses contrapuestos?
¿Diferencias de valores?
¿Se avecinan cambios?
¿Trabajo imprevisible?
¿Fantasmas del pasado?
¿Confidencias?
¿Ratas a bordo?
¿Soy abierto y sincero con respecto a lo que estoy haciendo?
¿Tengo un mal presentimiento sobre lo que está pasando?
Vayamos viendo cada una de ellas por separado.
¿Metasambiguas?
En algunas compañías, la ambigüedad parece dirigir el cotarro. En medio
del toque de trompeta que anuncia la batalla, el gran jefe explica la
«misión» de la empresa y su «visión» de las cosas. Pero sólo puede hacer
esto enunciando tonterías abstractas y pomposas: «Somos los número
uno en el campo de la gestión interna porque nos orientamos por los
resultados, somos creativos y pensamos en nuestros clientes». Este tipo
de discurso puede sonar maravillosamente, pero si quieres volverlo
concreto y específico, tienes que preguntar: ¿qué significa realmente
«orientado a resultados»? ¿Qué es eso de «creativo»? ¿Y qué significa
«pensar en nuestros clientes»? Y entonces te das cuenta de que hay varias
interpretaciones posibles.
De todas formas, algunas compañías tienen que andarse con una
mayor ambigüedad que otras, simplemente porque algunos

61. objetivos pueden ser definidos de manera más concreta que otros.
Diseñar una página web en doscientas horas para cumplir los extremos
acordados en un contrato es una tarea mucho más fácil de llevar a cabo
que si tienes que hacerla por tu propia cuenta y riesgo, sin indicaciones
ni reglas de ningún tipo. Cuanto más ambiguos sean los objetivos, mayor
será la libertad que uno tenga para interpretarlos y más vigilante tendrá
que estar, porque cada persona podrá interpretarlos a su manera.
¿Interesescontrapuestos?
Cualquier manual de un director de proyectos insistirá en que tienes que
estar al tanto de todos los intereses y requerimientos implicados en tu
trabajo.
Muchos profesionales desarrollan buen olfato para este tipo de
tareas. Y aun así he visto directores de proyectos de alto nivel morder el
polvo porque estaban convencidos de que su propuesta era la mejor y se
sorprendían de que otras personas pensaran de manera diferente. Huelga
decir que la propuesta que incluye el mejor objetivo puede no ser la
mejor en lo que a los aspectos humanos se refiere.
La regla general más fiable es asumir que en principio todo el mundo
busca sus propios intereses y que sólo después atienden a la esencia del
proyecto. Como la habilidad de analizar intereses y deseos es tan crucial
para los juegos de poder en las empresas, le he dedicado un capítulo
específico en esta carta.
¿Diferenciasdevalores?
En algunas compañías, te encuentras con grupos de personas que tienen
valores totalmente diferentes. Unas facciones se

62. esfuerzan por conseguir la paz, la seguridad y la continuidad. Otras no
quieren saber nada de este tipo de valores: comprueban una vez cada
hora las últimas cotizaciones de la bolsa y aspiran a conseguir sus
objetivos tan rápido como sea posible. Otras consideran que el trabajo es
un medio para el desarrollo personal. Y también puedes encontrar otro
tipo de facciones.
Puedes estar completamente seguro de que estos valores reflejan los
deseos de las personas implicadas y que, cuando estalle la ofensiva, ellas
querrán materializar estos deseos. La mayoría de los empleados y de los
jefes aprenden rápido a repetir, al estilo de los papagayos, los valores que
su compañía quiere imbuirles. Pero eso no significa que tengan que obrar
de acuerdo con estos valores, excepto dos o tres «pringaos» que no tienen
deseos personales y miran a la empresa para proveerse de ellos.
Si los valores de las distintas facciones son muy dispares, esto
proporciona un terreno abonado para la confabulación política.
¿Seavecinancambios?
No hay nada mejor que un nuevo proceso de cambio para que una
compañía se convierta en un ring de boxeo. Todo cambio en una empresa
representa un movimiento en la estructura de poder. Puede tratarse de
una fusión, una expansión, nuevos métodos de trabajo, introducción de
un nuevo sistema informático, nuevas formas de educación, nuevos
métodos de enfermería, etc., pero todo eso significa que tendrás que
hacer cosas diferentes en un contexto diferente bajo diferentes
condiciones. Todo cambio implica movimientos en las subordinaciones
entre personas y grupos: unos adquieren mayor poder, otros lo pierden.

63. Es un error dar por sentado que la resistencia al cambio es nece-
sariamente irracional. Por supuesto, mucha gente percibe el cambio como
una amenaza y casi todos nos hemos preguntado alguna vez si podemos
hacerlo. Si queremos hacerlo. Esta mínima irracionalidad puede ser
interpretada como miedo al futuro; con la necesaria información y la
práctica suficiente, puede disiparse el temor.
No. La mayor parte de la resistencia es extremadamente racional. Es
racional si la ves a la luz de «esto es bueno o malo para mí». En cambio, si
la juzgas irracional, estás cometiendo uno de los errores analíticos más
grandes que puedes cometer: pensar que la gente que es totalmente
consciente de sus propios objetivos está loca y, por tanto, sugerir que les
convendría más recibir tratamiento psicológico que meterse en los
politiqueos de oficina. Has olvidado que ese cambio implica
automáticamente un movimiento en el poder y que esto es lo que lo
conviene en uno de los frentes de batalla para la rata.
¿Trabajoimprevisible?
En algunas épocas de tu trabajo, puedes prever casi con total exactitud
qué es lo que tienes que hacer y cómo van a resultar las cosas. A las
empresas no les gusta el caos, y hacen todo lo que pueden para evitar la
imprevisibilidad.
Cuando trabajas en una compañía o departamento donde las cosas
rara vez permanecen estables y donde tienes que estar buscando
constantemente nuevos aliados, ahí hay una enorme probabilidad de que
tengas que enfrentarte a manejos y politiqueos varios. Cuando el trabajo
es predecible, los resultados también lo son. Pero las cosas no suelen ser
así en la mayoría de las profesiones. Las metas deben ser constantemente
redefinidas y hay que trazar y seguir nuevas direcciones.

64. ¿Fantasmasdelpinado:
Las jugarretas serán practicadas en cualquier empresa, y algunos son
mejores haciéndolas que otros. Deberías asumir, de una vez por todas, la
realidad: siempre habrá alguien que quiera devolvértela. En una ocasión
una poderosa mujer de negocios me dijo: «Esta gente me ha fastidiado
siempre que ha tenido la oportunidad y me ha hecho algunas jugarretas
muy sucias. Pero estoy al tanto de ello, y algún día se la devolveré. No
inmediatamente, porque tendré que esperar el momento oportuno.
Estaré pendiente, observando, y entonces golpearé. Dentro de un mes, un
año o incluso más adelante». Y esto me lo confesó una mujer que
guardaba un control firme sobre sus emociones y que tenía una
impresionante reputación en asuntos sociales y de emancipación de la
mujer.
Si alguien así se deja dominar por el resentimiento, ¿cómo va a correr
mejor suerte la gente que tiene menos talento en el manejo de la razón y
de los sentimientos? ¿Qué deberíamos hacer? Tienes que ser consciente
de que en las empresas la batalla política y la alimañidad tienen con
frecuencia sus raíces en sucesos que ocurrieron hace mucho tiempo.
Al fin y al cabo, no se perjudica a nadie si se emprende una
investigación secreta sobre el pasado...
¿Confidencias?
Siempre que alguien de la empresa te haga partícipe de sus confidencias,
o cuando eres tú quien lo hace y la conversación degenera en cotilleos
sustanciosos o quejas sobre otra persona, entonces sabes que ha llegado
el momento de poner la carne en el asador. Porque parece que está
teniendo lugar algo que no puede ser hablado abiertamente dentro del
equipo o en las reuniones generales.