El documento describe la automatización de procesos, incluyendo las etapas de su desarrollo desde la división del trabajo hasta los sistemas de fabricación flexibles modernos. También explica conceptos clave como la realimentación, el uso de la informática, y estrategias para mejorar la capacidad de procesamiento de información en las organizaciones.

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ”
CATEDRA: PROCESAMIENTOS DE DATOS.
NUCLEO – BARCELONA / SECCION: “D”
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESO
Y PROGRAMACIÓN.
FACILITADORA:
María Parra
INTEGRANTES:
Argelia Rodríguez. C.I: 16.478.996.
Pérez Marianny. C.I: 17.623.659.
Analy Gamboa. C.I: 18.298.153.
Diana Ochoa. C.I: 19.611.160.
BARCELONA, MAYO 2013.

2. AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
Automatización, sistema de fabricación diseñado con el fin de usar la capacidad
de las máquinas para llevar a cabo determinadas tareas anteriormente efectuadas por
seres humanos, y para controlar la secuencia de las operaciones sin intervención
humana.
El término automatización también se ha utilizado para describir sistemas no
destinados a la fabricación en los que los dispositivos programados o automáticos
pueden funcionar de forma independiente o semi-independiente del control humano.
En comunicaciones, aviación y astronáutica, dispositivos como los equipos
automáticos de conmutación telefónica, los pilotos automáticos y los sistemas
automatizados de guía y control se utilizan para efectuar diversas tareas con más rapidez
o mejor de lo que podrían hacerlo un ser humano.
ETAPAS DE LA AUTOMATIZACIÓN
La fabricación automatizada surgió de la íntima relación entre fuerzas
económicas e innovación técnica como la división de trabajo, la transferencia de energía
y la mecanización de las fábricas, y el desarrollo de las máquinas de transferencia y
sistemas de realimentación, como se explica a continuación.
La división del trabajo (esto es, la reducción de un proceso de fabricación o de
prestación de servicios a sus fases independientes más pequeñas), se desarrolló en la
segunda mitad del siglo XVIII, y fue analizada por primera vez por el economista
británico Adam Smith en sus libro Investigación sobre la naturaleza y causas de la
riqueza de las naciones (1776).
En la fabricación, la división de trabajo permitió incrementar la productividad y
reducir el nivel de especialización de los obreros. La mecanización fue la siguiente
etapa necesaria para la evolución hasta la automatización.
La simplificación del trabajo permitida por la división de trabajo también
posibilitó el diseño y construcción de máquinas que reproducían los movimientos del
trabajador.

3. A medida que evolucionó la tecnología de transferencia de energía, éstas máquinas
especializadas se motorizaron, aumentando así su eficacia productiva. El desarrollo de
la tecnología energética también dio lugar al surgimiento del sistema fabril de
producción, ya que todos los trabajadores y máquinas debían estar situados junto a la
fuente de energía.
La máquina de transferencia es un dispositivo utilizado para mover las piezas
que se está trabajando desde una máquina herramienta especializada hasta otra,
colocándola de forma adecuada para la siguiente operación de maquinado. Los robots
industriales, diseñados en un principio para realizar tareas sencillas en entornos
peligrosos para los trabajadores, son hoy extremadamente hábiles y se utilizan para
trasladar, manipular y situar piezas ligeras y pesadas, realizando así todas las funciones
de una máquina de transferencia. En realidad, se trata de varias máquinas separadas que
están integradas en lo que a simple vista podría considerarse una sola.
En la década de 1920 la industria del automóvil combinó estos conceptos en un
sistema de producción integrado. El objetivo de este sistema de línea de montaje era
abaratar los precios. A pesar de los avances más recientes, éste es el sistema de
producción con el que la mayoría de la gente asocia el término automatizado.
REALIMENTACIÓN
Un elemento esencial de todos los mecanismos de control automático es el
principio de realimentación, que permite al diseñador dotar a una máquina de capacidad
d autocorrección. Un ciclo o bucle de realimentación es un dispositivo mecánico,
neumático o electrónico que detecta una magnitud física como una temperatura, un
tamaño o una velocidad, la compara con la norma establecida, y realiza aquellas
acciones pre programadas necesarias para mantener la cantidad medida dentro de los
límites de la norma aceptable.
El principio de realimentación se utiliza desde hace varios siglos. Un notable
ejemplo es el regulador de bolas inventado en 1788 por el ingeniero escocés James Watt
para controlar la velocidad de la máquina de vapor. El conocido termostato doméstico
es otro ejemplo de dispositivo de realimentación.

4. En la fabricación y en la producción, los ciclos de realimentación requieren la
determinación de límites aceptables para que el proceso pueda efectuarse; que estas
características físicas sean medidas y comparadas con el conjunto de límites, y que el
sistema de realimentación sea capaz de corregir el proceso para que los elementos
medidos cumplan la norma.
Mediante los dispositivos de realimentación las máquinas pueden ponerse en
marcha, pararse, acelerar, disminuir su velocidad, contar, inspeccionar, comprobar,
comparar y medir. Estas operaciones suelen aplicarse a una amplia variedad de
operaciones de producción.
USO EN LA INFORMÁTICA
El advenimiento del ordenador o computadora ha facilitado enormemente el uso
de ciclos de realimentación en los procesos de fabricación. En combinación, las
computadoras y los ciclos de realimentación han permitido el desarrollo de máquinas
controladas numéricamente (cuyos movimientos están controlados por papel perforado
o cintas magnéticas) y centros de maquinado (máquinas herramientas que pueden
realizar varias operaciones de maquinado diferentes).
La aparición de la combinación de microprocesadores y computadoras ha
posibilitado el desarrollo de la tecnología de diseño y fabricación asistidos por
computadora (CAD/CAM). Empleando estos sistemas, el diseñador traza el plano de
una pieza e indica sus dimensiones con la ayuda de un ratón o Mouse, un lápiz óptico u
otro dispositivo de introducción de datos. Una vez que el boceto ha sido determinado, la
computadora genera automáticamente las instrucciones que dirigirán el centro de
maquinado para elaborar dicha pieza.
Otro avance que ha permitido ampliar el uso de la automatización es el de los
sistemas de fabricación flexibles (FMS). Los FMS han llevado la automatización a las
empresas cuyos bajos volúmenes de producción no justificaban una automatización
plena. Se emplea una computadora para supervisar y dirigir todo el funcionamiento de
la fábrica, desde la programación de cada fase de la producción hasta el surgimiento de
los niveles de inventario y de utilización de herramientas.

5. Asimismo, aparte de la fabricación, la automatización ha influido enormemente sobre
otras áreas de la economía. Se utilizan computadoras pequeñas en sistemas
denominados procesadores de textos, que se están convirtiendo en la norma de la oficina
moderna. Esta tecnología combina una pequeña computadora con una pantalla de
monitor de rayos catódicos, un teclado de máquina de escribir y una impresora. Se
utilizan para editar textos, preparar cartas, etc. El sistema es capaz de realizar muchas
otras tareas que han incrementado la productividad de la oficina.
MANEJO DE INFORMACIÓN
Es la recolección y el manejo de la información de uno o más fuentes y la
distribución de esa información a uno o más audiencias. Esto en algunos casos
involucra a ellos quienes tienen un papel en la producción o un derecho sobre la
información. Gerenciar significa la organización de y el control sobre la estructura, el
procesamiento y el envío de la información.
Durante los años 70, este proceso fue enfocado principalmente a archivos
físicos, el mantenimiento de estos archivos, y la Gerencia del Ciclo de Vida de la
Información de archivos físicos, otros medios y registros. Con la difusión de la
tecnología de la información empezando en los años 70, el trabajo del manejo de la
información tomó un nuevo rumbo, empezando con el área de mantenimiento de datos.
Ya no fue un trabajo sencillo que cualquier podría llevar a cabo. Un entender de
la tecnología fue necesario, además de la teoría atrás. El almacenamiento de la
información se reenfocó a medios electrónicos, volviendo el trabajo más técnico.
A finales de los años 90, cuando la información ya empezó a mover por redes de
computadores, los gerentes de redes volvieron manejadores de la información. Estos
individuos ya empezaron a ser encargados de tareas de mayor complejidad, incluyendo
manejos de equipos y software. Con las últimas herramientas disponibles, el manejo de
la información ha vuelto un recurso poderoso y un gasto grande para muchas
organizaciones.

6. CONCEPTOS EN EL MANEJO DE INFORMACIÓN
Basado en la ciencia de comportamientos en la gerencia, liderado por Carnegie
Mellon University, entre otras instituciones, la mayoría de las actividades en
organizaciones de servicio está enfocada en la toma de decisiones y procesos de
información. El factor crítico en el análisis de procesos de toma de decisiones y
información es la capacidad limitada de los individuos a procesar la información y
tomar decisiones debajo de estas limitaciones.
Según March y Simón, las organizaciones deben ser consideradas como sistemas
cooperativos con un alto nivel de procesamiento de información y una necesidad grande
para tomar decisiones en varios niveles. Además aseguran que existen factores que
previenen a los individuos de actuar de manera estrictamente racional, opuesta a lo que
se ha insistido teoristas clásicos. En su lugar, proponen que cualquier decisión es sub-
óptimo dado que hay limitaciones de racionalidad por parte del tomador de decisiones.
En lugar del modelo del hombre económico, utilizado en la teoría clásica,
propusieron el hombre administrativo como una alternativa basado en su argumentación
sobre limitación cognitiva.
También existen dos aspectos importantes por considerar a raíz de las dinámicas
ambientales y organizacionales. Primero, no es posible acceder, recoger y evaluar a toda
información relevante para tomar una decisión específica a un precio razonable, ver [2]
.
Adicionalmente, según el marco económico, el costo de transacción asociado con el
proceso de la información es demasiado alto. Segundo, las reglas establecidas
organizacionalmente y sus procedimientos deben prevenir tomar la decisión más
apropiada, es decir que la solución sub-óptima está escogida de acuerdo a la estructura
de la organización y sus reglas, guías y procedimientos.
El manejo de información, por ende, es decir la capacidad de una organización de
procesar la información, está al centro de las competencias organizacionales y
gerenciales. Consecuentemente, las estrategias organizacionales y su diseño se debe
enfocar en mejorar la capacidad de procesamiento de información.

7. Galbraith ha identificado cinco estrategias de diseño organizativo entre dos categorías -
un aumento en la capacidad de procesamiento y una necesidad reducida para el
procesamiento de la información.
1. Reducción de las necesidades de procesamiento de la información
1. Gerencia ambiental
2. La creación de recursos excedentes
3. La creación de tareas autocontenidas
2. Aumento de la capacidad de procesamiento de información de la organización
1. Creación de relaciones laterales
2. Sistemas de información vertical
Gerencia ambiental.
En lugar de adaptarse a las circunstancias cambiantes del ambiente, la
organización puede buscar cambiar a su ambiente. La colaboración vertical y horizontal,
la cooperación o integración con otras organizaciones en el sistema de valores de la
industria son medios típicos de reducir la incertidumbre. Un ejemplo de incertidumbre
reducido existe en relación al sistema de industria en su etapa de exigencias, el concepto
de la colaboración mayorista-detallista, o respuesta eficiente al cliente.
Creación de recursos excedentes.
Para así poder reducir a las excepciones, los niveles de desempeño pueden ser
reducidos, de esta manera reduciendo el peso de la información sobre la jerarquía. Estos
recursos excedentes adicionales, requeridos para reducir el procesamiento de la
información en la jerarquía, representan un costo adicional a la organización. Escoger
este método claramente depende en los costos alternativos de los demás estrategias.
Creación de tareas auto contenidas.
Lograr un cierre conceptual de las tareas es otra manera de reducir el
procesamiento de la información. En este caso, la unidad de tareas tiene todos los
recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. Esta estrategia está enfocada en la
descomposición de la tarea y su interacción entre las diferentes unidades
organizacionales, intefaces organizacionales y de la información.

8. Creación de relacionales laterales.
En este caso, los procesos de toma de decisiones laterales están establecidos
transversalmente entre unidades. Su objetivo es aplicar un sistema de subsidiaridad de
toma de decisiones, ie., mover el poder de toma de decisiones al proceso mismo, en
lugar de mover la información desde el proceso hacía la jerarquía para tomar las
decisiones.
Inversión en sistemas de información vertical.
En lugar de procesamiento de la información a través de los canales jerárquicos
existentes, la organización puede establecer sistemas de información verticales. En este
caso, el flujo de la información para una tarea específica (o conjunto de tareas) está
direccionado de acuerdo a la lógica aplicada del negocio, en lugar de la organización
jerárquica.
De acuerdo al concepto de relaciones laterales, también vuelve posible emplear
una forma organizacional diferente de la información jerárquica sencilla. La
organización de matriz se enfoque en conyugar las bases funcionales y de producción y
así lograr un balance en el procesamiento de la información y la toma de decisiones
entre la estructura vertical (jerárquica) y horizontal (productiva).
La creación de una organización de matriz también puede ser considerada como
la respuesta de la generencia a una demanda persistente o permanente para una
adaptación a dinámicas ambientales, en lugar de una respuesta a demandas episódicas.