Este documento describe los beneficios y desafíos de implementar sistemas de cash pooling internacional para optimizar la gestión de tesorería en grupos empresariales multinacionales. Explica que los avances tecnológicos y la internacionalización de las comunicaciones bancarias han facilitado la centralización de tesorería. Los sistemas de cash pooling buscan desarrollar una estrategia financiera única y retener el negocio bancario interno del grupo. Sin embargo, requieren cambios en los sistemas y procesos de gestión, y deb

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l Estrategia Financiera Nº 284 • Junio 2011
Tesorería
Con la implantación de los sistemas de cash pooling internacional se busca desarrollar
una estrategia financiera única para todo el grupo y conservar para sí el negocio
de intermediación bancaria que se genera internamente en él. Su puesta
en marcha debe ir acompañada de cambios tecnológicos y de gestión
María Barriocanal Muñoz de la Espada
Supervisora de Base Instalada
Sage Soluciones Financieras
Cash pooling internacional:
de la teoría a la práctica

2. [ www.estrategiafinanciera.es ]
Nº 284 • Junio 2011 Estrategia Financiera
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Ficha Técnica
AUTOR: Barriocanal Muñoz de la Espada, María.
TÍTULO: Cash pooling internacional: de la teoría a la práctica
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 284. Junio 2011.
RESUMEN: Desde hace años se busca la optimización de la gestión de te-
sorería a través de la automatización de los procesos, el aprovechamiento
de sinergias y la adecuación a las nuevas tecnologías. Aunque en el ámbito
nacional se ha llegado en algunas empresas a una completa centralización
de la tesorería gracias a instrumentos como el cash pooling, todavía hay
escollos que superar para la implantación internacional de estos modelos.
Partiendo de los conceptos básicos y repasando la evolución de los mismos
en los últimos tiempos, tratamos de reflejar la hoja de ruta de un hipotético
proyecto de centralización a nivel internacional.
DESCRIPTORES: Cash pooling, gestión de tesorería, dirección administrati-
vo-financiera.
A
nte un entorno cambiante donde cada
día cobra mayor importancia la globa-
lización, es de suponer que los actuales
sistemas traten de evolucionar en ese sentido, cho-
cando con los inconvenientes que supone la propia
internacionalización.
El panorama actual se caracteriza por la existen-
cia de empresas con delegaciones geográficamen-
te dispersas, grupos de sociedades con presencia
descentralizada a nivel nacional y, cada vez más,
internacional.
Sobre este escenario, son tres los factores que
han hecho de la centralización de tesorería la ac-
tual tendencia de las empresas para optimizar sus
procesos:
1. Los avances tecnológicos: las mejoras en las
comunicaciones, así como en la arquitectura y
despliegue de los sistemas de información tanto
a nivel de bancos y entidades financieras como a
nivel interno de la propia empresa ha permitido
evolucionar hacia entornos únicos de gestión en
empresas con filiales o delegaciones deslocaliza-
das a nivel nacional e internacional.
2. La internacionalización y homogeneización
de las comunicaciones bancarias: el desarro-
llo de canales de comunicación internacionales
como Swift y la predisposición a homogeneizar
los formatos bancarios (SEPA*, MT’s ) agilizan el
tratamiento de la información y posibilitan una
gestión uniforme de la misma. La existencia de
diferentes esquemas de regulación bancaria ve-
nía suponiendo una importante barrera que la
implantación del Sistema Target no solucionaba
al estar destinado a grandes operaciones. A par-
tir de la implantación efectiva de la SEPA (Single
Euro Payments Area –Zona Única de Pagos en
Euros), que da soporte a los pagos electrónicos
no urgentes en euros, se facilita la operativa de
cash pooling internacional, entre otras cosas al
simplificarse la gestión bajo un mismo formato
(Figura 1).
3. La profesionalización del tesorero: la cada vez
más arraigada consideración del departamento
de tesorería como centro de beneficios y la con-
sideración del tesorero no ya como un mero ad-
ministrativo que asegura la liquidez, sino como
generador de rentabilidad para la empresa, han
permitido desarrollar sistemas que apoyen este
tipo de gestión.
Dentro del proceso de centralización de tesorería,
se proyecta una evolución que parte de modelos más
básicos consistentes en la coordinación de tesorerías
hacia los actuales sistemas de cash pooling.
Así, un primer nivel de centralización suponía
que los grupos de empresas aprovechaban la conso-
lidación de posiciones de tesorería, pero se mantenía
la autonomía de la gestión en cada una de las unida-
des de negocio. El departamento central de tesorería
tenía como función principal dar apoyo a los teso-
reros de las filiales, cubriendo posiciones deficitarias
de unas cuentas con los excedentes de otras. Para
ello bastaba con conocer la posición de cada una de
ellas, sin necesidad de entrar en el detalle de pagos y
cobros, previsiones, etc.
Por otro lado, se procura mantener al margen a
las filiales en las operaciones de comercio interna-
cional y la gestión del riesgo que dichas operaciones
puedan suponer.
En este modelo de coordinación de tesorerías,
aunque las filiales mantienen la autonomía en la
gestión de tesorería y la relación directa con las en-
tidades financieras, el departamento central trata a
nivel global con los bancos, disponiendo de un ma-
CONSULTE
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Figura 1. Internacionalización de las comunicaciones
bancarias

3. Cash pooling internacional: de la teoría a la práctica
Tesorería
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l Estrategia Financiera Nº 284 • Junio 2011
yor poder de negociación y consiguiendo condicio-
nes más favorables gracias al volumen que aportan
las posiciones consolidadas de todo el grupo. En este
sentido, sólo era necesario conocer con un nivel de
detalle bastante genérico el presupuesto financiero
a largo plazo.
Poco a poco se evoluciona hacia modelos en los
que se dota de mayor capacidad de gestión al de-
partamento central de tesorería, el cual necesita para
operar un mayor detalle de información a nivel de
presupuestos y previsiones, y se busca la homogenei-
zación de estos instrumentos para hacer más efecti-
va la gestión.
La definición y puesta en marcha de estos mo-
delos permiten además una reducción del mapa
bancario y una mayor agilidad en la negociación al
realizarse ya con un interlocutor único por parte de
la empresa.
Finalmente, este modelo acaba derivando en lo
que actualmente conocemos como “cash pooling”,
que no deja de ser un sistema que facilita la ges-
tión centralizada de forma automatizada, permitien-
do compensar posiciones deudoras con posiciones
acreedoras, reduciendo por tanto los excedentes de
tesorería (fondos ociosos) y reduciendo también la
necesidad de financiación.
Dentro de este modelo, podemos distinguir va-
rios tipos de cash pooling:
• Cash pooling de balance cero (ZBA): centra-
lización de la tesorería en cada país y de ahí a la
cuenta central global, es decir, se calcularía en
cada país cuál sería el saldo a final de día (o en
una fecha establecida, o incluso apunte a apun-
te) y se ordenaría, antes de un límite horario
(cut off time), una orden de transferencia para
bien enviar los fondos a la cuenta local de la
entidad financiera, o bien recibir de esa cuenta
los fondos necesarios para paliar las necesida-
des de tesorería. También se puede utilizar una
única entidad financiera para todos los países
(Figura 2).
El objetivo del cash pooling ZBA es saldar siste-
máticamente las cuentas de las filiales en benefi-
cio de una cuenta centralizadora de la matriz. Es-
ta solución presenta la ventaja de su simplicidad
y disminuir el coste del servicio de tesorería en
el seno de las filiales. En contrapartida, reduce el
valor añadido aportado por la tesorería de éstas.
Este sistema automático no permite considerar
los imprevistos coyunturales o de calendarios.
Implica la transferencia de fondos del conjunto
de las cuentas del grupo en el seno de un mismo
banco, lo que reduce el poder de negociación an-
te éste. Intentar limitar este riesgo implementan-
do un cash pooling con dos tres bancos generará
un aumento de los costes bancarios.
• Cash pooling nocional: mediante este sistema
no se realizan movimientos físicos de fondos,
sino que en que todos los países se deja su po-
sición al final del día en una cuenta cabecera de
una entidad financiera común para todos ellos
(Figura 3). La entidad financiera suma por un la-
do todos los saldos acreedores y por otro los deu-
dores, calcula qué porcentaje de saldos deudores
están compensados con los saldos acreedores o
viceversa y, en función de ese porcentaje, liquida
a final de mes unos intereses a unos tipos (acree-
dores y deudores) negociados previamente. La
empresa matriz puede incluso elegir la cantidad
de intereses deudores o acreedores que aplica a
cada filial participante en el pool, independien-
temente de la cifra de intereses que la entidad
financiera esté aplicando en realidad. Ese cálculo
recibe el nombre de “reasignación de intereses”.
El cash pooling nocional permite fusionar las po-
siciones bancarias, y, por tanto, las liquidaciones
de intereses. Esta solución no genera movimien-
tos físicos, permite gestionar los valores retroac-
tivos (útiles por ejemplo en un fin de semana de
tres días) y optimizar la tesorería. Sin embargo,
las cuentas no están saldadas, con lo que puede
existir un riesgo de sobre financiación o endeu-
damiento mayor del necesario.
CASH POOLING COMO RESPUESTA A LOS
OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS
Los principales objetivos de las empresas globa-
les hoy en día incluyen:
• Disponer de una única solución global multiban-
caria que se sitúe por encima de las infraestruc-
turas locales o regionales.
• Alcanzar un verdadero control y visibilidad
central.
• Supresión de instrumentos de financiación loca-
les para ser reemplazados por instrumentos de
crédito globales.
Figura 2. Cash pooling de balance cero (ZBA)
Mother-Company
Main Account
Mother-Company
Sub Account
Subsidiary 1
Main Account
Subsidiary 2
Sub Account
Subsidiary 1.1
Sub Account
Subsidiary 1.2
Sub Account
Subsidiary 1.3
Main Account
Subsidiary 1.3.1
Sub Account
Subsidiary 1.3.2
Sub Account

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Tesorería
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• Obtención de mejoras en la colocación de exce-
dentes de Tesorería y reducción de los costes de
financiación.
• Redireccionamiento de cuentas en divisa.
• Mejoras en la liquidez global y en la gestión de
aspectos fiscales.
• Supresión de operaciones de swap sobre cambio
de divisas.
• Integración completa con otros sistemas y
soluciones.
• Compatibilidad con estándares internacionales y
con normas de seguridad.
Con la implantación de estos sistemas, se busca
fundamentalmente desarrollar una estrategia finan-
ciera única para todo el grupo y conservar para sí
el negocio de intermediación bancaria que se genera
internamente en él. Además, existen otras ventajas:
1. Ahorro de costes financieros por unificar y mejo-
rar las condiciones bancarias.
2. Ahorro de costes financieros a nivel grupo por
consolidación de posiciones.
3. Ahorro de costes financieros a nivel grupo por
compensación de financiaciones a partir de la
financiación disponible en cada una de las em-
presas del grupo.
4. Ahorro por compensación de pagos internos en-
tre empresas del grupo.
5. Ahorro de costes de estructura en el departa-
mento de tesorería de las empresas.
6. Reducción de saldos ociosos al reducirse el nú-
mero de cuentas bancarias y de bancos a nivel
grupo.
7. Mayor capacidad de maniobra financiera, que
permite controlar la liquidez inmediata del grupo
y utilizarla en caso necesario.
8. Mejor imagen bancaria del grupo, cuyas con-
secuencias deben ser aprovechadas en la
negociación.
9. Minoración del riesgo de cambio global.
10. Ahorro de costes en sistemas de información,
procesos y herramientas de gestión en general.
Entre los principales inconvenientes de un siste-
ma de cash pooling internacional podemos reseñar
inconvenientes internos a la propia organización (de
gestión, operativos y “políticos” relacionados con la
complejidad y con los recursos internos necesarios
para la implantación de un sistema que afecta a la
organización de la empresa), así como elementos
externos imputables a la relación bancaria y a los as-
pectos jurídicos y fiscales.
Se pueden presentar los siguientes
inconvenientes:
1. Necesidad de una mayor estructura en el de-
partamento de tesorería de la organización
centralizadora.
2. Mayor volumen y complejidad en la opera-
tiva financiera diaria, puesto que se multiplica
el número de apuntes de operaciones bancarias
(traspasos). Esto dependerá del sistema de “ba-
rrido” elegido, que puede ir desde un movimien-
to (por saldos) al día, o un traspaso apunte por
apunte.
3. Consideración de los aspectos jurídicos y
fiscales.
4. Mayores costes en la estructura central, co-
rrespondientes a los sistemas informáticos y de
implantación del proyecto, así como mayores
costes derivados de la centralización de los servi-
cios bancarios, inherentes a la propia centraliza-
ción del servicio y del tratamiento de los apuntes.
5. Problemas de disponibilidad ocasional e im-
prevista de fondos en las cuentas periféricas al
Figura 3. Cash pooling nocional
Mother-Company
+ 30
Subsidiary 1
- 5
Notional Account
Subsidiary 2
+ 15
Subsidiary 4
- 20
Subsidiary 7
+ 8
Subsidiary 6
+ 7
Subsidiary 3
+ 10
Subsidiary 5
- 8
Balance
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Tesorería
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ser barridos sus saldos y puestos a cero, soluciona-
bles con el establecimiento de órdenes condicio-
nadas (saldos mínimos, saldos entre importes...).
6. Los responsables de las fi liales pueden sentir
que pierden funciones, pero sobre todo au-
tonomía, fundamentalmente en la gestión de
sus cuentas y en la relación bancaria, por lo que
es necesaria una labor de convencimiento de las
ventajas del proyecto.
DEFINICIÓN DE UN PROYECTO DE CASH
POOLING
La puesta en marcha de una solución de cash-
pooling debe ser progresiva. La etapa preliminar
corresponde a la racionalización de cuentas ban-
carias a nivel de cada centro de pooling. La segun-
da etapa corresponde a la puesta en marcha de
herramientas homogéneas en todo el grupo que
permitan gestionar el nivel de endeudamiento fi-
nanciero a corto y medio plazo (gestión de tesore-
ría diaria, previsiones de tesorería y herramientas
de banco interno).
1. Establecimiento de un “proyecto ideal”:
• Apuesta económica: Legitimidad económica
del proyecto.
• Legitimidad política del proyecto: compromi-
so y validación de la dirección general.
2. Establecimiento del estado de la situación:
• Las zonas prioritarias (mapa de cifras de
negocio).
• Estado de las relaciones bancarias locales.
• La gestión de tesorería existente.
• Aspectos jurídicos y fiscales locales.
3. Validación del proyecto:
• A nivel local.
• A nivel grupo.
4. Defi nición de la estructura de pooling ideal:
considerar las ventajas e inconvenientes de cada
solución:
• Esquemas clásicos:
- Z.B.A. (Zero Balance Account) / T.B.A. (Tar-
get Balance Account).
- Nocional.
- Soluciones mixtas.
• Solución monobanco o banco “overlay”.
IMPLANTACIÓN DE UN PROYECTO DE CASH
POOLING
1. Racionalización de las relaciones bancarias
locales:
• Recopilación de informaciones.
• RFPs (Request for Proposal) para bancos
locales.
2. Elaboración de RFPs para bancos “overlay”:
• Presentación del proyecto.
• Puntos clave.
3. Selección del banco:
• Definición de criterios de selección.
• Nivel de adecuación entre las ofertas comer-
ciales de los bancos y lo realizable
4. Puesta en marcha:
• Puesta en marcha organizativa.
• Puesta en marcha técnica.
• Puesta en marcha jurídica.
Los avances tecnológicos y la armonización
legislativa y de regulación facilitan la definición e
implantación de un sistema de cash pooling inter-
nacional, pero aún quedan aspectos que dificultan
su puesta en práctica. Las empresas que prevean
abordar un proyecto de este tipo deberán consi-
derar los factores expuestos en el artículo, los be-
neficios que aportarán sus ventajas a la compañía
y confrontarlos con las implicaciones que tendrán
sus inconvenientes. Un proyecto de este tipo tie-
ne un carácter estratégico y debe ser respaldado
por las más altas instancias de la organización. A
los cambios en la gestión, se le unen los cambios
tecnológicos y la disponibilidad de herramientas
que permitan simplificar y automatizar su gestión,
y que no suponga un colapso de la tesorería cen-
tralizada.
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